Qu es la administracin?

La administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades laborales de otros, para que stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Es la disciplina que a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control del trabajo de una organizacin, contribuye al logro de sus objetivos. Es el proceso2009 Pearson de planeacin,111 2/20/13

Funciones que realizan los gerentes

Qu hacen los gerentes?

Planeacin
Definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos, desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.

Organizacin
Acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. Determinan las tareas, quin las llevar a cabo, cmo se formarn los grupos de trabajo, quin reporta a quin.

Direccin

Trabajar con personas y con ayuda de ellas para cumplir con los objetivos. Comportamiento del 2009 Pearson 212 2/20/13 personal (contratan personal, lo entranan,

Eficiencia y eficacia en la administracin

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313

Habilidades necesarias en los distintos niveles gerenciales

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414

Qu hacen los gerentes?

Enfoques para describir lo que hacen los gerentes

Funciones que realizan. Roles que desempean. Habilidades que necesitan. Competencias para un desempeo sobresaliente.
2009 Pearson 515

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Qu es una organizacin?

Definicin de organizacin

Un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico (que los individuos de manera independiente no podran lograr solos).

Caractersticas comunes de las organizaciones

Tener un propsito definido (objetivo).

Formada por2009 Pearson personas. 616

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3.2 La cultura de la organizacin

Cultura organizacional

Un sistema de propsitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de una organizacin y que determina, en gran medida, cmo actan unos con respecto a otros.
Haga clic para modificar el estilo de subttulo del La forma en que hacemos las cosas aqu. patrn v

Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas. La cultura es una percepcin. La cultura es compartida.
2009 Pearson
737

Implicaciones:
v

v 2/20/13

Culturas fuertes frente a dbiles

Culturas fuertes

Son culturas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartidos. Tienen una mayor influencia en los miembros de la organizacin.

Factores que influyen en la fortaleza de la cultura

Tamao depara modificar el estilo de subttulo del Haga clic la organizacin. Edad de la organizacin. ndice de rotacin de los empleados. Fortaleza de la cultura original. Claridad de los valores y creencias culturales.
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838

patrn

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Beneficios de una cultura fuerte

Crea un compromiso ms fuerte de los empleados con la organizacin. Ayuda en el reclutamiento y la socializacin de nuevos empleados. Impulsa un modificar el estilo de subttulo del de la Haga clic para mayor desempeo patrn organizacin al inculcar y promover la iniciativa de los empleados.

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939

Cultura organizacional

Fuentes de la cultura organizacional

El fundador de la organizacin.
v

Visin y misin. La forma en que se han hecho las cosas.

Prcticas pasadas de la organizacin.

v Haga clic para modificar el estilo de subttulo del El comportamiento de la alta administracin. patrn

Continuacin de la cultura organizacional

Reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se adapten.

10310

Socializacin 2009 Pearson de los nuevos empleados para 2/20/13 ayudarles a adaptarse a la cultura.

Figura 3-5

Cmo se establece y mantiene la cultura de una organizacin

Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn

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2009 Pearson

11311

Cmo afecta la cultura a los gerentes

Restricciones culturales a los gerentes

Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce como apropiada o inapropiada en su nombre. Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente. La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional. Haga clic para modificar el estilo de subttulo del
patrn

Regla sencilla para tener xito en una organizacin: Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de acuerdo con eso.

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12312

Cmo aprenden los empleados la cultura

Historias

Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espritu de la organizacin.

Rituales

Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organizacin.

patrn

Haga materiales Smbolosclic para modificar el estilo de subttulo del

Activos fsicos que distinguen a la organizacin.

