Planeacion Estrategica

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Cultura Organizacional Misin Visin Anlisis Ambiental o del Entorno Anlisis Organizacional Definicin de Estrategias Definicin de Objetivos Anlisis de Recursos Anlisis de Riesgos Polticas Planes y proyectos Medicin y control

Introduccin Planeacin Estratgica.
Juicios y valores de los miembros del Equipo Directivo. Revisar y mejorar la Misin del Negocio o del rea. Definir y validar los objetivos de negocio para el quinquenio y/o del rea. Determinar los Factores Clave de xito de la Organizacin (FCE).
Conceptualizar sus Ventajas Competitivas.

Reconocer los Factores Distintivos de la Organizacin.

Evaluar el Mercado Potencial Total: Productos o clientes actuales, productos o clientes de la competencia, productos o clientes perdidos, productos o clientes no ofrecidos.
Detectar las necesidades del mercado.

Escuchar la voz del cliente. Escuchar la voz del colaborador.
Detectar las Oportunidades y Amenazas.

Detectar los blancos y metas (pronsticos de venta). Evaluar la atractividad del mercado. Reconocer el ciclo de vida de los productos.

Detectar las Fortalezas y Debilidades. Detectar las estrategias comparativas.
Detectar planes, programas e inversiones.

Hacer la proyeccin del mercado potencial a x aos Conocer el liderazgo de la Organizacin.
Evaluar la posicin competitiva de la Organizacin.

Conocimiento de los Factores polticos y socioeconmicos de la regin y el pas.

Escuchar la voz del proveedor
Definir los objetivos especficos de cada rea de especialidad
Definir principales Estrategias de Negocio (producto / mercado, finanzas, tecnologa, colaboradores).

Definir principales polticas organizacionales. Dar lineamientos para elaborar el Plan de Capacitacin.
Formalizar los Equipos de Trabajo con mayor contribucin al negocio, Esbozar los planes y programas de trabajo de cada uno de los principales objetivos. Establecer lineamientos para el seguimiento del Plan Estratgico. Definicin de los incentivos por Desempeo. Conclusiones.

Qu queremos? Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos? Qu es aquello que necesitamos hacer? Qu somos capaces de hacer? Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer? Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos? Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos Implementacin Verificacin frecuente para asegurar que se est haciendo correctamente
Propsito Bsico
Diagnsticos y Escenarios
Estrategias y Objetivos Acciones Estratgicas
PROPSITO BSICO O MISIN: Se define la razn
sustentiva de la actividad de la organizacin, as como los valores que la impulsan. Tmbin se establece la Visin.
DIAGNSTICOS Y ESCENARIOS: Son anlisis sobre los

factores exteriores que afectan tanto positivamente (oportuniddaes) como negativamente (amenazas); as como de las propias fortalezas y debilidades. Se busca tambin como entender el entorno y medir la capacidad de propia para crear valor. Se busca crear escenarios a corto, mediano y largo plazo.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS: Se establecen prioridades

que se desean o deben llevar a cabo para satisfacer a los dueos, empleados y clientes. Se definen estrategias generales (inversin y logro de venmtajas competitivas) y especficas (comercializacin, tecnologa, personal, finanzas, etc.)
ACCIONES ESTRATGICAS: Se definen un conjunto
limitado de acciones especficas que permiten aterrizar el proceso de planeacin estratgica facilitando la instrumentacin, el control y el seguimiento.

Pronsticos Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles.

Pronsticos Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin.

Pronsticos
Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. No exige datos numricos ni estadsticos. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.

Pronsticos
Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. Puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado.

Planes
" Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "
* Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Planes * Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Planes * Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Planes En conclusin, los Planes Estratgicos son diseados para alcanzar las metas generales de una organizacin; y los Planes Operativos son aquellos que contienen detalles para poner en prctica o aplicar los planes estratgicos en las actividades diarias
Las diferencias bsicas existentes entre planes estratgicos y operativos son:

a) el horizonte de tiempo, b) su alcance y c) el grado de detalle

La Planeacin Estratgica tiene 6 componentes fundamentales:
Estrategas Direccionamiento Estratgico Diagnstico Estratgico
Opciones Estratgicas
Formulaciones Estratgicas Indices de Gestin

ESTRATEGAS.
Personas o funcionarios ubicados en una organizacin que tienen la capacidad de tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin. Individuos responsables del xito o fracaso de una organizacin.

