Sunteți pe pagina 1din 103

- Note de curs -

Tema 1 Ocupa ia de Inspector de Resurse Umane

Standardul ocupational este documentul care precizeaza unitatile de competenta si nivelul calitativ asociat rezultatelor activitatilor specifice unei ocupatii SO pot fi utilizate in multiple situatii Elaborarea fiselor de post Recrutarea personalului Dezvoltarea unui sistem stimulativ de evaluare a angajatilor Dezvoltarea unei structuri pentru formarea si dezvoltarea profesionala a angajatilor Introducerea managementului calitatii.

Definitia unui Standard Ocupational Standardul ocupational este documentul care descrie activitatile si sarcinile profesionale specifice ocupatiilor dintr-o arie ocupationala si reperele calitative asociate indeplinirii cu succes a acestora in concordanta cu cerintele pietei muncii. Structura unui Standard Ocupational Procesul de elaborare a unui standard ocupational este bazat pe informatiile culese, analizate si inregistrate in cadrul procesului de elaborare a analizei ocupationale. Analiza ocupationala este documentul care urmareste identificarea cerintelor ocupationale in vederea definirii competentelor necesare practicarii unei ocupatii.

Un standard este format din unitati de competenta ce definesc o activitate care conduce la un rezultat concret ( produs sau serviciu) ce poate fi evaluat. Functia majora identificata in analiza ocupationala, care necesita pentru indeplinire importante cunostinte, abilitati si atitudini, poate deveni unitate de competenta. Ele pot fi de de trei tipuri: Unitati de competenta cheie: sunt transferabile catre alte sectoare de activitate, pe acelasi nivel de autonomie si responsabilitate, pentru a sprijini integrarea pe piata fortei de munca, incluziunea sociala si invatarea pe parcursul intregii vieti. Unitati de competenta generale :sunt transferabile intre ariile ocupationale ale aceluiasi domeniu de activitate. Unitati de competenta specifice :apartin unei singure arii ocupationale.

Conform Standardului Ocupaional aprobat de CNFPA, Inspectorul de Resurse Umane are competen e: fundamentale (privesc lucrul n echip i dezvoltarea profesional) generale (ofer informaii generale n ceea ce privete problemele de personal, planific activitatea de personal i administreaz baza de date privind personalul) specifice (privesc ntocmirea i gestionarea documentaiei specifice, organizarea recrutrii i selecionrii profesionale, gestionarea carnetelor de munc, ntocmirea dosarului de pensie i ntocmirea statelor de plat). n funcie de dimensiunea organizaiei i modul de organizare a departamentului de resurse umane, competenele legate de salarizarea personalului i gestionarea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat pot s nu fie solicitate inspectorului de resurse umane.

Uniti de competen Competene specifice ocupaiei: 1 .ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului 2. Organizarea recrutrii i seleciei personalului 3. ntocmirea dosarului de pensionare 4. ntocmirea statului de plat pentru personalul ncadrat. 5. ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat.

Competene fundamentale: 6. Lucrul n echipa 7. Dezvoltarea profesionala Competene generale la locul de munca : 8. Oferirea informaiilor privind problemele de personal 9. Planificarea activitii proprii 10. Administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul

1 .ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului Descriere : Unitatea de competen se refer la competena inspectorului de resurse umane de a ntocmi, gestiona i arhiva documente specifice activitii de resurse umane. Elemente de competen i criterii de realizare: 1. Identific tipul de document; 1.1. Tipul documentului este identificat corect, n conformitate cu solicitarea i cu destinaia acestuia. 1.2. Tipul documentului de ntocmit i datele necesare ntocmirii corecte a documentului sunt identificate cu promptitudine. 1.3. Solicitanii sunt ascultai cu rbdare i atenie. 1.4. Datele necesare ntocmirii documentelor sunt identificate i selectate cu atenie utiliznd surse autorizate.

2. ntocmete documente specifice activitii de personal 2.1. Documentele se ntocmesc/completeaza i actualizeaz asigurnd corectitudinea i confidenialitatea datelor utilizate. 2.2. Documentele se ntocmesc/actualizeaz respectnd legislaia n vigoare cu privire la procedura i termene de realizare. 2.3. Documentele se redacteaz cu grij,fr tersturi i corecturi, asigurnd lizibilitatea datelor. 2.4. Informaiile cuprinse n documente corespund situaiei reale a salariatului. 2.5. Contractele individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt completate cu date verificate. 2.6. Contractele individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt ntocmite n numrul de exemplare prevzut de legislaia n vigoare. 2.7. Eliminat (nu se mai prezinta documente la ITM. 2.8. Contractele individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt completate corect i cite. 2.9. Exemplarele de contracte individuale de munc i conveniile de prestri servicii sunt pstrate i arhivate conform legislaiei n vigoare.

3. ntocmete documente statistice i centralizatoare 3.1. Centralizatoarele de concedii sunt ntocmite conform programrilor de concediu individuale primite de la efii de compartimente i sunt supuse aprobrii conducerii. 3.2. Durata concediilor este conform normelor legislative n vigoare. 3.3. Centralizatoarele sunt ntocmite corect astfel nct s fie n concordan cu programrile individuale. 3.4. Situaiile de eviden statistic operativ a personalului sunt ntocmite conform (n structura) solicitrilor conducerii. 3.5. Situaiile operative de eviden statistic a personalului sunt ntocmite corect, folosind baza de date a compartimentului.

4. Gestioneaz i arhiveaz documente 4.1. Documentele sunt actualizate conform legislaiei n vigoare. 4.2. Conveniile civile i contractele de munca se ntocmesc, conform legislaiei,n termen legal. 4.3. Documentele sunt pstrate n condiii de siguran, asigurndu-se confidenialitatea acestora. 4.4. Arhivarea cronologic a documentelor asigur regsirea rapid a acestora. 4.5.Pstrarea i arhivarea documentelor se face respectnd ntocmai cerinele legislaiei specifice n vigoare.

Tipuri de documente ntocmite/completate: - contracte de munca -convenii civile - decizii individuale (schimbri de funcii, promovri de funcii, sancionri, modificri salariale, ncetri de activitate) -adeverine (de vechime n munc, de detaare, de salarii, alte tipuri de adeverine) -fia de evaluare a performanelor profesionale individuale - documente solicitate n interiorul organizaiei . Documente gestionate: -dosarul de personal -registrul de eviden de personal -registrul de convenii civile - decizii comune organizatorice -registrul intrri-ieiri documente. Documente centralizatoare i situaii statistice: centralizatoare de concedii, situaii statistice privind structura personalului pe diferite criterii.

2. Organizarea recrutrii i seleciei personalului Descriere: Unitatea se refer la competena inspectorului de resurse umane de a pregti i organiza procesul de recrutare i selecie a personalului n conformitate cu procedurile organizaiei i de a gestiona rezultatele procesului de selecie. Elemente de competen i criterii de realizare: 1. Identific necesarul de personal i metodele de recrutare stabilite ; 1.1. Necesarul de personal este identificat numeric i pe posturi pe baza informaiilor furnizate de organigrama i statul de funciuni. 1.2. Planul de recrutare i selecie primit este analizat cu atenie astfel nct s se asigure nelegerea corect a acestuia.

