Administraciongeneralijulio 090601235938 Phpapp 02

LIC.
DENNIS WINTHER OSINAGA AGUILAR
ADMINISTRACION GENERAL
COCHABAMBA-BOLIVIA 2012
Administracin General I
ADMINISTRACION
La Administracin puede crear un mundo mejor Una administracin excelente y competente es lo que necesitan las organizaciones productivas para lograr el bienestar Gran parte de esa eficiencia, administradores o gerentes dependen de los
Peter Drucker, dice La administracin es la funcin fundamental de nuestra sociedad.
Jean-Jackes / Servan-Shereiber, sealan La Administracin.... El arte de las artes: es la organizadora del talento
Administracin General I 2
ADMINISTRACION
Definiciones de administracin : algunos pensadores de la
H. Fayol (considerado por muchos como el padre de la Administracin Moderna) Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
Koontz y ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes
F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa J. Stoner y Charles Wankel: La Administracin es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros

de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. (el proceso es una forma
sistemtica de hacer las cosas)
Qu es?
LA ADMINISTRACION
CIENCIA
Conjunto de conocimientos cientficos referentes a la explicacin del comportamiento de las organizaciones
TECNICA
Conjunto de conocimientos tcnicos referentes a la conduccin eficiente de las organizaciones
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QUE ES LA ADMINISTRACION?
CIENCIA
INVESTIGA Y EXPLICA SE NUTRE DE HIPOTESIS, LEYES, MODELOS Y POSTULADOS
TECNICA
OPERA Y TRANSFORMA (NO EXPLICA) CONTIENE REGLAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
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a. EXPLICATIVO: El cual aporta el conocimiento necesario para que la tcnica pueda operar y transformar
TIENE DOS CAMPOS b. EVALUACION: (de la aplicacin de sus explicaciones): el cual realimenta el campo explicativo guiandolo en la redefinicin o profundizacin del nivel de explicacin cientfica TIENE TRES DIMENSIONES
REALIMENTA AL CAMPO DE EVALUACION DE LA CIENCIA INFORMANDOLE LAS AREAS DE APLICACIN DONDE SE ENCUENTRA IMPOTENTE CON EL ACTUAL GRADO DE CONOCIMIENTO.
TIENE TRES DIMENSIONES
A. HISTORICA B. PRESENTE
Administracin General I C. PREDICTIVA
A. TECNICAS TRADICIONALES
B. TECNICAS MODERNAS
C. TECNICAS FUTURAS
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CONCEPTO BASICO DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION ES UN PROCESO SOCIAL ENCAMINADO A DIRIGIRSE A UN GRUPO HUMANO Y ORGANIZAR LAS ACTIVIDADES, ESTABLECIENDO SISTEMAS OPERACIONALES DE EJECUCION Y CONTROL PARA LOGRAR UN PROPOSITO COMUN DE OBTENER UNA MAXIMA PRODUCCION CON UNA MINIMA DE RECURSOS.
A D M I N I S T R A C I O N
INTERACCION DE LA ADMINISTRACION CON OTRAS CIENCIAS
Manejo de cosas
E C O N O M I A
Mxima eficiencia
Organizacin Social
P S I C O L O G I A
Interaccin de personas
Imperio de la Ley.
Justicia
SOCIEDAD
DERECHO
SOCIOLOGIA
Grupo humano
MORAL
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
1. Su Universalidad : Se da en todas las organizaciones 2. Su especificidad : el fenmeno de la administracin es especifica y distinta a los dems fenmenos que la acompaan. 3. Su unidad temporal : Todas sus etapas, fases y elementos se dan en mayor o menor grado al mismo tiempo. 4. Su unidad jerrquica : Todos los integrantes de una organizacin participan en diferentes grados y/o modalidades de la administracin.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
La administracin se da en todo lugar donde exista un organismo social
El xito de todo organismo social depende, directa o indirectamente, de

la buena administracin de sus recursos
Para las grandes, medianas y/o pequeas empresas, tambin es su nica

posibilidad de competir con otras a travs del mejoramiento de la administracin.
La calidad de administracin de un pas, puede ayudarlo

a capitalizarse, desarrollar la calificacin de sus trabajadores, desarrollar una produccin de alta calidad y competitivos, etc.
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PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION Los constantes cambios e incertidumbre han hecho que la Administracin sea una de las reas ms importantes de las actividades humanas, donde el esfuerzo cooperativo del hombre resulta siendo la base fundamental de la sociedad.
Todas las organizaciones requieren de la Administracin y esta hace las cosas a travs de los dems.
El xito, el logro de los objetivos y de sus metas depender de la eficacia con que las personas desarrollen la gestin administrativa.
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La Administracin debe enfrentar cada vez ms crecientes desafos:

El Crecimiento de las organizaciones (crecimiento y diversificacin) La Competencia (cada vez es ms creciente) La sofisticacin de la tecnologa y el conocimiento (las comunicaciones, los medios de transporte, las computadoras, las mquinas de produccin, etc.) Tasas elevadas de recesin e inflacin (falta de liquidez, costos de materia prima, mano de obra, etc.) La expansin de sus operaciones al exterior (formacin de bloques econmicos-comerciales mega economas)
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DONDE HEMOS ESTADO? A DNDE VAMOS?

1ra. OLA 8000 a.C. hasta 1750 d.C. La Revolucin Agrcola
El hombre se transforma de cazador y recolector en agricultor 2da. OLA 1750 d.C. hasta 1950 - La Revolucin Industrial Gran parte de los agricultores pasan a trabajar a las grandes fabricas 3ra. OLA 1955 hasta 1990 La Revolucin de los Servicios
Gran parte de los trabajadores de las fabricas pasan a trabajar produciendo servicios.
4ta. OLA 1990 ..... La Revolucin global de la Informacin

Afecta a todos los sectores de la economa (agrcola, industrial y de
servicios) En la agricultura, los hombres cada vez ms trabajarn en campos agrcolas hidropnicos, criaderos de pescado (bajo techo), laboratorios que producen alimentos artificiales
En la industria, no produciendo automviles como antes sino fabricando nuevas clases de materiales para hacer los automviles
En los servicios, en las reas de las comunicaciones: computadores, medios de difusin, sistemas telefnicos, educacin, actividades recreativas, etc.)
INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

La sociedad est compuesta por organizaciones. Las organizaciones estn constituidas por personas y recursos fsicos, materiales, financieros, tecnolgicos, etc. Las organizaciones pueden ser lucrativas (empresas) o no lucrativas (iglesia, el ejercito, entidades del estados, etc.) Todas las actividades dirigidas hacia la produccin de bienes (productos) o prestacin de servicios son actividades planeadas, organizadas, dirigidas y controladas.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin, se puede describir como una serie de partes o funciones individuales que integran un proceso total.
El modelo implica cuatro actividades bsicas: Planear, organizar, dirigir y controlar
Actividades que deben cumplir los Gerentes-Administradores como parte de sus mltiples papeles y responsabilidades.
PLANEACION
Implica la evaluacin del futuro y el aprovisionamiento de acuerdo a l. Los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. Adems permite: Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. Que el proceso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
ORGANIZACIN
Proporciona todas las cosas tiles para el funcionamiento de la organizacin. La Planeacin establece los objetivos y prepara los planes o programas para lograrlos, la organizacin disea y desarrolla una organizacin que ayude a lograr lo planeado. Los gerentes requieren de habilidades suficientes para determinar el tipo de organizacin que se necesita para lograr un determinado conjunto de objetivos. Requieren de capacidad para desarrollar (y dirigir despus) ese tipo de organizacin con apoyo del personal que debe reclutar.
DIRECCIN
Conduce a la organizacin a funcionar y a alcanzar el mximo de su rendimiento. Trazados los planes, decidida la estructura de la organizacin, el reclutamiento y adiestramiento del personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la obtencin de las metas definidas. Esta funcin consiste en hacer que los miembros de la organizacin acten de modo que contribuyan al logro de los objetivos. La planeacin y la organizacin se ocupan de los aspectos ms abstractos del proceso administrativo, la direccin es una actividad concreta, es trabajar directamente con la gente.
CONTROL
Asegura que la organizacin siga la direccin correcta en la obtencin de sus metas, de acuerdo a lo planeado. Mediante esta funcin, el gerente mantiene la organizacin en la va correcta sin permitir que se desve demasiado de sus metas. El gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus metas a travs del establecimiento de normas y pautas para controlar las acciones e imponer las medidas correctivas en caso de existir variaciones.
Metas de la Organizacin
Planeacin Direccin Organizacin
Control
Interrelacin de las cuatro funciones de la administracin para alcanzar las metas de la organizacin
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Gua a las organizaciones hacia el alcance de metas. Son responsables de combinar y usar los recursos de organizacin para asegurarse de que sus organizaciones alcancen sus propsitos o metas. Asigna actividades a sus miembros. Alienta la actividad individual o grupal que les conducir a alcanzar las metas de la organizacin y desalentar las actividades que impidan el logro de esas metas. Soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, efecta diagnsticos, etc., exclusivos de aquella organizacin.
REQUISITOS MINIMOS QUE DEBE REUNIR UN GERENTE

