UNIDAD 1 Conceptos generales de la Planeacin estratgica

1.1 Evolucin del concepto de

Planeacin estratgica

RAICES ETIMOLOGICAS
ESTRATEGIA: Griego stategos : "Un general" = > "ejercito", acaudillar.

Verbo griego stategos: "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos".
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. El origen del concepto es militar y tiene una antigedad de aproximadamente 2500 aos.
SOCRATES

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Al tiempo que las sociedades crecan y enfrentaban conflictos sociales y guerras, los lderes de los Estados y sus generales estudiaron y codificaron los conceptos y las experiencias transmitidos de generacin en generacin y los pusieron a prueba una y otra vez hasta integrar una estructura de principios coherentes.

Entre quienes realizaron esta obra de documentacin y evolucin figuran Sun Tzu, Maquiavelo, Napolen, Lenin, Mao-Tse-Tung y McArthur entre otros.

3000 2000 1000 900 800 700 600 500 Sun Tzu, 580-507 Pitgoras 400 Socrates, Sun Bin 300 Huainanzi, 341-270 Epicuro, 200 218 Anibal Barca 100

0 4 ac-65 dc Lucio Anneo Sneca, 55-135 Epicteto 100 200 218 Anibal 300 400 500 600 700 794 -1185 Ninjas 800 900 1000 1100

1200 218 Anibal 1220 Gengis Khan (Temujn (mongol) 1251 Baidaba,

1300 1400 1500 Nicolas Maquiavelo, 1600 1643 Miyamoto Musahi,

1700 Sun Tzu, 580-507 Pitgoras 1800 1890 Federico A. Halsey, 1900 1903 Frederick Winslow Taylor

1910-1920 Frank Bunker, 19101920 Henry Ford

1911 Harrington Emerson, 1913 Henry Laurence Gantt 1929 -1934 Joseph Scanlon

1938 Mao Tse Tung 1940 Allen W. Rucker, 1944 Von Neuman y Oskar Morgenstern 1954 Peter Drucker 1962 Alfred Chandler 1971 Rusell L. Ackoff, 1978 Dan E. Schandel y Charles W. Hofer 1979 Michael Porter 1980 Igor Ansoff 1987 Henry Mintzberg

1990 Phillip Kotler 1991 Sallenave 1991 G. A. Steiner 1994 Fred R. David 1954 Peter Drucker 1962 Alfred Chandler

1980 Igor Ansoff

Evolucin de la Planificacin Estratgica por Dcadas:

1960
1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos a 5 aos 3. Planes Operativos 4. Estrategias crecimiento y la diversificacin 5. Proyeccin tecnolgica 6. Planeacin de fuerza laboral 7. Matriz de Producto Mercado

1970
1.Estrategias explcitas 2.Divisiones en UE 3.Planeacin para el cambio 4.Simulacin de Alternativas 5.Apreciacin del riesgo poltico 6.Proyeccin social 7.Evaluacin de impacto ambiental 8.Anlisis de sensibilidad y riesgo 9.La alta Gerencia esta a cargo de la PE. 10.Elaboracin y puesta en marcha de la PE 11.Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia y compromiso de todos los funcionarios 12.Inversiones masivas en nuevas tecnologas 13.Filosofas y objetivos empresariales explcitos

14.Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 15.Programas de mejoramiento a la calidad 16.Bases de datos internas y externas 17.Mercados mundiales 18.Alta importancia a los factores del entorno 19.Uso de tecnologas Informticas 20.Incremento del calculo de riesgos 21.Altas velocidades en la renovacin del conocimiento 22.Ventajas competitivas 23.Benchmarking 24.Holistica gerencial 25.Inteligencia emocional 26.Mejoras continuas

1980
1.La alta Gerencia esta a cargo de la PE. 2.Elaboracin y puesta en marcha de la PE 3.Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia y compromiso de todos los funcionarios 4.Inversiones masivas en nuevas tecnologas 5.Filosofas y objetivos empresariales explcitos

6.Entrenamiento interno de mercadeo y servicios

7.Programas de mejoramiento a la calidad 8.Bases de datos internas y externas

1990
1.Mercados mundiales 2.Alta importancia a los factores del entorno 3.Uso de tecnologas Informticas 4.Incremento del calculo de riesgos 5.Altas velocidades en la renovacin del conocimiento 6.Ventajas competitivas 7.Benchmarking 8.Holistica gerencial 9.Inteligencia emocional 10.Mejoras continuas 11.Cuadro de indicadores

580 a.C. SUN TZU

Autor de El arte de la guerra, un influyente libro chino sobre estrategia militar principalmente, abarcando tambin la tctica. Es tambin uno de los primeros realistas en ciencias polticas.