2. Redacteaz i lanseaz mesajul de recrutare 2.1. Mesajul de recrutare este adaptat tipului de post vacant (nevoilor de personal identificate) i specificului mediului de recrutare. 2.2. Mesajul de recrutare conine elemente de identificare a organizaiei i a poziiei pentru care se face recrutarea. 2.3. Stilul mesajului de recrutare corespunde specificului organizaiei. 2.4. Mesajul de recrutare este supus spre verificare i avizare efului ierarhic, conform procedurilor organizaiei. 2.5. Momentul lansrii i metodele de lansare a mesajului de recrutare in cont de posibilitatea de receptare eficient a acestuia n mediile de recrutare. 2.6. Lansarea mesajului de recrutare se face n timp util tinnd cont de specificul mediului de recrutare i de tipul de rspuns solicitat persoanelor interesate.

3. ntocmete i pstreaz baza de date cu rezultatele recrutrii 3.1. Documentele primite de la candidai sunt verificate cu atenie stabilind respectarea cerinelor primare privind eligibilitatea acestora. 3.2. Baza de date este ntocmit conform procedurilor interne ale organizaiei i pus la dispoziia persoanelor mputernicite. 3.3. Informaiile primite de la candidai ca rspuns la mesajul de recrutare sunt pstrate cu confidenialitate i responsabilitate.

4. Organizeaz programul de selecie 4.1. Informaiile privind desfurarea procesului de selecie sunt preluate corect din surse autorizate. 4.2. Candidaii sunt anunai n timp util,conform procedurilor organizaiei, asupra modului de desfurare a seleciei. 4.3. ntlnirile de selecie sunt stabilite astfel nct s fie n concordan cu metoda de selecie stabilit de echipa de selecie. 4.4. Persoanele implicate n activitatea de selecie (echipa de selecie i candidaii) sunt anunate n timp util de orarul desfurrii aciunilor. 4.5. Lista candidailor eligibili este ntocmit corect pe baza informaiilor primite de la echipa de selecie. 4.6. Candidaii care nu au fost inclui n lista candidailor eligibili sunt anunai, dac mesajul de recrutare nu are precizri contrare. 4.7. ntlnirile pentru selecie sunt programate de comun acord cu candidatul,iar numrul lor este cel stabilit de echipa de selecie. 4.8. Mediul de desfurare a seleciei este pregtit cu grij astfel nct s asigure confortul participanilor.

5. Particip la procesul de selecie a candidailor 5.1. Participarea la selecia candidailor se face n limita atribuiilor specifice postului de inspector resurse umane i compartimentului de resurse umane. 5.2. Asistarea seleciei finale a candidailor are n vedere respectarea metodologiei de selecie, precum i completarea formularisticii specifice conform regulamentelor interne ale organizaiei. 6. Anun rezultatele procesului de selecie 6.1. Rezultatele procesului de selecie sunt anunate n termenul stabilit. 6.2. Candidaii sunt anunai n termenul stabilit despre rezultatele pe care le-au obinut. 6.3. Candidaii sunt anunati prin mijloace de comunicare adecvate asigurndu-se ca acetia au primit informaia corect. 6.4. Rezultatele procesului de selecie sunt anunate personal candidailor.

3. ntocmirea dosarului de pensionare Descriere: Unitatea se refera la competentele necesare inspectorului de resurse umane privind ntocmirea dosarului de pensii pentru limita de vrsta, invaliditate sau pensie de urmas. Elemente de competen i criterii de realizare 1.Pregtete documentele necesare 1.1. Identificarea documentelor necesare pensionrii n diferite situaii se face corect,n conformitate cu legislaia specific n vigoare. 1.2. Informaiile privind condiiile i documentele necesare pensionrii n diferite situaii sunt comunicate i explicate solicitanilor cu rbdare i responsabilitate. 1.3. Documentele necesare ntocmirii dosarului de pensionare sunt culese din surse autorizate, fiind verificate i pregtite cu atenie.

2. ntocmete dosarul de pensionare 2.1. Dosarul de pensionare este ntocmit pe baza nscrisurilor din registrul de eviden al salariailor, din dosarul de personal a altor documente i relevante. 2.2. Dosarul de pensionare este ntocmit n dou exemplare, conform legislaiei n vigoare. 2.3. Informaiile cuprinse n dosarul de pensionare corespund situaiei reale a salariatului. 2.4. Dosarul de pensionare este ntocmit corect i cu atenie pentru eliminarea posibilelor erori. 2.5. Verificarea dosarului se face cu atenie asigurnd corectitudinea i completitudinea documentelor din dosar, conform legii pensiilor.

3. Depune dosarul la Casa Teritoriala de Pensii 3.1. Dosarul este depus n termen, iar numrul de nregistrare este notat cu atenie. 3.2. Eventualele observaii primite de la Casa de Pensii sunt clarificate i soluionate cu promptitudine i responsabilitate, n termen. 3.3. Unul din exemplarele dosarului de pensionare i copia deciziei de pensionare sunt arhivate conform reglementarilor. 3.4. Procedura de ncetare a activitii se face conform reglementrilor n vigoare, dupa obinerea deciziei de pensionare.

4. ntocmirea statului de plat pentru personalul ncadrat Descriere: Unitatea se refer la competena inspectorului de resurse umane de a ntocmi statele de salarii pentru personalul ncadrat permanent sau n regim de colaborare. Elemente de competen i criterii de realizare : 1. Culege informaiile necesare ntocmirii statului de plat 1.1. Identific cu acuratee sursele ce conin informaiile necesare pentru ntocmirea statului de plat. 1.2. Selectarea datelor necesare ntocmirii statului de plat se face respectnd prevederile legislative. 1.3. Informaiile/datele necesare calculului salarial sunt introduse n formatul statului specificat n legislaie.

2. Calculeaz salariile realizate de fiecare persoan 2.1. Modul de calcul al salariilor se face respectnd prevederile legale n acest sens. 2.2. Modul de calcul al salariilor trebuie s ina cont de modificrile salariale ce pot aprea de la o lun la alta. 2.3. Calculul i reinerea obligaiilor angajatului fa de bugetul de stat se face respectnd prevederile legale n vigoare.

3. Calculeaz obligaiile societii fa de bugetul de stat 3.1. Stabilirea obligaiilor societii fa de bugetul de stat se face conform legislaiei n vigoare. 3.2. Identific exact i n timp util situaiile speciale care determin modificri n calculul obligaiilor societii fa de bugetul de stat.

4. Transmite celor abilitai informaiile din statul de plat 4.1. Transmite corect i n timp util centralizatorul realizrii fondului de salarii i a obligaiilor angajailor fa de stat, precum i statul de plat managerului societii. 4.2. Transmite n timp real copia statului de plat serviciului financiar contabil. 4.3. ntocmete corect i n timp util ordinele de plata a obligaiilor la bugetul de stat.

5. ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat Descriere : Unitatea se refer la competena inspectorului de resurse umane de a ntocmi declaraiile privind contribuia la bugetul de stat i a le transmite conform legislaiei n vigoare. Elemente de competen i criterii de realizare : 1. ntocmete declaraiile; 1.1 Datele din statul de plat necesare ntocmirii declaraiilor sunt identificate corect. 1.2. Informaiile necesare sunt preluate corect din statul de plat. 1.3. Formularele de declaraii sunt alese corespunztor, innd cont de prevederile legale. 1.3.Declaraiile sunt completate cu acuratee. 1.4. Declaraiile sunt prezentate pentru semnare conducerii n timp real.