ESTRATEGAS.
Debido a que estos son seres humanos, ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido a la tica, deseo de asumir riesgos, preocupaciones de responsabilidad social y estilo de administracin.

Perfil del Estratega:
Inteligencia y formacin general por encima del promedio, Gran capacidad analtica,
Excelente Comunicador, Capacidad de liderazgo,

Compromiso Organizacional,
Buenas relaciones interpersonales, Respetuoso del ser humano,

Con capacidad de aceptacin de los dems,
Debe conocer muy bien su trabajo.

Direccionamiento Estratgico
debe ser un proceso: FORMAL. (Metodologa) GLOBAL. (Corporativo)
REAL. (Qu se debe y puede hacerse?).

FLEXIBLE. (Adaptacin al cambio) CONTINUO CON EL TIEMPO. (Proceso permanente) COMPARTIDO Y ACEPTADO. (Elemento integrador) PARTICIPATIVO. (Resultado de proceso participativo)

Hacia dnde vamos?
Dnde Estamos?

Cultura Organizacional El direccionamiento estratgico se inicia con la identificacin de la Cultura de la organizacin y su concordancia con los principios corporativos.
Desde el punto de vista estratgico, la cultura de la organizacin es un FACTOR CRTICO DE XITO.

Cultura Organizacional
Qu es? Es lo que le da identidad a cada organizacin. Incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial, y el estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de sus miembros.

Estrategias coincide Si No
Mayores Fortalezas
Principales Debilidades
Su separacin = Error gerencial

Cmo se forma?
Factores: Fundadores
Estilo de Direccin
Claridad en principios Autonoma Individual Estructura

Cmo se forma?
Factores: Sistemas de apoyo
Sistema de reconocimiento
Estimulo al riesgo Direccionamiento Estratgico Talento Humano

Cultura Organizacional 1. Fundadores
Incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades, y la comprensin que tienen de la organizacin.
Los valores iniciales son los valores de sus fundadores.

Cultura Organizacional 2. Estilo de Direccin
Un FCE de la puesta en marcha de las estrategias son los estilos de direccin, pues estos fijan el nivel de interaccin, los sistemas de comunicacin, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema en su totalidad (normativas vs. permisivas).

Cultura Organizacional 3. Claridad en los Principios
Las organizaciones deben hacer explcitos los principios, valores y creencias.
Deben ser divulgados y su vivencia debe ser monitoreada.

Deben ser el inicio de los programas de Induccin, Mercadeo Corporativo Interno y Reinduccin.

PRINCIPIOS Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin. Definen aspectos importantes para la organizacin que deben ser compartidos por todos. Constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

VALORES Son aprendizajes estratgicos, relativamente estables en el tiempo, de que una forma de actuar es mejor que la opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas. Ej: Tolerancia, Respeto, Honestidad, Solidaridad, Orden, Alegra...

CREENCIAS
Son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para explicarnos la realidad y que preceden a la configuracin de los valores. Ejemplo: 1) Creemos que hablar ms de un idioma prepara a las personas para enfrentar mejor la globalizacin que se vive en la actualidad 2) Creemos que un ambiente de confianza mutua y respeto por la individualidad debe primar en la organizacin.

Cultura Organizacional 4. Autonoma Individual
Es el grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad que se maneje al interior de la organizacin. Centralizacin vs. Descentralizacin

Cultura Organizacional 5. Estructura
Altas (procedimientos, normas, seguimiento) Planas (procesos giles y flexibles, comunicacin ms fcil)

Cultura Organizacional 6. Sistemas de Apoyo
Hace parte de la cultura organizacional el manejo y distribucin de la informacin, la infraestructura de produccin, la tecnologa, las telecomunicaciones, etc.

Cultura Organizacional 7. Sistema de reconocimientos
Incentivos, evaluacin, reconocimiento y sancin.
Escudos institucionales, club de lderes, empleado destacado, clubes deportivos, sociales, artsticos y dems.
Grado de realizacin y desafo de los cargos = Motivacin.