Ofrece sus conocimientos a los administradores modernos, escrita por Sun Tzu, hace ms de dos mil aos. Modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular China en 1949.

POSTULADOS DE SUN TZU, CABE DESTACAR LOS SIGUIENTES:

1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teora de la administracin per se, sus conceptos ensean una leccin histrica importante. La administracin no se origin en Estados Unidos ni en este siglo.

580 a.C. PITAGORAS

400 a.C. SCRATES

Scrates: La administracin como habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. No pretenda divulgar ninguna doctrina en especial, por que, segn afirmaba insistentemente, lo, nico que saba, era que no saba nada.

 Su divisa reproduca la mxima "concete a ti mismo", inscrita en el frontn del templo de Delfos, en la cual resumi la finalidad fundamental de los estudios filosficos, es decir, la naturaleza de la virtud y el vicio, el modo conducente a lograr la fuerza del carcter, el dominio de s, la justicia para con los semejantes y la piedad hacia los Dioses.

 Su misin fue servir de conciencia a la ciudad de Atenas para descubrirles sus vicios e incitarla a la virtud. Se compara con ello con un jinete que espolea a su cabalgadura para hacerlas marchar por el buen camino. Sin embargo, los hombres no gustan de que se les diga la verdad, cuando esta es desagradable.

 Scrates se conquist con su actitud, entre las almas ruines de sus compatriotas. Odios y enemistades que, a la postre fueron el motivo fundamental de su condenacin.

En efecto, acusado de haber introducido en su patria Dioses nuevos y sealado por sus detractores como corruptor de la juventud, fue enjuiciado y condenado a beber la cicuta, -brebaje venenoso que utilizaban los atenienses para ejecutar a los sentenciados a muertedespus de defenderse en su apologa, escrita por Platn y en los ltimos momentos de Scrates, narrados por su discpulo mas ilustre Fedn.

a.C. SUN BIN

300 a. C. HUAINANZI
En su obra: Los maestros de Hainan, muestra los fundamentos del Taosmo.
Cuando la sociedad est en orden, un loco no puede perjudicarla; cuando la sociedad es catica, un sabio por si solo no puede ordenarla.

An el lder dotado de sabidura debe esperar la circunstancias apropiadas; stas se encuentran solamente en el momento adecuado, y no pueden cumplirse solamente a travs del conocimiento.

270 A.C. EPICURO

Sobre el Dolor Lo mximo en el placer es estar libre de todo dolor y molestia, tanto en el cuerpo como en la mente. Cuando este placer est presente, todo el dolor est ausente. Sobre lo Correcto Absolutamente todo lo que nos aleje de ser daado por la gente es bueno y correcto.

218 a.C. ANBAL BARCA

En su intensin por conquistar Roma, defini su misin, estrategias y recursos, para lograrlo.

4 A.C. LUCIO ANNEO SNECA

Hay que suavizar todas las cosas y hay que sobrellevar todas con buen nimo. Debe conservarse con sumo cuidado lo que no se sabe cuando va a faltar. El mayor impedimento para vivir es la espera, porque dependiendo del maana se pierde el hoy.

55 EPICTETO
Receta para la buena vida se centraba en tres asuntos principales:
Dominar el deseo,. Cumplir con el deber. Aprender a pensar con claridad sobre uno mismo y sus relaciones dentro de la gran comunidad de los seres humanos.

794 -1185 NINJAS

Arte del camuflaje: Torinokos, que les servia para desaparecer tras una cortina de humo (todo estaba genialmente pensado).

Maestros de Escapes: Ukidari que les servia para caminar en el agua.

1211-1215 GENGIS KHAN

Invasin del Imperio Jin (China). Los Chinos posean una ciudad completamente inexpugnable, que los mongoles no podan vencer. Entonces el Gran Khan les dijo a los Chinos: Denme todos los pjaros de su ciudad y yo los dejar en paz. Los Chinos hicieron esto felices, y entregaron las aves en grandes jaulas.

