Sunteți pe pagina 1din 132

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Cursul 1. Definirea managementului strategic

Managementul strategic
Cursul de fa are ca scop o mbuntirea a preocuprilor managerilor din

organizaiile romneti. n sensul c manageri mai bine pregtii vor putea crete eficiena utilizrii resurselor de care dispun.
Pentru c, fr o strategie, nici o organizaie nu poate practica un

management strategic, iar fr un management strategic nici o organizaie nu se poate adapta permanentelor schimbri care au loc n mediul intern i extern, n care funcioneaz.
n cadrul cursului vei face cunotin cu numeroase modele de

management strategice, decizionale strategic i de planificare strategic, pe


care le vom aprofunda mpreun.

Realitile economice i sociale au demonstrat c n epoca regionalizrii i a

internaionalizrii afacerilor, a tehnologiei informaiei, a reducerii ciclului de via al produselor i serviciilor, a creterii productivitii muncii i a randamentelor tehnologice, nu se mai poate concepe (de ctre nici o organizaie) desfurarea unor activiti diverse n condiiile unui mediu turbulent, nesigur, riscant sau incert, uneori chiar haotic, fr a se lua unele msuri speciale de tipul previziunilor, anticiprii, prospectivei.
Astfel, strategia are la baz o profund i atent nelegere a raiunii de a exista a

organizaiei, a modului n care aceasta poate produce plusvaloare economic


pentru majoritatea deintorilor de interese, individualizndu-se totodat pe piaa pe care acioneaz.
Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practic

strategia, se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii
organizaiei i asupra activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,

axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei

i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita


producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, (fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat ) s devin depite, n raport cu schimbrile produse.

Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal, la acel moment.

Managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului de planificarea

strategic n mai multe privine.


Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a

strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale.

Managementul strategic este definit ca un proces prin care managementul de vrf al

organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum

planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor.
Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta

managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum:


Unde se afl organizaia?,

ncotro trebuie s se ndrepte?,

Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce aciuni pot ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?.

Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea

proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior.

Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care

apar n procesul decizional, cum ar fi: proprietari, acionari, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic, care duce la poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente.

Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic

nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes : 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei; 2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea; 3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali; 4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea

strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; 6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei; 7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung; 8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare; 9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia

planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce. Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral ntr-unul din urmtoarele moduri: 1. Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu el. Firma suport n permanen influena modificrii factorilor de mediu. 2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, proactiv, manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare. 3. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.

Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de

preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora. Ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnicoeconomice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric. Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic, tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus

dintr-un element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului.

Exista mai multe aspecte sub care trebuie privite i nelese

documentele manageriale. Unele se refer la posibilitatea de a comunica mai uor (dect verbal) ceea ce avem de spus. n plus este infinit mai uor s tergem un cuvnt scris dect s retractam ceea ce am comunicat verbal. De cte ori nu am avut preri de ru pentru cuvinte sau fraze aruncate n mod nejustificat chiar dac numai din neatenie. Exista apoi aspecte care in de formalizarea anumitor procese, mai exact strategia acestora, deciziile luate, planul operaional. De fapt, de ce exista documentele manageriale i de ce simim nevoia sau suntem obligai s apelam la ele? Pentru a ne atinge obiectivele: de a informa i de a convinge.

Exist ns organizaii ce au dezvoltat o asemenea cultur

organizaional, nct apariia unui document produce team, angoase i chiar isterie fiind asimilat cu o ameninare direct i personal. In aceste organizaii, documentele apar doar ca o acoperire birocraticpentru aciunile anumitor persoane. Trebuie s admitem faptul c un document bine gndit i redactat induce claritate, responsabilizare, eficient. Pe de alta parte, un document poate informa, dnd natere la puine speculaii, poate propune soluii (recomandri) fr ca interaciunea uman s fie prezent. n acelai timp trebuie s luam n consideraie faptul c o comunicare n scris fa de cea verbal are i pierderi. Lipsa comunicrii non verbale cu toate informaiile pe care le poate furniza, lipsa feedbackului imediat poate dezvolta sentimentul unei comunicri ineficiente.

De aceea trebuie s nelegem comunicarea scrisa prin cele trei aspecte ale sale: 1. Evidenierea clar a obiectivelor a. Care este scopul unui document b. Care sunt urmrile pe care le avem n vedere c. Redactarea unui document este o forma de comunicare i nu o acoperire biro. 2. Receptorul mesajului a. Cui se adreseaz mesajul. Este receptorul ales personajul ndreptit s primeasc acest mesaj? b. Care este nivelul de cunotine al receptorului despre informaiile prezentate n mesaj? Este foarte posibil ca receptorul s fie format din mai multe persoane fiecare cu nivelul sau de pregtire profesional. c. Care sunt abilitile de comunicare ale receptorului? d. Care este gradul de simpatie i sensibilitate existent ntre noi i receptor? e. Care este starea profesional i mental a receptorului? (care sunt sarcinile lui, ocuparea profesional n general i la acel moment de timp, relaia acestuia cu subiectul mesajului, starea de oboseal i de surmenaj, puterea lui de decizie i influena n cadrul procesului ce face obiectul mesajului).

