Thories des organisations

Niveau L1 ou L2 Fanny Poujol MCF IAE Valenciennes

Introduction

Objet de ltude :

Les organisations : objets complexes, outils au service de lhomme moderne. Mieux les connatre pour mieux les utiliser
Comprhension des mcanismes de structuration des organisations Comprhension des comportements organisationnels

Une tche difficile La thorie des organisations rassemble tout ce qui favorise une meilleure comprhension du phnomne de lorganisation.

Expliquer

Ralit

Agir, orienter, transformer

Modles thoriques

Modalits de management

Reprsentations de Lindividu au travail Relations entre modle thorique, management et reprsentations dans M. Foudriat 2005

Introduction

La thorie des organisations est une discipline des sciences de gestion qui rassemble, analyse, dveloppe des connaissances quelle peut appliquer pour lefficacit du fonctionnement des organisations (J. Rojot 2003) Sciences de gestion appartiennent aux sciences sociales Rien nest tabli avec certitude Il existe un pluralit dapproches : des thories plutt quune thorie unifie

Introduction

Absence de dfinition volontaire mais des termes rcurrents (J. Rojot 2003) :
Unit/systme But/cration/mergence Liens/interactions Division/regroupement/coordination Membres/limites Dure/permanence

Introduction

Khandwalla (1976) : repres comme facteurs constitutifs de lorganisation les lments suivants :
Une hirarchie Des rgles, des procdures Des communications formalises Une spcialisation des rles Lemploi de personnel qualifi Des objectifs spcifiques

Introduction
Quest-ce quune organisation ? Un systme social cr par des individus afin de satisfaire grce des actions coordonnes certains besoins et datteindre certains buts (Y.F. Livian)

Plan

Introduction Partie I : Les thories classiques des organisations

Partie II : Lcole des relations humaines et les apports de la psychologie sociale Partie III : Les approches systmiques
Partie IV : Lapport de thories plus rcentes

Bibliographie
P. Cabin, Les organisations : tat des savoirs, Editions Sciences Humaines, PUF, 1999. B. Coriat, O. Weinstein, Les nouvelles thories de lentreprise, Livre de poche, 1995. M.J. Hatch, Thorie des organisations : de lintrt de perspectives multiples, DeBoeck Universit, 2000. Y.F. Livian, Introduction lanalyse des organisations, Economica, 1995. H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, 1992. J.M. Plane, Thorie des organisations, Dunod, 2000. J. Rojot, Thorie des organisations, Editions Eska, 2003 J.C. Scheid, Les grands auteurs en organisation, 1996

Partie 1. Les thories classiques

1.

Les principes de lO.S.T.

2. Le fordisme

3. Ladministration selon Fayol 4. Le modle bureaucratique

Rflexion de dpart
Lexplication de la mauvaise qualit dans une entreprise partir des thories classiques

Approche rationnelle de lcole classique :

Soit les rgles de production ont t insuffisamment penses Soit elles ne sont pas respectes

Approche rationnelle de lcole des relations humaines :

La mauvaise qualit sexplique par une insatisfaction vcue par les ouvriers Cest la non reconnaissance de leur besoin de reconnaissance et destime qui explique la non qualit

Introduction

Contexte :
Avec le dveloppement de la taille des entreprises et la sparation croissante entre les propritaires et les gestionnaires apparaissent au dbut du XXime sicle des premires thories des organisations
Lentreprise et en particulier lentreprise industrielle doit tre organise de la meilleure faon possible; elle devient objet dtudes poque convaincue des bienfaits de la science et de la rationalisation

1. Les principes de lO.S.T

F.W Taylor (1856-1915) : Organisation Scientifique du Travail

Trois constats de dpart :

La prosprit devrait tre le but du travail de tout homme (entente productivit) Or, ils existe des conflits dintrt (patrons/ouvriers) problme de lincitation des ouvriers travailler plus
Les mthodes de travail sont souvent inefficaces