Lenguaje

Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son especficos para una organizacin.
2009 Pearson
13313

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Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura

Planeacin Grado de riesgo que debe considerarse en los planes. Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos. Grado de supervisin del ambiente en que participar la administracin.
Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn Organizacin

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Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados. Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos. Grado en que los gerentes de departamento interactan. 14314
2009 Pearson

Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura (cont.)
Direccin Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin laboral de los empleados. Qu estilos de liderazgo son apropiados. Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos. Control Haga si para modificar el estilo de subttulo del Definir clichay que establecer controles externos o patrn permitir que los empleados controlen sus propias acciones. Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeo de los empleados. Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.
2/20/13 2009 Pearson
15315

Definicin del ambiente externo

Ambiente externo

Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin que afectan su desempeo.

Haga clic para modificar el estilo de subttulo del Entorno especfico: fuerzas externas patrn

Componentes del ambiente externo

que tienen un impacto inmediato y directo en la organizacin. Entorno general: las amplias condiciones econmicas, 2/20/13 2009 Pearson socioculturales, polticas, legales,

16316

El ambiente externo

Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn

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2009 Pearson

17317

Partes interesadas de una organizacin

Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn

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18318

Concepto de empresa Es la unidad productiva o de servicios, que constituida segn aspectos prcticos o legales se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos (Jos Antonio Fernndez Arena).

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C A IF A I L S IC C I d s ia s n u tr le Ativ a c id d o g iro C mr ia s o e c le

ND L E P E A E A MRS * E tr c a x a tiv s * g pc a s A ro e u ria *Mn f c ra a ua tu s * My r ta a o is s *M o ta in ris s * C m io is s o is n ta * r np r Ta s o te *T ris o u m *I s c n sf a c ra n titu io e in n ie s *E u a i dcc n *S rv io p b o e ic s lic s vr s a io *S rv io p a o e ic s riv d s vr s a io * a b id d S lu r a * in n a ys g ro F azs e u *B s a ic s * eu dr s S c n a ia
* S c d dA im o ie a n n a * S c d dc o e tiv o ie a o p ra a * S c d dd r s o s b a lim d o ie a e e p n a ilid d ita a * S c d dd c p l v ria le o ie a e a ita a b * S c d dc mn ita s p o ie a o a d imle * S c d dc mn itap r a c o ie a o a d o c io * S c d dd n mr c le tiv o ie a e o be o c o * T moa s e p r le * P r a e te e mn n s * a io a s Nc n le * x a je a E tr n r s * r n n c n le Ta s a io a s

R c rs sre o a le eu o n vb s R c rs sn re eu o o n vb s o a le B n sd p o u c n ie e e r d c i B n sd c n u of a ie e e o s m in l

S rv io e ic

Co u ic c n s mn a io e E eg n r a Au ga Ae o aya m is c n ssr d in tra i Po o i yv n s r mc n e ta P b id d e . u lic a , tc

E o ic cnmo

Ep s mre a
Oo tr s cr r s ite io Rg e imn jud o r ic

ns e

Dr c n ua i

Oig nd l r e e dl e

Piv d s r aa

cp l a ita Pb a lic s

* Ds e tra a a e c n liz d s * Eta le s ta s * P ra s ta a e ta le s o mixtas * Cite iod n c n l fin n ie a r r e a io a a c r * Vn s e ta L c le , n c n le , in r a io a o a s a io a s te n c n l * F azs in n a Nc n l a io a * Po u c n r d c i I Ar s n l, te a a me a iz d , cn a a alta e te mn * Pr o a es n l mc n a a e a iz d , au m tiz d . to a aa

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T m a ao

Mr ic o Pq e a e u Me ia a d n Gr n e ad

Estrategias corporativas El plan general de los gerentes generales para toda la organizacin y sus unidades estratgicas de negocios. Tipos de estrategias corporativas Crecimiento: expansin de nuevos productos y mercados.

Estabilidad: mantenimiento del estado actual. Renovacin: examen de las debilidades de la organizacin que estn llevando a una cada del desempeo.

2/20/13

Estrategia de crecimiento

Intentar ampliar el negocio de una organizacin mediante la expansin de nuevos productos y mercados.

