CURSO PLANIFICACION ESTRATGICA

A.CARDINALI M.

QUE DECISIONES HE TOMADO HOY? , DESDE QUE ME LEVANT HASTA LLEGAR AL TRABAJO.
NOMBRE UNA DECISIN QUE TOMO EN EL TRABAJO. NOMBRE LAS ALTERNATIVAS QUE ANALIZO, PRIORIZADAS. SI NO LO HIZO, NO INVENTE!.
SU TOMA DE DECISIONES PUDO SER MEJOR?

POR QU SE FALLA AL ANALIZAR UN PROBLEMA?

NUESTRO PENSAMIENTO EST AN ENRAIZADO EN NUESTROS ORGENES PREHISTRICOS, UNA ETAPA AN NO SUPERADA POR EL CEREBRO HUMANO PARA ENFRENTARSE A SOLUCIONES DE PROBLEMAS TAN COMPLICADOS. AL SER DIFCILES DE COMPRENDER NO SE SABE POR DONDE EMPEZAR. EN ALGUNAS OPORTUNIDADES NI SIQUIERA SE SABE QUE SE EST FRENTE A UN PROBLEMA.

ASPECTOS POR ANALIZAR

Las personas son los nicos seres vivos que pueden resolver un problema pensando.
COMO ENFRENTAR EL PROBLEMA ? QUE ES UN PROBLEMA COMO DETERMINAR EL PROBLEMA?

ESTADO INICIAL INDESEADO

BARRERAS O BLOQUEO

ESTADO FINAL DESEADO

DEFINIENDO UN PROBLEMA
Un problema es, por lo general, la razn para que una decisin sea tomada, John Dewey reconoce tres etapas en la operacin de resolver problemas y se hace tres preguntas: 1. Cul es el problema? 2. Cules son las alternativas.....? 3. Cul es la mejor alternativa....? Podra ser este un acercamiento que proporcione cierta ayuda; sin embargo, es una base para luego despegar desde ella hacia una conversacin mas profunda para llegar a la naturaleza misma del Problema. Se ha definido la palabra problema como una pregunta que naci para encontrarle solucin. UN PROBLEMA PUEDE SER DEFINIDO SISTEMATICAMENTE EN TERMINOS DE: Una condicin La causal de una condicin, El efecto de una condicin Un tiempo, y Un lugar

FORMAS DE ANALIZAR UN PROBLEMA

BUSCA PENSAMIENTO LINEAL

ACTUAN PASO A PASO, CADA COSA DESPUES DE LA ANTERIOR. PENSAMIENTO GLOBAL

QU OBTIENEN? VEN ASPECTOS PARCIALES DEL PROBLEMA. NO VEN EL TODO.

QU DEBE BUSCARSE? MAYORIA E INCLUSO

POR QU? HAY QUE COMPRENDER EL PROBLEMA COMO UN TODO, HAY PARTES QUE INTERFIEREN ENTRE S. PENSAMIENTO CREATIVO, SIN IDEAS FIJAS, COMPLEMENTO DEL PENS.GLOBAL.

PENSAMIENTO LATERAL

DEFINICIONES de Toma de Decisiones HAROL KOONTZ SELECCIN DE CYRYL O DONELL UNA ALTERNATIVA

EN LOS MAS ALTOS NIVELES

PROCESO QUE CONDUCE A LA SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

HERBERT SIMON

LA FACTORES QUE INFLUYEN EN TOMA DE DECISIONES

Condiciones bajo las cuales se toma

Caractersticas de la decisin Caractersticas de las personas Caractersticas de la organizacin

QUE TIPO DE TOMADOR DE DECISIONES ES USTED?

COMO TOMA SUS DECISIONES EL AGUILA

- EL AGUILA SOBREVUELA EL PROBLEMA A GRANDES PASADAS - CAPTA EL PROBLEMA POR INTUICION - TIENE UNA TENACIDAD TREMENDA PERO PIERDE EL INTERES PRONTO SI VE QUE NO SE ESTA HACIENDO NADA - EL AGUILA QUIERE QUE HAYA ACCION - SU PROCESO FAVORITO PARA TOMAR DESICIONES SON LAS REUNIONES INFORMALES

COMO TOMA SUS DECISIONES LA ABEJA

- LA ABEJA ZUMBA ALREDEDOR DEL PROBLEMA TRATANDO DE ELABORAR UN CONSENSO - SE GUIA CASI ENTERAMENTE POR LOS SENTIMIENTOS Y NO POR LOS DATOS - CAPTA EL PROBLEMA INSTINTIVAMENTE Y LUEGO TOMA SUS DECISIONES BASANDOSE EN CREENCIAS PREESTABLECIDAS - TIENE POCA PREDISPOSICION PARA ACTUAR - LA ABEJA CREE QUE SE NECESITAN MUCHOS MIMBRES PARA HACER UN CESTO - SU METODO FAVORITO PARA TOMAR DECISIONES CONSISTE EN ESTABLECER COMITES POCO NUMEROSOS DONDE TODOS TENGAN DERECHO AL VETO.