3. Mesajul n sine a. Necesitatea acestuia: este necesara transmiterea mesajului n form scris? Nu trebuie s omitem faptul c un mesaj transmis verbal poate realiza o apropiere suplimentar fa de interlocutor, poate induce o cretere calitativa a relaiei manager-angajat, poate fi o form de motivare. b. Respect procedurile? Avem calitatea ca manager sau angajat s transmitem acest mesaj? c. Avem abilitile necesare pentru a scrie acest mesaj? Uneori trebuie s admitem c un document prost ntocmit poate produce mai multe daune dect un mesaj transmis verbal chiar cu inadvertenele i punctele slabe pe care le poate avea. d. Trebuie s analizam foarte exact necesitatea lui profesional i nu n ultimul rnd tririle noastre emoionale; trebuie mesajul transmis la acel moment de timp?

Consideraii generale asupra redactrii unui document

1. Stabilii n scris obiectivele documentului 2. Stabilii ideile de baza care vor reprezenta esen documentului 3. Ordonai ideile n funcie de obiective

4. Structurai planul n funcie de tipul de document pe care l avei n vedere


5. Fiecare fraz sau propoziie trebuie s fie eficient. De aceea trebuie s scriei scurt i concis, n termeni nelei i apreciai de ctre receptorul mesajului. ncercai s gsii o form de comunicare care s fie neleas de ct mai muli dintre receptori. Nu uitai c cei cu care comunicai nu sunt o mas compact i reprezint personaliti distincte. Chiar dac suntem obinuii ca ei s reacioneze n grup i la unison, ceea ce va marca procesul de management i implicit cultura organizaiei, vor fi reaciile lor individuale fa de mesajul transmis.

6. ncercai s nu alterai mesajul prin preri personale. Pe ct de real este aceasta, pe att subiectivismul pe care l introduce va produce pagube. Cel care recepioneaz mesajul va privi aspectul sentimental al acestuia ca pe ceva inadecvat care nu poate, n cel mai bun caz, dect s scad calitatea procesului de comunicare. Dac simim imperios nevoia de a umaniza mesajul atunci este recomandat s pstrm forma impersonal a acestuia i implicit calitatea profesional i s transmitem apoi verbal sentimentele sau gndurile noastre. Oricum hrtia nu va reflecta ceea ce trim. 7. Respectai procedurile de adresare i redactare acceptate n cadrul organizaiei. In acest fel, mesajul va fi analizat prin prisma coninutului i calitii sale i nu va suporta critici legate de form. Gradul de formalism al unui document trebuie s fie n strns corelaie cu relaia pe care o avei cu cel cruia ii transmitei mesajul precum i cu obiectivele mesajului.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI


Cursul 2. Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul unei

firme dup mai multe criterii.

1.

n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini: A. Strategii de dezvoltare B. Strategii neutrale C. Strategii de restrngere

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: A. cucerirea de noi piee; - creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. - pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, - pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; B. dezvoltarea de noi produse; - fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: 1. Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. 2. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi:

de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune

s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii; de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.

3. Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economicofinanciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii:

A. Strategii de diversificare

- concentric - conglomerat

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare:


Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate

nrudite. Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.

1. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate a unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate. O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).

2. Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.

3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere, care se clasific astfel: A. Strategii de cretere intern

B. Strategii de achiziie C. Strategii de fuziune

Strategii de cretere intern care constau n creterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.

Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme

de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee. Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntro singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces.

4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii:

A. Strategii globale B. Strategii pariale

Strategii globale, care: se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. Strategii pariale, care: se refer la unele activiti ale firmei; se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general).

5. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii: A. Strategii integrate B. Strategii independente

Strategii integrate, acestea: se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte; sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale. Strategii independente, care: se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei; pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private.

6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, exist strategii de: A. Strategii de redresare B. Strategii de consolidare C. Strategii de dezvoltare

Strategii de redresare, care: stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. Strategii de consolidare, care: stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii. Strategii de dezvoltare, care: stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent; se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial.

7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de: A. Strategii de privatizare B. Strategii de restructurare C. Strategii manageriale D. Strategii de tip joint-venture E. Strategii inovaionale F. Strategii ofensive G. Strategii de specializare H. Strategii de diversificare I. Strategii organizatorice J. Strategii informaionale

Strategii de privatizare, care: au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private; se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare. Strategii de restructurare, care: se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.

Strategie managerial, care: const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei; implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni. Strategie de tip joint-venture, care: are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.

Strategii inovaionale, care: se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc.; se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie. Strategii ofensive, care: situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. Strategii de specializare, care: se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic. Strategii de diversificare, care: se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.

Strategii organizatorice, care: se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei. Strategii informaionale, care: se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc strategii: A. Strategii economice B. Strategii administrativ economice

Strategii economice, care: se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice. Strategii administrativ-economice, n care: un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea. cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic; acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat centralizat.