Un administrador que ha tenido xito en una organizacin puede no tenerlo en otra. Un ejecutivo puede tener profundos conocimientos de administracin y presente un envidiable currculum profesional, El no es juzgado por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad, pero s por la forma como ejecuta su trabajo y los resultados que consigue de acuerdo con los recursos disponibles. El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable pero estn condicionados a caractersticas de personalidad o al modo personal de actuar de cado uno.
HABILIDADES QUE DEBE REUNIR UN GERENTE

La habilidad tcnica, utiliza conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas. 2 La habilidad humana, capacidad y discernimiento para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. 3. La habilidad conceptual, comprender las complejidades de la organizacin global y comportarse de acuerdo con los objetivos de la organizacin y no de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato. Una combinacin adecuada de esas habilidades vara a medida que un individuo ocupa posiciones de supervisin, media o alta gerencia.
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NIVELES ADMINISTRATIVOS
HABILIDADES
Alta Gerencia
CONCEPTUALES
Nivel Intermedio
HUMANAS
Nivel Supervisin
TECNICAS
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ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
La Administracin Cientfica Frederick Taylor (1856-1915)
Frederick Taylor, (ingeniero) fundador de la Administracin cientfica
Obrero, capataz y Jefe de Taller de compaa de acero en EE.UU.. La Administracin cientfica: Surge con el fin de lograr mayor eficiencia. En esa poca la modalidad de pago era por tarea. El patrn buscaba ganar ms a la hora de fijar precios y trabajador reduca el ritmo de trabajo para equilibrar los bajos precios que pagaban. Taylor se percat de tal situacin y se interes en mejorar la produccin estudindola detenidamente.
nfasis en las tareas.
de Males de las empresas de la Pasos poca: cientfica:
la
Administracin
1. La holgazanera por parte de los Analizar la tarea operarios 2. El desconocimiento de las Disear la mejor manera de realizarla rutinas y tiempos de trabajo, por Seleccionar a los trabajadores parte de la gerencia Capacitar a los trabajadores 3. Falta de uniformidad de las Pagar incentivos tcnicas o mtodos de trabajo
Objetivos de Taylor: Mejorar la eficiencia de la produccin Eliminar todo desperdicio esfuerzo humano Adaptar a operarios a la tarea Entrenar trabajadores para que respondan a las exigencias de su trabajo Especializacin de las actividades Establecer normas para desarrollo de trabajo. de
La Administracin como ciencia La organizacin y la administracin deba estudiarse y tratarse cientficamente La improvisacin deba dejarse de lado para dar paso al planeamiento El empirismo deba dar paso a la ciencia. El trabajo deba ser analizado en forma completa (tiempos y movimientos y establecer patrones para su ejecucin)
La Racionalizacin del trabajo utilizando mtodos cientficos:

LA OBSERVACION Y LA MEDICION
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ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

La Gerencia: Planeamiento del trabajo y mtodos para aplicarse
La Supervisin: Prestar asistencia y control permanente al trabajador
El trabajador: Ejecutar el trabajo de manera mecnica

La responsabilidad de la gerencia : Planeamiento / Estudio detallado del trabajo.

1. Anlisis y estudio del trabajo de los tiempos y movimientos. 2. Estudio de la fatiga humana. 3. Divisin del trabajo y especializacin del trabajador. 4. Diseo de cargos y tareas. 5. Incentivos salariales y premios de produccin. 6. Las condiciones de trabajo. 7. La supervisin funcional. Aportaciones de la Administracin Cientfica Concentrarse en la administracin : Mejoraron la productividad y los ingresos de los trabajadores al mismo tiempo, y disminuyeron la fatiga. Compete al gerente: Planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo. No hay que dejar que los empleados ideen por s mismos el mejor mtodo
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Elton Mayo
Enfasis en las personas

Surge en los EE.UU., como un movimiento bsico de reaccin y oposicin a la teora clsica. Se concentra en los grupos de personas en el trabajo y presta atencin a las opiniones de los trabajadores. Deja de lado el cronometro. Busca mejorar la productividad y el bienestar manipulando factores psquicos.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACION
Elton Mayo, realiz sus investigaciones en la Ca. Western Electric (fbrica de equipos y componentes telefnicos), llegando a las conclusiones siguientes:
1. La integracin social eleva el nivel de produccin 2. El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo (el grupo pona las cuotas de produccin y cualquier desviacin era castigada social o moralmente por el grupo) 3. Las recompensas sociales y morales simblicas (no materiales) motivan y dan felicidad a los trabajadores 4. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, valores sociales, creencias y expectativas 5. Las relaciones humanas (las interacciones favorables entre las personas influyen en los otros) 6. El contenido y naturaleza del trabajo influyen sobre la moral del trabajador y los trabajos repetitivos se convertan en montonos y mortificantes y reducan La productividad.
ESTILOS DE ADMINISTRAR Douglas Mc. Gregor.

Mc. Gregor compara los dos estilos de administrar: uno mecanicista basado en la teora tradicional al cual llam Teora X; y el otro basado en las concepciones del comportamiento humano al que llam Teora Y. TEORIA X A los empleados les disgusta el trabajo, y lo evitarn. Como les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. Evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal. Ambiciosos, prefieren la seguridad y no los riesgos asociados al trabajo.
TEORA Y Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego Ejercern autodireccin y control si se comprometen con los objetivos Pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades La capacidad de tomar decisiones innovadoras no es patrimonio exclusivo de los que ocupan cargos directivos.
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ESTILO DE ADMINISTRAR William Ouchi TEORIA Z

W. Ouchi, tom algunas ideas de la Teora Y de Elton Mayo y propone que los gerentes aprendan a crear cualidades de tipo familiar que surgen de modo espontneo entre las empresas japonesas, y en las empresas americanas tipo clan industrial. Las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin y las relaciones profundas de las personas en el trabajo Mas confianza entre los empleados
Mas productividad y satisfaccin

Promover una toma de decisiones participativa

Disear puestos que impliquen responsabilidades y desafos Fomentar las buenas relaciones de grupo
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA Z
Empleo para toda la vida (hasta los no muy competentes tienen cierta seguridad en la vida) Evaluacin y promocin lentas Trayectorias de carreras no especializadas (los empleados son trasladados de puestos con mayor frecuencia para adquirir experiencia en diversas funciones) Mecanismos de control implcito Decisiones colectiva Inters holistico (aceptacin de la persona en forma integral)
TEMA : ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION EL ENFOQUE DE SISTEMAS (Ludwing Von BertaLanffy)

Las empresas reciben muchas entradas y envan muchas salidas al entorno,
producindose la retroalimentacin; por ello, se dice que la empresa funciona como un sistema abierto.
Para comprender el funcionamiento de un sistema es necesario el anlisis. El anlisis es una manera de pensar, que consiste en:
1. Tratar de comprender cmo se forman las partes.

2. Comprender cmo funcionan las partes (Desagregacin). 3. Una vez comprendido cmo funcionan las partes, tratar de unirlas (Agregacin).
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LOS SISTEMAS
Sistema es un todo que tiene una funcin en un todo ms
grande
Todo sistema es parte de un sistema ms grande

Todo sistema tiene dos o ms partes esenciales El comportamiento de cada parte afecta a la otra parte o al todo. (estn conectadas)
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E.N.A.M.M.
U.N.F.V.
U.N.M.S.M
SISTEMA UNIVERSITARIO
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DEFINICION DE SISTEMA
Un sistema es una totalidad que no puede ser dividida en partes independientes
Una empresa podra funcionar sin reas de marketing, personal, logstica, finanzas, etc.? El sistema del cuerpo humano podra funcionar sin corazn, cerebro, pulmones, etc.)
COMPAREMOS EL PENSAMIENTO LINEAL Y EL SISTEMICO

PENSAMIENTO SISTEMICO, supone:
Existe un problema. PENSAMIENTO supone: Existe un problema Tiene una sola causa Exige una solucin individual La solucin se evala en funcin a la influencia que tendr en el problema LINEAL, Esta ligado estrechamente a una situacin. Requiere una solucin. La solucin tendr otros efectos adems del que se desea producir en el problema. Es aconsejable tratar de prever dichos efectos.
Los solucin no se modificar
La solucin puede evaluarse si se identifica y pondera la combinacin de resultados deseados e indeseados.