COMO TOMA SUS DECISIONES EL SABUESO

- EL SABUESO OLFATEA EL PROBLEMA EN BUSCA DE UNA SOLUCION HASTA QUE DA CON ELLA - SE GUIA CASI EXCLUSIVAMENTE POR LOS DATOS - ESQUEMATIZA EL PROBLEMA POR MEDIO DE UNA REFLEXION CONSCIENTE - REQUIERE DE MUCHA INFORMACION PARA PODER DECIDIR - UTILIZA EL ANALISIS PARA TRATAR DE PREVER RESULTADOS - SUS METODOS DE DECISION FAVORITOS SON LAS VALORIZACIONES, LOS ESTUDIOS Y LOS ANALISIS COSTO-BENEFICIOS

COMO TOMA SUS DECISIONES EL TORO

- EL TORO EMBISTE EL PROBLEMA UNA Y OTRA VEZ HASTA ARRASARLO - EL TORO NO COMPRENDE EL PROBLEMA DE MANERA INTUITIVA SINO LO CAPTA CON SU PENSAMIENTO CONSCIENTE - NO ENTIENDE A EMOCIONES - EL TORO QUIERE HACER LAS COSAS ENSEGUIDA. NO SE ARRIESGA A PERDER LA OCASION - EL TORO QUIERE INTERVENIR PERSONALMENTE EN TODO Y ES MUY ACTIVO - SUS LEMAS SON: * BATIR EL HIERRO MIENTRAS ESTA CALIENTE * SALIR CON LA SUYA POR LAS BUENAS O POR LAS MALAS * APLASTAR A LA OPOSICION - PARA EL MOTIVAR A LA GENTE ES MUY FACIL - DECIDE POR IMPULSOS

MEDIANTE LA RESPUESTA AL PRESENTE CUESTIONARIO USTED PODRA IDENTIFICAR SU PROPIO ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES (RESPUESTAS VERDADERAS O FALSAS)

1. Siempre tomo mis decisiones conforme a lo que veo, y no segn mis preferencias. 2. Lo mejor es decidir con rapidez y sin aguardar a saber lo que tengan que decir los dems. 3. Estoy de acuerdo con el lema de Batir el cobre mientras est caliente. 4. Generalmente confo en mi instinto para comprensin de un problema. 5. Me entusiasmo fcilmente con las ideas. 6. Me gusta la accin y pierdo inters en seguida cuando veo que no se mueven las cosas. 7. Cuando he de tomar una decisin prefiero confiar en mis presentimientos, an que no vayan de acuerdo con los datos. 8. Me gusta tener en cuenta las opiniones de otras personas antes de tomar una decisin. 9. No me gusta crear conflictos. 10. Las opiniones no tienen ninguna importancia para tomar decisiones, los hechos son los que cuentan. 11. Hay que analizarlo todo con cuidado antes de precipitarse a formular ninguna conclusin. 12. Prefiero correr riesgos innecesarios.

RESULTADO DE LA ENCUESTA
MAYORIA DE RESPUESTAS VERDADERO A LAS PREGUNTAS 1-3

SEGURAMENTE LO MEJOR CUADRA CON SU PERSONALIDAD ES EL TORO

TIENDE A CONFIAR MAS EN EL PENSAMIENTO CONSCIENTE QUE EN EL INSTINTO. PREFIERE ATENERSE A LO QUE V, MEJOR QUE A SENTIMINETOS U OPINIONES. DOTADO DE GRAN VOLUNTAD DE ACCIN.

MAYORIA DE RESPUESTAS VERDADERO A LAS PREGUNTAS 4-6

PODRIAMOS DESCRIBIRLE A USTED COMO AGUILA

POSEEN LAS AGUILAS UNA PODEROSA VERTIENTE INSTINTIVA Y TIENDEN A SEGUIRLA, LOS MUEVE EL AFAN DE ACCIN Y TIENEN UNA PERSEVERANCIA TREMENDA

MAYORIA DE RESPUESTAS VERDADERO A LAS PREGUNTAS 7-9

CORRESPONDE USTED A LA TIPOLOGA DE LA ABEJA

GUSTAN DE TOMAR DECISIONES EN BASE A OPINIONES O CREENCIAS PREESTABLECIDAS. TIENEN AFICIN A BUSCAR EL CONSENSODE LOS DEMAS Y MEDITAN MUCHO SUS ACCIONES.