Sfrit

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI


Cursul 3. Strategii de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care

firma le desfoar, sau n care intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre diferite afaceri. Scopul esenial al oricrei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea msurilor luate n sensul respectiv, precum i de eficacitatea i eficiena cu care sunt realizate resursele alocate. n consecin, unitile de afaceri strategice ale firmei sau, cel puin, cea mai mare parte a acestora, reprezint centre de profit n cadrul firmei. Strategia lor trebuind s fie subordonat imperativului maximizrii pe termen lung a profitului realizat.

Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice


Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unitilor de afaceri

strategice, sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situaii specifice afacerii respective, definit prin poziia acesteia n cadrul industriei de profil i a competenei care i este proprie. Aadar, strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere simitor mai restrns dect strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care privete ansamblul sinergic al afacerilor desfurate. Industriile n care firmele i desfoar afacerile sunt extrem de diversificate n ceea ce privete structura, stadiul n care se afl pe curba evoluiei, perspectivele de cretere pe care le prezint, caracteristicile pe care le prezint triada costuri-preuri-profituri, intensitatea concurenei pe piaa specific etc. De asemenea, firmele n calitate de competitori care se nfrunt pe piaa specific fiecrei industrii prezint, la rndul lor, o diversitate apreciabil n ceea ce privete fora lor competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei de profil.

Ocupndu-se intens de problematica alternativelor

strategice generice urmate de firme n diferite industrii, M. Porter a evideniat faptul c, n ciuda diversitii practic nelimitate a afacerilor desfurate, pot fi identificate, totui, abordri strategice comune care conduc la existena a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitilor de afaceri strategice i anume (1) lider domeniul costurilor, (2) de difereniere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de pia. Firmele care nu reuesc s-i dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii menionate sunt intuite n mijloc (stuck in the middle), adic au o situaia strategic precar.

Strategia de lider n domeniul costurilor este cea urmat de o

unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovedete capabil s produc i s furnizez bunuri/servicii la un cost mai sczut dect concurenii. Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea acestei strategii presupune ca ea s posede capaciti de producie dimensionate optim din punct de vedere al eficienei, s foloseasc tehnologii de fabricaie i de comercializare orientate spre reducerea costurilor, s dein segmente de pia pe care s-i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei nvrii i experienei, s fie capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea n revist a principalelor cerine generate de practicarea strategiei de lider n domeniul costurilor rezult c, n esen, aceasta presupune respectarea strict a criteriilor de eficien, la nivelul unitii de afaceri strategice, n condiiile posedrii unei experiene semnificative dobndite n desfurarea activitilor de producie i comercializare.

Exemplele cele mai ilustrative, citate n literatur, de firme

de notorietate care au aplicat strategia de productor la cel mai sczut cost de pe pia sunt oferite de firmele Ford n producia de camioane de mare tonaj, Black & Decker n domeniul sculelor, Whirpool n producia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen n fabricaia de pixuri.

Strategia de difereniere este cea urmat de o unitate de

afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s fie percepute drept unice n cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente.

Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific industriei respective. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Cazul unitilor de afaceri strategice intuite n mijloc (stuck in the middle) unitile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul dintre tipurile de strategii prezentate se gsesc ntr-o situaie strategic critic, fiind considerate, sugestiv, de ctre M. Porter drept intuite n mijloc. Pentru a iei dintr-o asemenea situaie precar, firmele n cauz trebuie s fac opiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider n domeniul costurilor sau, cel puin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat (strategia de focalizare), fie pentru dobndirea unicitii produselor/serviciilor oferite (strategie de difereniere), aceste dou tipuri de strategii presupunnd reducerea segmentului de pia acoperit i chiar a volumului absolut al vnzrilor.

2. Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare Importana deosebit a funciei de cercetare i dezvoltare n activitatea unei organizaii economice este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast funcie i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale pe pia. Strategiile funcionale n domeniul cercetrii i dezvoltrii privesc planificarea acestor activiti, organizarea adecvat innd seama de specificul lor, coordonarea aciunilor specifice n vederea reducerii duratei ciclului cercetare dezvoltare producere, controlul riguros al desfurrii activitilor i al consumrii fondurilor alocate.

a) Planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare const n precizarea obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora.

n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i

dezvoltare, acestea constau n maximizarea concurenei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de prioritate. Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de activitatea productiv, se exprim n termeni cuprinztori, mai dificil de msurat (contribuia la profit i la volumul vnzrilor, economiile obinute prin creterea produciei i reducerea volumului de munc, perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai uor de msurat (performanele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia)

Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat

la nivelul firmei sau la cel al unitii de afaceri strategice i se exprim n termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii/produse i tehnologii, contribuia concret la sporirea competitivitii firmei etc. Obiectivele cercetrii fundamentale activitate care nu se realizeaz, cu excepia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, n cadrul firmelor productive se exprim n termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolut, a proiectelor, intensitatea cercetrilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.

Strategia activitilor de cercetare-dezvolatare deriv din

strategia general a firmei i se stabilete pe baza lurii n consideraie a urmtorilor factori determinani: mediul de aciune al firmei politic, economico-social, tehnologic i comercial, potenialul creativ-inovativ, productiv i de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.

