Docente: Dr.

Dayse Mysmar Discentes: Jhssica Gouveia Tayse Silva dos Santos Thaissa Costa Cardoso Disciplina: Gesto de Empresas Farmacuticas

Originou-se dos desdobramentos da Teoria das Relaes Humanas.

Traz diferentes conceitos, variveis e uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizaes.
A abordagem comportamental, tambm chamada de behaviorista, marca a influncia do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. O comportamento maneira pela qual um indviduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio ambiente em resposta aos estmulos que dele recebe.

As cincias comportamentais trouxeram teoria administrativa uma variedade de concluses a respeito da natureza e caracterstica do ser humano:
o O homem um animal social dotado de necessidade. o O homem um animal dotado de um sistema psquico. o O homem tem a capacidade de articular a linguagem com o

raciocnio abstrato. o O homem um animal dotado de aptido para aprender. o O comportamento humano orientado para objetivos. o O homem caracteriza-se po um padro dual de comportamento: pode cooperar ou competir.

A preocupao agora com os processos organizacionais e o comportamento das pessoas na organizao para o comportamento organizacional como um todo. Predomina a nfase nas pessoas, que foi inaugurada na Teoria das Relaes Humanas

Origens da Teoria Comportamental (final da dcada de 1940)

o Oposio da Teoria das Relaes Humanas em relao

Teoria Clssica que acabou resultando na Teoria Comportamental nova tentativa de unir o formal s relaes humanas. o um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, porm rejeita as concepes romnticas e ingnuas da mesma. o Crtica Teoria Clssica, sendo considerada por alguns, uma ANTTESE teoria organizacional formal, aos princpios gerai da administrao e posio rgida e mecanstica dos autores clssicos. o Incorporao da Sociologia da Burocracia. o 1947: livro O comportamento administrativo de Herbert A. Simon

 Novas

proposies sobre a motivao

humana
oA

teoria comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas para poder explicar como as pessoas se comportam e serve de base para o estudo das relaes humanas. o Um tema fundamental a motivao humana. o O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar isso como meio de melhorar a qualidade da organizao.

As necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis com uma hierarquia de importncia e influenciao. Essa hierarquizao pode ser vista como uma pirmide, com as necesidades mais baixas na base e as necessidades mais elevadas esto no topo.

1. Necessidades fisiolgicas 2. Necessidades de segurana 3. Necessidades sociais 4. Necessidades de estima 5. Necessidades de auto-realizao

As necessidades humanas assumem formas e expresses que podem variar conforme o indivduo e obedecem s diferenas individuais entre as pessoas.

A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow tambm se fundamenta nos seguintes aspectos:

o Somente quando um nvel inferior de necessidade

est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. o Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmida das necessidades, algumas estacionam. o Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados passam a dominar o comportamento.

o Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao e

todas elas atuam conjuntamente no organismo. o O comportamento motivado funciona como um canal atravs do qual as necessidades so expressas ou satisfeitas. o A frustrao ou sua possibilidade passa a ser uma ameaa psicolgica, que produz rees de emergncia no comportamento humano.

Para Herzberg, existem apenas dois fatores que orientam o comportament das pessoas: o Fatores higinicos ou fatores extrnsecos
oEsto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quaiselas desempenham seu trabalho. oSalrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou suoerviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos etc. oSo profilticos e preventivos insatisfao, mas no provocam satisfao. oTambm chamados de fatores insatisfacientes.

o Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos oEsto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. oEsto sob o controle do indivduo. oO efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel, quando esto timos, eles provocam satisfao na pessoa; quando so precrios, eles evitam a satisfao oTambm so chamados de fatores satisfacientes.

Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si. O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas a ausncia de satisfao profissional. O oposto de da insatisfao profissional a ausncia dela, e no a satisfao.

A teoria dos dois fatores ainda pressupe o seguinte: o A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais . o A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos. o Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, proposto o enriquecimento de tarefas (job enrichment), propondo a substituio de tarefas mais simples por tarefas mais complexas.

Existem os enriquecimentos vertical e horizontal.

TC oferece uma variedade de estilos de administrao disposio do administrador. das organizaes em geral:

Administrao

condicionada

pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas.

 Estilos de administrao:
dependem das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano na organizao.
Moldam a maneira de conduzir as pessoas, de dividir o trabalho, de se planejar, organizar e controlar as atividades.

As

organizaes so projetadas e administradas de acordo com certas teorias administrativas.

baseiam-se no comportamento das pessoas dentro das organizaes

McGregor

teoria tradicional, mecanicista e pragmtica concepes modernas a respeito do comportamento humano

Teoria X

Teoria Y

As pessoas so preguiosas por natureza: evitam o trabalho ou trabalham o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais.

Falta-lhes ambio: no gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentirem-se seguras nessa dependncia. O homem basicamente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao.

Comodismo: A sua prpria natureza leva-as a resistir s mudanas, pois procuram sua segurana e pretendem no assumir riscos que as ponham em perigo.

A sua dependncia torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela administrao.

Duro, rgido e autocrtico

Faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres planejados e organizados

TEORIA X

Tem em vista o alcance dos objetivos da organizao.

As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo.

A administrao deve promover a organizao dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos.

A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa.

Sem essa interveno ativa por parte da administrao, as pessoas seriam passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos da empresa.

Como as pessoas so motivadas por incentivos econmicos (salrios), a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou de punio (para o empregado que no se dedique suficientemente realizao de sua tarefa).

Administrao Cientfica de Taylor

ESTGIOS
Bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do mtodo e da rotina de trabalho.

Fora as pessoas a fazerem o que a organizao quer independentemente de suas opinies ou objetivos pessoais.

TEORIA X
representa

Teoria da Burocracia de Weber

Teoria Clssica de Fayol

C I M A P A R A B A I X O

Administrador (imposio autocrtica ou suave)

formas de se fazer Teoria X

controlar o comportamento

Subordinado (submisso) EXEMPLO Teoria das Relaes Humanas (carter demaggico e manipulativo) forma suave, macia e enganosa.

As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condies, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa (quando voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado sempre que possvel). A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar.

As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experincia negativa em outras empresas.

As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter a dedicao e esforo de alcanar os objetivos empresariais.

O homem aprende a aceitar e a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so consequncias da experincia insatisfatria de cada pessoa, e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento no causa: efeito de experincia negativa em alguma empresa.

A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente - e no escassamente distribuda entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas so apenas parcialmente utilizadas.

Aberto, dinmico e democrtico

Cria oportunidades, libera potenciais e remove obstculos,

TEORIA Y Proporciona orientao quanto a objetivos

Encoraja o crescimento individual

A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores esto presentes nas pessoas. Eles no so criados nas pessoas pela administrao. responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si mesmas, essas caractersticas.

A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao atravs dos quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais, dirigindo seus prprios esforos em direo aos objetivos da empresa.

 Medidas

inovadoras e humanistas:
Substitui a superespecializao e o confinamento de tarefas pela ampliao do cargo por meio de sua reorganizao e extenso de atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado do que fazem e ter uma ideia da sua contribuio pessoal para as operaes da empresa como um todo.

Permitir liberdade para que as pessoas dirijam elas prprias as suas tarefas, assumam os desafios delas decorrentes e satisfaam suas necessidades de auto-realizao.

Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades.

Ampliao do cargo para maior significado do trabalho.

Permitir a participao das pessoas nas decises que as afetam direta ou indiretamente e para que se comprometam com o alcance dos objetivos empresariais. A administrao consultiva cria oportunidades para que as pessoas sejam consultadas sobre suas opinies e pontos de vista a respeito de decises a serem tomadas pela empresa.

Participao nas decises e administrao consultiva

Auto-avaliao do desempenho

Substituio dos programas tradicionais do desempenho (subordinados como se fosse um produto) por programas de autoavaliao do desempenho (participao dos empregados). As pessoas so encorajadas a planejar e avaliar sua contribuio para os objetivos empresariais e a assumir responsabilidades.

Likert considera a Administrao um processo relativo no existem normas e princpios universais vlidos para todas as circunstncias e situaes. A Administrao nunca igual em todas as organizaes e pode assumir feies diferentes, dependendo das condies internas e externas existentes. Likert prope uma classificao de sistemas de Administrao, definindo quatro perfis organizacionais caracterizados em relao a quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies.

 autocrtico

e forte, coercitivo e arbitrrio, controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. o sistema mais duro e fechado.

 Centralizado na cpula da organizao. Tudo deve ser levado cpula para resoluo.

Bastante precrio. As comunicaes so sempre verticais, no sentido descendente, carregando ordens de cima para baixo. No existem comunicaes laterais.

Processo decisorial

Sistema de comunicaes.