MAYORIA DE RESPUESTAS VERDADERO A LAS PREGUNTAS 10-12

USTED SIN DUDA ES EL DE TIPO SABUESO

LE GUSTA LA AVERIGUACIN EXHAUSTIVA DE HECHOS Y DATOS. PREFIERE ANALIZAR BIEN LAS CUESTIONES ANTES DE DECIDIR NADA.

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

- MISIN DEL ESCALN SUPERIOR - AUTOIMPOSICIN - OBJETIVOS - TAREAS, ETC.

PROBLEMA ANALISIS

1 ETAPA
RECEPCION DEL PROBLEMA

2 ETAPA
PRODUCTIVA O INVESTIGATIVA DIRECCIN FORMAS DE SOLUCIN

ESTADO 3 ETAPA DESEADO

PREDICTIVA

COMO DETERMINA

ESTADO COMO ENFRENTO DESEADO

ANLISIS EVOLUTIVO

POSIBLES REPERCUSIONES

SEGUIMIENTO DE LA RESOLUCIN

EL PROBLEMA

RECOPILAR ANLISIS INFORMACIN DE LA BASE DE INFORMACIN DATOS

INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN

NUEVOS ESTUDIOS

POSIBLES REPERCUSIONES TOMA DE DECISIONES PLANIFICACIN

REDACCIN DEL INFORME

ESTADO INICIAL INDESEADO

BARRERAS

ESTADO DESEADO

GENERACIN DE LA HIPTESIS COMPROBACIN DE LA HIPOTESIS

FORMAS DE PENSAR EL PROBLEMA PENSAMIENTO LINEAL PENSAMIENTO GLOBAL PENSAMIENTO LATERAL

EXTRACCIN DE CONCLUSIONES POSIBLES SOLUCIONES

OBJETIVOS A OBJETIVOS A OBJETIVOS A CORTO MEDIANO LARGO ALCANCE ALCANCE ALCANCE

ANALIZADO EL PROBLEMA

PLANIFICACIN ESTRATGICA

QU ES LA PLANIFICACIN ?
PREVER ACCIONES QUE NOS PUEDAN LLEVAR DESDE EL PRESENTE HASTA UN FUTURO DESEABLE.

DECIDIR HOY
NO SON PREDICCIONES DEL FUTURO

SON DECISIONES TOMADAS PARA QUE EL FUTURO DESEADO OCURRA

PLANIFICACIN ESTRATGICA
TRAZA UNA LNEA DE PROPSITOS PARA ACTUAR EN CONSECUENCIA

PLANIFICACIN ESTRATGICA

PROCESO PARTICIPATIVO

EL PROCESO DE PLANIFICACIN DEBE COMPROMETER A LA MAYORA DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

QU ES UNA ESTRATEGIA ?

CONJUNTO DE DECISIONES Y CRITERIOS POR LOS CUALES UNA ORGANIZACIN SE ORIENTA HACIA LA OBTENCIN DE DETERMINADOS OBJETIVOS.

INVOLUCRA EL PROPSITO GENERAL DE LA ORGANIZACIN ESTABLECIENDO UN MARCO CONCEPTUAL BSICO POR MEDIO DEL CUAL, SE TRANSFORMA Y SE ADAPTA AL MEDIO EN QUE SE ENCUENTRA.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y SU DESARROLLO

PROCESO

INSTRUMENTO

CONJUNTO DE ACCIONES Y TAREAS QUE INVOLUCRAN A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN EN LA BSQUEDA DE CLARIDADES RESPECTO AL QUEHACER Y ESTRATEGIAS ADECUADAS PARA SU PERFECCIONAMIENTO

CONSTITUYE UN MARCO CONCEPTUAL QUE ORIENTA LA TOMA DE DECISIONES ENCAMINADA A IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS QUE SE HAGAN NECESARIOS

PLANIFICACIN ESTRATGICA

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y SU DESARROLLO

DESARROLLO DE UNA VISIN PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN

DESCRIBIR LO QUE LA ORGANIZACIN DEBERA SER EN EL FUTURO.