Cultura Organizacional 8. Estmulo al riesgo
Grado de estimulacin que generan las organizaciones frente a el temor al riesgo, innovaciones, agresividad empresarial, riesgo calculado.

Cultura Organizacional 9. Direccionamiento Estratgico
Visin Empresarial
Corto Plazo (da a da)
Mediano Plazo

Cultura Organizacional 10. Talento Humano
Nivel educativo
Compromiso
Experiencia
Pertenencia
La satisfaccin personal, su reconocimiento como ser humano, el respeto por la dignidad, la remuneracin, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluacin justa.

Cultura Organizacional Cmo se aprende?
- las cosas que se comparten (el lugar de trabajo) - las comunicaciones establecidas (metalenguaje, dichos, reportes, historias) - las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones) - los sentimientos comunes (satisfaccin en el trabajo, compromiso organizacional, lealtad, seguridad laboral)

Cultura Organizacional El comportamiento de los gerentes...
- las cosas a las cuales le ponen atencin, las que rechazan o a las que no se les da prioridad - la manera como reaccionan a situaciones crticas o a crisis en la organizacin - la manera como los gerentes se comportan y la consistencia de esos comportamientos

Cultura Organizacional Mercadeo Corporativo Interno Objetivo general: Motivar al personal y crearle conciencia del cliente.
La competitividad se construye primero adentro.

Cultura Organizacional Mercadeo Corporativo Interno
El cliente interno debe ser respetado, remunerado de manera adecuada, informado oportunamente sobre polticas, objetivos, metas y ventajas competitivas.
El cliente interno debe interpretar adecuadamente las normas de la institucin y las oportunidades de realizacin personal.

Cultura Organizacional Mercadeo Corporativo Interno
Los empleados deben tener conciencia de servicio, entender que se espera de ellos, confiar en los productos y servicios, deben utilizar adecuadamente los canales de comunicacin. Normas claras de desempeo, programas de desarrollo individual, capacitacin gerencial, reinduccin, planeacin de recursos humanos, estmulos en la participacin del talento humano, descentralizacin en la toma de decisiones, etc.

Cultura Organizacional CLIMA ORGANIZACIONAL... Niveles de satisfaccin e insatisfaccin de los miembros de la organizacin

Direccionamiento Estratgico VISIN
Es la visualizacin de lo que se quiere que sea en un futuro determinado. Es una IMAGEN COMPARTIDA de la organizacin, que se quiere desarrollar. Proporciona perspectiva, foco y proceso de desarrollo de la organizacin.

Direccionamiento Estratgico VISIN Debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante ndices de gestin..

La VISIN debe ser: Amplia y detallada Positiva y alentadora Realista - Posible Consistente. Difundida interna y externamente.

Una visin sin acciones es slo un sueo, una accin sin visin carece de sentido; pero una visin con accin puede cambiar el mundo Joe Barker

VISIN NO
CLARA

VISIN Y
MISIN
...?
Tiene usted una visin personal?
Est realizando acciones para alcanzarla? Sabe cul es la visin de su organizacin? Moviliza o inspira a las personas? Entre su visin personal y la de su organizacin hay relacin? Se apoyan una a la otra?

Direccionamiento Estratgico MISIN
Es la formulacin de un propsito duradero que distingue a una organizacin de otras parecidas.
Revela el concepto de la organizacin, describiendo su propsito, sus productos o servicios, los clientes y las necesidades primordiales que se propone satisfacer, la tecnologa bsica y la filosofa que la inspira.

La Misin es una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propsitos, competencias y lugar de la organizacin en el mundo.
Es una meta general de la organizacin, fundamentada en las premisas de la planificacin, que justifica la existencia de la organizacin

En trminos generales responde a los interrogantes: Para qu existe la organizacin?, A qu dedica sus fuerzas?, Cul es su negocio?, Cules son sus objetivos?, Cules son sus clientes?, Cul es su responsabilidad social?, Qu es lo que la hace diferente?, Cul es su prioridad?...