2. Transmite declaraiile 2.1. Declaraiile sunt transmise n termen,conform prevederilor legale. 2.2. Transmiterea declaraiilor se face utiliznd mijloace de comunicare prevzute de lege (pe suport de hrtie ,dischet sau on line). 2.3. Declaraiile sunt transmise mpreun cu dovada efecturii plilor ctre bugetul de stat,conform reglementrilor legale. 2.4. Confirmrile de primire a declaraiilor sunt pstrate conform reglementrilor.

6. Lucrul n echip Descriere : Unitatea descrie competena inspectorului de resurse umane de a lucra ca membru al echipei. Elemente de competen i criterii de realizare : 1. Identific rolul n echip: 1.1. Rolul i sarcinile pe care le presupune munca sa sunt identificate urmrindu-se stilul de lucru existent i obiectivele de realizat. 1.2. Atribuiile ce i revin conform fiei postului sunt identificate i nelese. 1.3. Modul de ndeplinire a atribuiilor este nsuit n mod corect.

2. Lucreaz n echip 2.1. Sarcinile sunt rezolvate cu responsabilitate, n mod corect i cu respectarea termenelor. 2.2. Modul de realizare a sarcinilor este cel acceptat i de ceilali membri ai echipei. 2.3. Stilul de lucru este adaptat stilului echipei.

7. Dezvoltarea profesional Descriere: Unitatea se refera la competenta inspectorului de resurse umane de a-si identifica corect necesarul de instruire si a participa la forme de pregatire care sa-i asigure actualizarea permanenta a cunostintelor. Elemente de competen i criterii de realizare : 1. Identific nevoile de instruire 1.1. Nivelul propriu de instruire este evaluat corect. 1.2. Nevoile de instruire sunt identificate corect, n conformitate cu cerinele locului de munc i schimbrile legislative.

2. Studiaz legislaia i documentele specifice 2.1. Selectarea materialelor se va face cu discernmnt. 2.2. Materialele de specialitate se vor studia zilnic sau ori de cte ori este necesar. 2.3. Studiul se va face cu atenie, urmrindu-se nsuirea exact a noilor cunotine. 3. Particip la cursuri i seminarii pentru perfecionare 3.1. Forma de pregtire va fi aleas cu atenie, n sensul asigurrii unei pregtiri eficiente. 3.2. Forma de pregtire este aleas cu obiectivitate,n corelare cu posibilitile existente. 3.3. Pregtirea va fi eficient, n sensul nsuirii n timp optim a cunotinelor necesare. 3.4. Pregtirea va fi complet, astfel nct s se asigure nivelul de pregtire profesional conform nevoilor de instruire.

8. Oferirea informaiilor privind problemele de personal Descriere: Unitatea se refer la competena inspectorului de a oferi angajailor sau potenialilor angajai informaii privind diverse condiii de angajare, pensionare, obinerea unor documente de personal etc. Elemente de competen i criterii de realizare : 1. Identific solicitrile : 1.1. Solicitrile sunt identificate prin ascultarea atent a interlocutorilor. 1.2. Solicitrile sunt analizate cu atenie stabilind limita de competen n oferirea informaiilor solicitate. 1.3. Solicitanii sunt ndrumati politicos spre persoane autorizate conform ROF, n cazul n care nu este de competena lor oferirea informaiilor. 1.4. Comunicarea se face pe un ton politicos.

2. Ofer informaiile necesare 2.1. Informaiile oferite sunt n conformitate cu solicitrile personalului. 2.2. Informaiile oferite sunt corecte utiliznd surse autorizate i verificate. 2.3. Comunicarea se face cu claritate, rbdare i pe un ton politicos. 2.4. Comunicarea se face ntr-un mod flexibil, n funcie de interlocutor.

9. Planificarea activitii proprii Descriere: Unitatea descrie competena inspectorului de resurse umane de a-i planifica propria activitate n vederea realizrii la timp a sarcinilor ce-i revin. Elemente de competen i criterii de realizare : 1. Identific obiectivele: 1.1. Obiectivele organizaiei n domeniul resurselor umane sunt identificate i nelese corect. 1.2. Obiectivele ce revin compartimentului de resurse umane sunt identificate astfel nct acestea s fie corelate cu obiectivele organizaionale. 1.3. Obiectivele organizaiei i compartimentului de resurse umane trebuie s respecte prevederile legislaiei n vigoare. 1.4. Activitile ce concur la realizarea obiectivelor sunt stabilite i evaluate corect.

10. Administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul


Descriere : Unitatea se refer la competena inspectorului de resurse umane privind utilizarea bazei de date n sistem informatic necesar desfurrii operative a activitilor de resurse umane. Elemente de competen i criterii de realizare: 1. Stabilete cerinele bazei de date de personal ; 1.1. Cerinele de baz se stabilesc n funcie de posibilitile de asigurare cu resurse informatice . 1.2. Cerinele privind baza de date se stabilesc n funcie de felul i modul de organizare a activitilor de resurse umane ale organizaiei. 1.3. Cerinele privind baza de date se stabilesc n aa fel nct sasigure posibilitatea integrrii sistemelor informatice privitoare la diferite activiti de resurse umane. 1.4. Prioritile n domeniul prelucrrii electronice a informaiilor se stabilesc n funcie de gradul de repetitivitate i numrul de operaii presupuse de diferite activiti de resurse umane. 1.5. Cerinele privind baza de date de personal sunt stabilite pe baza sistemului intrri-prelucrri-ieiri n activitatea de resurse umane.

2. Identific modalitile de ndeplinire a activitii 2.1. Cile de ndeplinire a sarcinilor sunt cele optime. 2.2. Modul de lucru identificat este n conformitate cu procedurile organizaiei i legislaia specific. 3. ntocmete programul de activiti : 3.1. Activitile sunt programate asigurndu-se eficiena maxim. 3.2. Activitile sunt programate astfel nct s poata fi realizate n termen. 3.3. Eventualele situaii neprevzute sunt analizate cu responsabilitate i discernamnt stabilind noile prioriti. 3.4. Programul ntocmit este flexibil pentru a putea rezolva eventualele situaii neprevzute.

2. ntreine baza de date de personal. 2.1. Informaiile sunt introduse corect,respectnd formatul proiectat. 2.2. Modificrile n baza de date sunt operate cu atenie, fr afectarea acesteia. 2.3. Actualizarea informaiilor din baza de date se face permanent pentru ca aceasta s reflecte situaia reala. 3. Obine rapoarte din baza de date de personal. 3.1. Rapoartele obinute din baza de date de personal necesit minim de prelucrri ulterioare, n funcie de posibilitile oferite de baza de date. 3.2. Baza de date este consultat cu atenie pentru pstrarea integritii ei.

Activitatea curenta pe care o desfasuram are loc in organizatii.Pentru a intelege munca inspectorului de resurse umane asa cum este ea definita in standardul ocupational vom prezenta, pentru inceput ,elementele definitorii pentru organizatii. Astfel vom parcurge prezentarea evolutiei de la grupul social la organizatii si vom schita principalele scoli de gindire care au influentat managementul resurselor umane. n continuare vom prezenta funciile intreprinderii si functiile conducerii,cu accent evident pe functia de personal si pe activitatea inspectorului de resurse umane.

De la grupul social la organizatie Prin natura sa omul este o fiinta sociala. Multimea de indivizi in interactiune a devenit tot mai coerenta, consistenta si stabila, definindu- se ca o entitate de sine statatoare ca un grup social. Grupul social reprezinta un numar de persoane ce impartasesc anumite scopuri si norme sociale, relatiile dintre ei bazandu- se pe interactiune.