La solucin no ser permanente, puesto que la situacin cambiar.
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EL ENFOQUE CONTINGENCIAL (Chandler, Burns, Stalker, Woodward, Laurence-Lorsch)

El enfoque contingencial ayuda a entender la interdependencia existente entre las partes que conforman un sistema organizacional (personas tarea gerencia) Explica la existencia de una relacin funcional entre las condiciones del ambiente (variables independientes) y las tcnicas administrativas (variables dependientes) utilizadas para lograr objetivos. Busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organizacin. No existen planes, estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, etc. Idneos para todas las situaciones. Debe existir un ajuste entre Organizacin, Ambiente y tecnologa. Todo es relativo, todo depende de la situacin.
EL AMBIENTE
Es todo aquello que envuelve externamente una organizacin (o un sistema organizacional). La organizacin por ser un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambios con su ambiente. Todo cuanto ocurra externamente en el ambiente tendr influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
El ambiente general est dividido en Macro Ambiente y Micro Ambiente.

Las variables del Macro Ambiente: Legales y polticas, sociales y culturales, econmicas y tecnolgicas pueden afectar de manera similar directa o indirecta al ambiente interno de las organizaciones.
Las variables del Micro Ambiente: Clientes, proveedores, competidores, accionistas, trabajadores, sindicatos, organizaciones de proteccin al medio ambiente, instituciones financieras, afectarn directamente sobre el ambiente interno.
Fact. Econmicos Proveedores Dependencias Gubernamentales Clientes
Fact. Socio culturales
Protectores Medio Ambiente
EMPRESA Accionistas Empleados
Competidores
Medios de comunicacin
Organizacionales Laborales Fact. Tecnolgicos
Instituciones Financieras
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EL MODELO DE LAS 7-S DE McKINSEY

McKinsey es la ms grande de las compaas de consultora administrativa en todo el mundo. Ide el Modelo Las 7-S para visualizar y aplicar el enfoque de las contingencias a la administracin. En ingls los 4 elementos empiezan con S. 1. Estrategia: Plan o curso de accin que lleva a asignar, con el tiempo, los escasos recursos de una compaa para alcanzar las metas establecidas 2. Estructura: Caracterizacin del organigrama. 3. Sistemas: Informes y procesos sistematizados. 4. Staff: Personal importante dentro de la Ca (Profesionales). 5. Estilo: Caracterizacin del comportamiento de directivos y cultura organizacional. 6. Habilidades: Capacidades especiales del personal. 7. Metas superiores o Valores compartidos.
EL MODELO DE LAS 7-S DE McKINSEY
Estructura
Estrategi a Valores Compartidos o Metas superiores
Sistemas
Habilidades Staff
Estilo
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TEMA: ORGANIZACIONES, AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Las organizaciones son sistemas sociales conformados por dos o ms personas cuyas actividades estn conscientemente coordinadas, siendo esencial la cooperacin entre ellas. La falta de habilidad para trabajar con otras personas es una de las razones por las que puede fracasar una organizacin.
Realidades de las organizaciones: Las personas que conforman la organizacin
Las relaciones planificadas que se dan entre las personas (Sist. Formal)
Las relaciones no planificadas que se dan entre las personas (Sist. Informal)
SISTEMA FORMAL SISTEMA OPERATIVO SISTEMA OPERATIVO

Funcin o contribucin que dar Es el que expresa lo que cada cada persona a la organizacin persona integrante de la Es la actividad real que puede descomponerse en actividad organizacin recibir por su requerida y en actividad funcin o contribucin. espontnea.
SISTEMA INFORMAL
Se da por las interacciones o relaciones personales espontneas que conllevan a realizar actividades espontneas y que terminan incluyndose en el sistema espontneo organizacin.
LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES COMO SISTEMAS

Las organizaciones empresariales tienden a crecer a medida que prosperan : requerirn ms personal, ms niveles jerrquicos, ms recursos materiales, ms sistemas y sub sistemas. Las Organizaciones empresariales estn en permanente interaccin con el entorno. Para subsistir requieren de recursos e informacin del ambiente externo y sus productos, despus de un proceso, son colocados en el citado ambiente. El entorno externo sufre cambios cada vez ms continuos y acelerados que inciden en la empresa y en sus estrategias administrativas.
Elementos de Accin Directa :

G. Inters Interno
Proveedores Fact. Econmicos Dependencias Gubernamentales Clientes Fact. Socio culturales
G. Inters Externo
Protectores Medio Ambiente Competidores
EMPRESA Accionistas Empleados
Elementos de Accin Indirecta
Medios de comunicacin
Organizacionales Laborales Fact. Tecnolgicos
Instituciones Financieras
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RESPONSABILIDAD SOCIAL
Grupo de Inters
Los accionistas Los proveedores Banqueros y Acreedores Agencias gubernamentales Empleados y sindicatos
Las obligaciones sociales

Aumentar el valor de la organizacin Tratarlos justamente Pagar las deudas Cumplir las leyes Brindar un medio de trabajo seguro y negociar justamente con los representantes sindicales Ofrecer productos seguros Competir limpiamente y abstenerse de restringir el comercio Evitar prcticas de negocios que le hagan dao al ambiente.
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Consumidores Competidores
Comunidades locales y sociedad en general

LA PLANEACION
Concepto Fija lo que va a hacerse. Consiste en tomar decisiones hoy sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Fija el camino a seguir. Establece la secuencia de operaciones para llevar a cabo el plan, determinando tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. Importancia A travs de ella lograremos eficiencia (la eficiencia denota orden) El logro de metas y objetivos dependen de la planeacin El plan nos servir para controlar las actividades Eliminamos la improvisacin y nos ayudar a enfrentar contingencias
LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

PRECISION FLEXIBILIDAD Deben ser lo ms preciso posible Los planes no deben hacerse de manera vaga o genrica Dentro de su precisin debe tenerse en cuenta un margen para los cambios que puedan surgir Debe ser flexible en cuanto podamos efectuar algunas pequeas adaptaciones sin que esto signifique variar su direccin inicial Un plan general se desintegrar en planes para cada funcin, pero, todos deben estar coordinados e integrados Un solo plan Los resultados esperados deben ser superiores a los egresos (gastos) Debe lograr la participacin de todas las personas (participantes en elaboracin y ejecucin)
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UNIDAD DE DIRECCION RENTABILIDAD PARTICIPACION

EFICIENCIA Y EFICACIA
QUE ES LA EFICIENCIA?
Eficiencia es hacer las cosas bien, utilizando la menor cantidad de recursos.
QUE ES LA EFICACIA? Eficacia es hacer las cosas de manera oportuna, en el momento preciso; aprovechar las oportunidades que el entorno nos brinde.
PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION

PRIMER PASO : DESARROLLO DE LA MISION
La misin nos ayudar a delimitar las esfera de nuestras actividades, las formas cmo los gerentes y empleados deben llevarlas a cabo, a establecer nuestros objetivos y los valores de la organizacin.
Consiste en determinar la razn de existir de la empresa.
Identificar la funcin que cumple en la sociedad.

Determinar la orientacin que queremos que siga. Qu somos? Una empresa de ......
Qu hacemos? Nuestro negocio es ......

Qu queremos ser? La empresa lder del sector; ser de primera clase en satisfaccin; ser reconocidos en la industria, etc.
EJEMPLO : Misin ALICORP

Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de
alimentos y derivados, integrada por personas con espritu de empresa,

comprometidas en fijar nuevos estndares de excelencia en la satisfaccin de
los clientes. Queremos lograr nuevos niveles de xito competitivo en cada

categora de negocios en los que competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos
EJEMPLO : Misin BANCO DE CREDITO

El BCP es una entidad de capital privado que tiene como misin prestar servicios financieros de ptima calidad a clientes de reconocida solvencia moral y econmica. Cuenta con una red de oficinas localizadas en las principales ciudades del pas, su estructura est diseada para atender las necesidades de los clientes, en especial las relacionadas con la inversin, financiacin, negocios corporativos, negocios internacionales y servicios financieros, con base en una sofisticada
arquitectura financiera y una clida atencin personalizada.

El BCP tiene previsto incursionar en la mayor parte de pases del mundo.
2do. PASO : ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS

Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la empresa. Deben ser concordantes con la misin. Para establecerlos es necesario respondernos las preguntas siguientes: Qu? Qu es lo que queremos lograr Cmo? Cmo pretendemos lograrlo Quin? Quin o qu rea lo har Porqu? Para qu lo buscamos Cundo? En qu tiempo se lograra, es urgente o es diferible? Dnde? mercado local, nacional o internacional.
RED DE OBJETIVOS
(Las metas de una organizacin se dividen en una red de objetivos. Los diferentes departamento y personas debern establecer sus propios objetivos a fin de lograr los objetivos generales)
DE RENTABILIDAD
Maximizar las utilidades a corto y/o a largo plazo Maximizar los dividendos de los accionistas Alcanzar la estabilidad financiera
Maximizar la tasa de crecimiento Mejorar la calidad de los productos y servicios Ser lder del mercado Tener clientes satisfechos Aumentar la participacin en el mercado
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DE MERCADOTECNIA Y VENTAS
DE EFICIENCIA E INNOVACION
Ser la empresa ms eficiente en la industria Ser la empresa innovadora en la industria Otorgar premios y beneficios al personal Crear un lugar de trabajo amistoso y agradable Tener empleados satisfechos Impedir la sindicalizacin o que sta aumente
Ser una Ca. Socialmente responsable Brindar servicio a la comunidad Aumentar la diversificacin Convertirse en una transnacional Lograr la consolidacin
RELACIONADOS CON LOS EMPLEADOS
DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
OTROS OBJETIVOS (estratgicos)

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CARACTERISTICAS GENERALES QUE DEBEN REUNIR LOS OBJETIVOS
Deben ser :
Medibles : Para poder medir sus resultados
Verificables : Que puedan observarse y controlarse

Cuantificables : Que puedan ser cuantificarse econmicamente
Alcanzables : Que puedan ser realizables, posibles de lograrse.