Tipurile de strategii inovaionale, adoptabile n domeniul cercetrii-dezvoltrii, sunt n numr de cinci, ntre ele existnd ns o varietate apreciabil de nuane, n strategia real a unei firmei regsindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multe tipuri. 1. Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziii fruntae pe plan tehnologic sau comercial n industria de profil, prin introducerea pe pia a noilor produse/servicii i tehnologii naintea firmelor concurente.

2. Strategia defensiv este cea urmat de firma care dorete s-i menin poziia dobndit pe plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativ chiar dac firma i propune numai meninerea n curentul continuu al schimbrilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptrii unei strategii ofensive de ctre firmele concurente. 3. Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, a realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industria de profil, firma care adopt urmnd, cu un anumit decalaj, acestei firme.

4. Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice, creia i furnizeaz, n calitate de subcontractant, componente sau i furnizeaz diverse servicii tehnice. 5. Strategia interstiial este cea urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate exploata profitabil n cazul n care corespund propriilor puncte forte.

Legturile dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea

de producie se realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde: elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora; termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate.

Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n

funcie de strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs pia ce rezult din aceasta, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: 1. al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); 2. al relaiei produs pia (cele patru tipuri de relaii); 3. al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare). Totodat, se urmrete permanent raportul dintre volumul vnzrilor firmei i bugetul alocat activitilor ei de cercetaredezvoltare, comparativ cu situaia anterioar i, cnd este posibil, cu situaia firmelor concurente.

b) Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul firmei. Caracterul accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind s fie flexibil. Organizarea activitilor este caracterizat, la rndul ei, - prin descentralizarea decizional avansat, - descrierea n termeni generali a funciilor i posturilor, - sporirea rolului informaiilor.

O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului

de structur organic cu definirea difuz a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, piee, clieni, specializarea redus a funciilor, cu accent pe diversificare i creativitate, cu un numr mare de subordonailor direci ai efilor, O organizare opus celei mecaniciste.

Strategia funcional i politicile corespunztoare pe planul organizrii activitilor de cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urmtoarelor probleme: Modul de realizare a funciei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, poate fi centralizat, descentralizat (cnd fiecare unitate de afaceri strategice posed un sector propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (n cadrul creia coexist diviziuni funcionale, ce dispun de autoritate specializat asupra tuturor problemelor i aciunilor din profilul su, i echipe proiect, formate din membri ai diviziunilor funcionale plasai n subordinea unor efi de proiect); Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucrrilor corespunztoare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care se restructureaz n funcie de cerinele temelor.

c) Coordonarea activitilor de cercetare-dezvoltare este important n condiiile mobilitii structurale specifice acestor activiti i ale mediului dinamic i competitiv n care acioneaz majoritatea firmelor.

Principalele probleme de urmrit n materie de coordonare prin strategia funcional, specific cercetrii-dezvoltrii, sunt: Asigurarea fluxului corespunztor de informaii de-a lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs; Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate, astfel nct s se reduc ct de mult posibil durata de dezvoltare i asimilare a unui produs.

d) Controlul activitilor de cercetare-dezvoltare se desfoar pe dou planuri, fiind reglementat prin politici adecvate:

Controlul activitilor de cercetare aplicativ,

dezvoltare tehnologic i asimilare n fabricaie, al stadiului n care se gsesc proiectele de inovare, al avansrii lucrrilor; Controlul cheltuielilor efectuate pentru activitile respective n corelaie cu stadiul realizrii lucrrilor, precum i al respectrii reglementrilor specifice. ntruct realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urmrete pe termen lung.

3. Aplicarea strategiei
n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii

celei mai potrivite strategii de urmat i a formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate. Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic: o caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci antreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii strategiei, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii firmei sau unitii de afaceri strategice, o circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, duce la erori involuntare sau deliberate.

n acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant

a capacitii de aciune a conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existena aceste stri de spirit, la scara ntregului personal al organizaiei, este esenial pentru reuita demersului strategic pentru c, dup etapa formulrii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salariailor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importani factori determinani ai succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii strategii este mult mai greu de nfptuit.

Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului pragmatic, acesta presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concentrate i concomitente: detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile funcionale, stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s se nscrie rezultatele implementrii, punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale unitii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile; structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat, n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i responsabilitii;

implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i

antrenarea eficace a ntregului personal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin cuvntri repetate, discuii explicite cu colective i salariai despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate; comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor acesteia; modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei; adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensul evidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz necontenit acest proces.

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar

aciunile de aplicare a strategiei, ofer imaginea diversitii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei de implementare, fiecrui plan fiindu-i specific un anumit set de instrumente specifice. Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil. Pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei funcionale de marketing viznd creterea volumului vnzrilor cu direciile de mbuntire a sistemului de motivare a salariailor, care ar fi orientate, s presupunem, spre meninerea nivelului vnzrilor de ctre actualii cumprtori).

Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile

managementului organizaiei firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia dect definirea strategiei. Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia. Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conductorului executiv al organizaiei, vrful echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei stabilite: asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ a competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezervndu-i un rol secundar dar totui eficace; stabilirea ritmului de aplicare a strategiei unul foarte accelerat, care presupune desfurarea aciunilor hotrte pe mai multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp.

Principalii factori care decurg din personalitatea organizaiei

i din situaia ei intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul: experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale manageriale; personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionariale; vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia; concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei competitive a acesteia pe pia;

natura schimbrii strategice preconizate i amploarea

acesteia; disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei; presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare; gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaiei, intensitatea rezistenei la schimbrile acestuia; stilul de conducere care i este propriu.

n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai se

alege un curs sau altul al aplicrii strategiei i anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii fiecrei strategii este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului coordonator cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.

4. Diversitatea cultural a antreprenoriatului Diversitatea este o caracteristic de baz a antreprenoriatului si se manifest sub urmtoarele forme: Tinerii antreprenori Tinerii stabilesc ritmul n lansarea afacerii. Exemplu: Un studiu realizat de Babson College a scos n eviden faptul c, n SUA membrii generaiei X (persoanele nscute ntre 1965 si 1980) sunt de trei ori mai predispui s lanseze o afacere dect cei din alte categorii de vrst. Membrii acestei generaii sunt responsabili pentru aproximativ 80% din afacerile lansate, astfel c generaia X este considerat cea mai antreprenorial generaie din istorie (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 19).

Femeile antreprenori Femeile continu s se confrunte cu discriminarea la locul de munc. Afacerile mici si mijlocii au avut poziia de leader n oferirea oportunitilor pentru femei de a se manifesta n economie ca angajate sau ca antreprenori. Afacerile deinute de femei tind s evolueze mai lent fa de cele conduse de brbai. n zilele noastre femeile antreprenor au mai multe anse de a avea acces la educaie si la experien managerial n industria n care i lanseaz propria afacere (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 20).

Antreprenorii din categoria minoritilor n multe ri minoritile se confrunt cu discriminarea la locul de munc. Noua generaie a antreprenorilor din categoria minoritilor este mai educat si are o experien de afaceri mai vast comparativ cu predecesorii lor. Antreprenorii imigrani n prezent n multe ri imigranii sunt mai experimentai si mai educai. Dedicaia i dorina lor de a avea succes le ofer ansa de a-i ndeplini visurile antreprenoriale

Antreprenorii part-time Un avantaj major de a intra part-time ntr-o afacere este c se reduc riscurile n caz de eec, antreprenorii meninndui n continuare locul de munc n cadrul altor firme. Aceti antreprenori testeaz apele antreprenoriale pentru a vedea dac ideea lor de afaceri va funciona, dac exist cerere pentru produsele si serviciile lor i dac agreeaz ideea de a fi propriul angajator. Odat cu dezvoltarea afacerii, antreprenorii part-time pot deveni antreprenori full-time, renunnd la vechile locuri de munc.

Afacerile desfurate la domiciliu Exemplu: n SUA, 49% dintre toate afacerile sunt desfurate la domiciliu i aproximativ 75% dintre acestea sunt firme foarte mici, nu au nici un angajat cu excepia proprietarului (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 24) Propria locuin constituie prima locaie pentru cei mai muli antreprenori. Tehnologia permite antreprenorilor s dezvolte o mare varietate de afaceri de la domiciliu. Amplasarea afacerilor la domiciliul antreprenorilor menine la nivel minim costurile de lansare i de funcionare a firmelor i permite proprietarilor s i menin un stil de via i de munc flexibil.

Persoanele cu funcii de conducere disponibilizate Sunt frecvente cazurile n care persoane cu funcii de conducere i pierd locul de munc deoarece firmele la care lucreaz fac reduceri de personal pentru a-i redobndi competitivitatea pe pia. Aceste persoane devin o important surs de antreprenori.

Afacerile de familie Acestea includ doi sau mai muli membri din cadrul unei familii avnd control financiar asupra firmei. Ele se confrunt cu o ameninare major venit din interiorul firmei i anume succesiunea afacerii. Pentru a preveni ncetarea activitii firmelor dup ce persoanele care le-au nfiinat nu se mai pot ocupa de managementul acestora este important ca acestea s elaboreze planuri pentru asigurarea succesiunii la conducerea firmelor cu mult timp naintea retragerii lor. Exemplu: n SUA doar 33% din afacerile de familie supravieuiesc a doua generaie, doar 12% supravieuiesc a treia generaie i numai 3% supravieuiesc n cea de-a patra generaie, motivul dizolvrii lor fiind lupta din cadrul familiei pentru poziia de top. (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 25).

Antreprenorii sociali Acetia i folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere profitabil, dar i pentru a atinge obiective sociale i de protecie a mediului. Antreprenorii sociali consider afacerile pe care le dezvolt ca fiind mecanisme pentru atingerea obiectivelor sociale, acestea reprezentnd interes maxim pentru ei ca i persoane.