1251 BAIDABA
En su texto rabe-hind Calila y Dimna. "Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado.

"Estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos.

"Estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.

NICOLAS MAQUIAVELO.
Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia.

1643 MIYAMOTO MUSAHI

(El libro de los 5 anillos) Mover las sombras: "Mover las sombras" es algo que puedes hacer cuando no eres capaz de distinguir lo que tus adversarios estn pensando. Cuando no puedes ver el estado de tus contrincantes, aparenta un poderoso ataque para ver qu har el enemigo.

Susto: Existe el susto en toda clase de situaciones. Surge as la mente asustada por lo inesperado. Si puedes captar el momento del susto, puedes aprovecharte de este para vencer.

NAPOLEN BONAPARTE
Napolen rompi muchas de las reglas de estrategia militar establecidas por Sun Tzu y otros y de esta manera cre el Imperio ms grande que ha existido sobre la faz de la tierra despus del Imperio Romano.

La estrategia militar de Napolen es muy sencilla y es

similar a muchas de las estrategias que nos dictan varios libros de mercadeo y algunos gurs de la administracin.

Principios militares de Napolen y aplicacin en la Administracin y Mercadeo:

Nunca cambi su objetivo. Utiliza el ejrcito nacional constituido por los ciudadanos que luchan por amor a su pas. Consider intil y demasiado costoso mantener y pelear por una posicin que ya es ocupada por el enemigo.

Concentraba sus fuerzas en un solo punto.

Rapidez en el ataque. Dividi su ejrcito en varios grupos.

Animaba a su ejrcito antes, durante y despus de la batalla.

1890 FEDERICO A. HALSEY

Sistema Halsey: El sistema tuvo su origen cuando la industria no utilizaba mtodos cientficos para el clculo de tiempos y todava tenan ms confianza en los datos estadsticos o de experiencia. Esto justifica que se pueda aplicar en empresas modestas que no tienen organizadas oficinas de clculo de tiempos. As pues, es un sistema susceptible de ser aplicado en empresas con una organizacin sencilla.

1903 FREDERICK WINSLOW TAYLOR

En su libro Shop Management: Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos.

1910 FRANK BUNKER GILBRETH

Tiempo y estudio de movimientos (therbligs).

1910 HENRY FORD

Utilizo un sistema de integracin vertical y horizontal en que produca desde la materia prima inicial hasta el producto final, y estableci una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Principios de Ford: Principio de intensificacin; Principio de economicidad; Principio de productividad.

1911 HARRINGTON EMERSON

Su libro, The Twelve Principles of Efficienc: presenta las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseanzas de Taylor.

1913 HENRY LAURENCE GANTT

Del libro "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios): Sus investigaciones ms importantes se centraron en el control y planificacin de las operaciones productivas mediante el uso de tcnicas grficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificacin en el tiempo.

1929 JOSEPH SCANLON

Desarroll el plan de su nombre para salvar una compaa en quiebra. Tres principios fundamentales conforman la a base de este plan: pago de premios, identificacin con la compaa o empresa y compromiso de los empleados o trabajadores.

MAO TSE TSUNG

Mximo dirigente del Partido Comunista de China (PCCh) y de la Repblica Popular China. Bajo su liderazgo, el Partido Comunista se hizo con el poder en la China continental en 1949

 Mao asumi los planteamientos del marxismo-leninismo pero con matices propios basados en las caractersticas de la sociedad china, muy diferente de la europea.

El comunismo de Mao otorga un papel central a la clase campesina como motor de la revolucin, planteamiento

que difiere de la visin tradicional marxista-leninista de la

Unin Sovitica, que vea a los campesinos como una clase con escasa capacidad de movilizacin y adjudicaba a los trabajadores urbanos el papel central en la lucha de clases.

 La etapa de gobierno de Mao estuvo caracterizada por intensas campaas de reafirmacin ideolgica, que provocaran grandes conmociones sociales y polticas en China, como el Gran Salto Adelante y especialmente la Revolucin Cultural, momento en el que su poder alcanz las cotas mximas al desarrollarse un intenso culto a la personalidad en torno a su figura

 Los dirigentes polticos deban ser conscientes de las

realidades locales y tratar de integrar las aspiraciones de

los campesinos con la poltica del partido.