1. Les principes de lO.S.T

o

F.W Taylor (1856-1915) : Organisation Scientifique du Travail

Optimisation de la manire de travailler et analyse scientifique (efficacit des gestes et standards de performance) Dcomposition des tches et spcialisation (division horizontale du travail) Distinction entre conception et excution (division verticale) Slection et entranement des ouvriers

o o o

Rmunration la tche et conception conomique de la motivation

1. Les principes de lO.S.T

Salaire
journalier

Salaire diffrentiel Salaire diffrentiel : amplifie lcart de salaire pour toute production suprieure la norme
Salaire proportionnel

Norme fixant la cadence

Nbre de pices prod. par jour

1. Les principes de lO.S.T

Vices et/ou vertus du taylorisme ?
o

Naissance de services de gestion du personnel et bureau des mthodes

Recherche systmatique de la one best way = principes universels Autorit sexerce par la science du travail Vision trs appauvrie du potentiel humain
o Mais Taylor avait prn la collaboration entre les experts et les excutants o Taylor rpondait par ses principes aux difficults de gestion du personnel de lpoque

o o

1. Les principes de lO.S.T Cas Pizza Hut No-taylorisme : le cas de Pizza Hut
En 1958 deux tudiants du Kansas ont lide douvrir un kiosque pizza Aujourdhui Pizza Hut est une division de Tricon Global Restaurants :
7600 restaurants aux USA 3000 points de vente dans 86 pays Les 2/3 des restaurants sont franchiss 4000 salaris Un CA de 122 millions dEuros 130 Pizza Hut en France (30 restaurants et 100 magasins de livraison)

1. Les principes de lO.S.T Cas Pizza Hut No-taylorisme : le cas de Pizza Hut
Organisation scientifique de lactivit : forte homognisation internationale du point de vue des services et des produits Rdaction dun manuel de procdures concernant la fabrication et les livraisons : bible des standards = 945 points de procdures respecter Gold Standard est le standard de qualit international qui dfinit la qualit dun produit : couleur, coupe, texture, cuisson, got, La diffusion des standards, ltablissement des normes sont centraliss au sige de Dallas

1. Les principes de lO.S.T Cas Pizza Hut No-taylorisme : le cas de Pizza Hut
Les commandes sont centralises par continent Les employs doivent connatre le manuel de procdure correspondant leur domaine de comptences (degr de dpendance double : employs/enseigne) Pizza Hut dispose dun logiciel daide au recrutement qui confronte la personnalit du candidat lesprit et aux exigences de lentreprise.

1. Les principes de lO.S.T Cas Pizza Hut

No-taylorisme : le cas de Pizza Hut

Au niveau de la production une certaine marge de manuvre est accorde au niveau local (tenir compte des diffrences culturelles) A cot dun noyau du non ngociable (aspect du restaurant, menu) le franchis peut fixer luimme ses prix ou modifier une recette Tous les trimestres un superviseur ralise un audit de contrle des procdures

1. Les principes de lO.S.T Cas Pizza Hut

No-taylorisme : le cas de Pizza Hut

En 2003, le groupe a connu au niveau mondial un flchissement de ses rsultats commerciaux et financiers Les principales revendications :

Application du 13ime mois et revalorisation des salaires Amlioration des conditions de travail Annulation de la suppression de la prime de salissures, nettoyage des tenues Retour au principe un manager=un restaurant Respect des contrats de travail et droit la vie prive Interrogation sur lavenir des salaris dont les enseignes vont fermer (10 en 2004)

2. Le fordisme
H. Ford (1863-1947)
o o o

Les principes du Fordisme : Travail la chane : louvrier perd le contrle de la cadence de son travail Standardisation des biens de production (grandes sries, pices standardises)

