La Gouvernance SI

Définitions et démarches
d’implémentation dans les
entreprises
La gouvernance SI est une notion dérivée de la gouvernance
d’entreprise

Gouvernance d’entreprise

Gouvernance institutionnelle Gouvernance d’activité

Processus de conformité Processus de performance

Gouvernance des Systèmes d’Information

La gouvernance SI se définit comme l’ensemble des pratiques contribuant à

mettre le SI au service de la stratégie de l’entreprise et de ses objectifs de
création de valeur.

Au niveau du système, elle associe donc :

- Le pilotage : s’assurer que les décisions d’aujourd’hui préparent
convenablement demain
- Le contrôle : mesurer l’écart par rapport à ce qui était prévu
 La gouvernance SI comprend deux dimensions majeures, qui sont
intégrées par ses cinq champs d’application
La gouvernance
SI

Levier stratégique Levier opérationnel

Garantir la pertinence de la stratégie via une juste Garantir la qualité de l’exécution via des services
priorisation des projets de l’entreprise informatiques performants

1. Alignement sur la 3. Gestion des

stratégie de risques sur le plan 4. Mesure de la 5. Gestion des
2. Création de valeur
l’entreprise et les technologique et performance ressources
processus structurel

Mon organisation a-
Mon organisation Les activités et les Quels sont les t-elle les indicateurs Mes ressources sont-
répond-elle aux actifs TI dégagent- risques existants et nécessaires à la elles bien utilisées et
objectifs généraux ils un ROI comment sont-ils bonne gestion de ses correctement
fixés ? intéressant ? gérés ? activités ? réparties ?

Le socle de la gouvernance SI : une discipline stricte développée en quatre points

- Un devoir d’anticipation - Une nécessité de communication

- Un impératif de décision - Une obligation de suivi
 La gouvernance SI : un mécanisme de responsabilisation,
d’orientation, de contrôle et d’évaluation des SI
Cadre de
gouvernance
Responsabiliser au mieux
Objectif
les trois acteurs clés : DG,
directions métier et DSI
Définir les missions
Mission respectives, les règles du
jeu, les organes et les
outils de régulation
-Fixer le cadre de responsabilité
-Assigner les missions
DG
Définir les organes et outils
permettant de :
Directions -S’aligner sur les enjeux
métier
-Définir et évaluer les gains
-Formuler des propositions
d’organes et d’outils
d’orientation et d’évaluation
DSI
Stratégie IT
Orienter les
investissements IT vers
les leviers stratégiques et
opérationnel
Aligner les choix SI sur les
enjeux de l’organisation
-S’assurer de la démarche
d’alignement sur les enjeux
-Procéder aux arbitrages
d’alignement
-Réaliser l’alignement et le
calibrage des gains
-Conseiller la DG et les métiers
-Identifier les opportunités IT
-Calibrer les coûts et les moyens
Opérations IT
Contrôler la bonne
efficacité opérationnelle
du dispositif d’ensemble
Piloter les engagements
opérationnels et de
fonctionnement
-Veiller au respect des
engagements respectifs
-Arbitrer et recadrer
-Assurer un suivi global des
risques
-Intégrer les SI dans
l’environnement humain et
organisationnel
-Assurer ses engagements de
projets
-Exprimer ses besoins
d’évolution
-Produire et piloter le niveau de
service requis
-Gérer les risques
-Conseiller les métiers
-Développer des compétences et
savoir-faire
Résultats IT
Evaluer la performance
des SI
Réaliser effectivement les
gains visés, avec
efficience
-S’assurer de la réalisation des
gains et « sanctionner » en
conséquence
-Valider les recommandations
d’optimisation
-Piloter et mesurer la réalisation
des gains visés et les risques
associés
-Détecter les potentiels
d’optimisation
-Evaluer la contribution des SI
-Diagnostiquer les insuffisances
et formuler les
recommandations d’optimisation
 La gouvernance SI s’appuie sur deux référentiels majeurs :
COBIT et Val IT

COBIT Val IT
- Control Objectives for Business and related Technology. - Complément de COBIT au niveau performance : gestion
des investissements et des portefeuilles de projets,
- Couverture de 34 processus de la DSI via 4 domaines
élaboration des business cases
fonctionnels
- Référentiel de 40 bonnes pratiques comprises dans 3
-300 objectifs de contrôle
processus

Objectifs de
l’entreprise

Gouvernance de
la valeur (GV)
Gouvernance SI

COBIT
Val IT
Gestion de
Informations portefeuille (GP)
Surveillance et Planification et
évaluation organisation
Gestion des
investissements
Ressources (GI)
informatiques

Distribution et Acquisition et
support mise en place
 La mise en place d’une gouvernance SI doit être progressive et
s’adapter à l’organisation déjà en place
Les trois étapes de la mise en place d’une gouvernance SI
-Création d’un organe central, comprenant la DG, le comité de direction et la DSI - Intensification du
Temps 1 : mise rôle de la DSI dans
en place des -Élaboration d’une charte de gouvernance SI
les actions de
fondamentaux -Transformation des directions métier en clients => définition des SLA progrès
de la -Définition des gains définis par les projets
gouvernance SI
-Système de management des risques
- Responsabilisation
Temps 2 : de l’instance de
développement -Sensibilisation des directions métier aux enjeux informatiques gouvernance en
des terme d’audit des
-Mise en œuvre d’outils d’alignement des projets sur les enjeux métier performances
compétences et
-Intégrer dans les projets les dimensions organisationnelle, RH et culturelle existantes
comportements
adéquats