Sfrit

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI


Cursul 4. Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive

Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie

urmate de ctre unitile ei de afaceri strategice se face n funcie de doi factori determinani 1. situaia industriei de profil n care opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i 2. situaia competitiv a acestuia n mediul ei de aciune. n raport cu aceti factori, firma i croiete pe msur strategia ei pe care o urmeaz. Gradul de adecvare a strategiei la situaia industriei i la cea proprie i determin, n msur hotrtoare, ansele de succes. Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reaciei firmelor la aciunea lor, permite punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive tipice la nivelul unitilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situaii competitive:

1.
2. 3. 4. 5.

6.
7.

8.
9.

Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz Strategia competitiva n industrii tinere, emergente Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei Strategia competitiv n industrii mature sau n declin Strategia competitiv n industrii fragmentate Strategia competitiv n industrii globale

1. Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominat O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modaliti prin care firma s-i consolideze realizrile nregistrate i s pstreze sau s ctige poziia de lider n cadrul industriei de profil. n aceste scopuri, firmele cu poziie de lider sau dominant se pot plasa ntr-una din urmtoarele situaii competitive. a)Meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea evident c cea mai bun aprarea este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz, precumpnitor, pe un potenial inovativ apreciabil, capabil s genereze permanent produse/servicii noi i s lanseze nencetat sfidri neateptate firmelor concurente. Principalele direcii n care trebuie s se concentreze contribuia potenialului creativ al firmei la practicarea n continuare a unei strategii agresive ar fi urmtoarele:

meninerea unei rate nalte de nnoire a produselor/serviciilor oferite,

cu caracteristici constructive i funcionale mereu mbuntite i diversificate; punerea la punct i aplicare celor mai eficiente soluii de ridicare continu e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite; mbuntirea i diversificarea serviciilor post-vnzare; reducerea costurilor de fabricaie i comercializare; utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribuie disponibile; creterea volumului cererii n cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi modaliti de utilizare a produselor/serviciilor vndute, atragerea unor noi cumprtori a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promoionale adecvate a utilizrii lor; realizarea restructurrii organizatorice n scopul flexibilizrii tot mai accentuate a activitii firmei i al conectrii mai strnse a acesteia la cerinele pieei; mbuntirea managementului, a metodelor instrumentelor manageriale folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor.

Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele

care au cele mai mari capabiliti pentru a le materializa, ncearc, ntotdeauna, s fac prima micare, date fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum i s menin poziia de lider n vederea consolidrii avantajelor competitive pe termen lung. Firmele de notorietate crora le este proprie o asemenea poziie competitiv sunt General Motors n domeniul fabricaiei automobilelor, IBM n cel am calculatoarelor, Xerox n producia de foto-copiatoare, AT&T n domeniul serviciilor telefonice la mare distan, Levi Strauss n producia de confecii jeans, McDonalds n sectorul restaurantelor expres.

b)Strategia apuc i menine este axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n scopul de a descuraja potenialii noi venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica firmele concurente s-i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni ofensive, precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puin amenintoare sau n care firma este capabil de rspunsuri mai ferme. Esena acestei situaii competitive const n crearea de ctre firm a unor bariere de natur s-i permit prezentare poziiei deinute pe pia n faa firmelor concurente i, pe aceast baz, s i consolideze n perspectiv avantajul competitiv.

Meninerea poziiei pe pia a firmei n raport cu cele

concurente semnific, pe de o parte, pstrarea capacitii ei de a genera profit i un flux de lichiditi pozitiv (n cazul n care perspectivele de cretere ale industriei de profil sunt reduse i nu se ntrevd alte posibiliti de sporire a segmentului de pia acoperit), iar pe de alt parte, reducerea posibilitilor de a fi acuzat de practici anti-concureniale (n cazul n care segmentul de pia acoperit de firma lider i confer acesteia o poziie de cvasimonopol).

c) Strategia de hruire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei la orice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii unor mesaje clare privind msurile proprii de represiune care vor nsoi aceste ncercri. Scopul acestei strategii de hruire i de nfruntare ferm a firmelor concurente este aceea de a menine statutul existent pe pia, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit crora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabilite n ceea ce privete cine conduce i cine urmrete liderul.

2. Crearea i meninerea avantajelor competitive


Toate strategiile se dovedesc cu adevrat benefice pentru

firm, cu condiia s fie stabilite judicios, implementate corect i urmrite consecvent, numai dac creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Aceste avantaje permit poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific industriei n care opereaz i i mrete fora cu care nfrunt celelalte firme concurente.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de

diferite, putnd consta n: dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor; dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de cumprtori, o anumit zon geografic etc.); oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta reprezentnd o combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitate nalt, pre convenabil, service deosebit etc.

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoare global superioar.

3. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reacioneze defensiv. Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast baz, avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti indispensabile:

1. de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui

s-i nscrie activitatea, precum i a schimbrilor pe care va urma s le efectueze pe msura evoluiei strategice; 2. de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea lor de a lansa aciuni ofensive proprii; 3. de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive proprii n vederea atingerii unor obiective eseniale; 4. de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i eficient a oportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a slbiciunilor firmelor concurente;

5.

6.

7.