DETERMINAR CMO SE LOGRAR QUE LA ORGANIZACIN ALCANCE ESE FUTURO DESEADO.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

CARTA DE NAVEGACIN

SOBRE EL CURSO QUE SE ESTIME MS APROPIADO PARA LA ORGANIZACIN

HACER UN BALANCE ENTRE TRES TIPOS DE FUERZAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA
UN EFECTIVO PLAN ESTRATGICO AYUDA A BALANCEAR ESTAS TRES FUERZAS

PLAN ESTRATGICO

TRES FUERZAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA
HACER UN BALANCE ENTRE TRES TIPOS DE FUERZAS QUE RESPONDEN A SU VEZ A DISTINTAS PREGUNTAS LA MISIN DE LA ORGANIZACIN : CUL ES EL SENTIDO DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN?

LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIN Y QUE PROVIENEN DEL MEDIO EXTERNO :

COMO ES EL SENTIDO DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN?

LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIN : QU ES LO QUE ES CAPAZ DE HACER? QU ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA INTERNA PODRAN MOSTRARSE INADECUADOS A LA HORA DE UNA MAYOR EXIGENCIA?

PLANIFICACIN ESTRATGICA

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATGICO

MEJORA EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN

PERMITE ENFRENTAR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

INTRODUCE UNA FORMA EFICIENTE DE GESTIONAR LA ORGANIZACIN

FINALMENTE DIREMOS QUE PLANIFICACIN ESTRATEGICA ES:

La planificacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

 Qu es Planificacin Estratgica ?

. P.E. Incluye la aplicacin de la instuicin y el anlisis para determinar

las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias . Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. Diremos finalmente que PE. nos indica las acciones a emprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta la posicin competitiva relativa, y las previsiones e hiptesis sobre el futuro

PROGRAMACION

PLANIFICACION ESTRATEGICA

PRESUPUESTO

RESULTADOS

EJECUCION

INFORMACION Y CONTROL

ESTO ES NUEVO?

EVANGELIO SAN LUCAS

QUE REY SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES A DELIBERAR SI PUEDE HACER FRENTE CON 10.000 HOMBRES A LOS 20.000 QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLANDOSE AN LEJOS DE L, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ

EN ESTE SIMPLE TEXTO ESTA UN PLAN ESTRATEGICO

1. 2. 3. 4.

RESPONDA EN UNA HOJA DE SU CUADERNO DE APUNTES: Cul es el fin del reino? . Una Evaluacin Interna Una Evaluacin Externa Una alternativa Estrategica

UN FIN: LA SALVACIN DEL REY Y EL REYNO UNA EVALUACIN INTERNA: TENEMOS 10.000 SL UNA EVALUACIN EXTERNA: EL ENEMIGO TIENE 20.000

UNA ALTERNATIVA ESTRATEGICA: SALIR A GUERREAR, O PROPONER LA PAZ.

FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN La metodologa del proceso de planificacin es un despliegue del esquema del Stanfod Reseach Institute. Consta de los siguientes puntos: 1. FIJACIN DE FINES: Para que se cre la Empresa 2. ANALISIS EXTERNO: Anlisis del Sector 3. ANALISIS EXTERNO: Anlisis del mercado 4. ANALISIS INTERNO: Inventario, seleccin y anlisis 5. ANALISIS INTERNO: Otros modelos de anlisis 6. PREVISIONES Y ESCENARIOS 7. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS 8. MATRICES DE CARTERA 9. REFLEXIONES ESTRATEGICAS 10. PLANES CONTINGENTES 11. PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS 12. SISTEMAS DE INFORMACIN 13. ORGANIZACIN PARA LA PLANIFICACIN

PRIMERA FASE DEL PROCESO DE PLANIFICACIN FIJACIN DE FINES

1. LAS GRANDES DIRECTRICES: Marco Legal 2. LA FINALIDAD: para que se creo la Empresa 3. LA VISIN 4. LA MISIN 5. LOS VALORES 6. LAS POLITICAS 7. LAS RESTRICCIONES 8. LAS LIMITACIONES 9. LAS LINEAS ESTRATEGICAS 10. LOS GRANDES OBJETIVOS

VISIN
REALIZAREL PROCESO DE FORMULAR EL FUTURO ES ESTABLECER LA VISIN. VISUALIZAR EL FUTURO IMPLICA UN PERMANENTE EXAMEN DE LA ORGANIZACIN FRENTE A SUS CLIENTES, SU COMPETENCIA, SU PROPIA CULTURA, Y SOBRE TODO DISCURRIR ENTRE LO QUE ELLA ES HOY, Y AQUELLO QUE SE DESEA SER EN EL FUTURO, TODO ESTO FRENTE A SUS CAPACIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS. (FODA) . LOS ASPECTOS A REVISAR SON: Qu tipo de empresa queremos ser?