Tambin se bas en las teoras de Hegel y Marx para

desarrollar el materialismo dialctico, aplicando la teora de la dialctica a los conflictos reales del mundo, afirmando que slo la realidad del conflicto era lo que tena importancia

 Segn su teora, el marxismo-leninismo deba aplicarse a los casos concretos y situaciones

especficas. Mao parta de la idea de que los

campesinos deban formar la base de la revolucin comunista, lo que slo era posible si los dirigentes polticos absorban el mensaje de la revolucin y lo hacan comprensible a la poblacin campesina

 Mao tambin desarroll teoras como la estrategia de tres fases en la guerra de guerrillas y el concepto de la dictadura democrtica del pueblo.

Asimismo, defendi la Revolucin Cultural como mecanismo capitalismo. para evitar la restauracin del

 Como lder ideolgico del partido, la figura de Mao domin la poltica y la sociedad de la Repblica

Popular China hasta su muerte el 9 de septiembre

de 1976 en Pekn

1940 ALLEN W. RUCKER

Plan Rucker: Como el plan Scanlon el de Rucker enfatiza la identificacin con la compaa y el compromiso de los trabajadores a travs del establecimiento de un sistema de sugerencias, "comits Rucker" y una buena comunicacin entre trabajadores y administracin.

1944 JOHN VON NEUMANN

Fue

un

matemtico

hngaro-estadounidense,

de

ascendencia juda, que realiz contribuciones importantes en fsica cuntica, anlisis funcional, teora de conjuntos, informtica, economa, anlisis numrico, hidrodinmic, estadstica y muchos otros campos de la matemtica.

Recibi su doctorado en matemticas de la Universidad de

Budapest a los 23 aos.

 La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos) y llevar a cabo procesos de decisin. Sus investigadores estudian las estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de interaccin aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructuras de incentivos similares y, por lo tanto, representar conjuntamente un mismo juego.

 Desarrollada en sus comienzos como una herramienta para entender el comportamiento de la economa, la teora de juegos se usa actualmente en muchos campos, desde la

biologa a la filosofa. Experiment un crecimiento

sustancial y se formaliz por primera vez a partir de los trabajos de John von Neumann y Oskar Morgenstern, antes y durante la Guerra Fra, debido sobre todo a su aplicacin a la estrategia militar en particular a causa del concepto de

destruccin mutua garantizada.

 Desde los setenta, la teora de juegos se ha aplicado a la conducta animal, incluyendo el desarrollo de las especies por la seleccin natural. A raz de juegos como el dilema del prisionero, en los que el egosmo generalizado perjudica a los jugadores, la teora de juegos se ha usado en economa, ciencia poltica, tica y filosofa. Finalmente, ha atrado tambin la atencin de los investigadores en informtica, usndose en inteligencia artificial y ciberntica.

1954 PETER DRUCKER

Opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener".

1962 ALFRED CHANDLER

"El elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas" (1ra definicin moderna de estrategia >strategy and structure>) .

1971 RUSSELL ACKOFF

Naci en Filadelfia en 1919. Estudi

arquitectura (1941) y filosofa de la

ciencia en la Universidad de Filadelfia, donde se doctor (1947). Fue catedrtico y director del

Departamento de Ciencia de los Sistemas Sociales en la Wharton School de la

Universidad de Pennsylvania.

Profesor visitante de la Olin School of Business, de la

Universidad de Washington en San Luis, de la de Birmingham, Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) y Lisboa. Doctor honoris causas por diversas universidades norteamericanas y europeas.

 Una figura clave en el pensamiento sistmico. Ackoff y Churchman, Churchman y Ackoff, ambos provienen de la Investigacin Operativa y ambos colaboraron en ms

de una obra al principio de su larga trayectoria. Ackoff,

a diferencia del prudente y comedido Churchman, no se muerde la lengua. En un estilo directo muestra en sus obras una slida formacin numrica a la vez que una facilidad para explicar las cosas complejas con una

sencillez

propia

de

sabios.

1978 DAN E. SCHANDEL Y CHARLES W. HOFER:

En su libro "Strategy Formulatin: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.

MICHAEL PORTER
Es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestin y administracin de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.

Porter es B.A (Bachellor in Arts) en ingeniera mecnica y aeroespacial, por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economa Empresarial (Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973).

 Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia como una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultora en administracin y estrategia.