Tipos de estrategias de crecimiento:

Concentracin Integracin vertical Integracin horizontal Diversificacin

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Concentracin Enfocarse en una lnea de negocio primordial e incrementar el nmero de productos ofertados o los mercados atendidos. Integracin vertical Integracin vertical hacia atrs: intentar obtener el control de sus entradas (convertirse en su propio proveedor). Integracin vertical hacia adelante: intentar obtener el control de sus salidas mediante el control del canal de distribucin o proporcionando las actividades de servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).

2/20/13

Integracin horizontal Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria para aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre los rivales de la industria. Diversificacin relacionada Expandirse a otras empresas de industrias diferentes, pero relacionadas, que sean ajustes estratgicos. Diversificacin no relacionada Crecer al combinarse con empresas de industrias no relacionadas donde sea posible lograr mayores retornos financieros.

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Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignando a cada grupo de personas un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar. Determina qu se tiene que hacer, quin lo tiene que hacer, cmo deben de formarse los grupos de trabajo, quin reporta a quin, quin toma las decisiones.

El organigrama es una representacin grfica de la estructura formal de la empresa, muestra las relaciones de 2/20/13 autoridad, la divisin del

Las diversas tareas que la gente realiza se coordinan a travs del diseo de estructuras organizacionales. Estructura organizacional. Es la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, se ordenan y se coordinan para lograr sus objetivos.

E n u n a e s tru c tu ra d e o rg a npiz a c i n v e rs e tre s a s p e c to s : uede 1 .- C o m p le jid a d 2.- F o m a liz a c i n r 3 .- C e n tra liz a c i n

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Cuntos subordinados pueden ser dirigidos por un administrador en forma eficaz?

Tramo de control o amplitud. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un superior, de tal manera que este pueda realizar sus eficientemente.
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funciones

Factores que influyen en el principio de tramo de control:

a) Funcin, b) tiempo, c) espacio, d) la complejidad del trabajo, e) el grado de estandarizacin de las actividades. h) el f) la capacidad y personal de de que los los los administradores, g) la capacidad de los subordinados, entrenamiento i) el capacitacin de iniciativa trabajadores, grado

subordinados demuestran.

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Los factores que se oponen a la aplicacin racional del principio:

a)

Los jefes que estn ansiosos por aumentar su prestigio e influencia en una empresa. Las personalidades fuertes que se sienten con frecuencia incapaces de delegar y que se empean en ejercer una supervisin personal directa. El pensar que el acceso al superior jerrquico da la oportunidad de ascender.

b)

c)

d) Consideraciones de tipo poltico que requieren que todos los asuntos se pongan en conocimiento de una autoridad superior. 2/20/13

P O E D L O G N A I R C SO E A R A IZ C N
D ivisin del trabajo Separacin y delim itacin de activid ades, con el fin de realizarlas con precisin, eficiencia, m nim esfuerzo, o dando lugar a la especializacin . D escripcin de las funciones R ecopilacin ordenada y clasificada de los factores y actividades necesarias para llevar a cabo un trabajo. Tcni cas de A nlisis de Puestos y C uadro de D istribucin de A ctividades .
O G N A IO R A IZ C N

D epartam entalizacin: A grupacin de actividades y funciones en unidades especificas con base en su sim ilitud.

Jerarquizacin D isposicin de las funciones por orden de rango e im portancia.

C oordinacin Lograr la unidad de esfuerzos a travs de la sincronizacin de los R ecursos que integran la em presa. C el fin de lograr on eficazm ente los objetivos.

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DIFERENTES FORMAS PARA CREAR DEPARTAMENTOS

Los mtodos usados para llegar a organizar los departamentos debern de reflejar el agrupamiento de actividades que mejor contribuirn al logro de los objetivos de la empresa. 1. FUNCIONAL. Ejemplo un hospital tendra departamentos de: investigacin, cuidado a los pacientes, contabilidad, etc. 2. POR PRODUCTO O SERVICIO. Ejemplo de una empresa de contabilidad , tendra departamentos de: Fiscal, Auditoria, Consultora Administrativa, etc.

