des

Prsent par: DIALLO Kadiatou SY Rakyata SY Faty

PLAN
DEFINITION NOTIONS DE CARRIERE ET MOBILITE LES OUTILS DE LA GESTION DES CARRIERES IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIERES

LES LIENS ENTRE LA GCET LES AUTRES ACTIVITES DE GRH

LES MODELES DE CARRIERE LES PRATIQUES DE GESTION DES CARRIERES LES DEFIS ET LES TENDANCES EN MATIERE DE GC CONCLUSION

DEFINITION
La dfinition classique de la gestion des carrires est l'ensemble de rgles de

gestion
permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit

de la mobilit.
Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates, avec moins de niveaux hirarchiques, la gestion des carrires renvoie davantage au dveloppement de comptences.

NOTIONS DE CARRIERE ET DE MOBILITES

Grer la carrire des salaris, cest prvoir un ensemble de possibilits de mobilit qui permettent lentreprise de capitaliser les savoirs et savoir-faire, de renouveler ses quipes et de satisfaire des besoins moyen terme dans le cadre de la GPEC. Cest aussi le moyen dattirer et de fidliser des comptences spcifiques et recherches sur le march du travail.

LE DEVELOPPEMENT DE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE

MOBILITE INTERNE
Mobilit au sein dune mme entreprise ou dun Groupe. MOBILTE EXTERNE Mobilit passant par des ruptures de contrat et des changements dentreprise.

MOBILITE VERTICALE Elle peut tre ascendante (promotion, volution vers une position hirarchique suprieure), mais aussi descendante (rtrogradation).

MOBILTE HORIZONTALE OU FONCTIONNELLE volution vers un autre poste, emploi ou mtier, changement de service ou dtablissement sans volution statutaire.

MOBILITE GEOGRAPHIQUE
Elle implique un changement de lieu de travail, national ou international. Elle peut tre horizontale ou verticale.

LA NOTION DE CARRIERE AUJOURDHUI

Lincertitude sur lvolution des mtiers et des qualifications et sur la prennit mme des entreprises impose une mobilit horizontale, et des dcisions de mobilit externe.

Lindividualisation des parcours professionnels est devenue une ncessit. Labsence de garantie de lemploi ou de perspectives dvolution a en effet branl la notion de fidlit lentreprise. De nouvelles valeurs sont apparues : panouissement, dsir

dautonomie, dveloppement de lemployabilit, conciliation de la vie professionnelle

avec la vie prive

Le salari est devenu un acteur part entire de sa carrire, devant veiller des opportunits dvolution en interne comme en externe, favorisant le dveloppement permanent de ses comptences en fonction du march du travail et de lvolution des mtiers.

LES OUTILS DE LA GESTION DES CARRIERES

La gestion des carrires ne peut tre conue indpendamment des autres politiques RH de lentreprise, et en particulier des politiques de recrutement, rmunration, GPEC, valuation et formation. Comme pour ces diffrents domaines, les outils relvent la fois dune

dimension collective, organisationnelle, et de dmarches

individuelles.

Les outils daide lorganisation de la mobilit de lentreprise

Il sagit de dfinir les diffrentes possibilits de mobilit lintrieur de lentreprise ou du groupe. Ces outils reposent donc sur le diagnostic des emplois et des comptences : cartographie des emplois, observatoire des mtiers, rfrentiel de comptences partir desquels lentreprise peut dfinir des espaces de mobilit ou des parcours dvolution

professionnelle. Les plus grandes entreprises prsentent ces outils dans le cadre de leur
accord GPEC.

Les outils daide la construction de parcours professionnels

La formulation dun projet implique en premier lieu de cerner les souhaits et capacits

dvolution du salari, partir de diffrents dispositifs dvaluation, de

lentretien individuel de carrire ou de lentretien professionnel. Il sagit ensuite de mobiliser lun des nombreux dispositifs de formation permettant le dveloppement des comptences : bilan de comptences, VAE, passeport-formation, actions du plan de formation permettant le maintien et lvolution de lemploi ou le dveloppement des comptences.

IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIERES

Pour les individus:

Jouir dune scurit demploi dans la mesure du possible. Pouvoir dvelopper leurs comptences. Sintgrer dans lentreprise, tre considrs comme des membres part

entire
de celle-ci.

Satisfaire leurs besoins destime et de reconnaissance (augmentation de leurs responsabilits, de leur pouvoir, de leur influence, etc.).

Se raliser au travail en permettant le dveloppement et lutilisation de leur potentiel dans laccomplissement de leur travail.

Pour lorganisation:

Utiliser et dvelopper le potentiel humain dont elle dispose. Amliorer sa flexibilit. Mettre en place une relve de qualit. Renforcer sa culture. Mobiliser les employs en vue de latteinte de ses objectifs.