HENRY MINTZBERG
Es un profesor acadmico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones

sobre negocios y gestin. En la actualidad, es

Profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la Universidad de McGill en

Canad, donde ha estado enseando desde

1968, luego de obtener su graduacin en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.

 El Profesor Mintzberg escribe prolficamente en las reas de gestin y estrategia de negocios, con ms

de 140 artculos y trece libros. Su trabajo inicial,

The Rise and Fall of Strategic Planning, critica algunas de las prcticas del planeamiento estratgico actuales y es considerada lectura requerida para cualquiera que seriamente desee considerar tomar

un rol de definicin de estrategias dentro de su

organizacin.

 El Profesor Mintzberg recientemente ha publicado un libro titulado Managers Not MBAs (Directivos, no MBAs; ed. Deusto), en el cual fundamenta lo que en su opinin est errado con respecto a la educacin en gestin en la actualidad y, de modo controversial, seala a prestigiosas escuelas de graduados en administracin tales como Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania.

HENRI FAYOL
Sostuvo que la Administracin es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que justifica su existencia a travs del logro de objetivos. Si la Administracin quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Fayol tambin nos dio 14 principios administrativos que son:

Divisin del trabajo. Autoridad y responsabilidad. Disciplina. unidad de mando. unidad de direccin. Subordinacin del inters individual al general. Remuneracin. Centralizacin. Jerarqua de autoridad. Orden. Equidad. Estabilidad en al tenencia de un cargo o puesto. Iniciativa. Espritu de grupo.

Las 6 reas Funcionales, segn Fayol:

Funciones Tcnicas. Funciones Comerciales. Funciones Financieras. Funciones de Seguridad. Funciones Contables. Funciones Administrativas.

El perfil de cualidades de los administradores segn Fayol son:

1. Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad 2. Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender 3. Cualidades morales: Energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades 4. Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de su funcin 5. Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la funcin, ya sea tcnica o comercial 6. Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la prctica

FREDERICK W. TAYLOR
Taylor enunci 4 principios de administracin cientfica:
Estudio cientfico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas. Se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas. Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros. Taylor postul que su mtodo se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba la remuneracin y la formacin profesional de los obreros.

VLADIMIR I. LENIN
Propuso una serie de

principios de administracin
que deba seguir el nuevo Estado para realizar su

funcin en el triunfo de la Revolucin Socialista en

Rusia en 1917 .

ELTON MAYO
George Elton Mayo (psiclogo, socilogo y terico de la organizacin empresarial de origen australiano, naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949.

Es conocido sobre todo por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

 Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en

parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los

perodos de descanso, la reduccin de jornadas de trabajo

y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad.

 Descubrieron que, en general, la elevacin de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la

existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros

de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades

interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin, y

la comunicacin.

 La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin

DOUGLAS MACARTHUR
Era el jefe previsto para dirigir la invasin de Japn en noviembre de 1945, por lo que cuando el pas se rindi, fue nombrado representante de los aliados en la ceremonia de rendicin del 2 de septiembre del mismo ao.

 Profundamente admirado por muchos, que defienden su brillantez estratgica y tctica, es tambin criticado por otros tantos que le acusan de un discutible criterio militar y le recriminan sus acciones ostentando el mando, especialmente su desafo al presidente Truman en 1951

Concepto de administracin estratgica.

En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas.
Alfred D. Chandler,

Alfred D. Chandler,

Defini la estrategia de una empresa como: La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.

La estrategia empresarial
Para lograr Planes y polticas Para alcanzar

Asignar recursos

Objetivos

Administracin de empresas

Estrategia empresarial

Benchmarking

Finanzas corporativas

l Defini la estrategia de una empresa como:

La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.

La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Evolucin del concepto de planeacin estratgica

Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica

Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la

planeacin corporativa ha tenido

que ver con hechos determinantes del desde cambio. su Como resultado

generalizada

Introduccin en la dcada del 60,

el estilo de la P.E. ha pasado por

varias fases.

Dcada de los 60' Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento.

Dcada de los 70 situacin de ataque.

Planeacin para empresas en

Principios 80' racionalizacin.

Planeacin

para

recortes

Dcada de los 90 Planeacin para: 1. Crecimiento rentable. 2. Desnormatizacin y privatizacin. 3. Mercados

mundiales.

ALGUNOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LOS ESTILOS DE PLANEACION ESTRATEGICA DADOS EN LOS ULTIMOS AOS
1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos 5 aos 3. Presupuestos Operativos detallados 4. Estrategias para el crecimiento y la diversificacin Estrategias explcitas

5. Divisiones en unidades empresariales estratgicas

6. Proyeccin explotara 7. Planeacin para el cambio sociopoltico

8. Simulacin de estrategias alternativas

9. La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia. 10. Enfoque total del negocio

Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos.

LA PLANEACIN
Solamente produce planes, que se traducen en maniobras, que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIN
Objetivos
Resultados deseados Cursos alternos de accin

diversos caminos, formas de accin o estrategias Futuro Eleccin

determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada

prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Factibilidad

Objetividad y cuantificacin

Flexibilidad

Cambio de estrategias

Unidad

Detectar la oportunidad de acuerdo con Establecer objetivos y metas Considerar las premisas

Pasos de la planeacin

Identificar alternativas
Comparar alternativas Elegir una alternativa

- El mercado - La competencia - Lo que desean los clientes - Nuestras fuerzas Nuestras debilidades

Elaborar planes de apoyo Elaborar presupuestos

PLANEACIN
Existen numerosas definiciones, cada autor tiene la suya propia. No obstante, coinciden en muchos puntos: Es la generacin de una serie de escenarios para responder a la pregunta Qu pasara si?

Es el poder de preceder el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes. (Henry Fayol)

PLANEACIN
Es la habilidad para controlar las consecuencias futuras de las acciones presentes Harold Koontz y Cril ODonnel. Es un curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especifica. Henry Mintzberg.

 El diseo de un futuro deseado y las formas efectivas de llegar a el. Hill & Roy Richardson.

Es decidir en forma anticipada que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien lo har. Harold Koontz y Cril ODonnel

PLANEACIN
La planeacin consiste en acciones que tienen consecuencias futuras, que no puede existir si no es en funcin de uno o varios objetivos. Supone en todos los casos decisiones anticipadas basadas en una visin de donde estamos y donde queremos estar.

Implica tambin ciertos riesgos que la planeacin nunca elimina completamente, si bien proporciona las bases para conocerlo y medirlo, adems de actuar para fortalecer el control de la incertidumbre.

La planeacin supone siempre la existencia de una mente racional.

ESTRATEGIA
Hill y Jones: La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conduccin general de operaciones de combate a gran escala. Chandler: La determinacin de las metas y objetivos bsicos a plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de los recursos necesarios para lograr estos objetivos.

Hermida: La adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y

evaluando los riesgos en funcin de los

objetivos y metas.

ESTRATEGIA
La estrategia por su origen militar nos inclina a tomarla como una forma de enfrentar una batalla con cierta seguridad prevista. Asimismo, las definiciones apuntan al uso optimo de recursos para alcanzar de forma ventajosa uno o varios objetivos en la batalla por el mercado. La estrategia confiere direccin y cohesin a la empresa, con lo que esta adquiere un sentido de propsito y misin.

PLANEACIN ESTRATGICA
Se define como: La identificacin sistemtica y sistmica de las oportunidades y peligros futuros que combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosa en el presente para aprovechar o crear las oportunidades, y evadir, evitar o transformar los peligros en oportunidades.

James W. Taylor: El proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos: los negocios de hoy son el punto A; los negocios del maana son el B. La planeacin estratgica

es el examen de las rutas mas practicas entre estos dos

puntos, a fin de que se elija el curso optimo. La verdad es que la buena planeacin va mas all, porque tambin ayuda a establecer la ubicacin del punto B.

PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es una transicin ordenada, sistemtica y fundamentada entre la posicin actual de una organizacin y la que mas le conviene en el futuro a corto, mediano y largo plazo. Para esto, se basa en decisiones que se deben tomar en este momento para que tenga un efecto posterior, es decir, no son decisiones que vayan a tomarse en el futuro.

DESCRIBINDOLO COMO UN PROCESO COMPUESTO DE DOS ETAPAS CLARAMENTE DIFERENCIADAS:

Anlisis y planeacin estratgica

Evaluacin del riesgo

1. Acciones tcnicas

6. Espacio de juego

2.Comunicaci n motriz

5. tiempo

3.reglamento
4. Tcnicas estratgica

Implementaci n de controles

Medicin de la efectivida d del programa

Apoyo a la toma de decisiones

Implementacin del plan estratgico.

PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Establecer Metas

Anlisis Formular estrategias

Ejecutar implementacin Controlar

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron.

LAS TRES FALACIAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Segn Henry Mitzberg la Planeacin Estratgica tiene tres falacias:

Predeterminacin

Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolucin del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.

Separacin entre estrategia y operacin

Supone un planeamiento estratgico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido da a da.

Formulacin del proceso

Supone que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento estratgico. Razones por las que las estrategias fallan

Las empresas se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.

TRES ETAPAS SE HAN IDENTIFICADO EN STA EVOLUCIN:

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado.

Portafolio de inversin
Analista de inversin

Especialista en administracin de portafolio de inversin

Trader en mercados financieros Fundamentos burstiles Gestor de riesgo financieros Especialista en mercados financieros

Gestor en compensacin y liquidacin

DEFINICIN DEL PORTAFOLIO

Objetivo de inversin Perfil de financiamiento
Definicin Asset Allocatin Definicin de benchmarking Entorno econmico mundial Alternativas de inversin

Identificacin de alternativas Implementacin de la estrategia Condiciones de operaciones

Plan de asesora y monitoreo personalizado Anlisis peridico de gestin Reporte peridico Entorno econmico y estrategia Reuniones peridicas

TIPOS DE PORTAFOLIO

Moderado

Agresivo

Conservador

Grado de riesgo menor

Grado de riesgo mayor

No acepta grado de riesgo

2. El potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria

Dificultades para la construccin y delimitacin de UEN interrelaciones Facilitar la formulacin de estrategias competitivas Papel de las uen en el progreso de direccin estratgica

Interrelaciones

Facilitar la implementacin y control de estrategias competitivas

Conflicto de objetivos

Distintas concepciones y enfoques

3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN)

En la industria, el anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.

Matriz DOFA

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

El corporativo

El divisional

El de produccin

El comercial

EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO

la misin corporativa

Productores Proveedores

Define la visin

Gobierno Negocio Socios estratgicos Clientes

Empleados consultores
Empresas afiliadas

Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters

ESTABLECE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Asigna recursos
Planea nuevos negocios

Las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las UEN pueden escoger una o ms de estas estrategias competitivas

Ataque frontal

Guerra relmpago

Duplica Igual

Ataque lateral Diferente

Estrategia del lder

CRECER INTENSIVAMENTE
Penetrando el Mercado: Incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.

COMO HACER UN PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO?

permite la consecucin de informacin pertinente al negocio y al sector de la industria de tal manera que se complemente y se comparta con todos los asistentes a las Sesiones de Planeamiento y se pueda trabajar desde una base comn de informacin y expectativa.

son el corazn de la metodologa y es donde se obtienen los resultados principales del trabajo a realizar, desde una definicin de la visin a largo plazo de el cliente, hasta el enunciado de los planes de trabajo para la correcta ejecucin y puesta en marcha de las estrategias diseadas. permite dejar para una actividad posterior a las sesiones, posibles definiciones que si bien no son crticas para la obtencin del objetivo de las sesiones, si son vitales para la conformacin del Plan Estratgico Corporativo.

entregar un documento en forma de memorias de las conclusiones alcanzadas, con un anexo donde se incluyen los planes detallados para lograr la implementacin del Plan Estratgico.

DESARROLLANDO EL MERCADO:
Incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos.

DESARROLLANDO PRODUCTOS:
Incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.

CRECER DIVERSIFICNDOSE
Horizontalmente: Introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnolgicamente con los productos actuales.

CONCNTRICAMENTE:
Introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero estos productos estn relacionados tecnolgicamente con los existentes.

POR CONGLOMERADOS:
Introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero estos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes.

INTEGRALMENTE
Comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o mercado.

EL PLAN ESTRATGICO A NIVEL FUNCIONAL

Crea el marco de referencia para que los gerentes de Ejecucin Ejecucin cada nivel funcional Ejecucin implementen la parte que les corresponda de las Administracin estrategias en la Unidad Estratgica de Negocios y de domiciliares la corporacin. Industrial
industriales comercial Agrcola Produccin Comunidad
Artesanal

Ejecucin

Servicios

NIVEL FUNCIONAL

Finanzas Mercadeo Produccin Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo