Sunteți pe pagina 1din 39

Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como

soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin.

Estas herramientas nos sirven para controlar procesos, resolver problemas, tomar decisiones. Adems de ser una respuesta a nuevas necesidades, tales como, cambios tecnolgicos, satisfaccin del cliente, modelos de gestin de calidad, etc.

1. 2.

Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma

3.
4. 5. 6. 7.

Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa-Efecto Diagrama de Dispersin Diagrama de Flujo Grfica de control

En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc.
Seleccin de problemas

Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

La hoja de verificacin es una forma que se usa para registrar la informacin en el momento en que se est recabando. Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa.

Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.

Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas.
Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.

Asegrese de que las observaciones sean representativas. Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo. La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso contrario, el primer paso es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en forma individual.

Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de efectos

Ejemplos

El Diagrama de Pareto es una grfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin, costo o actuacin. El Diagrama de Pareto permite adems comparar la frecuencia, costo y actuacin de varias categoras de un problema.

Cundo implantar el Diagrama de Pareto?


Las causas/categoras de un problema puedan cuantificarse. Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categoras ms significativas de un problema. Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cules causas trabajar primero.

Cundo implantar el Diagrama de Pareto?


Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener informacin y llevar a cabo acciones para su solucin. El Diagrama de Pareto se utiliza tambin para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a travs de determinadas acciones.

Seleccione qu clase de problemas se van a analizar. Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto, localizacin, proceso, mquina, trabajador, mtodo. Defina el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin de la recoleccin. Disee una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categoras , los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. Organice las categoras por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de otros debe ubicarse en el ltimo lugar independientemente de su magnitud. Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal.

Ejes verticales: Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%

Eje horizontal: Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de categoras clasificadas.
Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados (porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada categora, y conecte los puntos con una lnea continua. Escriba en el diagrama cualquier informacin que considere necesaria para el mejor entendimiento del diagrama de Pareto.

El departamento de ventas de un fabricante de materiales de empaque tiene registrada una lista de las quejas que se han recibido durante el ltimo mes.

No. Tipo de queja de quejas


A) Entregas fuera de tiempo 25

Total Acumulado
25

Composicin Porcentual
35.71

Porcentaje Acumulado
35.71

B) Calibre fuera de especificaciones

23

48

32.85

68.56

C) Material sucio y maltratado D) Material mal embalado

7 6

55 61

10 8.57

78.56 87.13

E) Dimensiones fuera de especificaciones

64

4.28

91.41

F) Inexactitud en cantidades G) Mala atencin del personal

2 1

66 67

2..85 1.42

94.26 95.68

H) Maltrato del material por transportistas

68

1.42

97.7

I) Fallas en documentacin

69

1.42

98.52

J) Producto con cdigos equivocados

70

1.4

99.94

50

99.94 98.52 97.7 95.68 94.26 91.41 87.13

N O D E Q U E J A S

% A C U M U L A D O

78.56

68.56

25 23

35.71

7 6

3 2 1 A B C D E F G H I J

Capture los datos en la columna C1 (tipo de defecto), en la columna C2 (frecuencias) Seleccione: Stat>Quality Tools>Pareto Chart Escoja la opcin Chart defects table , en el campo labels in seleccione: C1 y en Frecuncies in seleccione: C2. Combine defects alter the first 80%.

PARETO CHART
70 60 50 100 80

Percent
A B C D E F G rs he Ot

Count

40 30 20 10 0

60 40 20 0

Defect
Count Percent Cum %

25 35.7 35.7

23 32.9 68.6

7 10.0 78.6

6 8.6 87.1

3 4.3 91.4

2 2.9 94.3

1 1.4 95.7

3 4.3 100.0

En las sesiones de lluvia de ideas se generan nuevas ideas mediante la participacin de todo el equipo.
Para comenzar con el proceso de tormenta de ideas, en el cual se genera informacin la gente se rene en una sala en la cual se recomienda la disposicin de las mesas en forma de U para facilitar el debate. La gente que participa en la sesin deber de pertenecer a diferentes reas o tener puntos de vista diferentes, esto con el objeto de enriquecer la sesin. El facilitador debe de contar con experiencia en la conduccin de sesiones de tormentas de ideas, o al menos haber tenido experiencias previas

Seleccionar el problema a tratar. Pedir a todos los miembros del equipo generen ideas para la solucin del problema, las cuales se anotan en el pizarrn sin importar que tan buenas o malas sean estas. Ninguna idea es evaluada o criticada antes de considerar todos los pensamientos concernientes al problema. Aliente todo tipo de ideas, ya que al hacerlo pueden surgir cosas muy interesantes, que motivan a los participantes a generar ms ideas. Apruebe la naturalidad y el buen humor con informalidad, en este punto el objetivo es tener mayor cantidad de ideas as existirn mayores posibilidades de conseguir mejores ideas. Se les otorga a los participantes la facultad de modificar o mejorar las sugerencias de otros.