La
MISIN debe:
Ser clara y comprensible para todos Ser corta, para que todos la entiendan y la recuerden Reflejar las habilidades distintivas de la organizacin

La
MISIN debe:
Ser suficientemente amplia para permitir la flexibilidad en la implementacin, pero no tanto como para permitir la carencia de enfoque.
Ser alcanzable y suficientemente realista como para que todas las personas de la organizacin se involucren con ella.
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO Diagnstico Estratgico

incluye: Anlisis Interno Anlisis Externo Anlisis DOFA

Diagnstico Estratgico Es importante hacer un anlisis de Dnde estamos hoy?
Se debe recoger informacin sobre el medio que rodea a la organizacin, las necesidades y expectativas de la comunidad y el concepto que de la organizacin tienen sus clientes,

Diagnstico Estratgico
Permitir a la organizacin:
Definir estrategias para el aprovechamiento de sus fortalezas,
Revisar y prevenir el efecto de sus debilidades,

Anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y
Prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

Diagnstico Estratgico Anlisis Estratgico
INTERNO
PCI - PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
EXTERNO
POAM - PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DOFA
FODA

Diagnstico Estratgico ANLISIS INTERNO
Consiste en evaluar la situacin presente de la organizacin, en cuanto a su estructura organizacional, cultura, clima, productividad, as como tambin la revisin de todos los procesos, procedimientos, estrategias y recursos relacionados con el da a da de la institucin.

FORTALEZAS Referidas a las actividades que se hacen bien al interior de la organizacin y que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos. FACTORES CRTICOS DE XITO Aquellas pocas cosas que hay que cuidar en una organizacin para asegurar su xito o en las que no se puede equivocar, pues fracasar. DEBILIDADES Aquellas actividades internas que inhiben o dificultan el xito de la organizacin, ya sea porque no estn bien definidas, o no se estn llevando a cabo de manera apropiada.

Lo que las personas de la organizacin...
Impactan Entregan
Mega Macro Micro Operacional
Producen
Hacen
Usan
Recursos

Factores Crticos de xito... Expandir paradigmas. Pensar en MEGA.
Pensar en fines antes que en medios.

Relacionar los niveles de resultado Definir las necesidades en trminos de resultados, no de recursos Escribir objetivos en trminos medibles

Diagnstico Estratgico ANLISIS EXTERNO
Lo esencial es que el CONOCIMIENTO DEL MEDIO EXTERNO permita clarificar: Qu aspectos debe fortalecer o desarrollar la organizacin. En que aspectos debe concentrar sus esfuerzos.

Qu estrategias debe utilizar para modificar aspectos que la organizacin estime importantes y no se estn logrando. Qu cambios debe realizar para adaptarse a las demandas externas.

TENDENCIAS. (Direcciones, inclinaciones o rumbos que de toma el entorno y que afectan a la organizacin). OPORTUNIDADES. De acuerdo con el entorno, detectar que podra facilitar o beneficiar el desarrollo de la organizacin ).

AMENAZAS. (Tendencias que inhiban, limitan o dificultan el buen desarrollo o supervivencia de la organizacin). HABILIDADES DISTINTIVAS DE LAS MEJORES INSTITUCIONES. (Que es lo que la organizacin sabe hacer extraordinariamente bien y la distingue de las otras en su mismo sector de actividad).
Pendiente!!!
Es importante revisar: Procesos identificarlos, identificar los responsables, como se llevan a cabo, clientes, insumos,recursos, resultados obtenidos, resultados esperados
Recursos econmicos, de tiempo, tecnolgicos y humanos

Formulacin Estratgica Una vez se tiene el DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL, se deben generar las Estrategias y los Planes de Accin para cada una de las reas estratgicas. Cada plan de accin debe ir acompaado de su cronograma y su presupuesto.

Formulacin Estratgica Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.

Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin. Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos. Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza. Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros.

Formulacin Estratgica
Al establecer estrategias seguir tres etapas: es conveniente
* Determinacin de los cursos de accin o alternativas.
Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

* Evaluacin.
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.

* Seleccin de alternativas.
Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a fctibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Formulacin Estratgica Niveles de Estrategia
Estrategia de Nivel Corporativo
Estrategia de Unidad de Negocios
Estrategia a Nivel Funcional

Formulacin Estratgica Importancia de las estrategias
- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. - Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. - Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.

Formulacin Estratgica Importancia de las estrategias
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. - Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. - La creciente competencia hace necesario su establecimiento. - Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

Formulacin Estratgica Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: 1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2 Determinarlas con claridad. 3 No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Formulacin Estratgica Lineamientos para establecer estrategias
4 Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. 5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
6 Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Formulacin Estratgica Caractersticas de las estrategias
1. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Formulacin Estratgica Caractersticas de las estrategias
2. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. 3. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. 4. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Formulacin Estratgica Objetivos
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Formulacin Estratgica Objetivos
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de
pesos durante los dos proximos aos.

Clasificacin de los Objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: * Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en
los proximos cinco aos.

Clasificacin de los Objetivos * Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones
de pesos mensuales en el presente ao.

Clasificacin de los Objetivos * Operacionales o especificas. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser:

Clasificacin de los Objetivos a. Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo.
Ejemplo: Vender medio milln de pesos semanales del
producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro.
b. Individuales. Son metas personales.

Ejemplo: Cada
seccin y vendera de valvulas "JGM".
vendedor adscrito diariamente cien
a la cajas

Lineamientos para establecer los Objetivos 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?.

Lineamientos para establecer los Objetivos 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

Todo trabajo que hacemos es un proceso, es decir, una serie de acciones que producen un resultado. Estos resultados son los productos o servicios que satisfacen las necesidades y los deseos de los clientes.
Para tener claro los procesos y si ellos estn cumpliendo con su razn de ser es vital conocer y cumplir con los requisitos de nuestros clientes.

Formulacin Estratgica Por ello es importante estandarizar su realizacin. Apropiando un sistema de documentacin. (Diagrama de flujo de datos, tablas de estandarizacin, flujo de proceso, etc.)

Procesos Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procesos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Procesos No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procesos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo: Procedimiento para la fabricacin de un soporte de motor. 1. Corte de lmina. 2. Doblez de lmina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de stas piezas. 5. Preparacin de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento. Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.

Importancia de los Procesos
- Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. - Promueven la eficiencia y especializacin. - Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. - Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. - Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
DEFINIR CARGO Y PERFIL REALIZAR CONVOCATORIA REALIZAR ENTREVISTAS
SELECCIONAR PERSONAL
ENTREGAR REQUISITOS DE VINCULACIN
RECIBIR PAPELERIA PARA LA VINCULACIN
REVISAR EXAMENES MDICOS
ELABORAR CONTRATO
REALIZAR VINCULACIN A SEGURIDAD SOCIAL
ACTUALIZAR HOJAS DE VIDA DEL PERSONAL

OBJETIVO: PASO
Definir perfil cargo
ACTIVIDADES
y Definir la razn de ser del cargo y las funciones bsicas Definir el perfil del personal requerido Definir asignacin salarial
REQUISITOS
RESPONSABLE
FECHA
RESULTADO
cargo
Manual de Director del rea Siempre que se Perfil y funciones presente la definidos Jefe de vacante Formato para Personal perfil
Realizar convocatoria
Informar a la Cargo y perfil Director del rea En las dos Comunidad y Comunidad de Hojas de Vida Jefe semanas entidades de la vacante siguientes Informadas con: Personal despus de sobre el Realizar proceso Datos definir el perfil y requerimiento de de consulta en personales, el cargo. personal entidades o que referencias manejen bolsa laborales, Hojas de Vida de empleo personales y recibidas familiares, Seleccionar hoja estudios y de vida del experiencia archivo Recibir hojas de vida

SE ARCHIVA EN: ______________________________ FORMATOS UTILIZADOS:
REVISADO POR: Grupo de Direccionamiento Estratgico
FECHA:
APROBADO POR: _____________________________________________________ FECHA: ______________

Nos sirve para: Ver como funcionan los procesos que en la actualidad se tienen Saber como se estn entendiendo los requisitos de cada proceso Asignar y entrenar responsables de acciones y procesos

Detectar en donde hay fallas o falta de claridad y as poder solucionar problemas
Documentar los procesos

Redisear procesos para hacerlos ms giles y orientados a obtener resultados Fijar metas y medidas de efectividad Establecer sistemas de medicin

Conocer como se encuentra la organizacin, que debilidades y que oportunidades se pueden trabajar a partir de la informacin recogida Establecer tendencias en los procesos ms importantes Mantener los parmetros de evaluacin de los procesos Aprender a utilizar la medicin como herramienta clave para el mejoramiento.