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LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (Peter Drucker)

Mtodo creado por Peter Drucker, en la dcada de los 50, cuando las empresas norteamericanas tenan fuertes presiones por el rpido crecimiento de sus organizaciones.
Se utiliza para evaluar y controlar el desempeo en las distintas reas de las organizaciones Implica descentralizar las decisiones y fijar objetivos por cada rea, permitiendo adems mayor participacin y el compromiso de sus integrantes
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1. 2. Establecimiento conjunto de objetivos (ejecutivo y superior) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
3.
4.
Interrelacin de objetivos departamentales (produccin, ventas, personal, etc.)

Elaboracin de Planes Tcticos y Operacionales Tcticos : Los departamentos establecen los objetivos y elaboran los planes tcticos para lograrlos (actividad general) Operacionales : Una vez elaborados los planes tcticos, se elaboran los planes operacionales (actividad especfica)
5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de planes
6. Participacin actuante de la direccin (el superior est ms involucrado que el subordinado)

7. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos
CRITICAS A LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO

JOHN W. HUMBLE Seala, entre otras, diversas formas de fracasar a travs de la administracin por objetivo: No obtener participacin de la alta gerencia Decir a todos que es una tcnica capaz de resolver todos los problemas Fijas objetivos slo cuantificables Simplificar al extremo todos los procedimientos No hace participar globalmente a toda la empresa.
JOAO BOSCO LODI Seala que exige mucho de cada una de las personas y no promueve la motivacin, pudiendo darse Irritacin, hostilidad y prdida del cliente Oportunismo y desprecio por los medios de apoyo (contabilidad, personal, etc.) Individualismo y falta de colaboracin (slvese quIen pueda) El gerente podra concentrarse slo en resultados a corto plazo (lograr ascenso
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DIFERENCIACION DE ESTRATEGIA Y TACTICA

ESTRATEGIA
Involucra a toda la organizacin como una totalidad Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
TACTICA
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacin. Es un medio para alcanzar objetivos departamentales
Est orientada a largo plazo
Est orientada para mediano y corto plazo
el
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CICLO CONTINUO
DE LA APO
Fijacin de los objetivos globales de la empresa

Elaboracin del Planeamiento Estratgico Fijacin de los Objetivos Departamentales para el ao
Evaluar resultados logrados con objetivos Departamentales Revisar planes o alteracin en Objetivos Departamentales
Elaboracin del Plan Tctico del Departamento Desdoblamiento del plan tctico en planes operacionales
Fijacin de los Objetivos Departamentales

LA PLANEACION - 3er. PASO : ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS

Los objetivos son los fines y las estrategias son los medios
Las estrategias son una herramienta gerencial directiva para

lograr objetivos. Es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de la empresa con los retos del ambiente. Consiste en desarrollar un conjunto de tareas y habilidades gerenciales, de tal forma, lograr posicionar a la empresa en su ambiente Planeacin Estratgica significa adoptar una perspectiva a largo plazo.
1. EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA 2. 3. 4. 5.
Anlisis del Ambiente (externo e interno) Diagnstico Organizacional Decisin (eleccin) Implantacin de la Estrategia Evaluacin de la Estrategia
FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

La tarea de formular una estrategia empieza con un anlisis de las situaciones interna y externa de la organizacin Cuando se ha comprendido cul es la situacin total, entonces se puede idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratgicos planeados. Incluye : Aceptacin de riesgos, aventura, creatividad empresarial y una buena visin para detectar oportunidades en el mercado.
ESTRATEGIAS GENERICAS (Michael Porter)

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
Consiste en desarrollar productos o servicios, cuyos atributos difieran de manera importante de los productos o servicios de la competencia Debe producir una ventaja competitiva, basada en la superioridad tcnica, la calidad, ms servicios, ms valor por el dinero que se recibe a cambio. Se debe tener cuidado con los costos, no deben ser mayores a los de los competidores.
Ejemplo: Un auto ms fuerte, slido, confortable, elegante, que brinde mayor rendimiento que los dems, con servicio de mantenimiento gratuito, etc.
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ESTRATEGIA LIDERAZGO EN COSTO

Consiste en tener menores costos que los
competidores.
As puede rebajar sus precios de venta brindando un

mejor producto o servicio, tener mayor participacin en el mercado y obtener mayor margen de utilidades. Es necesario reformar cadena de actividades y costos. Buscar instalaciones mnimas. Compensaciones limitadas a ejecutivos. Intolerancia al desperdicio.
Revisin exhaustiva a presupuestos y colaboracin de

empleados para controlar los costos.
Mejor producto, o servicio, mayor cantidad, mejor calidad, etc. a menor precio que los competidores.
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IMPLANTACION Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

Consiste en ver qu hace falta para que la estrategia funciones y alcance el resultado previsto.
Requiere habilidad para saber como lograr los resultados.

Es necesario desarrollar presupuestos para destinar los recursos necesarios para todas las actividades internas. Requiere motivar a las personas para que asuman responsabilidades. Prever las recompensas teniendo en cuenta los resultados. Requiere establecer las polticas procedimientos que apoyen a la estrategia.
los
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EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
Antes de Implantar la estrategia propuesta, es necesario evaluarla de acuerdo con los siguientes criterios:
Es compatible con los objetivos, suposiciones ambientales y condiciones internas?
El plan es apropiado para nuestra capacidad de recursos, preferencia por riesgos y horizonte temporal?
El plan es factible y estimulante?

4to. PASO : ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS

Las polticas son criterios generales que sirven para orientar las acciones Fijan lo lmites y los enfoques bajo los cuales se llevarn a cabo las acciones
Son un medio para delegar autoridad

Orientan a los jefes para tomar decisiones de acuerdo con ellas Ayudan a impedir que directivos y empleados desempeen funciones que no sean las correctas Ayudan a los subordinados para resolver problemas sin necesidad de acudir a los superiores. Algunas veces las llaman Normas Generales
Es necesario no confundirlas con las normas especficas que tambin son llamadas Reglas
Norma (general o especfica) es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse.
Ejemplo:
El Objetivo del Departamento de Produccin de COSASA S.A., es obtener ptima calidad Su poltica o norma general (debe estar orientada al objetivo) ser : Seleccionar los materiales entre los ms finos, utilizar equipos de mayor precisin posible, y la produccin deber ser realizada con base en un intensivo adiestramiento, sin tomar en cuenta que los costos pudieran elevarse.
Reglas para el establecimiento de las Polticas

Deben estar claramente fijadas, preferible por escrito Deben ser de conocimiento en todos los niveles, transmitirlas constantemente de manera verbal Procurar que alguien las interprete vlidamente para su correcta aplicacin Deben ser revisadas peridicamente para no considerar como vigente una que ya no lo est.
5to. PASO: ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

Son los caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades que deben realizar las personas, teniendo en cuenta las polticas y los objetivos de la Ca. Realizan el proceso de aplicacin de las polticas: indicando normas y reglamentos, las acciones, el momento, el espacio y las personas responsables. Garantizan que los planes y las polticas sean aplicadas y respetadas.
Guan a las personas y buscan dar coherencia a la realizacin de las actividades.

Garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. Deben fijarse por escrito (utiliza grficos de proceso, de flujo, etc.). Deben ser revisados peridicamente. Debe evitarse la duplicacin innecesaria (dos personas hagan lo mismo).
6to. PASO: PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, PRONOSTICOS

PROGRAMAS: Son planes en los que no slo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino tambin el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Los programas pueden ser Generales (si se trata de toda la empresa) y Particulares (si se trata de un Departamento, Seccin, Proyecto, etc. Pueden ser a corto plazo (1 a 12 meses) o a largo plazo (ms de 12 meses)
PRESUPUESTOS:
Son una modalidad especial de los programas, consiste en la determinacin cuantitativa de las acciones programadas Pueden ser Financieros - monetarios (costos, utilidades, prdidas, gastos, etc.) Pueden ser No Financieros (cantidades de produccin, ventas, horas-hombre, desperdicios, etc.
PRONOSTICOS
Es un tipo especial de presupuesto.