Primul mare cercettor din domeniul psihologiei,preocupat de caracterul social al activitatii mentale si de mecanismele organizarii sociale este psihologul american Charles Horton Cooley. Acesta ,la inceputul secolului XX face prima,dar si cea mai consistenta clasificare a grupurilor,deosebind:

Grupuri primare: - relatii calde, personale - interactiune directa - durata mare. Grupuri secundare: - relatii formale, impersonale, contractuale, reci - interactiune indirecta.

Un alt important cercettor , contemporan de ast dat, francezul Raymond Boudan propune urmatoarea clasificare a grupurilor:

Grupul normal ,sau categoria sociala formata din indivizi ce au cel putin o caracteristica comuna ( varsta, nivel de studii, ocupatie, etc) Grupul latent format din oameni care au la un moment dat un interes comun si care i poate duce spre organizare, spre asociere Grupul organizat, dotat cu o structura definita si mecanisme de decizie colectiva Grupul semiorganizat, format din persoane care isi fac o preocupare din apararea intereselor altora. Alti autori opereaza pe distinctia dintre grupuri formale si informale.

De la grup la organizaii Un grup social este o organizatie atunci cand reuneste doua sau mai multe persoane care desfasoara activitati comune, n vederea realizarii unui scop comun. La rndul su, societatea este un ansamblu de structuri organizationale. Amitai Etzioni : Noi ne- am nascut in organizatii, am fost educati in cadrul acestora si consacram o parte importanta a existentei noastre muncind in cadrul acestora. De orice tip ar fi economice, politice, juridice, militare, artistice, administrative, scolare etc, organizatiile reprezinta mecanisme care pun in miscare oamenii in vederea obtinerii unor eficiente sociale si individuale maxime.

Definirea organizatiilor Organizatia este o entitate sociala, un sistem social orientat pe sarcina, pe obiective care are o structura ierarhica complexa si care opereaza intr- un ambient cultural, politic, legal, economic si tehnologic cu care interactioneaza continuu. Organizatia este formata din indivizi si grupuri formale si informale. Acestia au activitati definite prin reguli si constrangeri. Organizatiile au nevoie de obtinerea din partea membrilor sai de o colaborare minima indispensabila. Structura reprezinta modul de organizare interna a unui sistem. In literatura exista mai multe abordari ale organizatiilor, din perspectiva sociologica, ecologica, economica psihosociala etc.

Originea cuvantului organizatie deriva din grecescul organon, ceea ce semnifica unealta, instrument care serveste la realizarea unei sarcini sau activitati. Organizatiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice si clare iar structura lor interna este astfel proiectata incat sa poata contribui la realizarea obiectivelor. In sens larg, organizatia este cadrul institutionalizat in care mai multi indivizi conlucreaza pentru a atinge un anumit scop sau sistem social in interiorul caruia determinante sunt raporturile scop mijloc. Organizatiile sunt unitati sociale ( sau grupuri umane) construite si reconstruite in mod intentionat pentru a urmari obiective specifice. Amitai Etzioni, 1964

O organizatie reprezinta coordonarea planificata a activitatilor unui numar de oameni pentru realizarea unor teluri sau scopuri comune, explicite, prin diviziunea muncii si activitatii si printr-o ierarhie de autoritate si responsabilitate. E.H.Schein, 1988 Pentru mine, organizatiile inseamna actiunea colectiva de urmarire a unei misiuni comune, modalitate mascata de a spune ca un grup de oameni se aduna sub un semn distinctiv pentru a produce un anume produs sau serviciu. H.Mintzberg, 1989 Organizatia este o constructie sociala complexa, nenaturala si modulabila ce grupeaza un oarecare numar de persoane interdependente care muncesc impreuna pentru atingerea unui scop comun. Francois Petit si Michel Dubois, 1998

Trasaturi generale ale tuturor organizatiilor:

Grupuri de persoane ( un numar suficient de mare de indivizi) Obiective comune sau scopuri acceptate de toti membrii organizatiei Interactiunea dintre oameni pentru realizarea obiectivelor comune Structura organizatiei care trebuie sa fie specifica Un sistem cat mai coerent de statute si roluri O activitate suficient de diferentiata functional Existenta unui subsistem suficient de diferentiat care sa indeplineasca functiile de organizare si conducere

Clasificarea organizatiilor:

dupa criterii cum ar fi: natura si tipul lor, bunurile si serviciile furnizate, marimea, scopul general, populatia angajata, tehnologia, structura puterii, activitatile specifice etc Cea mai sugestiva clasificare a organizatiilor se refera la gradul de structurare:

organizatie formala reprezentata prin relatii de autoritate, cu canale de informare stricte, bine formate. organizatie informala ( familia, grupul de prieteni,cluburi private) relatii spontane, nedefinite, flexibile, scopuri organizationale nedefinite clar, norme si reguli acceptate in mod spontan, neimpuse.

Dupa obiectivele specifice pe care le indeplinesc organizatiile:

- organizatii sociale non- profit obiective filantropice, ce satisfac anumite necesitati de ordin social fundatii, asociatii, ONG uri - organizatii economice ce au ca scop obtinerea de profit - organizatii mixte care urmaresc profitul dar utilizeaza o parte din acesta pentru a face servicii publice - organizatii religioase satisfacerea nevoilor de ordin spiritual Din punct de vedere sociologic:

- organizatii voluntare oamenii nu sunt obligati sa participe - organizatii coercitive oamenii sunt obligati sa participe - organizatii utilitare oamenii participa din ratiuni utilitare

Evolutie. Teorii despre organizatii. Inca din perioada anilor 60, cercettorii americani James Gardner March si Herbert Simon considerau ca exista trei tipuri de teorii ce priveau comportamentele organizationale. Primul tip: Teoria clasica a organizatiilor membrii unei organizatii sunt instrumente pasive, fara initiativa si fara a exercita o influenta importanta. Al doilea tip : Teoria relatiilor umane porneste de la ideea ca oamenii au propriile lor atitudini, sisteme, valori si obiective astfel trebuind sa fie motivati si stimulati pentru a adopta comportamente participative in cadrul organizatiei. Al treilea tip: Teoria deciziei vorbeste despre luarea deciziilor si rezolvarea problemelor.

Cea mai important clasificare a organizaiilor i aparine lui Richard Scott ( Organisations, Rational, Natural and Open System, 1998). El incadreaza teoriile despre organizatii in patru etape distincte ca evolutie istorica, reprezentate grafic prin intersectia a doua axe ale unei grile bidimensionale rational social ( cu sau fara accent pe natura umana ) si inchis deschis ( cu sau fara referinta la mediu). Sisteme Sisteme inchise deschise Sisteme rationale Organizatii inchise si rationale ( 1) Organizatii deschise si rationale( 3) Organizatii deschise si naturale (4)

Sisteme sociale Organizatii ( naturale) inchise si naturale ( 2)

(1) Teoria organizatiilor ca sisteme rationale si inchise. Intre anii 1900 1930, predomina imaginea clasica a organizatiilor. In cadrul organizatiilor procesele sunt rationale, tehnice,exista obiective clar definite, activitatea se desfasoara pe baza unor reguli, norme si reglementari stricte, formale, iar aspectele umane sunt ignorate. Aceasta perioada de timp este dominata de urmatoarele modele teoretice: a. managementul stiintific promovat de Frederick Taylor (1856 1917) Implicat direct in activitatea productiva cat si in cea de conducere el s-a confruntat cu ineficienta muncii prestate si antagonismul lucratori patronat. In urma unor analize empirice, Taylor stabileste trei cauze fundamentale ale acestora: - teama de somaj, - teama maririi normelor de munca necorelata cu cresterea salariala, - metodele ineficiente de munca, consumatoare de timp si efort.