LES LIENS ENTRE LA GC ET LES AUTRES ACTIVITS DE GRH

Lanalyse des postes

La planification des ressources humaines

Le recrutement La slection La rmunration Lvaluation du rendement Le dveloppement des comptences

LES MODELES DE CARRIERES

LES TYPES DE CARRIERES La thorie de Holland portant sur les types de carrire. Selon lauteur de cette thorie, J. L. Holland, les individus recherchent un environnement qui leur permettra dutiliser leurs

comptences,
dexprimer leurs attitudes et leurs problmes, et dexercer les rles

quils se sentent appels jouer. Holland soutient quil existe six

personnalits types qui correspondent chacune des aspirations et

LA PERSONNALITE TRADITIONNELLE
Ce type de personnalit est probablement celui que lon retrouve le plus couramment chez les gens qui occupent des emplois lis ladministration des affaires. En rgle gnrale, ce sont des personnes bien organises, qui aiment manipuler des

donnes et
des facteurs numriques, qui se fixent des objectifs prcis et qui sont incapables de tolrer les situations ambigus.

LA PERSONNALITE ARTISTIQUE
Ce type de personnalit est celui qui sloigne le plus de la personnalit

traditionnelle.
Les personnes qui en possdent les caractristiques ont une prdilection pour les

LA PERSONNALITE REALISTE
Ce type de personnalit est propre des personnes que lon dcrit tant comme
des gens honntes, stables et pratiques que comme des gens peureux, effacs et conformistes. Ces personnes possdent gnralement des habilets mcaniques et seront vraisemblablement laise comme travailleurs spcialiss.

LA PERSONNALITE SOCIALE
La personnalit sociale est loppos de la personnalit raliste. Les personnes qui correspondent ce type prfrent les activits qui

comportent une
transmission dinformation, qui supposent que lon apporte son aide quelquun ou que lon se consacre aux autres.

LA PERSONNALITE ENTREPRENANTE
Tout comme la personnalit sociale, la personnalit entreprenante aime travailler avec les autres. La principale diffrence entre les deux rside dans le fait que ces personnes prfrent avoir la main haute sur dautres individus (plutt que de les aider et de les

comprendre), de faon atteindre certains buts au sein de lorganisation.

LA PERSONNALITE INVESTIGATRICE
Ce dernier type de personnalit est loppos de la personnalit entreprenante.
Les personnes qui conviennent ce type prfrent les activits faisant appel lobservation et lanalyse de phnomnes, de faon pouvoir enrichir leurs connaissances

LA GESTION DU PLAFONNEMENT DES CARRIERES

La rduction des niveaux hirarchiques et laplatissement des organisations exigent lacquisition de nouvelles comptences qui dpassent les connaissances techniques,

mais qui ont pour effet de restreindre les possibilits de progression des carrires des
employs. Pour survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent diversifier leurs connaissances, matriser les nouvelles technologies de linformation, travailler en quipe, assumer des responsabilits, prendre des dcisions et accepter deffectuer des mouvements de carrire latraux.

LES PRATIQUES DE GESTION DES CARRIERES

Le processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois tapes : la planification, la mise en uvre, et lvaluation. La planification consiste informer dabord les employs des possibilits de carrire existant dans lorganisation, puis laborer un plan de carrire. La mise en uvre du processus de carrire consiste, dune part, dceler les problmes particuliers qui font obstacle la carrire et, dautre part, mettre en application des pratiques organisationnelles qui visent aider les employs orienter leur carrire (programmes de formation, mentorat, rotation demplois, etc.). Lvaluation consiste tablir la pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires.

LES DEFIS ET LES TENDANCES EN MATIERE DE GESTION DES CARRIERES

Les professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas seulement

concevoir des programmes de gestion des carrires qui permettent aux

employs de relever les problmes et les dfis qui accompagnent le cycle du droulement de leur carrire, mais ils doivent galement faire preuve de beaucoup dimagination. Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrire et remplacer le succs objectif valu en termes de promotion et de statut par un succs

CONCLUSION
Pour un individu, mener une carrire suppose de faire un choix professionnel judicieux, de dcider de son dveloppement professionnel et de le mener terme en dfinissant ses objectifs personnels, en obtenant de lavancement et en acqurant les comptences ncessaires latteinte des objectifs de carrire. Le programme de dveloppement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion des ressources humaines. La qualit des rsultats auxquels il conduit permet la

fonction de personnel, souvent marginalise dans sa participation la direction gnrale

de l'entreprise, d'atteindre une relle crdibilit. Cependant, la mise en place de ce programme ncessite une information du personnel et une explication claire de la logique du systme ainsi que les diffrentes procdures mises en place. Donc une totale transparence est ncessaire pour assurer crdibilit et adhsion.

MERCI POUR VOTRE ATTENTION