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3. POR CLIENTES. Se utiliza en empresas comerciales. Ejemplo en un almacn de ropa se puede tener departamento de: ropa para caballeros, de damas y de nios. 4. GEOGRFICA. Cuando se tienen actividades en diferentes regiones, por ejemplo ventas regionales por: Bajo, Sureste, Norte. 5. POR PROCESO. Ejemplo una planta automotriz puede crear departamentos de: fundicin, ensamble, pintura, pulido.

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En algunas empresas pueden necesitar crear departamentos en sus niveles intermedios o inferiores por razones tcnicas o econmicas, por ejemplo en una empresa cuando se trabajan tres turnos de produccin ininterrumpidos, se pueden crear departamentos que controlen cada uno de los turnos.

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OPCIONES PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN

Propicia la innovacin Equipos interdisciplinarios de expertos Adhocracia (del latn ad hoc = para esto o para este fin)

significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Los empleados tienen que ajustarse a las necesidades de sus clientes, la autoridad se cambia constantemente.
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Las decisiones estructurales se ven influidas por:

La estrategia general de la organizacin. v La estructura de la organizacin sigue a la estrategia. El tamao de la organizacin. v Las empresas cambian de orgnicas a mecanicistas conforme aumentan de tamao. La tecnologa que usa la organizacin. v Las empresas adaptan su estructura a la tecnologa que usan. El grado de incertidumbre del entorno. v Los entornos dinmicos requieren estructuras orgnicas; las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.

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Estrategia y estructura El logro de los objetivos estratgicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio. Tamao y estructura A medida que una organizacin crece, su estructura tiende a cambiar de orgnica a mecanicista con mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin, reglas y normas. Incertidumbre del entorno y estructura Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser ms eficaces en entornos estables y sencillos. La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgnicas se adapta mejor a los entornos dinmicos y complejos.

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Diseos de estructuras tradicionales

Estructura lineal, militar o simple v Departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalizacin.
GERENTEPROPIETARIO -

Vendedor
1) 2) 3)

Vendedor

Vendedor

Cajera

4)

5) 6)

Se puede utilizar en pequeas empresas. Carece de flexibilidad en caso de crecimiento de la empresa. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto llev a Taylor a formular su tipo de organizacin). Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto. Los jefes estn siempre ocupados de muchos detalles La organizacin descansa en un solo hombre y al perderse (ataque cardiaco o muerte) se destruye la informacin y el centro de la toma de decisiones. 2/20/13

Estructura funcional o de Taylor v Departamentalizacin por funcin: Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigacin y desarrollo de productos. Es costoso contratar especialistas. Lineo funcional. Ventajas de la lineal y la funcional
GERENTE GENERAL

GERENTE DE M ERCADOTECNIA

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE PERSONAL

PUBLICIDAD

PROM OCION

VENTAS

Aprovecha las ventajas y evita las desventajas de cada una, ya que se conserva:
a)

De la lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin especial (cadena de mando). De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. 2/20/13

a)

Estructura divisional Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonoma limitada bajo la coordinacin y control de la corporacin matriz. Este tipo de estructura fue introducida en los aos veinte por General Motors y Dupont. Cada divisin es autnoma, con un gerente de divisin responsable del desempeo y manteniendo con una completa autoridad en la toma de decisiones estratgica y operativa.

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Puntos fuertes de la estructura divisional

Se concentra en los resultados cada uno de los gerentes de divisin. Los gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto o servicio. Libera al personal de las oficinas centrales de preocuparse de los detalles operacionales cotidianos, pudindose dedicar a la planeacin de largo plazo y estratgica. Es un medio excelente de desarrollo de altos ejecutivos, pues los administradores divisionales obtienen un amplio rango de experiencia al administrar sus divisiones. Esta responsabilidad e independencia individual les da la oportunidad de dirigir una compaa completa con sus frustraciones y satisfacciones.