Astfel, in Principiile managementului stiintific(1911), lucrarea sa fundamenta, Taylor propune inlocuirea vechiului management, cel traditional, cu un nou tip de management, ca stiinta, pe care il numeste management stiintific. Conceptia sa este sintetizata intr-o serie de zece principii carora le da caracter de lege, considerandu- le ca imperios necesare pentru viata organizationala: principiul dezvoltarii stiintei, principiul selectiei stiintifice a muncitorilor si al dezvoltarii lor progresive, principiul apropierii dintre stiinta si muncitorul selectionat si instruit, principiul cooperarii constante dintre conducere si muncitori.

b.Teoria organizarii si administratiei dezvoltata de Henry Fayol ( 1841 1925) in lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916) porneste de la intrebarea ce este managementul? Detaliind functia administrativa , el defineste managementul ca pe un ansamblu coerent de actiuni desfasurate de manager in vederea indeplinirii obiectivelor care ii revin. De aici stabileste cinci caracteristici ale functiei administrativ/ manageriale si anume: prevederea si planificarea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul;

Pentru transpunerea in practica, in mod eficient, a acestor trasaturi de baza ale managementului, Fayol formuleaza 14 principii ale administrarii ( managementului):

1.diviziunea muncii specializarea functiilor si separarea puterilor 2. autoritatea si responsabilitatea 3. disciplina inteleasa ca supunere, respect 4. unitatea de comanda si actiune un subordonat primeste ordine doar de la un singur sef 5. unitatea de directie acelasi obiectiv va fi directionat de un singur manager, utilizand un singur plan 6. subordonarea intereselor individuale fata de cele generale 7. centralizarea conditie optima pentru fiecare caz in parte 8. ierarhia necesara asigurarii unitatii de conducere 9. ordinea utilizarea rationala a resurselor materiale si umane 10. remunerarea corecta a personalului ca important factor motivational 11. echitatea managerii trebuie sa fie corecti, comunicarea trebuie sa fie cinstita si corecta 12. stabilitatea personalului pentru o eficienta mai mare 13. initiativa libera, stimulata 14. spiritul de echipa comunicatii verbale, unitatea personalului

c. Teoria birocratiei a fost elaborata de Max Weber, pornind de la un studiu privind modul in care oamenii accepta legitimitatea autoritatii. Astfel, Weber face distinctie intre putere(capacitatea de ai forta pe oameni sa se supuna, in pofida rezistentei lor) si autoritate (indeplinirea voluntara de catre oameni a ordinelor primite, considerandu- le ca legitime din partea superiorilor) . Astfel el descrie 3 tipuri de organizatii: 1. organizatia centrata pe lider ( tipul carismatic) exercitarea autoritatii se bazeaza pe calitatile personale ale liderului 2. organizatie patriarhala ( tipul traditional) sistemul de autoritate este acceptat in virtutea traditiilor, datinilor 3. organizatie birocratica ( tipul rational legal) autoritatea bazata pe credinta in valorile legilor si normelor Pentru Weber, termenul birocratic reprezinta forma cea mai buna de organizare.

Eficacitatea organizarii birocratice deriva din principiile care o fundamenteaza, cuprinse in lucrarea lui Weber The Theory of Social and Economic Organizations: 1. principiul specializarii si diviziunii clare a muncii 2. principiul ierarhiei autoritatii posturile sunt organizate dupa principiile ierarhiei si ale nivelurilor de autoritate gradata, adica fiecare pozitie se afla sub autoritatea alteia mai inalte 3. principiul de reguli si reglementari formale rational stabilite, regulile sunt impersonale si vor fi aplicate, in mod identic, tuturor angajatilor 4. principiul impersonalitatii si impartialitatii autoritatea este impersonala, fiind dependenta de regulile organizationale si corespunzatoare nivelului ierarhic al functiei unei persoane 5. principiul promovarii in cariera toate persoanele sunt selectate si promovate pe baza calificarii tehnice, in concordanta cu pregatirea si experienta, si pe baza de concurs 6. principiul eficientei

d.Teoria comportamentului administrativ. Aceasta teorie este dezvoltata de Herbert Simon, premiat cu premiul Nobel pentru economie in 1978. El promoveaza conceptul de rationalitate limitata si teoria privind comportamentul de luare a deciziei. Simon dezvolta ideea unui om administrativ, care nu incearca sa gaseasca alternativa cea mai buna, ci una destul de buna sau satisfacatoare. In concluzie, teoriile despre organizatii ca sisteme rationale si inchise au cateva puncte comune, si anume: - organizarea trebuie sa conduca la cresterea eficientei activitatilor sociale - eficienta este dependenta de mijloace stiintific organizate, - structura organizatiei este considerata a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri - accentul este pus pe rationalitatea sistemului, formalizarea comportamentului individual, rigoarea formularii si aplicarii regulilor si principiilor.

(2) Teoria organizatiilor ca sisteme naturale si inchise


Intre anii 30 60, se schimba viziunea asupra organizatiilor, impunandu-se un nou model de intelegere si explicare a acestora, centrat pe considerarea lor ca fiind sisteme naturale. In aceasta etapa, preocuparile de baza se opresc asupra analizei structurilor informale si asupra modului in care acestea influenteaza structurile formale, mecanismele prin care se integreaza necesitatile individuale celor organizationale. Principalele teorii sau modele teoretice dezvoltate sunt: a. Scoala relatiilor umane, cu principalii sai reprezentanti: George Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Douglas Mc.Gregor b. teoria comportamentului cooperator elaborata de Chester Barnard c. teoria institutionala a lui Philip Selznick

a.Scoala relatiilor umane Aparitia unor motivatii, aspiratii, scopuri care nu sunt neaparat productive, rentabile ,dar sunt umane a dus la umanizarea organizatiilor. Elementul central ce trebuie optimizat este relatia umana. Elton Mayo ( 1880 1949), coordonand faimoasele experimente de la atelierele Hawthorne ale uzinei Western Electric Company din Chicago, a demonstrat ca exista o stransa legatura intre cresterea productivitatii muncii si atmosfera de la locul de munca, calitatea climatului de supraveghere si conducere, satisfactia in munca a angajatilor. Douglas Mc.Gregor defineste in lucrarea sa Dimensiunea uman a intreprinderii(1960) doua conceptii manageriale cu privire la latura umana si comportamentul organizational. Acestea sunt Teoria X ( omul este tentat in mod natural sa munceasca cat mai putin posibil) si Teoria Y(omul este capabil de autodisciplina si autocontrol in conditii favorabile, omul nu numai ca accepta responsailitati dar va si dori acest lucru).

b. Teoria comportamentului cooperator Elaborata de Chester Barnard, teoretician al organizatiilor dar si manager practician, aceasta teorie consta in principiul de actiune sociala cooperatoare. In conceptia lui Barnard, o organizatie apare atunci cand exista persoane capabile sa comunice intre ele si doresc sa actioneze pentru realizarea unui scop comun. c. Teoria institutionala Philip Selznick porneste de la ideea ca organizatiile sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor scopuri. Dar organizatia este alcatuita din oameni care aduc cu ei elemente nonrationale, determinate de atitudine, obiceiurile, angajamentele sau perspectivele lor diferite. De aceea, Selznick propune termenul de institutie, considerand ca surprinde mai bine caracteristicile organizatiei ca produs natural al unor necesitati sociale, ca un organism adaptativ si replicator. Tot el introduce doua concepte noi: competenta distinctiva ( caracteristica specifica ce diferentiaza organizatiile) si personalitate organizationala.