Redistribution salariale : Five dollars a day

Dveloppement dune production de masse = conomies dchelle = consommation de masse

Importance des institutions sociales = compromis sociaux

CROISSANCE ECONOMIQUE DURANT LA MAJEURE PARTIE DU XXme SIECLE

2. Le fordisme
H. Ford (1863-1947)

Modle remis en cause depuis les annes 1980 o Chocs ptroliers (1973-1979) : incapacit du modle sadapter aux nouvelles rgles de lenvironnement concurrentiel

o Recherche fordienne de production de masse et dconomie dchelles ne correspondait plus aux exigences du march des annes 80 (volutions rapides de la demande en volume et varit)
o Poids excessif de la hirarchie et complexit des organisations a entran de vritables lourdeurs

2. Le fordisme
H. Ford (1863-1947)

Modle remis en cause depuis les annes 1980 o Les entreprises japonaises ont apport des lments de rponse (production de masse de bien diffrentis, de qualit des cots comptitifs) o Ex: succs de lentreprise Toyota : travail de groupe, fond sur la gestion de projet, mobilisant des comptences et la participation active des ouvriers lamlioration de la qualit et de la productivit

3. Ladministration selon Fayol

H. Fayol (1841-1925)
o o o

Continuit du Taylorisme et du Fordisme mais sintresse ladministration

Approche fonctionnelle de lorganisation

6 groupes dactivit : - technique, - commerciale, - financire, - de scurit, - comptable, - administrative Fonction administrative, de direction, prpondrante = POCCC pour PREVOIR ORGANISER COMMANDER COORDONNER CONTROLER

3. Ladministration selon Fayol

H. Fayol (1841-1925)

POCCC
o
o

PREVOIR : planifier, prparer lavenir,

ORGANISER : allouer des ressources (K et W),

COMMANDER: tirer le meilleur partie possible des agents qui composent lentreprise,
COORDONNER : synchroniser lensemble des actions de lentreprise pour garantir cohrence et efficacit, CONTROLER : vrifier si tout se passe conformment au programme adopt.

3. Ladministration selon Fayol

H. Fayol (1841-1925)

16 principes gnraux dorganisation et de

direction :
o o o o o

Unit de commandement, Chane de commandement, organisation pyramidale, clart de la hirarchie, Surface de contrle, quit : notion de justice sociale, Stabilit du personnel

3. Ladministration selon Fayol

H. Fayol (1841-1925)

o o

Principaux apports : Notion de prvoyance Dveloppement du leadership, le rle du manager Communication interne

4. Le modle bureaucratique
M. Weber (1864-1920)

Types purs dorganisations/ aux formes dautorit - organisation charismatique (base sur le rayonnement personnel des leaders) - organisation traditionnelle (base sur les droits traditionnels des groupes dominants : aristocratie et/ou propritaires terriens) - organisation rationnelle/lgale : (base sur des principes bureaucratiques)

4. Le modle bureaucratique
Modle dorganisation dans Economie & socit 1922

Centralisation des dcisions Lgitimit des rgles organisationnelles : accord mutuel ou application de la rationalit Impersonnalit des relations de travail = quit Structure dautorit : distinction pouvoir et autorit
Obissance nest pas due la personne qui individuellement occupe une fonction mais la position quelle occupe dans un ordre impersonnel.

La bureaucratie nest pas propre au service public Modle simple et stable = ROUTINES

Le phnomne bureaucratique (Crozier - 1963)

Importance des rgles informelles Production de cercles vicieux : Ide que les bureaucraties produisent des cercles vicieux qui prolifrent et se constituent du fait de la production de rgles informelles. Les rgles formelles ne sont pas en mesure de tout planifier. Leur absence ou leur contradiction produisent des zones dincertitudes qui donnent du pouvoir aux personnes qui les intgrent. Le cas franais accentue probablement les dysfonctionnements bureaucratiques (mise en vidence de la notion de culture socitale = approches culturalistes).