Una vez que se tengan un gran nmero de ideas el facilitador procede a agrupar y seleccionar las mejores ideas por medio del consenso del grupo de trabajo.
Las mejores ideas son discutidas y analizadas con el fin del proponer una solucin.

Fue concebido por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1943. Es una herramienta de especial utilidad para la busca de causas cuando se localiza un problema. Es un mtodo grafico mediante el cual se representa y analiza la relacin entre un efecto (problema) y sus posibles causas. Existen tres tipos bsicos de diagramas de IshiKawa, los cuales dependen de cmo se buscan y se organizan las causas en la grfica. 1. Mtodo de las 6M 2. Mtodo de flujo de proceso 3. Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas.

Es el mas comn y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales (6M):Mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medicin, y medio ambiente. Estos definen de manera global , todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final.

Hacer el diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se logra conocer mas el proceso o la situacin) Motiva la participacin y el trabajo en equipo, y les sirve de gua para la discusin. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama. Muestran el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el proceso. Seala todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre s, con lo cual la solucin se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la calidad. Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas de fondo de un problema.

Mano de obra o gente

Conocimiento:la gente conoce su trabajo? Entrenamiento:estn entrenados lo operadores? Habilidad:los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan? Capacidad: Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor? Mtodos Estandarizacin :las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona. Excepciones: cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo, existe un procedimiento alternativo claramente definido? Definicion de operaciones: estn definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, Cmo se decide si la operacin fue hecha de manera correcta?

Maquinas o equipo Capacidad: las mquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide? Herramientas:hay cambios de herramientas peridicamente? Ajustes:los criterios para ajustar las mquinas son claros y se determinaron de forma adecuada? Material Cambios:ha habido algn cambio reciente en los materiales? Proveedores:Cul es la influencia de mltiples proveedores? Tipos: se sabe como influyen los distintos tipos de materiales Mediciones Disponibilidad:se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema? Definiciones:estn definidas operacin Tamao de muestra :se han medido suficientes piezas? Repetibilidad: se tiene evidencia de que instrumento de medicin es capaz de repetir la medida con la precisin requerida?

Medio ambiente Ciclos:existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio ambiente? temperatura: la temperatura ambiental influye en las operaciones?

VENTAJAS DEL METODO DE LAS 6M


Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el problema. Puede utilizarse cuando el proceso no se conoce con detalle. Se concentra en el proceso y no en el producto.

DESVENTAJAS DEL METODO 6M


En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales. Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso. El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar Decidir que tipo de DI se usara Buscar todas las causas probables. Lo mas concretas posible, con apoyo del diagrama elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas Representar en el DI las idea obtenidas, y al analizar el diagrama, preguntarse si faltan algunas otras causas aun no consideradas; si es as agregarlas. Decidir cuales son las causas mas importantes mediante el dialogo y discusin respetuosa y con apoyo de datos ,conocimientos, conceso o votacin del tipo 5.3.1 .

Decidir sobre que causas actuar. Para ello, se toma en consideracion el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas mas importantes. Prepara un plan de accin para cada una de las causas a investigarse y corregirse, de tal forma que se determinen las acciones que es necesario realizar. para ello se puede usar nuevamente el DI.
METODO DE FLUJO DEL PROCESO

La lnea principal del diagrama sigue la secuencia normal del proceso en la que se da el problema analizado. Se anotan las principales etapas del proceso, y los factores o aspectos que pueden influir en el problema se agregan segn la etapa en que intervienen.

Va directamente a las causas potenciales sin agrupar de acuerdo con las 6M. La seleccin de estas causas se hace a travs de una sesin de lluvia de ideas. Con el propsito de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse varias veces el porqu del problema, con lo que se profundiza en la bsqueda de las causas. Va de lo general a lo particular.

VENTAJAS
Proporciona

un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema , lo que permite centrarse en l anlisis del mismo. Es menos complejo que los obtenidos por los otros procedimientos.

S-ar putea să vă placă și