- Équilibrage en
Temps 3 : mise -Dispositif de pilotage des gains permanence des
sous tension du responsabilités de
-Réorientation stratégique et métier des investissements
dispositif de la politique groupe
gouvernance -Suivi régulier de la performance et des entités
opérationnelles

Les deux approches possibles

Top-down : Bottom-up :
- Démarche théorique - Démarche pragmatique
- Identification de 3 ou 4 processus métier stratégiques VS. - Sélection de projets en fonction de leurs objectifs
de base
- Responsabilisation des business units concernées
- Alignement des investissements sur les processus au
niveau projet - Répartition optimale des ressources
 Le Project Portfolio Management (PPM) est la composante majeure
de la gouvernance SI
Le concept de PPM
- Complément de la Balanced Scorecard en tant
que composante majeure de la Gouvernance
SI
- Outil de pilotage apportant une vue globale
sur les coûts et les ressources mobilisées sur un
ensemble de projets
- Processus de management pour aider
l’entreprise en termes d’organisation des
informations et de priorisation des projets
- Sous-ensemble de la Gestion de
Portefeuille d’Activité
Les principales tâches du PPM
- Alignement IT sur la stratégie
- Arbitrage sur les projets en cours et sur les
initiatives
- Gestion et suivi de la performance
- Gestion de projets et de programmes
- Équilibre financier et prévisions budgétaires
- Management des ressources
- Management des risques
Les principaux objectifs du PPM
 Dérivés du domaine financier :
- Lister tous les projets du portefeuille
- Dérouler une vue globale et une
compréhension détaillée du portefeuille dans son
ensemble
- Classer, ajouter ou retirer des éléments du
portefeuille en fonction de critères pré-définis
- Dégager le meilleur rapport qualité/prix des
ressources investies
 Propres à la notion de projet:
- Aider à la prise de décision en fonction des
intérêts majeurs de l’organisation
- Améliorer la communication et
l’alignement entre les managers IT et métier,
tout en les responsabilisant
- Mieux gérer le cycle de vie des projets et
l’impact de chaque initiative sur l’organisation
- Supprimer les projets non créateurs de
valeur
 Le PPM concourt à l’atteinte des objectifs de l’entreprise

Deux apports majeurs pour les Project Managers

- Avoir suffisamment de ressources disponibles pour accomplir des projets de haute qualité, dans les
délais impartis et avec le financement prévu initialement

- Investir uniquement dans des projets à forte valeur ajoutée et bénéficiant du soutien de toute
l’organisation

D’après l’éditeur BusinessEngine, l’implémentation d’une solution de PPM permet de remplir les
cinq conditions majeures de création de valeur

- Aligner l’opérationnel sur la stratégie métier - To do the right work

- Élaborer plus efficacement les plannings des projets - To do the right work faster

- Gérer les ressources (personnel, apports financiers, - To use the right resources
actifs…) de manière optimale

- Créer des équipes projets plus productives - To do the work right

- Améliorer la visibilité et le suivi global - To identify and solve problems early

 La démarche de PPM se fait par étapes et s’aligne sur une
stratégie d’entreprise
La démarche classique de Project Portfolio Management
-Affectation et répartition des rôles de l’équipe PPM
En amont :
-Choix des critères d’évaluation des projets

Temps 1 : -Liste de tous les projets (en cours et initiatives) de l’organisation

- Alignement en
inventaire de -Description étoffée de chaque projet permanence la
tous les projets -Regroupement des informations projets dans un référentiel unique démarche de PPM
sur la stratégie
globale de
-Examen de chaque projet à partir de critères prédéfinis l’entreprise
Temps 2 : -Business cases des projets
évaluation de
-Identification des projets visant à atteindre les objectifs stratégiques globaux
chaque projet
-Établissement de portefeuilles de projets homogènes - Intégration et
implication active
-Identification de quatre à sept stratégies d’entreprise du top management
Temps 3 :
processus de -Choix d’un critère d’évaluation par stratégie à la démarche de
PPM
priorisation des -Mesure de l’importance relative des critères
projets -Établissement d’une échelle de pondération simple

-Réévaluation du portefeuille de projets régulièrement

En aval :
-Modifications de la priorisation initiale en fonction du contexte de chaque projet

Les deux approches possibles

Engagement Profitability Model : Budget Alignement Model :

- Prise de décision en fonction de la rentabilité des VS. - Prise de décision guidée par la nécessité d’extraire de
contrats avec les clients de l’entreprise la valeur du budget disponible
- But : voir quels portefeuilles créent de la valeur et - But : optimiser la valeur du portefeuille par rapport au
lesquels affectent la rentabilité budget prévu initialement => priorisation
 Les solutions de PPM apportent une vue globale sur l’ensemble des
projets de l’entreprise
Positionnement des outils de PPM (Gartner) Screenshots des principaux outils de PPM

Diagramme à bulles :
Type de projet vs.
Cycle de vie du projet
Artemis International –
Artemis ITM

Vue d’ensemble du
business via analyse
des coûts, des
ressources, du
portefeuille et
diagramme à bulles
Planisware – OPX2

Critères de choix d’un outil de PPM Gestion collaborative

incluant gestion
- Indépendance des modules (offre packagée vs. boite à documentaire et
communication
outils)
CA - Clarity
- Fonctionnalités de capacity planning et de simulation
- Moteur de reporting et d’analyse OLAP intégré
Donnons de la valeur
à vos infrastructures