(3)Teoria organizatiilor ca sisteme rationale si deschise Anii 1960 -1970 reprezinta o perioada marcata de preocupari privind dinamica, eficienta organizatiilor, dar si influenta mediului din care ele fac parte. Cele mai importante modele teoretice dezvoltate in aceasta etapa sunt: a. teoriile de contingenta avand ca principali reprezentanti pe Tom Burns si G.M. Stalker ( 1961), P.Lawrence si J.Lorch ( 1967), Joan Woodward( 1958, 1965), J.D. Thompson Acestea argumenteaza faptul ca orice problema a organizatiilor ( umana, de structura, tehnica,etc) trebuie abordata in functie de situatia specifica si nu la modul general.Asta inseamna ca nu exista cea mai buna sau o singura forma de organizare, de motivare sau de conducere valabile in orice situatie.Eficienta organizatiei depinde de modul de adecvare la mediul in care functioneaza.

b. Analiza costurilor tranzactionale a lui Oliver Williamson. El explica formarea institutiilor prin costurile scazute sau avantajele unor tranzactii facute la nivelul societatii. Costurile de tranzactie pot fi definite ca acele costuri ce apar in pregatirea si monitorizarea tranzactiilor economice ,si in special costurile de informare, de luare a deciziei si de control. Multitudinea tranzactiilor contractelor existente intr-o societate se realizeaza fie pe piata, fie in cadrul organizatiilor. Alegerea unui cadru de tranzactionare depinde de cantitatea informatiei disponibile, dar si de costurile obtinerii informatiei.

(4) Teoria organizatiilor ca sisteme naturale deschise Principalele teorii si modele dezvoltate in cadrul acestei etape sunt: a. teoria organizarii elaborata de Karl E. Weick Acesta isi concentreaza atentia asupra procesului propriu zis de organizare si mai putin pe analiza organizatiei, a structurilor de organizare. b. paradigma dependentei de resurse Constituie un model explicativ ce accentueaza importanta relatiilor dintre organizatii si mediu, din perspectiva capacitatii de adaptare a acestora la presiunile mediului. c. teoria analizei institutionale Organizatia functioneaza intr-o cultura data, avand institutii reprezentative.De aici rezulta o cultura organizationala, care contribuie la dezvoltarea institutionala a societatii. Teoriile postmoderne promoveaza competitia, extinderea retelelor, afirmarea organizatiilor mici si dinamice si pun accentul pe cultura organizationala.

A. Organizarea procesual Prin organizare procesuala nelegem principalele categorii de munc i de procese necesare realizrii sarcinilor fundamentale ale instituiei sau ale agentului economic. Organizarea procesual implic: 1. Func iile ntreprinderii 2. Func iile conducerii/ managementului

B. Organizarea structural Prin organizarea structural nelegem gruparea funciilor, activitilor i sarcinile pe anumite criterii i repartizarea acestor sarcini pe colective i grupuri de lucru. Organizarea structural implic: 1. direc iile 2. serviciile 3. birourile 4. compartimentele

Func ia reprezint suma activit ilor orientate spre realizarea unor obiective desprinse din obiectivele generale ale ntreprinderii. Funciile activitilor. au la baz criterii de ordonare a

Principalele criterii folosite sunt: 1. Identitatea activitii grupate ntr-o funcie 2. Complementaritatea reciproc/auxiliar 3. Convergen a activit ilor diferite, orientate spre realizarea aceluiai obiectiv.

De la fondatorul managementului ca tiin, Henry Fayol , se definesc 5 func ii de baz: 1. Func ia de cercetare dezvoltare: cuprinde activitile prin care se concepe, se elaboreaz i se realizeaz cadrul tehnologic i organizaional al ntreprinderii (activitatea de concepie, de proiectare, de organizare a conducerii, a produciei i a muncii). 2. Func ia comercial: cuprinde ansamblul activitilor privind aprovizionarea tehnico material, desfacerea produselor, comerul exterior, cooperare economico internaionala (marketing, aprovizionare i desfacere).

3.

Func ia de produc ie: cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea produciei. Tranformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea factorilor complementari (munc i capital) stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinute, potrivit funciei: P = f (T * K) P = producia f = funcia T= timpul K = capitalul La aceasta funcie regsim activitile legate de pregtirea produciei, execuia propriu zis i urmrirea produciei.

4.

Func ia financiar contabil: cuprinde activitile privind folosirea mijloacelor financiare necesare n procesul economic i de urmrire a rezultatelor economice obinute. Funcia financiar contabil cuprinde activiti ca: evidena contabil i financiar (nregistrarea i raportarea activelor, pasivelor, veniturilor i cheltuielilor) evidena fiscala, activitatea de stabilire corect a impozitelor conform legislaiei fiscale organizarea intern a evidenei contabile, auditul e.t.c. Func ia de personal: cuprinde activiti specifice de administrare, motivare i evaluare a Resurselor Umane. In cadrul acestei func ii regsim: stabilirea necesarului de for de munc,recrutarea, selectarea, verificarea, ncadrarea promovarea personalului, organizarea i pregtirii perfec i ionrii profesionale, salarizarea i calcularea drepturilor bne ti, evaluarea personalului, ntocmirea documentelor de personal privind munca,intocmirea dosarului de pensie,statistica muncii.

5.

Func iile reprezint grupe omogene de activiti ce trebuie efectuate de conducerea unitii respective n scopul realizrii funciilor de baz, specifice fiecarei ntreprinderi. Conducerea se define te prin urmtoarele func ii: 1. Prevederea = ansamblul activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, mijloacele materiale i financiare care trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor respective. n practic, prevederea se realizeaz prin: prognoze, planuri si programe operative de activitati.

2. Organizarea = ansamblul activitilor ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim obinerii eficienei economice i sociale scontate. Organizarea include:

organizarea conducerii (structuri i nivele organizaionale, sisteme informatice) organizarea produc iei (organizarea pe secie i ateliere) organizarea muncii care rezolv problemele privind munca n schimburi, activitatea pe linii i fluxuri de producie, abordarea economic a locurilor de munc, etc.

3. Coordonarea = ansamblul procedurilor i activitilor prin care conducerea unei ntreprinderi declaneaz aciunile diferitelor verigi funcionale de producie i de concepie pentru ndeplinirea la timp a obiectivelor. 4. Comanda (decizia de antrenare) = ansamblul deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor precum i a altor msuri luate de conducere pentru ndeplinirea atribuiilor. Exercitarea funciei de comand presupune stabilirea corespunztoare a sarcinilor oraganelor i a persoanelor din subordine.

5. Controlul = verificarea complet i permanent a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate. Controlul permite evidenierea abaterilor care apar i modalitatea de remediere. Pentru ndeplinirea optim ndeplinite urmtoarele cerine:

controlului

trebuie

s existe un sistem informa ional capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor n diferitele structuri de conducere s se constituie un sistem de control cu precizarea punctelor de control s se exercite continuu i direct.