Se caracteriza por establecer el nmero d4e unidades, gastos y/o produccin que se espera alcanzar en el futuro, basados en los resultados de aos anteriores. Tambin se les conoce como proyecciones.
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PLANEACION : 7mo. PASO PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Proceso mediante el cual se determina una accin como la manera de solucionar un problema concreto Los gerentes toman decisiones en el presente para acciones que se realizarn y metas que se deben alcanzar a futuro.
Certidumbre, cuando sabemos lo que suceder en el futuro Condiciones de riesgo, cuando conocemos las probabilidades que tiene de ocurrir como resultado posible
Incertidumbre, cuando ignoramos las probabilidades y tal vez tambien los resultados posibles
TIPOS DE DECISIONES
a. Decisiones Programadas
Son aquellas que se toman de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento; son sistemticas y repetitivas.
b. Decisiones No Programadas
Son las que se toman cuando existen problemas no habituales o excepcionales.
Puede contarse con sistemas de soporte computarizados.

77
PROCESO DE DETECCION DEL PROBLEMA

Los gerentes eficaces, no tratan de resolver todos los problemas que les presentan los subordinados, superiores y colegas;
Los gerentes eficaces reservan su tiempo y energa para aquellos

problemas que realmente requieren su habilidad en la toma de decisiones. Los problemas menores los manejan mediante un juicio rpido o los delegan a los subordinados. Algunos problemas se manifiestan directamente, otros requieren ser
detectados.
SITUACIONES QUE ALERTAN LA EXISTENCIA DE PROBLEMAS (William Pounds)

Cuando se presenta una desviacin con relacin a la experiencia pasada (Ejemplo: Este ao las ventas no alcanzan el nivel del ao anterior) Cuando se presenta una desviacin en un plan establecido. (Ejemplo: Las utilidades son menores de las previstas) Cuando otras personas plantean problemas al gerente. (Ejemplo: Los clientes se quejan del retraso en las entregas)
Cuando los competidores tienen mejor desempeo que la organizacin del gerente (Ejemplo: Otras compaas desarrollan nuevos procesos o mejoras en sus operaciones)
CMO TOMAR UNA DECISION?

Establecer prioridades en los problemas y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia PREGUNTAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR: Es el problema fcil de manejar? La solucin de algunos problemas es difcil y costosa, la de otros no. La mayor parte de los problemas requieren una ligera atencin del gerente Puede el problema resolverse por s mismo? Clasificar los problemas por orden de importancia. Los de la parte inferior de la lista generalmente se resuelven por s mismos o pueden ser manejados por otros. Si uno de ellos se complica, pasa a un nivel superior de la lista de prioridades,
Compete a mi tomar esta decisin? La decisin ser mejor cuanto ms cercanas est al origen del problema Esta regla tiene dos procedimientos:
Pasar el menor nmero Posible de decisiones a un nivel superior, y

Pasar el mayor nmero posible de decisiones a los niveles inferiores Afecta el problema a otros departamentos?
Requiere informacin disponible slo a un nivel superior?

Tendr gran impacto en el rea de responsabilidad del superior? Supone una seria alteracin del presupuesto de nuestro departamento?
Se encuentra este problema fuera de mi rea de responsabilidad o autoridad?

Una respuesta afirmativa a estas preguntas es una indicacin de que probablemente el asunto debe ser remitido a un superior.
EL PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS

METODOS INFORMALES
Recurrir a la tradicin y tomar la decisin a que se lleg cuando en oportunidades anteriores se presentaron problemas o situaciones similares. Recurrir a la autoridad y tomar la decisin basndose en las
recomendaciones de un experto, o de un gerente de ms alto nivel.

Usar el razonamiento a priori suponiendo que la solucin ms lgica u obvia de un problema es la correcta.
METODO FORMAL, RACIONAL, INTELIGENCIA Y SISTEMATICA

ETAPA No. 01 Investigar la situacin - Definir el problema - Identificar los objetivos de la decisin - Diagnosticar las causas ETAPA No. 02 Desarrollar Alternativas - Buscar alternativas creativas - No evaluar todava ETAPA No. 03 Evaluar y Seleccionar - Evaluar opciones - Seleccionar la mejor opcin ETAPA No. 04 Poner en prctica y hacer seguimiento - Planear la puesta en prctica - Ejecutar el plan - Monitorear la puesta en prctica y hacer los ajustes necesarios
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BARRERAS CONTRA LA SOLUCION DE PROBLEMAS GERENCIALES

Evitacin relajada El gerente opta por no decidir ni intervenir despus de observar que las consecuencias de su inaccin no sern grandes (El gerente no hace nada al enterarse, por rumores, de que posiblemente el superior sea despedido) El gerente decide tomar medidas al observar que las consecuencias de una actitud pasiva sern graves. Opta por una decisin que no entrae riesgos. Prescinde de un anlisis riguroso. Cuando basndose en su experiencia, no encuentra una buena solucin, la pospone y pasa el problema a otro. La presin debido al problema y de tiempo, le produce estrs (insomnio, irritabilidad, pesadillas)
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Cambio relajado
Evitacin Defensiva Pnico
TEMA : DISEO Y ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN

Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados IMPORTANCIA La organizacin recoge, complementa y lleva hasta los ltimos detalles todo lo previsto en la planeacin. Provee de todos los recursos necesarios para que el el plan funcione. Organiza estructuralmente a la organizacin Organiza a las personas y las ubica adecuadamente en las diferentes reas diseadas en la estructura organizacional
Organiza y coordina las tareas a realizarse

Se constituye como el punto de enlace entre lo terico y lo prctico
LA TAREA, las tareas varan, algunas:

Son rutinarias y predecibles (como la fabricacin de muebles) Otras son nueva y menos predecibles (como un proyecto de investigacin)
Cada tarea organizacional exige un sistema especial de administracin.

LAS PERSONAS
El xito de un sistema administrativo global depende de la compatibilidad entre las tareas y las personas
Para lograr un buen desempeo las tareas y las personas deben adaptarse.
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TECNOLOGIA : Cmo se hacen las cosas?

El trabajo o tarea puede ser cualquier cosa: pintar juguetes, procesar registros personales, vigilar, etc.
Para realizar una tarea o un trabajo en especial las personas aplican una tecnologa en particular (mtodos, equipos, herramientas, etc.) lo cual afectar a toda la organizacin.
ESTRUCTURA : Cmo distinguimos el trabajo de un individuo y el de otro?
En una organizacin pequea ser sencillo distinguirlo Cuanto ms crece y ms grande es una organizacin, se realizarn actividades ms diversas, entonces hay que dividir las tareas fundamentales en responsabilidades departamentales
La estructuracin de la organizacin nos permitir una mejor administracin, ya que: Definir la responsabilidad y la autoridad (la cadena de mando o los niveles de jerarqua) de cada grupo Facilita la comunicacin y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones afines de trabajo
Mejora la probabilidad de que las decisiones se tomen en el sitio sobre se

encuentra la informacin y donde realmente compete. Determina la importancia del conjunto de tareas, ya que las sita en los
diferentes niveles de jerarqua.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es necesario encontrar el diseo organizacional ms favorable para la Compaa: Deben tomar en cuenta la estrategia, la tecnologa y el ambiente en el que se desenvuelven (las tareas se disearn de acuerdo con las estrategias; las tareas y las estrategias debern considerar la tecnologa, la organizacin en su conjunto se desenvuelve en un ambiente que puede ser turbulento o no y las respuestas por lo tanto debern ser las apropiadas (inmediatas o no).
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES, pueden ser: Funcional Por Producto Territorial Orientada al Cliente Matricial
ORGANIZACIN FUNCIONAL
GERENTE GENERAL
ADMINISTRACION
VENTAJAS:
PRODUCCION
VENTAS
DESVENTAJAS:
Merma la cooperacin interdepartamentales No pone de relieve los resultados del negocio ni crea una buena coordinacin, les falta flexibilidad. Cada departamento es evaluado por la eficacia con que cumple las normas y los 90 presupuestos
Concentra la competencia del personal en forma eficaz (funciones especializadas) Facilita la interaccin de los especialistas y la bsqueda de la excelencia tcnica Funciona bien en ambientes estables
ORGANIZACIN POR PRODUCTO