En que tipo de negocio debe entrar la empresa y cuales deben ser los objetivos y rendimientos? Lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.

PARA DETERMINAR LA VISION SE DEBEN SEGUIR NUEVE PASOS 1. Confirmacin de la declaracin de la visin. Ejemplo: Seremos lideres en el diseo y fabricacin de tanques. 2. Comprensin del impacto ambiental 3. Definicin de los clientes 4. Seleccin de grupos de productos y/o servicios. (Que les impulsa: Cliente, competencia, tecnologa, fortaleza, proveedor. 5. Estimacin del potencial de la empresa 6. Identificacin de los valores agregados, sino tiene puede acudir a externalizacin. 7. Seleccin de los valores agregados, principales y secundarios 8. Determinacin de proveedores potenciales y fuertes 9. Cuantificacin de criterios de xitos de productos. Metas medibles- Motivaciones, etc.

EJERCICIO PRCTICO

FINALIDAD DE CISBOS
CISBOS. Es una Empresa que se ha creado, en Santiago, con la triple finalidad de permitir el mximo desarrollo profesional y personal de sus consultores, encontrar con los clientes soluciones eficaces a sus problemas de gestin, y alcanzar una rentabilidad Suficiente que garantice su supervivencia.

LA VISIN. Es lo que nosotros queremos que sea la organizacin: Escriba la Visin de CISBOS en cinco lneas.

VISIN CISBOS

CISBOS, SE VE EN EL FUTURO COMO UNA EMPRESA LIDER EN EL ASESORAMIENTO Y FORMACIN DE ALTOS DIRECTIVOS EN EL REA DE LA DIRECCIN GENERAL, LA PLANIFICACIN, Y LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA CIUDAD DE SANTIAGO

LA MISIN
LA MISIN: es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra empresa.
Puede construirse basado en las siguientes preguntas:
Quienes somos? = Identidad-Legtimitad Qu buscamos? = propsito Qu hacer? = Principales medios para lograr el propsito Por qu lo hacemos? = Valores-Principios-Motivaciones Para quienes trabajamos? = Clientes Es importante construir la misin sin confundir los fines y con los medios de que nos valemos para lograr su materializacin. Ejemplo: La misin de un peridico no es vender papeles impresos sino vender informacin.

Cul sera la misin CISBOS

LA MISIN DE CISBOS

CISBOS, se concentrar en las acciones de formacin, presenciales y on-line, y en el asesoramiento a la alta direccin en temas de liderazgo, recursos humanos, planificacin, y reas funcionales de la Organizacin para todo tipo de empresas y organizaciones, en la ciudad de Santiago y alrededores.

LOS GRANDES OBJETIVOS DE CISBOS

1. Un crecimiento anual del 5% 2. Un beneficio del 20 % sobre el capital invertido 3. Lanzamientos de tres nuevos productos al ao 4. Mantener una media de cinco aos la fidelidad de los clientes 5. Conseguir en tres aos la certificacin ISO.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS DEL ENTORNO

EL ENTORNO
Social

Poltico
Potenciales Entrantes

Amenazas

La Industria
MI EMPRESA

Oportunidades

Proveedores Oportunidades

Amenazas

FORTALEZAS DEBILIDADES VENTAJAS COMPETENCIAS

Clientes Competidores Tecnolgico

Oportunidades

Substitutos

Amenazas

Econmico

LA GESTION ESTRATEGICA INVOLUCRA :

El estudio del entorno y de la industria La identificacin de oportunidades El estudio de problemas cruciales que afectan el xito de la empresa en su totalidad (Diagnstico) Decisiones que determinan hacia donde se dirige la organizacin y su futuro desempeo Las funciones y responsabilidades de los altos ejecutivos (implementacin del modelo de negocio) El modificar (reinventar) la industria de tal forma de generar una ventaja competitiva Hay quienes piensan que las fuerzas del entorno son tan poderosas que lo nico que pueden hacer los ejecutivos es manejarse lo mejor posible, y otros que piensan que la clave est en el desarrollo de las competencias internas. Qu piensan ustedes?

LA GESTION ESTRATEGICA INVOLUCRA :

Construir y mantener ventajas competitivas en el tiempo Crear valor para los Accionistas Clientes Trabajadores La Comunidad Desarrollar una cultura empresarial (ventaja competitiva) que responda a las necesidades estratgicas.

Cul es el objetivo de la Gestin Estratgica?

