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PLANEACION DE PROYECTOS: PERT CPM

INTRODUCCION
Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro principio y un claro final.

Todos los proyectos grandes o pequeos tienen caractersticas comunes: Una combinacin de actividades Una relacin secuencial entre algunas de las actividades. Una preocupacin por el tiempo Una preocupacin por los recursos.
Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la obra por los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta de coordinacin.

GESTION DE PROYECTOS
A veces el desarrollo de proyectos especficos hace que se formen equipos de trabajo temporales, los cuales una vez concludos dejan de funcionar.
La GESTIN DE PROYECTOS contempla tres fases: 1. PLANIFICACIN 2. PROGRAMACIN 3. CONTROL

GESTION DE PROYECTOS
1. Planificacin
Para la organizacin de un proyecto se requiere: Tener un objetivo especfico Conocer: la fecha de cumplimiento las actividades detalladas y sus costos asociados Determinar los recursos necesarios, (personal, suministros y equipos).

GESTION DE PROYECTOS 2. Programacin

PROGRAMAR consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable que las ejecutarn. Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada barra se colocan las letras de las actividades que deben ser concludas previamente para que sta se inicie. Las Cartas Gantt informan: Todas las actividades que deben ser ejecutadas Su orden de ejecucin Los tiempos necesarios Sus fecha de inicio y terminacin.

GESTION DE PROYECTOS 2. Programacin


La Programacin de Proyectos sirve para:
a. Definir la relacin de cada actividad con las otras y con todo el proyecto b. Determinar la precedencia entre actividades c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las actividades d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos: personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del proyecto.

GESTION DE PROYECTOS 3. Control


El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier sistema de administracin - implica el monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo.
CONTROL significa tambin usar un crculo de retroalimentacin para revisar el plan del proyecto y asignar mayores recursos donde son necesarios para no atrasarlo. Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en esta tarea como MS Project, Harvard Total Project Manager (HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, etc.

GRAFICAS DE GANTT
Una de las herramientas mas antiguas, ms fciles de usar y mas flexibles en la administracin de proyectos. 1. Desglosa actividades, estima tiempo de duracin de cada actividad y programa inicio y terminacin de cada una. 2. Simplicidad para entenderla. 3. Un sencillo actualizar la grafica La mayor incapacidad es la dificultad para mostrar las relaciones entre las actividades.

GRAFICO DE GANTT
Actividad A B C D E F G 1 2 Tiempo (Semanas) 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Costo $ 500 1200 800 400 1800 700 300

Actividades, Eventos y Diagrama de Redes Los disgramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las
hace muy apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades del proyectos. Las actividades se puede dibujar ya sea como lineas o como circulos Un evento marca el inicio o conclusin de una tarea o actividad particular Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

EVENTOS Y ACTIVIDADES
NOMBRE SIMBOLO Evento
(nodo)

DESCRIPCION
Un punto en el tiempo. Usualmente una fecha de inicio o conclusin Un flujo en el tiempo. Usualmente una tarea o subproyecto

Actividad
(flecha)

Actividades y Eventos Ficticios


La duracin de las actividades se muestra sobre las flechas. Las actividades pueden identificarse de 2 maneras: por una letra o haciendo referencia a los eventos inicial y terminal.
Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con idnticos eventos de inicio y terminacin. En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios. 3 1 2 1 2

Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar tambin que la red refleje apropiadamente el proyecto en consideracin.

Actividades y Eventos Ficticios


EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente informacin:

ACTIVIDAD PREDECESOR A B C D E ninguno A A A B, C

DURACION (Semanas) 4 2 3 1 5

Diagrama de flechas
1 2 3 4

Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:

Tiempos y Holgura de los eventos


1. Tiempo de terminacin prxima

TP = TP (evento anterior) + duracin de la actividad


2. Tiempo de terminacin lejana TL =TL(del siguiente evento) duracin de la actividad 3. Holgura H = TL - TP

La ruta critica: (1,2), (2,4) y (4,5) = 12 semanas

Tiempos y Holgura de las actividades


1. Inicio Prximo TODAS las actividades precedentes deben estar completadas antes de que la siguiente actividad pueda iniciarse.Es el tiempo ms temprano en el que una actividad pueda iniciarse. IP(actividad) = TP (evento en que comienza) 2. Terminacin Prxima TP(actividad) = IP + duracin

3.

Terminacin Lejana TL(actividad) = TL (evento en que termina)


Inicio Lejano TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto. Es el tiempo ms tardo en el que una actividad puede iniciarse sin atrasar al proyecto. IL(actividad) = TL (actividad) duracin

4.

Holgura = IL IP = TL - TP

TIEMPOS Y HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES ACTIVIDAD DURACION 1,2 4 2,3 2 2,4 3 2,5 1 3,4 0 4,5 5
* Es la ruta critica

IP 0 4 4 4 6 7

TP 4 6 7 5 6 12

TL 4 7 7 12 7 12

IL 0 5 4 11 7 7

H 0* 1 0* 7 1 0*

Tcnicas de Gestin de Proyectos: PERT y CPM

PERT y CPM fueron desarrollados en la dcada de los cincuenta para ayudar a los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos. CPM apareci en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont. Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU. PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en construccin de la red, pero sus objetivos son comunes. El anlisis usado en ambos modelos es muy similar.