8.

de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor concurente n momentele i n punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze adecvat; de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a reaciona, naintea lansrii n direcia acestora a unei ofensive majore; de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente, de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uurin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale; de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de preemiune n faa firmelor concurente, (dreptul de a cumpara sau achizitiona naintea oricrei alte firme sau persoane desi firmele sunt egale) adic a crerii unor astfel de condiii, nct acestea din urm s ntmpine dificulti apreciabile n ncercarea de a urma o strategie similar.

n funcie de capacitile preponderente de care dispune,

din suita celor enumerate, firma se poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i meninerii avantajelor sale competitive. a)Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, n mod evident, ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii firmei iniiatoare, de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui raport, ntre resursele i forele firmei iniiatoare i cele ale unei firme concurente, mult superior n favoarea celei dinti.

Atacul desfurat pe un front larg se bazeaz pe o gam

de iniiative extinse n cele mai diverse domenii ale activitii firmei: intensificare cercetrii-dezvoltrii i creterea ratei inovrilor de produse/servicii noi; extinderea capacitilor de producie; mbuntirea performanelor i creterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a costurilor; intensificarea aciunilor promoionale; extinderea gamei de servicii post-vnzare etc.

Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive

care sunt utilizate i se limiteaz, de cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia, dar la preuri inferioare; Reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum specific ofertei firmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre diminueaz marja profitului iar creterile volumului vnzrilor compenseaz aceast diminuare.

b)Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea profitabil a slbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuit sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia:

1. segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au

2. 3.

4. 5.

neglijat sau nu dispun de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat; zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt capabile de un efort competitiv susinut; produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia; produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri deosebite ale firmelor concurente; activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile necesare desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a potenialului de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.

c)Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce se bazeaz pe multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate ale firmei. Astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extinderea atacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. Aciunile specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi grupe du cumprtori cu cerine specifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit, mbuntirea performanelor i calitii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea campaniilor promoionale. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie susinut de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la poziia de lider pe pia i de a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat.

d)Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite de efectuarea primei micri.

e)Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul crora o firm mai modest poate concura cu succes alte firme concurente ntruct elementele respective corespund capabilitilor ei. Acest tip de strategie de hruire este indicat pentru firmele mici care nu dispun de for competitiv i de resursele necesare angajrii n tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:

1. un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice

cerine specifice i care nu intereseaz firmele concurente; 2. fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceast situaie determin existena unor nie care pot fi corespunztor servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate cnd oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i funcionale, servirea cumprtorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvene a livrrilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc.); 3. diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele concurente, cum ar fi campanii promoionale explozive, reduceri succesive de preuri, aciuni legale contra practicilor antitrust etc.

f)Strategia de preemiune, care const n efectuarea primei micri pe pia pentru a dobndi i a asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia firmele concurente sunt excluse sau descurajate s participe. Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe baza efecturii unei micri preempionale, sunt diverse:

Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea naintea firmelor concurente a integrrii verticale napoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime i materiale; 2. Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza anticiprii, cu suficient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul descurajrii celorlalte firme de a urma aceeai cale, ceea ce va permite firmei iniiatoare s i mreasc volumul vnzrilor n momentul n care cererea pe pia va crete;
1.

Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale propriilor uniti, n care exist for de munc necesar, apropiate de sursele de aprovizionare i de punctele de vnzri, cu facilitile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.; 4. Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canale de distribuie din zona de operare; 5. Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepia cumprtorilor, care s in seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei, a produselor/serviciilor ei i a dificultii de a concura contra ei.
3.

Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de

preemiune nu presupune anularea oricrei posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnific, n esen, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii primei micri i a ocuprii primei poziii, adic a aceleia care este relativ uor de aprat i care imprim, ntr-un fel, modul n care se desfoar competiia n cadrul industriei.

4. Zece greeli fatale n antreprenoriat Decizia de a ncepe o afacere trebuie fcut printr-o nelegere deplin a riscurilor pe care le implic. Cu toate c antreprenorii i lanseaz afacerile cu cele mai bune intenii i depun un efort considerabil, totui unele firme dau faliment. Un studiu efectuat n SUA privind longevitatea firmelor mici si mijlocii a pus n eviden urmtoarele: peste 10% din firme i nceteaz activitatea sub un an, 25% din firme i nceteaz activitatea n cursul anului al doilea de funcionare, iar alte 20% dau faliment dup anul al treilea de funcionare. Mai mult de 21 ani rmn n funciune numai 13% din firme. Ritmul falimentului firmelor mici si mijlocii variaz de la o industrie la alta i depinde de o serie de cauze, si anume: Greseli de management.

Managementul deficitar este cauza principal a eecului

unei afaceri. Abilitile de management sunt necesare proprietarului unei firme mici sau mijlocii, dar acestea nu se obin uor. De multe ori antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere cu succes. Uneori proprietarului i lipsesc cunotinele necesare pentru a derula afaceri, abilitatea de a conduce si experiena necesar.