PRODUCTO A
VENTAJAS: Cada Gerente de Departamento se responsabiliza de una mini compaa (Chevrolet General Motors) Al gerente es juzgado por el xito de la Ca. que comercializa un producto (busca alcanzar metas de costos, plazos y utilidades del producto) Facilita la innovacin, es ms flexible, se puede agregar y/o abandonar unidades organizacionales para responder a condiciones cambiantes
GERENTE GENERAL
PRODUCTO B
PRODUCTO C
DESVENTAJAS
En situaciones inestables, los trabajadores sienten y muestran temor y ansiedad por su trabajo, debido a posibles despidos, retraso en su carrera y desarrollo personal.
Los trabajadores muestran fidelidad a su empresa menos
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ORGANIZACIN POR CLIENTE
GERENTE GENERAL
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C
Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto. Los clientes pueden requerir distintos productos, productos con caractersticas diferentes, mtodos de venta distintos, o servicios diferentes. Ayuda a educar a los gerentes y a los empleados para satisfacer necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialistas.
ORGANIZACIN TERRITORIAL
GERENTE GENERAL
ZONA NORTE
ZONA SUR
ZONA CENTRO
Divide las unidades con base en el territorio.
Establece la responsabilidad en una sola unidad de negocios, del mismo modo que lo hace una estructura por producto. Estimula a los directivos a pensar en funcin del xito global de la unidad territorial y no en trminos del xito de los departamentos especializados de una estructura funcional.
ORGANIZACIN MATRICIAL
La estructura funcional no busca resultados de negocio ni crea una buena coordinacin, pero facilita la interaccin de los especialistas y la bsqueda de la excelencia tcnica. La estructura por producto no logra la excelencia tcnica, pero favorece la coordinacin entre funciones y el cumplimiento de los programas y el control de costos. La estructura matricial aprovecha los aspectos positivos de ambos tipos de estructura y evita sus debilidades, busca la excelencia tcnica, satisface las exigencias de los clientes, incluyendo las restricciones de programas (tiempo) y de costos, mejora la comunicacin entre los individuos y los grupos.
PROBLEMAS:
1. Tendencia a la anarqua: Confusin ante los niveles jerrquicos de cada empleado y una sensacin resultante de que nadie est bajo las rdenes de alguien. 2. Excesivas luchas por el poder: Los gerentes funcionales y de productos tratan de adquirir predominio 3. Grupitis: Demasiadas reuniones y un exceso de toma de decisiones en grupo, al grado que los participantes deben tratar detalles que nos les importan o que desconocen y, por tanto, su aportacin es intil.
ORGANIGRAMA MATRICIAL
GERENTE DEPARTAMENTO FUNCIONAL A
GERENTE GENERAL
GERENTE DEPARTAMENTO FUNCIONAL B
GERENTE DEPARTAMENTO FUNCIONAL C
Gerente del Departamento 1. Producto o cliente Gerente del Departamento 2. Producto o cliente Gerente del Departamento 3. Producto o cliente
Departamento 1 centrado en el producto o cliente, coordina al personal procedente de los Departamentos Funcionales A, B, C. Departamento 2 orientado al producto o cliente, coordina al personal procedente de los Departamentos Funcionales A, B, C.
Departamento 3 orientado al producto o cliente, coordina al personal procedente de los Departamentos Funcionales A, B, C.
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ORGANIZACIN: COORDINACION DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Las empresas para lograr una buena organizacin, adems de estructurarla, es necesario tener claro algunos conceptos como coordinacin, autoridad, influencia, poder, y delegacin. Una excelente coordinacin har que las partes de la organizacin formen un todo estrechamente unido y las actividades se ajusten, que toda su estructura est tan compacta, tan interrelacionadas e interdependientes, que toda la organizacin se constituya como una sola unidad funcional COORDINACION: Para lograr un buen desempeo, las empresas deben integrar las aportaciones de las personas y de las diferentes reas o unidades.
Una buena organizacin debe cumplir con dos requisitos distintos y en ocasiones contrarios:
La especializacin o diferenciacin, y la
Administracin General I Coordinacin 97
o integracin
AUTORIDAD Existen dos conceptos contrarios : Referido al derecho de dirigir las actividades de otros Referido al conocimiento (autoridad) que tiene el subordinado para ejecutar las instrucciones y rdenes emitidas por el superior. INFLUENCIA : Concepto que ayuda a ir ms all de la autoridad La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento del individuo como resultado a las acciones de otro individuo. Para que se d la influencia, es necesario algn tipo de poder confiera fuerza a la autoridad. PODER : Otro concepto que ayuda a ir ms all de la autoridad El poder es la capacidad de ejercer influencia Para que haya poder es necesario algn tipo de autoridad
FUENTES DE PODER
PODER DE PREMIO Cuando los subordinados consideran que el gerente puede proporcionales algo que satisface un deseo de ellos (incrementos salariales, ascensos, etc.
PODER Cuando los subordinados consideran que el gerente COERCITIVO puede impartir castigos y bloquear la satisfaccin de una necesidad PODER LEGITIMO PODER DE REFERENTE Cuando el gerente tiene el derecho de ejercer la autoridad por el cargo que ocupa Poder que tiene el gerente por su capacidad, competencia, honradez, equidad y otras virtudes que son reconocidas por los subordinados
PODER DE EXPERTO
Cuando el gerente posee amplios conocimientos, experiencia, informacin y habilidad para mejorar la eficiencia de sus subordinados
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JERARQUIA DE AUTORIDAD : Implica Cadena de Mando, Unidad de Mando y Tramo de Control (administracin)
CONCEPTO DE MANDO Se refiere a un conjunto interconexo de las relaciones de subordinados que abarcan desde la parte superior de una organizacin hasta sus niveles ms bajo Cada subordinado es responsable ante un solo superior: Si a uno se le exige obedecer a dos o ms jefes, a la postre se encontrar con rdenes e instrucciones contradictorias
UNIDAD DE MANDO
TRAMO DE Es el lmite del nmero de personas a quienes puede CONTROL (de la supervisar un directivo. administracin)
CENTRALIZACION - DESCENTRALIZACIN
LA CENTRALIZACIN es atractiva cuando los conocimientos tcnicos pueden servir para conseguir importantes economas de escala para la organizacin multidivisional en su conjunto. Conveniente cuando el manejo de varios asuntos deben ser uniformes. (personal, contabilidad, normas de calidad. Es necesario aplicar polticas, procedimientos y supervisin uniformes. LA DESCENTRALIZACIN es conveniente cuando los gerentes tienen muchos problemas por resolver, y las decisiones no son rpidas ni inteligentes
Preferible adoptar estructuras por producto, por cliente o territoriales, para que los problemas encuentren solucin en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional
101
LA DELEGACION
La Delegacin es el proceso por el cual los gerentes asignan tareas, autoridad y responsabilidad a otros para llevarlas a cabo. La Delegacin debe ser clara. La comunicacin es importante entre superiores y subordinados; los subordinados deben conocer con claridad sus tareas, responsabilidades y autoridad sin ambigedad alguna. Debe fijarse el grado de delegacin (lmites).
Delegar responsabilidad y autoridad a los subordinados, no significa que los gerentes se liberen de responsabilidad, por el contrario, los gerentes son responsables por los actos de sus subordinados.
STAFF
Aparte de la jerarqua de autoridad y los mecanismos de la coordinacin interdepartamental, los gerentes se valen de otro medio para coordinar la organizacin. El Staff, se emplea para designar las actividades y los departamentos que no se consideran muy bsicos ni directos en la realizacin del trabajo de una organizacin. El Staff es un conjunto de personas que brindan un servicio de asesoramiento, vigilancia (monitoreo) y control de las unidades de la organizacin.
LA DIRECCION.- MOTIVACION Y LIDERAZGO

Elemento del proceso administrativo mediante el cual la administracin logra la realizacin efectiva de todo lo planeado y organizado. El gerente-administrador, utiliza la autoridad basndose en las decisiones tomadas, directamente o delegndolas.
IMPORTANCIA: Adems de la ejecucin de lo planeado y organizado, es el ms real y humana, tiene que ver con hombres concretos. Etapa en donde las reacciones humanas son difcil de preveerse, y cualquier mnimo error puede ser irreparable.
La Motivacin
El gerente (o cualquier Jefe) es el responsable de que las tareas o actividades
Por qu un trabajador responde mejor las exigencias de las tareas asignadas que otro?
Los que no responden a las exigencias carecen de motivacin? La motivacin es una caracterstica personal?
se cumplan de manera eficiente y slo lo

lograr a travs del esfuerzo de sus subordinados. Para ello, es necesario inducirlos a que cooperen con el desarrollo de las tareas, motivarlos para que efecten el trabajo en una organizacin.
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LA MOTIVACIN - DEFINICIN
Stephen Robbins: La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
TEORIA LA MOTIVACION:
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES (Abraham Maslow)
Dentro de todo ser humano existe una Jerarqua de Necesidades de orden inferior y superior que tratar de satisfacer y a medida que logra satisfacer el siguiente nivel ser el dominante motivador.
La satisfaccin de las Necesidades Primarias no producen contento, sino que dan origen a nuevos malestares
Auto realizacin
La Jerarqua de las Necesidades
Satisfaccin plena
Nec. Sociales
Necesidades de Estima Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiolgicas
Aceptacin/grupos sociales Aprecio, reconocimiento Salud, robo, estabilidad Alimento, vivienda, vestido
107
LIDERAZGO - AUTORIDAD
La misin del liderazgo consiste en transformar una organizacin impersonalizada de individuos indiferentes en una organizacin de personas comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con ella. El lder fundador impone una cultura corporativa, con valores bien definidos como hacemos aqu las cosas. Un lder efectivo ser aquel que est orientado a las personas y a las tareas, logrando la unidad entre ellos y alcanzando las metas de productividad, desarrollando a la vez una cultura corporativa, basada en valores.
Infunden visin, direccin y significado a las actividades de la organizacin. (necesario para conducir al recurso humano).
IDENTIFICACION DE LIDERES EFICACES
Inteligencia (tienden a tener ms inteligencia que sus seguidores)
Madurez social y diversidad de intereses (tienden a ser emocionalmente maduros y poseer una gama de intereses)
Motivacin interna y deseos de logros (tratan de alcanzar los objetivos y cuando alcanzan una meta van en busca de otra)
Actitudes respecto a relaciones humanas (tienen habilidad para trabajar con otras personas, las respetan y comprenden que deben ser considerados como tales.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo Autocrtico
FUENTES DE PODER
Poder de Recompensa
Liderazgo Democrtico o Participativo