Relacionamento interpessoal
O relacionamento entre as pessoas considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos. A organizao informal vedada. Para evit-la, os cargos e tarefas so desenhados para confinar e isolar as pessoas umas das outras e evitar o seu relacionamento.

Sistema de recompensas e punies

nfase nas punies e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. Obedincia sem restrio. Se as pessoas cumprem fielmente suas obrigaes, no esto fazendo nada mais do que sua obrigao. As recompensas so raras e, quando ocorrem, so materiais e salariais.

 sistema

autoritrio variao atenuada do Sistema 1. um Sistema 1 mais condescendente e menos rgido.

 centralizado na cpula administrativa, permitindo pequenssima delegao quanto a decises de pequeno porte e de carter rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e prescries e sujeitas a aprovao posterior, prevalecendo ainda o aspecto centralizador.

relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes verticais e descendentes, embora a cpula se oriente em comunicaes ascendentes vindas dos escales mais baixos, como retroao de suas decises.

Processo decisorial

Sistema de comunicaes.

Relacionamento interpessoal
Tolera o relacionamento entre as pessoas em um clima de condescendncia. A interao humana pequena e a organizao informal incipiente e ainda considerada uma ameaa aos interesses e objetivos da empresa.

Sistema de recompensas e punies

Ainda h nfase nas punies e nas medidas disciplinares, mas o sistema menos arbitrrio e oferece algumas recompensas materiais e salariais e raras recompensas simblicas ou sociais.

 Pende

mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.

 do tipo participativo e consultivo. Participativo porque as decises especficas so delegadas aos diversos nveis hierrquicos . Consultivo porque a opinio e os pontos de vista dos nveis inferiores so considerados. Obviamente, todas as decises so posteriormente submetidas aprovao da cpula empresarial.

Prev comunicaes verticais no sentido descendente (mais voltadas para orientao ampla do que para ordens especficas) e ascendente, bem como comunicaes laterais entre os pares. A empresa desenvolve sistemas internos de comunicao para facilitar o seu fluxo.

Processo decisorial

Sistema de comunicaes.

Relacionamento interpessoal
A confiana depositada nas pessoas j bem mais elevada, embora ainda no completa e definitiva. A empresa cria condies relativamente favorveis a uma organizao informal sadia e positiva.

Sistema de recompensas e punies

H nfase nas recompensas materiais (como incentivos salariais, atrativos de promoes e oportunidades profissionais) e simblicas (como prestgio e status), embora ocorram punies e castigos.

 Democrtico

por excelncia o mais aberto de todos os sistemas.

 As decises so totalmente delegadas aos nveis organizacionais. Embora o nvel institucional apenas controla os resultados, deixando as decises totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos. Apenas em ocasies de emergncia os altos escales assumem decisivamente, porm sujeitando-se ratificao explcita dos grupos envolvidos.

As comunicaes fluem em todos os sentidos e a empresa faz investimentos em sistemas de informao, pois so bsicos para sua flexibilidade e eficincia.

Processo decisorial

Sistema de comunicaes.

Relacionamento interpessoal
O trabalho feito em equipes. As relaes interpessoais baseiam-se na confiana mtua entre as pessoas. O sistema incentiva a participao e o envolvimento grupal, de modo que as pessoas se sintam responsveis pelo que decidem e fazem em todos os nveis organizacionais.

Sistema de recompensas e punies

H uma nfase nas recompensas simblicas e sociais, embora no sejam omitidas as recompensas materiais e salariais. Raramente ocorrem punies, as quais quase sempre so decididas e definidas pelos grupos envolvidos.

 Os

quatro sistemas definidos entre si. Likert elaborou um avaliar qual o sistema elas utilizam "Perfil Likert"

no tm limites questionrio para administrativo que Organizacional de

LIKERT
SISTEMA 1 SISTEMA 4

maior a probabilidade de ineficincia, pssimas relaes no trabalho e repetidas crises financeiras

maior ser a probabilidade de alta produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade

SISTEMA 4 3 aspectos:
Utilizao de princpios e tcnicas de motivao em vez da

tradicional dialtica de recompensas e punies. Grupos de trabalho altamente motivados, estreitamente entrelaados e capazes de se empenharem totalmente para alcanar os objetivos empresariais. A competncia tcnica no deve ser esquecida. Adoo de "princpios de relaes de apoio": a administrao adota metas de elevado desempenho para si prpria e para os empregados e estabelece os meios adequados para atingi-las. As metas de eficincia e produtividade so alcanadas atravs de um sistema de administrao que permite condies de satisfazer aos objetivos individuais dos empregados.

dependem

comportamento humano na organizao pode ser explicado por meio de algumas variveis:
variveis causais = so as bases do comportamento

humano. Ex.: estilo de administrao, estratgias, estrutura organizacional, tecnologia empregada etc. variveis intervenientes = itens de comportamento. Ex.: lealdade, capacidades, atitudes, comunicaes, interao humana, tomada de decises etc. as variveis de resultado = respostas ou resultados

influenciam

 Likert

critica a organizao:
N E G L I G N C I A

Variveis de resultado

N F A S E

Variveis intervenientes

Gera resultados imediatos gera dificuldades para o futuro A presso pelo curto prazo pe em risco o longo prazo.

Processo de reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfaes pessoais. As pessoas esto dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organizao contribuam diretamente para o alcance de seus prprios objetivos pessoais.

 Incentivos ou alicientes: So "pagamentos" feitos pela organizao aos seus participantes (como salrios, benefcios, prmios de produo, gratificaes, elogios, oportunidades de crescimento e promoo, reconhecimento etc.). Utilidade dos incentivos: Cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivduo para indivduo: a funo utilidade, subjetiva para cada indivduo em funo de suas necessidades pessoais.

Contribuies: So os "pagamentos" que cada participante efetua sua organizao (como trabalho, dedicao, esforo e desempenho,assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.). Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de um indivduo tem para a organizao, a fim de que essa alcance seus objetivos.

Postulados bsicos da T. Do Equilbrio Organizacional A organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de vrias pessoas, que so os participantes da organizao. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao. O participante somente manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidas.

Postulados bsicos da T. Do Equilbrio Organizacional As contribuies trazidas pelos vrios participantes constituem a fonte na qual a organizao se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Donde: a organizao ser solvente - e continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de contribuies.

H quatro classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e clientes.

Teoria da Aceitao de Autoridade

Algumas vezes, autoridade inefetiva, as ordens no so cumpridas e a desobedincia e violao so reveladas pelos que detm a autoridade
A autoridade no repousa no poder de quem a possui: ela no flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clssicos. Pelo contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou consentimento dos subordinados.

A teoria da aceitao pressuposto de que aceitar e aceita uma quando quatro simultaneamente:

da autoridade parte do um subordinado pode ordem como autoritria condies ocorrem

a. Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem. b. Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao. c. Quando no a julga incompatvel com os seus objetivos pessoais. d. Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Conflito entre Objetivos Organizacionais e Individuais Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se deram muito bem. A colocao de Barnard de que o indivduo deve ser eficaz (na medida em que o seu trabalho consegue atingir objetivos da organizao) e ser eficiente (na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais) ilustrativa. Da a dificuldade de ser eficaz e eficiente ao mesmo tempo.

Conflito entre Objetivos Organizacionais e Individuais

Argyris conclui que: 1. possvel a integrao das necessidades individuais de auto-expresso com os requisitos de produo de uma organizao. 2. As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas do que as demais. 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podem contribuir para a sua melhoria e aplicao.

Novas Proposies sobre Liderana

Segundo Burns:
Liderana transacional envolve lderes extremamente eficientes em dar s pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados, apreciados e recompensados Liderana transformadora que envolve lderes preocupados em criar uma viso e que conseguem levar as pessoas em direo a essa viso. A liderana transacional est focada em recompensar as pessoas pelo seu apoio ao lder, enquanto a liderana transformadora requer lderes visionrios e conduz mudana.

Novas Proposies sobre Liderana

Segundo Likert:
1. Autoritrio explorador: Tpico da gerncia baseada na punio e no medo. 2. Autoritrio benevolente: Tpico da gerncia baseada na hierarquia 3. Consultivo: Baseado na comunicao vertical descendente e ascendente, com a maioria das decises vindas do topo. 4. Participativo: Baseado no processo decisrio em grupos de trabalho que se comunicam entre si por meio de indivduos (elos de ligao) que ligam componentes, lderes de equipes ou outros que tambm fazem parte de um ou mais grupos.

Apreciao Crtica da T. Comportamental

nfase nas pessoas Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Profunda reformulao na filosofia administrativa A relatividade das teorias de motivao Influncia das cincias do comportamento sobre a administrao A organizao como um sistema de decises Anlise organizacional a partir do comportamento Viso tendenciosa