Existen dos visiones contradictorias:

-

FIT (ajustarse) determinar las capacidades internas de la empresa y determinar las caractersticas del mercado de tal forma de identificar qu segmentos requieren de esas capacidades . STRETCH: Identificar las capacidades internas nicas de la empresa e identificar los mercados en que esas competencias tienen valor o crearlos.

QUE ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Es un factor de capacidades internas competencias internas de una empresa que le permiten un desempeo superior al de sus competidores. Pueden ser factores asociados a la capacidad de produccin de bienes o a la flexibilidad para ofrecer a los clientes productos que satisfagan mejor sus necesidades. Para determinar una ventaja competitiva se requiere un detallado anlisis de:
-

La industria La empresa El Entorno La competencia

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
La empresa desarrolla su actividad en un entorno industrial dinmico en el que confluyen mltiples fuerzas: Las propias capacidades y carencias internas (FD) El entorno de la Industria (Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico, PEST) Las fuerzas competitivas de la Industria 1.Competidores presentes y potenciales 2.Proveedores 3.Clientes 4.Sustitutos

PORTER

ANALISIS FODA :

CONSISTE EN DETERMINAR LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA Y LAS OPORTUNIDADES QUE DE ELLA SE DERIVAN, AS COMO LAS DEBILIDADES Y LAS AMENAZAS QUE SE DERIVAN. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROVIENEN DEL ANALISIS DEL ENTORNO EN RELACION AL ANALISIS INTERNO. FORTALEZAS Y DEBILIDADES PROVIENEN DEL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA EN RELACION AL ANALISIS DEL ENTORNO.

ANALISIS INTERNO :

POSICION FINANCIERA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS POSICION PRODUCTO MERCADO CALIDAD DE LOS PROCESOS Cadena de Valor CAPACIDAD DE MARKETING INNOVACION CAPACIDAD DE I + D LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO DISPOSICION AL CAMBIO

ANALISIS DEL ENTORNO :

Cules son los factores externos crticos que impactan la industria?

Evaluar el impacto sobre la industria de cada factor en trminos de presente y futuro Determinar las oportunidades y amenazas que se generan a partir del anlisis anterior.
Anlisis de las Empresa a travs de UEN. (unidad estratgica de negocio) y luego identificar la industria UEN: Misiones Distintas

Determinar las caractersticas del entorno Determinar las influencias del medio ambiente (PEST)
Identificar las fuerzas competitivas claves (PORTER)
1. 2. 3.

Competidores presentes y potenciale Clientes sustitutos

Identificar la posicin competitiva

Identificar oportunidades y amenazas clave

POSICION ESTRATEGICA

Entendiendo la Naturaleza del Entorno :

Uno de los aspectos clave incertidumbres del entorno.

es

determinar

las

Un entorno estable es predecible, uno dinmico no lo es, por lo que la intuicin es fundamental, o el anlisis de escenarios. La dinmica del crecimiento de la poblacin se puede predecir, no as la dinmica del desarrollo tecnolgico. Es relevante analizar la situacin presente, el pasado y tratar de predecir el futuro.

Mercado de Capitales

Mercado Laboral
Competidores

Gobierno EMPRESA Demografa

Condiciones Econmicas

Proveedores

Socio Cultural Tecnologa

Ecologa

Entendiendo la Naturaleza del Entorno :

De

Mercado

Competitivos

(Porter)

Tamao del Mercado Tasa de crecimiento Mercados cautivos Sensibilidad de precios Diferenciacin de productos

Intensidad de la competencia Grado de concentracin Barreras de entrada Disponibilidad de sustitutos Grado de integracin

Factores Externos

Econmicos

Inflacin Tasa de Inters Tasa de cambio Crecimiento del PGB Nivel de salarios (Suministro, Calificacin) Mano de obra (Suministro, calificacin) Apoyo gubernamental

Tecnolgicos

Requerimientos de I + D en producto Requerimientos de I + D en procesos Patentes Madurez y volatilidad

Factores Externos

Sociales
Conciencia del Medio Ambiente Proteccin al consumidor Nivel de sindicalizacin tica del trabajo

Ejemplos de Condiciones Econmicas

En 1996, Japn, tras 4 aos de condiciones econmicas adversas vio como sus empresas se reestructuraron, llevando su produccin al exterior y reduciendo su fuerza laboral. Lo anterior permiti a Ford Comprar Mazda y a News Corp comprar un estacin de televisin japonesa, lo que antes habra sido in pensable.

Ejemplos Demografa

A mitad de los noventa, la poblacin de Europa estaba bastante estancada y por lo tanto las empresas podan pronosticar con mucha precisin sus mercados objetivos. En Asia por el contrario se estaba produciendo una explosin de crecimiento que a su vez creaba distintas oportunidades para esos mercados.