Resurse financiare insuficiente si control financiar deficitar O afacere de succes necesit un capital suficient pentru lansare. Lipsa resurselor financiare este o cauz comun a eecului unor afaceri deoarece firmele se pot afla n postura de a rmne fr capital nainte de a genera profit. Situaia opus este aceea n care firmele au resurse financiare suficiente dar nu le utilizeaz corespunztor. Managerii trebuie s contientizeze c o afacere de succes necesit un control financiar adecvat. Muli antreprenori consider profitul ca fiind principalul obiectiv al unei afaceri, ns ceea ce ar trebui s fie considerat cu adevrat important este lichiditatea firmei. Meninerea unui cash-flow adecvat permite achitarea la timp a facturilor, constituind o provocare permanent pentru un antreprenor n faza de lansare si de cretere a afacerii

Eforturi insuficiente de marketing


Construirea unei baze de consumatori fideli, necesit

un efort de marketing constant i susinut, de care ns majoritatea antreprenorilor nu sunt contieni. Fidelizarea consumatorilor presupune oferirea n permanen de valoare, calitate, confort, servicii i satisfacie. S-a constatat c firmele mici i mijlocii nu trebuie s cheltuiasc sume considerabile pentru a asigura un marketing de succes.

Lipsa de experien Pentru o derulare corespunztoare a afacerilor este important ca managerii firmelor mici i mijlocii s aib experien n domeniul n care doresc s fac afaceri. Ideal ar fi ca un antreprenor s dein abilitile tehnice si conceptuale care le presupune afacerea. Exemplu: O persoan care a dorit s deschid o afacere n domeniul culinar, s-a angajat n prim faz s lucreze pentru un lan naional de restaurante, recunoscut pentru calitatea serviciilor i a programelor de training. Dup ncheierea programelor de pregtire, a ocupat diverse poziii, pornind de la buctar la manager. A profitat de oportunitile oferite de training si si-a lmurit toate neclaritile. n acest mod a nceput s i dezvolte propriul plan de afaceri, bazat pe propriile idei i dup cinci ani i-a prsit locul de munc pentru a-i porni un restaurant. Astfel a lansat o afacere de succes bazndu-se pe cunotinele i experiena dobndite anterior.

Eecul n elaborarea unui plan strategic Foarte muli manageri ai firmelor mici i mijlocii neglijeaz procesul de planificare strategic deoarece consider c acesta este necesar numai firmelor mari. Dac managerul unei firme mici sau mijlocii elaboreaz un plan care nu este corespunztor, atunci eecul planului reprezint de fapt eecul afacerii. Fr o strategie bine definit o afacere este lipsit de baza necesar pentru crearea i meninerea competitivitii pe pia. Elaborarea unui plan strategic oblig antreprenorul s stabileasc n mod real potenialul afacerii.

Creterea necontrolat Creterea este normal, sntoas si dorit n orice afacere, ns aceasta trebuie s fie planificat i controlat. Ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii s fie finanat de propriul profit, ns de cele mai multe ori pentru obinerea capitalului investit se recurge la credite bancare. Pe msur ce afacerea crete ca mrime i complexitate, problemele cresc i ele, iar managerii trebuie s nvee s le rezolve. Exemplu: R. S. a avut o firm de comer on-line, Avico, care s-a dezvoltat rapid. Dezvoltarea accelerat a determinat creterea resurselor peste capacitatea de control a antreprenorului, fapt ce a determinat disponibilizarea tuturor angajailor si nchiderea firmei. El spunea Dac o firm nu are fundaia solid, se poate prbui ca un castel din nisip. Dup aceast experien persoana a nceput o nou afacere, evitnd greelile pe care le-a fcut.

Amplasare necorespunztoare Pentru orice afacere alegerea amplasrii potrivite poate fi considerat o art. Deseori, amplasarea este aleas fr realizarea unui studiu, a unei investigaii i planificri adecvate. Unii antreprenori aleg o anumit amplasare pentru simplul motiv c au observat un spaiu disponibil ntr-o anumit zon.

Controlul necorespunztor al stocurilor O parte semnificativ din investiia efectuat de antreprenor este pentru constituirea stocurilor, ns controlul stocurilor este una din cele mai neglijate responsabiliti manageriale. Un nivel insuficient al stocurilor duce la insuficiena unor materii prime sau chiar la lipsa complet a lor, aspecte care fac imposibil satisfacerea consumatorilor. O alt situaie este cea n care firma are stocuri prea mari si acestea sunt aferente unor materii prime care nu sunt necesare. Soluia const n achiziionarea unui sistem computerizat care s permit identificarea materiilor prime, respectiv a produselor finite pe msur ce intr si ies din firm.

Stabilirea eronat a preurilor Stabilirea preurilor la produsele sau serviciile pe care le ofer o firm mic sau mijlocie la un asemenea nivel care s genereze profit constituie un aspect esenial i presupune ca antreprenorul s cunoasc costurile necesare pentru studierea pieei, fabricarea i livrarea produselor i serviciilor. De cele mai multe ori antreprenorii stabilesc preurile la nivelul celor practicate de concureni sau se bazeaz pe ideea de a vinde produsul la preul cel mai mic. Deseori se ntmpl ca antreprenorii s i subevalueaz propriile produse i serviciu.

Sfrit