Herramientas Grficas de Proceso y de flujo. La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar en la construccin de procesos y planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecnico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinmico, cmo se est haciendo.

Herramientas La grfica de flujo, es la representacin pictrica o simblica de un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, sta grfica ha tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las ms usuales: - La grfica de flujo de operaciones.
- La grfica de flujo de formas.

- La grfica esquemtica de flujo de diagramas.

Herramientas Grfica de Gantt Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.

Herramientas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino adems el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base comn el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genrico de M.E.T.R.A. (mtodo de evaluacin de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.

Los planes de accin expresan...

Qu?
Cundo?
Quin?
Cmo?
Con qu?

Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

Clasificacin de las Polticas * Estratgicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn
la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".
* Tcticas o departamentales.
Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara
los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Clasificacin de las Polticas * Operativas o especficas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el
equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

Clasificacin de las Polticas
En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: * Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. * Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas.

Clasificacin de las Polticas
* Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. * Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

Importancia de las Polticas
- Facilitan la delegacin de autoridad. - Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. - Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. - Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. - Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. - Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. - Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
- Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin
a) Establecerlos por escrito y darles validez. b) Redactarse claramente y con precisin. c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. d) Coordinarse con las dems polticas. e) Revisarse peridicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la prctica.

g) Estar acordes con los objetivos de la empresa. h) Ser flexibles.

Programas Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.

Programas La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
1 Identificar comprendidas.
determinar
las
actividades
2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

Programas 3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar queactividad debe realizarse antes de otra, que actividades sedan simultneamente, y por ltimo, que actividades debenefectuarse posteriormente. 4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

Programas La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.
El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.

Programas Clasificacin de los programas * Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. * Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico.

Programas Importancia de los programas - Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. - Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
- Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.
- Determinan los recursos que se necesitan.

Programas - Disminuyen los costos. - Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. - Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. - Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. - Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programas
1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin. 2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.
3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l.

Lineamientos para elaborar un programas 4. Debe ser factible. 5. Evitar que los programas se interpongan entre si.
6. Deben establecerse por escrito, grficarse, y ser precisos y de fcil comprensin.

7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

Presupuestos Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Presupuestos Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

Caractersticas de los Presupuestos - Es un documento formal, ordenado sistemticamente. - Es un plan expresado en trminos cuantitativos. - Es general, porque se establece para toda la empresa.
- Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. - Es diseado para un perodo determinado.

Clasificacin de los Presupuestos
En relacin con el nivel jerrquico: Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados.
Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo;
Presupuesto de la seccin de mantenimiento.

Por la forma en que se calculan: Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacion.
Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios.

Por su utilizacin: Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc. Presupuesto financiero. En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

Importancia de los Presupuestos - Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. - Mide el desempeo de las unidades. organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.

Importancia de los Presupuestos - Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Es un medio de control que permite controlar las operaciones. - Determina el lmite y alcance de las erogaciones. - Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas.

Importancia de los Presupuestos - Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. - Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. - Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. - Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.

Metodologa Comunicacin Interna
El elemento ms importante de sta metodologa es sin duda la comunicacin interna, por lo que se han diseado e iniciado programas permanentes para la difusin de los objetivos, las estrategias, los proyectos, las polticas y todos los elementos que cada empleado debe conocer para integrar los esfuerzos y actividades individuales dentro de una visin compartida. La comunicacin directiva con la organizacin, ser un elemento clave en la consecucin de nuestros objetivos y la implantacin de las estrategias.

Metodologa Planeacin Generacin y comunicacin del anlisis empresarial Definicin de polticas y proyectos. Programacin.
Formulacin de programas de trabajo para procesos internos conforme a las polticas y proyectos derivados del plan (trabajo con procesos internos con responsable y actividad).

Metodologa Formulacin de indicadores estratgicos y metas para procesos generales. Formulacin de indicadores de gestin y metas para procesos especficos. Presupuesto consolidacin de todos los recursos. Seguimiento y Control

Metodologa Retroalimentacin del ejercicio por proceso y por proyecto
Seguimiento mensual a programas y metas

seguimiento del presupuesto revisin de los indicadores

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