Cmo analizar el impacto de un cambio en el momento?

Descripcin del cambio Hechos que lo confirman Causas presumibles Estimacin del plazo e intensidad Determinacin del lugar de donde procede y del rea interna que puede afectar Efectuar un Diagnstico Proponer una solucin Identificar impactos Nombrar un responsable Controlar los avances

ANALISIS INTERNO

Exploracin de Capacidades de la Empresa

INNOVACION Conocimientos tecnolgicos Ideas realizadas en productos Grado de I & D Fuerza en relacin a la competencia De suministro, produccin, distribucin La calidad, cualidad, diseo, modalidad Aspecto externo del producto Adaptacin a los mercados - precio Posicin en mercado de concurrencia penetracin Posicin financiera Eficiencia operativa Rentabilidad Confianza que ofrece la accin cotizada en bolsa Opinin de los bancos

PROCESOS

PRODUCTOS

POSICION

RECURSOS FINANCIEROS

IMAGEN DIVERSIFICACION CLIMA LABORAL DIRECTIVOS ESTRUCTURA

Imagen que tiene la comunidad, los clientes, los proveedores como ven a la empresa Nuevos productos - mercados Situacin de negocios de la empresa con la comunidad laboral Calidad, capacidad poltica, segunda lnea Jerrquica, control, coordinacin e informacin

ANALISIS DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACION

DE LA EMPRESA

DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO

TECNOLOGICO

ADQUISICIONES

Logstica Logstica Comercializacin Servicios Operaciones de Entrada de Salida y Ventas

CADENA DE VALOR

QU ES VALOR?

Es la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por un productos o servicio. Se mide como P x Q= Ingreso Total El objetivo de la empresa es generar un valor superior al costo de producirlo El valor considera el costo total de producir el producto o servicio mas un margen. Hay que considerar que en la compra de insumos tambin viene incorporado el margen que el proveedor le incorpora al insumo. Existe una tendencia en algunas empresas a maximizar el valor creado midindolo en funcin del volumen de ingresos, que en algn momento se traducir en utilidad. Proponemos utilizar la utilidad como

CADENA VALOR

Es el conjunto de actividades que se realizan durante el proceso productivo de una empresa y a travs de las cuales se le incorporan atributos deseables al producto o servicio.
SE PUEDEN CLASIFICAR COMO: Actividades primarias

Son aquellas actividades implicadas fabricacin, venta y servicio post venta.

directamente

en el

diseo,

ACTIVIDADES DE APOYO Son actividades que sustentan a las primarias como finanzas, tecnologa, recursos humanos, adquisiciones etc.

CADENA VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES DE APOYO

DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO (COMPRA) Servicios Post-Venta

Logstica Interna

Operaciones

Logstica externa

Marketing y Ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

SON FUNDAMENTALMENTE 5, LAS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN CUALQUIER EMPRESA. 1. LOGISTICA INTERNA Incluye a todas las actividades asociadas al recibo, almacenamiento y distribucin interna de insumos , manejo de vehculo, retornos a los 2. OPERACIONES Aquellas actividades que modifican los insumos hasta transformarlos en el producto final o servicio, maquinado, empaque, mantencin, pruebas etc. 3. LOGISTICA EXTERNA El conjunto de actividades asociadas al almacenamiento y distribucin fsica de los productos o servicios a los compradores, proceso de pedidos, manejo de flotas, recepcin y procesamiento de rechazos, etc. 4. MARKETING Y VENTAS Las actividades asociadas al dar a conocer el producto o servicio a los compradores y facilitar la venta del mismo, publicidad, promocin, fuerza de ventas relacin con el canal etc. 5. SERVICIO POST-VENTA Las actividades asociadas a dar apoyo a los compradores en relacin al producto o servicio comprado, instalacin, mantencin, reparacin, entrenamiento etc.

ACTIVIDADES DE APOYO :

SON FUNDAMENTALMENTE 4.
1. ABASTECIMIENTO: la compra de materias primas, suministros y otros artculos de consumo y bienes. 2. DESARROLLO TECNOLOGICO: Know How, procedimientos, e insumos tecngicos en toda actividad de la cadena de valor. 3. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Seleccin, promocin, colocacin; evaluacin, recompensas; desarrollo ejecutivo; y las relaciones sindicatos/empresa. 4. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Gestin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y gestin de calidad.