Puntos dbiles de la estructura divisional

Duplicacin de las actividades y de los recursos, incrementando los costos de la organizacin y en ocasiones la ineficacia. Cada divisin tiene un departamento de Investigacin de Mercados. En ausencia de divisiones autnomas, toda la investigacin de mercados se podra centralizar en un solo departamento que 2/20/13 prestara el servicio para toda la empresa, llegando a reducir los

Diseos organizacionales contemporneos

v v

Estructuras matricial o de proyectos Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos jefes. Los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen.

Gerente General

Director de
proyectos Proyecto A

Finanzas

Mercadotecnia

Recursos Humanos

Produccin

Proyecto B

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Puntos fuertes de la estructura matricial

1. 2. 3.

4.

Facilita el intercambio de experiencia entre especialistas. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra.. Propicia una comunicacin interdepartamental que puede servir a la empresa. Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el proyecto as como para que los gerentes de los departamentos funcionales puedan tambin satisfacer sus programas y sus presupuestos.

Puntos dbiles de la estructura matricial

1.

2. 3.

Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fugas de responsabilidades y autoridad.. Para trabajar en forma eficiente es obvio, que los dos gerentes se deben de comunicar constantemente. Da lugar a luchas por el poder. Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

4.

El personal puede sentir que no se esta apreciando directamente su capacidad.

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Organizacin de red

Una pequea organizacin que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
AGENCIA DE PUBLICIDAD EMPRESA CONSULTORA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

GRUPO EJECUTIVO

FABRICAS EN COREA DEL SUR

REPRESENTANTES DE VENTAS A COMISION

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Organizacin virtual Una organizacin que consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.

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 Estructuras de equipo
v

La organizacin est forma por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisin.

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ESTRUCTURAS HORIZONTAL.

Las

organizaciones de la

deben

contar y

con

sistemas

para entre

la los

coordinacin

informacin

comunicacin

empleados de varios departamentos en diversos niveles. La organizacin horizontal coordina las actividades facilitando la comunicacin y el intercambio de informacin entre los departamentos sin necesidad de recorrer en forma ascendente o descendente la cadena de mando vertical.

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Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin acerca de la empresa, con el fin de orientar la accin humana en las diferentes unidades administrativas. Se puede hacer el diseo de las hojas con la informacin que requiera la empresa. Como los manuales administrativos contienen en
forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la empresa, podemos encontrar diferentes tipos de manuales como son: a) de polticas, b) departamentales c) de bienvenida al personal de nuevo ingreso, d) de organizacin, e) de procedimientos, f) de historia de la empresa, g) de contenido mltiple, de acuerdo a las necesidades de la empresa.
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Los Manuales Administrativos.

FORMATO DE LOS MANUALES. Debern de contener lo siguiente: Identificacin: Nombre oficial de la empresa o unidad, titulo, extensin. ndice o contenido Introduccin (antecedentes del Manual) Objetivos. Cada seccin debe de llevar la fecha en que se termin de elaborar o la fecha en que se corrigi. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del Manual. Deber de tener una redaccin clara, concisa, ordenada y complementarse con grficas. 2/20/13

NOMBRE DE LA EMPRESA
Manual de procedimientos

PAGINA DE _______ Clave

Nombre del procedimiento

REA DE:

Elaborado:

Revisado:

Aprobado:

ltima Actualizacin

Manual de Organizacin Es aquel que complementa con ms detalle la informacin que bosqueja el organigrama. Explica por escrito las funciones, la autoridad, las obligaciones y la relacin entre cada unidad. El Manual de Organizacin, ofrece informacin de cada puesto y permite conocer y entender mejor los 2/20/13 requisitos, las limitaciones y las relaciones entre unos y

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