Tcnicas de Gestin de Proyectos: PERT y CPM


La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para calcular valores esperados y desviaciones estndar para los tiempos de cada actividad. CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad. PERT/Costo es una tcnica que combina los beneficios de PERT y CPM. Los tres son importantes porque pueden responder las preguntas ms criticas acerca del avance de un proyecto:

Tcnicas de Gestin de Proyectos: PERT y CPM


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cundo concluir el proyecto?. Cul es la probabilidad de que concluya a tiempo? Cules son las actividades crticas? Cules son las actividades con holgura? Est el proyecto dentro de lo programado? Est el proyecto dentro del presupuesto? Hay suficientes recursos disponibles para concluir el proyecto a tiempo? 8. Si queremos abreviar el tiempo, cmo hacerlo al menor costo?

Observaciones
La determinacin de la RUTA CRITICA es la pieza clave de control del proyecto.
Las actividades de la ruta crtica son tareas que de tardarse ms de lo programado, atrasarn el proyecto total.

Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades no crticas: replanificarlas y reasignar recursos monetarios y de personal.

PERT: USO DE REDES PROBABILISTICAS Tiempos Estimados en PERT

El PERT usa tres tiempos o duraciones estimadas para cada actividad. Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo PESIMISTA. Con estos tres valores calculamos el tiempo de conclusin o duracin esperados y la respectiva varianza. Asumiendo que estos tiempos siguen la Distribucin de Probabilidad Beta .

Estadsticas de tiempos de las actividades


a 4m b t 6
ba 6

.a = Tiempo optimista para ejecucin de la actividad


.b = Tiempo pesimista para ejecucin de la actividad .m = Tiempo ms probable para ejecucin de la actividad .t = Tiempo esperado para ejecucin de la actividad

.v = varianza del tiempo de ejecucin de la actividad

Clculo de las estadsticas de tiempo


Tiempo (semanas) Actividad Optimista Mas probable Pesimista a m b 1,2 * 2 3 10 2,3 1 1 7 2,4 * 2 3 4 2,5 1 1 1 3,4 0 0 0 4,5 * 3 4 11 * Ruta critica t 4 2 3 1 0 5 1.33 1 0.33 0 0 1.33

Estadsticas de ruta critica


tRC = 12 semanas RC = 1.91 semanas

Estimacin de la terminacin del proyecto El PERT da una respuesta estadstica a la pregunta: Cundo se terminara el
proyecto. La distribucin del tiempo de terminacin de un proyecto puede usarse para responder a una serie de preguntas sobre el tiempo estimado. Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el proyecto en 15 semanas.

P ( x 15 ) P ( z

x t RC

RC

15 12 ) P( z ) P ( z 1.57 ) 1.91

P( x 15) P( z 1.57) 0.942 94.2%

CPM: Mtodo de la Ruta Crtica


EL CPM se desarrollo para resolver el problema de los trueques entre el tiempo y los recursos.
El CPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de las actividades, en lugar de una. Toma en cuenta la posibilidad de que el esfuerzo extra (costo) puede reducir el tiempo de terminacin de una actividad. Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y costo normal y tiempo y costo intensivo para cada actividad. Una suposicin mas del CPM es que las estimaciones normal e intensiva guardan una relacin lineal.

Relacin entre esfuerzo normal e intensivo


Esfuerzo intensivo

Costo

Esfuerzo normal

Tiempo

Red de tiempo mnimo costo mnimo


Una de las cuestiones principales que puede resolverse con el CPM es: Cul es el costo mnimo para completar un proyecto en un tiempo mnimo?
Por un lado se tiene la red con todo normal, que lleva el tiempo mas largo para la terminacin y tiene el costo total mas pequeo posible. Por otro lado esta la red con todo intensivo que tiene el tiempo mas corto, pero el costo total de proyecto mximo. Con frecuencia algunas actividades no necesitan hacerse intensivas.

Datos del CPM para un proyecto


Actividad 1,2 2,3 2,4 2,7 3,4 (Ficticia) 4,5 4,6 5,7 6,7 TOTAL Normal Tiempo Costo ($) (semanas) 4 1400 2 1500 3 1500 1 600 0 0 3 1300 2 300 2 800 2 600 8000 Intensivo Tiempo Costo ($) (semanas) 3 2000 1 2000 1 2500 1 600 0 0 2 2000 1 500 1 1200 1 1000 11800

La red normal

Ruta critica

La red intensiva (red de tiempo mnimo costo mnimo)

El tiempo de las q no son criticas tienen q ser menor o igual a tiempo Se elige el menor como ruta critica De los q son critico

Costo mnimo
Actividad Accin 1,2 Intensificar 1 semana 2,3 Intensificar 1 semana 2,4 Intensificar 2 semana 2,7 ---3,4 (Ficticia) ---4,5 Intensificar 1 semana 4,6 Intensificar 1 semana 5,7 Intensificar 1semana 6,7 --TOTAL Costo adicional Costo normal 600 1400 500 1500 100 1500 ---600 ------700 1300 200 300 400 800 600 8000 Total 2000 2000 2500 600 ---2000 500 1200 600 11400

Conclusin: El proyecto se puede intensificar a 7 semanas con un costo mnimo de $11,400

CASO A RESOLVER El Gerente del Hospital MIsalud ha identificado 10 actividades para un proyecto de inversin. Se presenta una tabla de actividades y los tiempos de actividad que aparecen a continuacin:
ACTIVIDAD PREDECESORES INMEDIATOS TIEMPO ESPERADO (das)

A B C D E F G H I

C A,B,D E E,F G,H

12 2 8 2 1 8 1 2 1

a) b) c)

Dibuje la red de actividades. Halle los tiempos y holgura de los eventos. Determine la ruta crtica.