EJEMPLO: CADENA DE VALOR DE MERCK

Cultura corporativa muy fuerte Una de las compaas estadounidenses mejor dirigidas. Excelentes capacidades de gestin financiera y control gerencial
Relaciones

Estructura muy liviana Muy preocupada por lo temas relacionados con la tica, la ecologa y la seguridad.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

laborales amistosas y de cooperacin Fuertes programas de reclutamiento en las mejores universidades
Excelentes

capacitacin y desarrollo Excelentes recompensas y programas de cuidado de salud.

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
Lder en tecnologas: creador de drogas innovadoras (por ejemplo, Mecavor, Vesotec, Sinemest). Gastos intensivos en I & D. Fortalecimiento de las capacidades tecnolgicas y de comercializacin a travs de atanzas estratgicas (Dupont, Asira & Jhonson) Logra el tiempo ms corto para llegar el mercado del descubrimiento de la droga y su proceso de aprobacin.

EJEMPLO: CADENA DE
VALOR DE MERCK
ADQUISICIONES Integracin vertical en los productos qumicos
Logstica de entrada Operaciones
Creciente

Logsticas
Logstica

Comercializacin y ventas
Comercializacin Liderazgo

Servicio de post venta

flexibilidad de fabricacin y reduccin de costos. Enfatiza mejoramientos en la calidad y la productividad Red Mundial de establecimientos

de salida La adquisicin de xxxx proporciona capacidades nicas de distribucin y un apoyo en tecnologa de informacin. Modos es la empresa nmero uno en pedidos por correspondencia

y ventas en

comercializacin Importante personal de apoyo en ventas directas. Cobertura global de comercializacin Apoyo a travs de medios que incluye poderosos grupos de comercializacin y personal de ventas y formulario, patentado. Infraestructura en TI y base de datos de Medios que cubre a pacientes, mdicos y las bases de las drogas. Alianzas estratgicas

La excelencia del servicio mdico ha atrada a grandes corporaciones y organizaciones de la salud como clientes

CADENA DE VALOR

LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO SE DIVIDEN A SU VEZ EN:

ACTIVIDADES DIRECTAS

Aquellas actividades directamente efectuadas sobre el producto o servicio como por ejemplo ensamble, maquinado, operacin de equipos o fuerza de ventas, publicidad, diseo etc. Aquellas actividades que sirven de apoyo permanentemente a las directas como lo son mantenimiento, programacin, etc. Son actividades que aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo, inspeccin. No son sinnimo de administracin de la calidad, la que tambin se efecta a travs de otras actividades de valor.

ACTIVIDADES INDIRECTAS

ACTIVIDDES DE SEGURO DE CALIDAD

Problemas para determinar la contribucin al Valor de los distintos procesos

La informacin financiera de las empresas competidoras no siempre est detallada a nivel de procesos. Muchas empresas tienen integrados con distintas UEN procesos

Hace falta creatividad para acercarse a los datos reales y poder estimar los costos y valor creados por cada actividad

Proceso de cuatro pasos para determinar las fuentes de Valor de una industria (Profit Pool Mapping)

Determinar los lmites presentes y futuros de la capacidad de la industria de generar valor y beneficios.

Ejemplos (autos nuevos, tarjetas comerciales, rent a car)

Determinar el tamao de la utilidad agregada

De que forma?, lderes ms MS industria Qu es utilidad? (Neta, EVA, EBITDA) Consistencia

Determinar la forma en que las utilidades se distribuyen en las distintas actividades de la CdV.

Industrias simples, complejas,? Agregar o desagregar

Analizar la cadena de valor propia y ampliar a la industria Determinar los costos y contribuciones de cada proceso o actividad y comparar con la situacin propia.

Reconciliar los resultados del anlisis por actividad con el agregado.

RESUMEN DE LA CLASE

Anlisis Ambiental Econmico Social Tecnolgico Politico Opotunidades Amenazas

Evaluacin del De Sempeo actual . Visin .Objetivos Estratgias

Anlisis de la Industria Estuctura Evolucin Competencia Analisis Competitivo Y posicionamiento

ANALISIS FODA

Opciones de Estratgia Unidades de Negocios Corporativa

EVALUACION Requisistos de Recursos Riesgo Retorno Implementacin

Anlisis de la Empresa Estructura Recursos Procesos Cultura Fortalezas Debilidades

Como llegamos hsta all

Dnde estamos Afuera?

EL ENTORNO
Social

Poltico
Potenciales Entrantes

Amenazas

La Industria
MI EMPRESA

Oportunidades

Proveedores Oportunidades

Amenazas

FORTALEZAS DEBILIDADES VENTAJAS COMPETENCIAS

Clientes Competidores Tecnolgico

Oportunidades

Substitutos

Amenazas

Econmico