Complment : dfinition caractristiques formelles/ caractristiques informelles

Lorganisation formelle = organisation pense, dfinie selon une approche rationnelle : ensemble des rgles, qui dfinissent les grandes fonctions, activits, tches Les caractristiques informelles dune organisation = comportements et relations qui se dveloppent, existent de fait, sans avoir t codifis. Se superposent dans les organisations des comportements conformes mais aussi des comportements inattendus

4. Le modle bureaucratique

Consquences ngatives et non voulues :

Dplacement des buts Sous-optimisation Esprit de corps Apathie vis--vis du public Rigidit Faible capacit traiter les cas particuliers Interminables formalits Application de la rgle pour la rgle Rsistances aux changements (inertie)

Conclusion : apports et limites de lcole classique

APPORTS

Mettre de lordre dans les organisations en dfinissant un systme cohrent de rgles dapplication gnrale dans la structuration et dans la gestion des organisations. Les ides lies au management et les nombreux outils qui en ont dcoul : descriptions de postes, contrle de gestion, budgets, analyse dcarts, organigrammes,ont fort bien fonctionns dans la pratique et continuent le faire Approche qui rpondait en partie aux besoins de lconomie du dbut du XXime sicle

Conclusion : apports et limites de lcole classique

Limites

Une place pour chaque homme et chaque homme sa place, une place pour chaque chose et chaque chose sa place (Fayol)

Conclusion : apports et limites de lcole classique

LIMITES Caractre normatif = dgage des principes universels ide quil est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit Forte rationalisation du facteur humain travail dshumanisant : emplois simplifis, ennuyeux, rptitifs et poids important de la hirarchie Individus interchangeables Considre seulement le poste, la fonction Entreprise = systme clos

Conclusion : apports et limites de lcole classique

LIMITES Caractre normatif = dgage des principes universels ide quil est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit Forte rationalisation du facteur humain travail dshumanisant : emplois simplifis, ennuyeux, rptitifs et poids important de la hirarchie Individus interchangeables Considre seulement le poste, la fonction Entreprise = systme clos

2. Ecole des relations humaines

1. 2.

Les fondements Approfondissement : le leadership

Introduction
En raction au taylorisme :
o
o

raction contre lexcs de division du travail

raction contre une possible rationalisation de la main duvre

Apparition de comportements nouveaux qui ne relvent pas seulement de lorganisation : conflits, manque dinitiative,moral en baisse Ds 1920 M.P. Follett insiste sur les notions de conflit et de pouvoir au sein des organisations. Elle considre le conflit comme normal.

1. Les fondements
E. Mayo (1880-1949) : le pre fondateur du courant Expriences menes entre 1924 et 1932 la Western Electric Compagny (USA) dans ltablissement Hawthorne Effet Hawthorne :

Simple connaissance par un individu du fait quil est sujet dobservation modifie son comportement Lintrt port aux ouvrires augmente leur productivit et cela na rien voir avec les conditions matrielles de production et le contenu physique de travail car la production augmente dans tous les cas Importance des relations interpersonnelles au sein dun groupe; ce qui est important pour la productivit, ce sont les relations de travail dans lunit, la cohsion et les bonnes relations entre collgues. Mise en vidence de limportance du leader et de son style Existence de normes informelles et de leaders informels

1. Les fondements

De Nombreuses critiques des expriences et des conclusions :

Problmes de mthodologie : expriences peu prpares, problme de double rle des observateurs... Certains adoptent des positions rvisionnistes Leffet Hawthorne nexiste pas ! Principes qui restent trs proches du one best way

Mais lcole des relations humaines va fournir de multiples prolongements car la dimension sociale des organisations est mise en vidence.

1. Les fondements

De trs nombreux prolongements

Styles de management et dynamique des groupes

Motivation Conflit Ind./Org

Apprentissage et dveloppement organisationnel

.Qui irriguent dautres courants thoriques (ex : cole socio-technique,)