Liderazgo Laissez - Faire
Poder Coercitivo
Poder del Experto Poder de Referente Poder Legitimado Cada uno tiene un nivel de importancia para el desempeo del liderazgo, debiendo ser utilizados en forma adecuada y positiva
AUTOLIDERAZGO
Es una filosofa de gestin, que desarrolla un conjunto sistemtico de estrategias conductuales y cognitivas para que los trabajadores se dirijan a s mismos a niveles de mayor rendimiento y eficacia.
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ACTUACION DE GERENTES Y GERENTES LIDERES
Gerentes - Lideres
Busca soluciones innovadoras
Se preocupa ms por la sustancia que por el proceso Opera con recursos espirituales, valores emocionales,
Gerentes:
La preocupacin del Gerente, generalmente est centrada en las demandas y condiciones del momento. Utiliza la autoridad Opera con recursos fsicos, econmicos, financieros, tecnolgicos.
Hace sentir orgullo y satisfaccin por trabajo Inspira confianza, entusiasmo, ensea Busca que las cosas se hagan por conviccin y no por obligacin.
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LA DIRECCION : LA COMUNICACIN Y LOS CONFLICTOS
La comunicacin en las organizaciones debe dar a los departamentos y a los empleados la informacin y conocimientos que les permita realizar bien sus tareas y los motivos para ello.
La Comunicacin, desde el punto de vista de la administracin, : Es el proceso en virtud del cual los miembros de una organizacin se transmiten informacin e interpretan un significado
La productividad de los gerentes, adems de otros factores, depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la informacin. Los gerentes disean o redisean redes de comunicacin en las organizaciones a fin de que sus integrantes interacten y se comuniquen entre s.
113
GERENTE GENERAL
GERENTE DE MARKETING
GERENTE DE FINANZAS
GERENTE DE LOGISTICA
VENTAS
PROMOCION
CONTABILIDAD
CREDITOS Y COBRANZAS
COMPRAS
ALMACEN Y DISTRIBUCION
La comunicacin se debe dar en cuatro sentidos:
1. Hacia arriba (de los subordinados a sus superiores),

2. Hacia abajo (de los superiores hacia los subordinados, 3. Lateral (entre las personas del mismo nivel jerrquico) y
4. Diagonal (entre personas de status superior o Inferior en otros departamentos)

COMUNICACION
CARACTERISTICAS
Los subordinados trasmiten informacin sobre el avance y los problemas a sus superiores, para que stos tomen decisiones Si el superior es intimidador los subordinados trabajarn intimidados y no manifestarn los problemas ni buscarn ayuda para solucionarlos Esta relacionada con la direccin y el control del desempeo Los superiores asignan tareas, instruyen y evalan a los subordinados (reglas, polticas, beneficios y otros asuntos) Generalmente, los subordinados se quejan de no recibir la informacin que ellos necesitan Los superiores se reservan informacin (consciente o inconsciente), para que stos sean dependientes.
HACIA ARRIBA
HACIA ABAJO
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COMUNICACION
CARACTERISTICAS
La comunicacin entre lneas departamentales suministra informacin que sirve para coordinar y resolver problemas La comunicacin lateral es la que se da entre personas de igual categora o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicacin diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos.
LATERAL Y DIAGONAL
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BARRERAS EN LA COMPRENSION DE LA COMUNICACION BARRERAS

EN LA FUENTE
CARACTERISTICAS
Falta de claridad Multiplicidad de fuentes contrarias Mensajes no deseados Cuando pasa por intermediarios y es distorsionada Desatencin Evaluacin prematura Respuesta a factores insignificantes Preparacin de respuesta en vez de escuchar Interpretacin errnea
EN LA TRANSMISION
EN LA RECEPCION
EN LA Cuando no se da, la comunicacin se produce RETROALIMENTACION en una sola direccin y no en dos como debe ser.
LA COMUNICACIN Y LA DELEGACION
La delegacin implica comunicar a otra persona que parte de nuestra autoridad y responsabilidad est siendo compartida. La delegacin que debe ser comunicada, puede ser: General y concreta Temporal o ilimitada Individual y colectiva Delegable o indelegable
VENTAJAS
Permite desatender detalles para ocuparse mejor de los planes, estudiar alternativas; permite tomar decisiones con mayor base en la realidad
DESVENTAJAS
Aumento de riesgos en toma de decisiones inadecuadas. Se puede perder un tanto el conocimiento y el control de lo que se est haciendo.
118
LOS CONFLICTOS
(Competencia, Oposicin, Incompatibilidad, Irreconciabilidad, Falta de armona, Antagonismo, Pugnas, Disputas)
Proceso que se inicia cuando una de las partes se da cuenta que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses Puede darse entre dos personas; dos grupos; una persona y un grupo; dos organizaciones con grupos mltiples, una persona o uno o ms grupos.
Irreconciabilidad e incompatibilidad : Indican que no es posible una solucin satisfactoria

Antagonismo y pugnas : Cuando el conflicto daa a algunas personas e intereses.
PROCESO DEL CONFLICTO

1. 2. 3. Se inicia con la frustracin por una o ambas partes La parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin La parte frustrada se conduce de acuerdo con su conceptualizacin (queja al Jefe) La otra parte reacciona Los pasos resultado previos generan un 1. 2. 3. 4.
FUENTES DEL CONFLICTO

Diferencias Personalidad y Defectos de
Actividades de Interdependientes Metas Diferentes Recursos compartidos
Trabajo
4. 5.
5.
Diferencias percepcin
de
informacin
120
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO

a) Efectos Negativos: Sentimientos de malestar; antagonismo y hostilidad, pudiendo originar la ruptura de la relacin. Distorsiona el flujo de la comunicacin e informacin (los autores solo hablan con aquellos que les simpatizan) y disminuye la calidad de las actividades laborales. Quita energa al logro de los objetivos organizacionales.
b) Efectos Positivos Excita al hombre, genera cierta energa.
121
SOLUCION DEL CONFLICTO - METODOS

Suavizacin: Se le resta importancia al problema, se niega su existencia, o lo tratan superficialmente, tratan de mantener una atmsfera de convivencia pacfica. Las organizaciones menos eficientes prefieren la suavizacin. Dominio : Cuando una parte impone su solucin preferida porque tiene la facultad de hacerlo y opta por ejercerla. Solucin rpida pero poco satisfactoria. El dominado puede sentir insatisfaccin y no cooperar. Compromiso : Cada parte renuncia en alguna medida a lo que deseaba originalmente. Solucin integrativa de problemas : Cuando la solucin planteada satisface por completo los intereses de ambas partes. Ninguno sacrifica nada.
122
SOLUCION DE PROBLEMAS PASOS Y CONDICIONES CONDICIONES NECESARIAS

1. Intercambiar informacin verdica 2. Debe existir flexibilidad, creatividad y confianza
PASOS
1. Identificar los intereses esenciales de ambas partes
3. Las partes deben tener la seguridad que la informacin y la flexibilidad no se usarn para sacar provecho de la negociacin 4. Conceptualizar que la solucin es un medio cuyo resultado significa dos vencedores, no un triunfador y un perdedor.
123
2.
Plantear alternativas de solucin e identificar las consecuencias que tendra para ambas partes
Identificar la satisfactoria
3.
alternativa
ms
DIRECCION: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La Administracin de Recursos Humanos (administracin de personal, de talentos, conduccin de personal; etc.) est referida bsicamente a la formacin de un equipo de trabajo, siendo necesario para ello la aplicacin de conceptos y tcnicas
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

1. Planificacin 2. Organizacin 3. Formacin Equipo de Trabajo 4. Direccin 5. Control
DESARROLLO PROFESIONAL DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACION

Igualdad de oportunidades Apoyo del jefe inmediato Conocimiento de la oportunidad Inters del empleado
124
La administracin de recursos humanos implica lo siguiente: Anlisis de Puestos (que actividades se desarrollarn en cada puesto) Planificar necesidades de mano de obra y reclutar a los candidatos al puesto Seleccionar a los candidatos al puesto Orientacin y Capacitacin Administrar sueldos y salarios Preveer incentivos y prestaciones Evaluar el desempeo Comunicacin (entrevistas, asesoramiento, disciplina, etc.) Capacitacin y desarrollo La formacin del compromiso del empleado
POSIBLES RESULTADOS DEL DESARROLLO PROFESIONAL

a) Obtencin de mejores niveles de desempeo (permite promociones y reconocimiento)
b) Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones (se hace conocido por la calidad de su desempeo) c) Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin (generalmente, recin graduados muestran niveles bajo de lealtad a su empresa
d) Renuncias (si considera que existen mejores oportunidades en otra organizacin) e) f) Recursos a expertos en el campo (los jvenes recurren a l por su experiencia) Recursos a subordinados (recurren a los jvenes con conocimientos y habilidades quien puede obtener oportunidades y mayor confianza de su superior)
g) Oportunidades de progreso/ascenso (un trabajador capacitado mejora su calificacin y puede acceder a nuevos puestos)
EL CONTROL : IMPORTANCIA.- PROCESO DEL CONTROL

Control es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados. Implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado
El control demanda trabajo, gasto, etc.; por lo tanto, solo debe usarse si se justifica ante el beneficio que de l se espera.
El control sirve para corregir, mejorar, y formular nuevos planes Puede ser total o parcial Puede ser automtico (sistemas de comunicacin) sin tener que esperar resultados finales), corrige mientras se desarrolla el proceso Puede ser sobre los resultados, al trmino del proceso.
El control administrativo, debe concentrarse en aquellos casos en que no se logr lo previsto.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

Establecer estndares de desempeo
CLASIFICACION MEDIOS DE CONTROL

1. Sobre ventas: volumen total, tipo de artculos vendidos, precios, clientes, territorios, clientes, etc. 2. En produccin: inventarios de materias primas, Productos en proceso, terminados, etc., operaciones productivas, calidad, tiempos y mtodos de operacin, desperdicios, mantenimiento y conservacin de mquinas. 3. Contables y Financieros: estados financieros, auditorias, depreciaciones, efectivo, recuperacin de inversin, costos y utilidades, acciones, obligaciones y valores en general
128
Medir el desempeo
Dar a conocer los resultados
Comparar los resultados reales con los planeados
Accin correctiva
ASPECTOS A TENERSE EN CUENTA PARA EL CONTROL

a)
Distinguir las etapas 1 del control:
b) c)
d)
Establecimiento del medio de control Operacin y recoleccin de datos Interpretacin y valoracin de resultados Utilizacin de resultados
Qu mostrar mejor lo que no se ha obtenido? Qu nos puede indicar lo que podra mejorarse? Cmo medir ms rpidamente lo anormal? Determinar el medio 2 de control a utilizarse Qu informar mejor sobre quin es el responsable de las fallas? Qu control es ms barato y amplio a la vez? Cul es el ms fcil y automtico? Deben reflejar de 3 estructura organizacin 4 Deben ser flexibles
la Los planes se desarrollan de acuerdo con una la estructura, por lo tanto; los controles deben efectuarse son romper los canales de la organiz. Flexibilidad cuando no rebasen en demasa lo planeado
129
5 6 7 8
Deben reportar desviaciones Deben ser claros Deben ser lo concentrados
las Actualizarlos permanentemente Limitarlos slo a lo necesario y explicarlos cmo utilizarlos y entenderlos. ms Utilizar las grficas de control que reflejen rpidamente la situacin
Deben conducir a la No decir slo que est mal, sino dnde, porqu y quin es accin correctiva el responsable de qu est mal.
a) b) c) d) e)
Debe seguirse sistema
un
Anlisis de los hechos Interpretacin de los hechos Adopcin de medidas aconsejables Su inicio y revisin permanente Registro de los resultados obtenidos Corregir defectos y mejorar lo obtenido Nuevos planes Motivacin del personal
10
Debe servir para lo siguiente

a) b) c)
130
CONTROL DE LA CALIDAD
La calidad es una medida del grado en que un bien o servicio cumple con determinado estndar o norma, puede ser en funcionamiento, operacin, tiempo requerido, confiabilidad o cualquier otras caractersticas del producto. Las empresas pueden producir artculos de calidad a un costo razonable La calidad se puede controlar a travs de mtodos estadsticos: Muestreo de aceptacin de los materiales que se reciben y que se envan, control de proceso sobre actividades reales de transformacin.
CONTROL DE COSTOS
Mantener bajo control los costos es una tarea importante y difcil, deben basarse en presupuestos y proyecciones; deben medirse, compararlos y corregirlos cuando no se ajustan a lo establecido. Las principales reas del control de costos estn relacionados con los costos de: Mano de obra, Costos de Materiales, Costos Variables y Costos Fijos.
CONTROL : PRODUCTIVIDAD
Cmo lograr bienes y servicios de calidad cuyos costos de producirlos y todas las actividades de transformacin sean los ms bajos?
La productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes y servicios. Todos los bienes y servicios debern tener mayor valor para los consumidores que el costo de los recursos y de las actividades de transformacin, de lo contrario las Cas. estaran en prdida.
La Productividad puede darse a travs de:

Actividades Manufactureras : Bienes tangibles (se pueden almacenar) Actividades No Manufactureras : Bienes Intangibles (no se almacenan)
El xito en las operaciones dependen de su ubicacin: Una maderera tendr mejores resultados si se instala en donde se encuentra los recursos materiales; las confecciones si se instalan en zonas industriales.
Para determinar la ubicacin se debe evaluar:

Los factores econmicos (costos fijos y variables, los ingresos que se espera) Los factores ambientales (educacin, clima, vivienda, compras, etc.) Mano de obra Reglamentos de zonificacin, de municipalidades, estmulos fiscales del Estado.
PRINCIPALES MEDIOS DE CONTROL

SOBRE VENTAS EN PRODUCCION CONTABLES Y FINANCIEROS
Volumen total de ventas Artculos vendidos Precios artculos vendidos Clientes Vendedores Utilidades en cada rubro anterior Costos de ventas
Control de Inventarios (materia prima, productos terminados y en proceso) Calidad (fijacin de estndares, inspecciones, devoluciones) Desperdicios (tolerables y deseables) Mantenimiento y conservacin (costos, tiempos y uso de mquinas)
Estados Financieros Sistemas de contabilidad Auditorias Depreciaciones Efectivos en caja Recuperacin de inversin Costos y utilidades en cada campo Acciones, obligaciones y valores en general
134
GRAFICA DE GANTT
Plan o programa que especifica las fechas de inicio y de terminacin de los trabajos; seala rpidamente los avances de los trabajos; requieren actualizacin constante. (las computadores pueden producir grficas sobre el avance actual con gran rapidez) Se listan todas las actividades de trabajo con los tiempo en los cuales deben desarrollarse. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Programa Ubicacin de proveedores Elaboracin de caractersticas tcnicas Solicitud y recepcin de cotizaciones Eval. de cotizaciones / Selec. Proveedor. Requerimiento a proveedor Recepcin y cancelacin de compra Administracin General I x x x x x x x x x x x 135
GRAFICA PERT/CPM
(Program evaluation and review technique)
Diagrama de Redes (Programacin) ideado por Willard Fazard (1958 Marina Norteamericana) para controlar el proyecto de lanzamiento del Proyectil Polaris de la NASA. Estima, controla y evala tiempos probables. Parten de las actividades y pasos que deben efectuarse (previos, simultneos y siguientes) Programa complementado por Norman Walker y James Kelly (Cas. Dupont y Remington), introducen los costos de las actividades Un Diagrama de Redes consta de : a)Actividades (tareas) representado por b)Eventos (Nodos) representado por
PASOS DE LA TECNICA DEL PERT/CPM

1. Elaborar lista de actividades que integren el proyecto (las personas deben conocer al detalle todos los trabajos a controlar Grfica de Gantt) 2. Determinar el orden en que deben llevarse a cabo (qu actividad debe desarrollarse primero, cul despus, y cules simultneas) 3. Trazar la red o diagrama integrada por flechas (ascendentes, descendentes, horizontales o diagonales) para las actividades; y crculos para los eventos (nmeros o letras). De un evento pueden salir una o varias actividades. Permiten conocer las rutas crticas, cual de las actividades deben cuidarse ms para que el proyecto no se alargue; permite analizar y reducir las rutas crticas. Muestra grficamente todo el proyecto con actividades, tiempos y costos.
137
Actividades: 1. Elaboracin de programa 2. Caractersticas tcnicas
Tiempos (das) 1 2
3. Ubicacin de Proveedores
4. Sol. Y Recepcin de cotizaciones 5. Preparacin de Almacn 6. Evaluac. cotizaciones y seleccin
1
3 1 1 4
3
1
0
1
3 1
2
Tiempos: 1+2+1+3+1+1= 9 das
5 6 9
138
Ruta Crtica Act.General4 = 4 das Administracin 3 I
PUNTO DE EQUILIBRIO
Medio de Control, a travs del cual podemos determinar el punto o nivel de Unidades producidas y vendidas en el cual la empresa no gana ni pierde.
GastosFijo s Pe GastosVari ables 1 Ventas
139
140

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