Structura organizatoric a unei societi comerciale reprezinta ansamblul posturilor, compartimentelor, serviciilor i direc iilor, modul lor de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile care se stabilesc ntre ele pentru ndeplinirea n cele mai bune condi ii a obiectivelor. Principalele cerin e ale unei structuri organizatorice:

s fie elastic astfel nct s se adapteze uor la orice modificare solicitat de creterea sau reducerea numrului de compartimente s fie unitar s asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel ierarhic, n sensul c fiecare executant trebuie s primeasc dispoziie de la un singur sef s asigure principiul de organizare structurat, prin degrevarea conductorilor unitii de o serie de atribuii ce in de nivele ierarhice inferioare.

1. Postul = elementul primar al structurii organizatorice, fiind cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor ce revin unui salariat, n mod organizat i permanent. Elementele postului: Obiectivele postului se regsesc la baza piramidei obiectivelor societii, contribuind la realizarea scopului final al societii Competen a organizatoric limitele n care titularul acioneaz Competen a profesional nivelul de pregtire i experien Responsabilitatea ; obligaia ce revine titularului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale a efecturii sarcinilor i ce decurg.

2. Func ia reprezinta totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare. Dup natura lor, funciile se mpart n: func ii de conducere: caracterizate prin competene, autoriti i responsabiliti mai largi i atribuii de conducere func ii de execu ie: caracterizate prin prezena obiectivelor individuale limitate. Compartimentul = totalitatea persoanelor care efectueaz munci omogene sau complementare i care contribuie la realizarea acelorai obiective, fiind subordonai aceluiai conductor. Compartimentele se divid n : compartimente opera ionale - care fabric produse sau pri de produse (ateliere, laboratoare, secii) compartimente func ionale care pregtesc deciziile pentru manager.

a)

b)

3.

a) b)

4. Nivelul ierarhic = totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceea distan ierarhic de consiliul de i administraie/ comitetul director al societii comerciale. 5. Rela ii organizatorice = totalitatea raporturilor dintre diviziunile organizatorice (posturi, compartimente, niveluri ierarhice). Acestea cuprind:

Rela ii de autoritate respectarea deciziilor i dispoziiilor Rela ii de cooperare la acela nivel ierarhic i Rela ii oganizatorice = relatiile de control apar ntre i organele de control celelalte subdiviziuni organizatorice. i

a)

Structura organizatoric ierarhic (liniar) fiecare salariat este subordonat unui singur conductor. - are un nivel redus de complexitate - este structura cea mai puin costisitoare. b) Structura organizatoric func ional - fiecare compartiment este specializat ntr-un anumit domeniu ce rspunde la realizarea activitii respective conductorul beneficiaz de competena i asistena compartimentelor funcionale. c) Structura organizatoric ierarhic functional este mbinarea celor 2 structuri, realizndu-se astfel o asociere ntre componentele operaionale i cele funcionale.

Organigrama este reprezentarea grafic a modului n care au fost grupate compartimentele de munc, a subordonrii acestora i a legturilor care s-au stabilit ntre aceste compartimente.

Prevede numarul de func iuni individualizate prin conductori de funciuni (directori) Stabileste un numar raional de niveluri ierarhice Grupeaza compartimentele astfel nct numarul de legturi s fie minim

Elementele cheie n proiectarea organigramei sunt: obiectivele societ ii dezvoltarea n perspectiv func iile societ ii. Exist mai multe tipuri de organigrame: general; par ial; piramidal; de la stnga la dreapta circular; evantai.

Dimensionarea numeric i organizatoric a departamentului de Resurse Umane se face avnd n vedere, n primul rnd, complexitatea i volumul general de activitate al societii. Intersec ia acestor criterii face ca s avem, de la caz la caz, direcii, servicii, birouri sau doar inspectori care ndeplinesc aceste atribuii.

Indiferent de forma de organizare, compartimentul de Resurse Umane are multiple atribu ii care, n funcie de domeniul de aciune, se pot grupa astfel: 1. elaborarea politicii de personal; 2. stabilirea i asigurarea numeric i structural a necesarului de personal; 3.calificarea i ridicarea nivelului de pregtire profesional a personalului; 4. aprecierea, promovarea i motivarea personalului; 5. administrarea salarizrii; 6.asigurarea unor condi ii mai bune de munc pentru salaria ii societ ii.

Elaboreaz i nainteaz conducerii propuneri de politici specifice activitatii de personal i salarizare Elaboreaz criteriile de dimensionare a structurii organizatorice i a necesarului de personal Fundamenteaz necesarul de personal i evoluia acestuia Intocmete programul pe termen mediu i lung de asigurare cu fora de munc Contribuie la realizarea Contractului Colectiv de Munc la nivel de unitate in conformitate cu prevederile Legii 62.2011 Titlul VII

Stabilete necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru activitatea curent i pentru noile obiective Stabilete necesarul de absolveni de Invmnt Profesional, Liceal i Superior conform numrului de locuri disponibile Intocmete i prezinta spre aprobare tatul de funciuni, n concordan cu structura organizatoric sau numrul de posturi aprobate Stabilete criterii pentru recrutarea i selectia personalului Contribuie la stabilirea bateriilor de teste pentru selecia diferitelor categorii de personal Realizeaz ncadrarea pe posturi i repartizarea noilor angajai pe locuri de munc Urmrete integrarea noilor angajai n activitatea specific locului de munc

Urmarete utilizarea eficienta a personalului i ia msuri pentru redistribuirea acestuia n funcie de necesiti Stabilete efectivul de personal excedentar pe care-l comunic Oficiului Forelor de Munc Stabilete msuri de mbuntire a strii disciplinare de asigurare a stabilitii forei de munc Controleaz aplicarea prevederilor Contractului Colectiv de Munc i ale Regulamentului Intern i aplic msuri/ sanciuni n cazul nerespectrii prevederilor acestora Efectueaz i rspunde de corectitudinea lucrrilor privind evidena i micarea personalului, Elibereaz adeverinele solicitate de salariatii intreprinderii conform prevederilorart 34 al.5 din Codul Muncii Asigur corectitudinea nregistrrilor n Registrul General de Eviden a salariailorcf art 34 CM si HG 500.2011 Intocmete Dosarele de Personal i Dosarele de Pensii.

Elaboreaz programe de calificare i pregtire a forei de munc i de perfecionare profesional pentru ntregul personal Analizeaz i stabilete nevoile de calificare i perfecionare a pregtirii profesionale a salariailor pe nivele de studii, meserii, specialiti i funcii Elaboreaz programe de recalificare, policalificare i specializare n pregatirea profesional Solicit suportul financiar pentru programele de calificare i perfecionare profesional Organizeaz cursuri de calificare i perfecionare n cadrul societii i recruteaz participani la aceste cursuri, urmrind modul de desfurare a acestora

Incheie contracte cu salariaii care urmeaz cursuri ce presupun scoaterea din producie Evalueaz eficiena aciunilor de calificare i perfecionare profesional Stabilete i menine relaii cu instituiile de nvmnt care asigur calificarea i perfecionarea Rspunde de organizarea practicii n unitate pentru elevi i studeni

Elaboreaz i aplic cf Codului muncii, criterii adecvate pentru evaluarea muncii fiecrui post i pentru aprecierea i promovarea profesional Folosete metode adecvate de evaluare, selecionare i promovare a competenelor Intocmete aprecierile i recomandrile pentru personalul societii/ ntreprinderii Organizeaz i realizeaz testarea profesional periodic a tuturor categoriilor de angajai Asigur constituirea rezervei de for de munc pentru toate posturile de conducere Organizeaz concursuri pentru promovarea profesional Elaboreaz, organizeaz i aplic programul de selecie, de stimulare i valorificare a propunerilor salariailor care privesc rezolvarea unor probleme de interes n unitate.

Asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind salarizarea intern Studiaz, alege i aplic sisteme i forme eficiente de salarizare i premiere a personalului Particip la definitivarea Contractului Colectiv de Munc la nivel de unitate, prin care se stabilesc clauzele privind condiiile de munc, salarizarea i alte drepturi ce decurg din raporturile de munc Stabilete drepturile de salarizare ale tuturor angajailor n baza Contractului Colectiv de Munc la nivel de unitate i a Contractului Individual de Munc ine evidena numeric si pe niveluri salariale a personalului tehnic, economic i de alt specialitate, administrativ i a muncitorilor pe meserii ntocmete i supune spre aprobare propuneri de sporuri salariale acordate diverselor categorii de personal

Intocmete listele nominale cu persoanele care lucreaz n condiii deosebite i speciale de munc Analizeaz i propune cele mai bune soluii salariale pentru creterea productivitii muncii Analizeaz indicii de utilizare a timpului de lucru i face corelaia ntre timpul efectiv lucrat i salariul realizat Asigur i rspunde de meninerea corelaiei dintre creterea produciei i a productivitii muncii i creterea fondurilor de salarii i a salariilor individuale Rspunde de gospodrirea i utilizarea cu eficien maxim a Fondului de Salarizare aprobat n toate compartimentele de munc

Analizeaz mpreuna cu conducerea seciilor, atelierelor i compartimentelor condiiile de munc i de acordare a asistenei medico sanitare i sociale Identific mpreun cu compartimentul de protecia muncii posibilitile de mbuntire a condiiilor de munc i de igien a muncii Elaboreaz i aplic un program concret i eficient de asigurare sanitar medical a personalului, program care cuprinde examinarea medical premergtoare angajrii, examinrile periodice, tratamentele i interveniile, asigurarea condiiilor de igien a muncii i educaie sanitar.

Fia postului Fia de post este un document obligatoriu ,anexat la contractul individual de munc,conform art.17, alin d, din Codul muncii, prin care att angajatorul ct i angajatul i stabilesc coordonatele de baz ale postului pe care l coordoneaz sau, n cauz, l ocup, n cadrul firmei respective. Pentru a obtine o fi de post relevant este nevoie s derulm iniial un proces de analiz, care s rspund la ntrebrile: ce, cnd, unde i cum se realizeaz sarcinile din acel post. Analiza include aria cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor necesare pentru ndeplinirea n standardele de performan impuse a acelor sarcini reprezentative pentru post.

n cadrul fiei de post sunt precizate toate sarcinile i responsabilitile ce-i revin titularului postului, condiiile de lucru, standardele de performan, modalitatea de recompensare i caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului. Acest document este semnat i asumat de ctre angajat la ncadrarea sa n companie. Fia de post nu este un document unilateral (el privete att angajatul ct i angajatorul) ea poate fi privit din dou perspective: - pentru firm, postul este unitatea principala care permite buna organizarea a activitii unei firme i stabilirea sarcinilor i responsabilitilor angajailor si - pentru angajat, postul reprezint cumulul de activiti pe care le are de ndeplinit, condiiile de finalizare a acestora, n cadrul organizaiei n care lucreaz.

Fia de post nu este un document (instrument) facultativ i asta pentru c prin intermediul su se stabilesc n termeni fermi: - ndatoririle i responsabilitile postului - cunotinele, aptitudinile, abilitile i calificrile necesare postului - susinerea deciziilor de angajare, promovare i evaluare a salariailor - elementele care stau la baza comparrii posturilor - determinarea nivelului de salarizare - temenii care asigur conformitatea cu legislaia n vigoare. Orice fi de post are un grad ferm de generalizare (dar i de flexibilitate) i asta pentru c ea este un document special elaborat pentru postul respectiv. Este obligatoriu s nu se fac greeala, des ntalnita din cauza lipsei de cunotine n domeniu, ca atunci cnd se concepe o fi de post, s nu se fac aceasta n funcie de ocupantul postului ci pentru postul respectiv.

Pentru angajat fia de post este cea pe baza careia ocupantul postului cunoate nc din prima zi tot ce presupune poziia sa n companie: sarcini, responsabiliti, supervizare, mediu i condiii de desfurare a acestora etc. Tot prin fia de post se realizeaz i o raportare corecta a titularului postului la ceilali angajai. Fia de post reprezint baza de plecare n evaluarea corecta a performanelor i asigur totodat condiiile de promovare i formare profesionala. n concluzie, fisa de post este si un instrument de responsabilizare a angajatului.

Pentru angajator fia de post poate sta la baza conceperii anunului de angajare, dar i la selecia candidailor. Ea este un document esential n organizarea structurii departamentelor firmei, a nivelurilor i ierarhizrii acesteia. Pe structura unui anumit post se mai pot aduga i alte elemente care s duc la creterea complexitii acestuia sau la crearea unui nou post n organizaie. Acest document ajut angajatorul n informarea corecta a noului angajat. Angajatorul poate folosi fia de post ca pe un document cu ajutorul cruia poate organiza, gestiona i evalua personalul, dar poate stabili i testele profesionale n vederea angajrii sau promovrii.

Surse de informaii pentru conceperea unei fie de post eficiente: - organigrama, pentru a identifica nivelele de subordonare, ctre cine se raporteaz, pe cine coordoneaz - actualii ocupani ai postului, pentru a identifica ce anume se face i ce poate fi mbuntit - interviurile de plecare din organizaie, care pot oferi informaii despre eventuale disfuncionalitti ale organizrii departamentului i, n consecin, a legturilor ntre posturi - evidenele sesiunilor de evaluare, cnd pot fi identificate disfuncionaliti semnalate de manager ori angajat i care ulterior nu au fost rezolvate.

Ce cuprinde o fi de post: - titlul postului i numele titularului(care va fi completat n momentul ocuprii postului) - subordonarea - cui raporteaz, funcia i pe cine coordoneaz - obiectivele postului(se cuprind principalele funciuni ale postului) - sarcini i responsabiliti specifice obiectivelor de mai sus - informaii asupra gradului de autonomie al postului (implic flexibilitatea pe care o deine ocupantul n modul de ndeplinire al sarcinilor). - informaii privind nivelul de confidenialitate al informaiilor n funcie de nivelul postului - informaii cu privire la nivelul de decizie al postului. Un capitol separat al fiei de post poate fi: specificaia postului. Acesta este documentul care rezum nivelul studiilor, abilitilor, aptitudinilor necesare ocuprii postului.

Cum scriem o fi de post: - stilul de comunicare s fie clar si concis, folosind cuvinte simple, evitndu-se termenii tehnici - se folosesc propoziii scurte, utiliznd verbe pentru a exprima aciuni - aciunile sunt cele necesare i nu cele ce sunt interzise - este de evitat folosirea specific pentru genul masculin, feminin - se selecteaz cele mai importante funciuni ale postului (analiza implica i ponderea acestora n timpul normal de lucru, precum i frecvena) - dac exist necesitatea specificrii unor termene clare de predare a sarcinilor acestea pot fi menionate -se declar clar nivelul de subordonare, dar i cel de reprezentare n relaia cu exteriorul departamentului/organizaiei.