INGENIERA DE OPERACIONES

Desarrollo, Anlisis y Mejora de Procesos

GESTION DE OPERACIONES Ing Pedro del Campo

OBJETIVOS
Describir las decisiones acerca de los procesos que integran la Cadena de Abastecimiento alineadas con la estrategia Explorar los diferentes grados de integracin operativa Analizar como influyen en los procesos: el contacto con el cliente, la personalizacin, la necesidad intensiva de capital y la automatizacin
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DECISIONES SOBRE PROCESOS

1. Seleccin de Procesos segn la estrategia de flujo de Operaciones en la Produccin 2. Integracin vertical 3. Flexibilidad de recursos 4. Participacin del Cliente 5. Intensidad de Capital

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1.- SELECCIN DE PROCESOS

Proyecto Produccin Intermitente
Proceso nico, Prototipo, elaboracin especfica para el cliente. Se venden capacidades. Finalizados se liberan recursos.Necesidad de coordinacin. Flujos flexibles. Alta Personalizacin y bajo volumen Diversos artculos o servicios en cantidades significativas. Elaboracin a pedido. Se desconocen especificaciones y frecuencia de pedido. Personalizacin alta y volumen relativamente bajo Gama ms estrecha de productos y servicios. Ensamble por pedido.Lotes mayores que produccin intermitente. Disponibilidad de insumos. Volmenes promedio o moderados y productos de suministro repetido Escasa variabilidad de productos y servicios. Estandarizacin. Procesos repetitivos. Avance en forma lineal.Fabricacin para inventario. Produccin en masa. Volmenes altos y personalizacin masiva Industria de procesos. Los materiales se desplazan en el curso del proceso. Intensivo en capital e ininterrumpido Volumenes extremadamente altos y estandarizacin

Por Lote o Partida

En Lnea Continuo

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1.- Seleccin de Procesos

Alta
Flujo Flexible

Proyecto

Construccin Desarrollo Consultora

Intermi Atencin tente Flujos Intermedios

mdica Entrega inmediata

Lotes

Viaje en avin Prstamos Elaboracin partes Automviles Comida Rpida

Lnea

Flujos de Lnea

Continuo

Petrleo Electricidad, Cemento

Baja Bajo

Volumen 5 Alto
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2.- Integracin Vertical

Materias Primas
Integracin hacia atrs

Procesos de la Empresa
Integracin hacia adelante

Ventajas cuando se logra: mejor calidad puntualidad aprovechamiento competencias personales equipo espacio con alto volumen especializacin eficiencia
1. 2. 3. 4. 5. DECISIONES SOBRE PROCESOS Seleccin de Procesos segn la estrategia de flujo Integracin vertical Flexibilidad de recursos Participacin del Cliente Intensidad de Capital

Clientes

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Outsourcing - Ventajas
Atractivo inicialmente para bajos volmenes Mejor calidad Ahorro de costos Competencia mundial Tecnologa de la Informacin Formacin de corporaciones virtuales Compaas de red Actividades habituales:
Manufactura distribucin servicios temporales

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3. Informacin Bsica
Se adopta el Procedimiento de Distribucin Sistemtico creado por Muther. Se necesita informacin acerca de: PCISAT Producto Cantidad Itinerario Servicios de Apoyo Tiempo
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3. Informacin Bsica
Luego se necesita identificar las diversas funciones (departamentos, actividades) y sus relaciones establecidas entre si. En seguida, se necesita determinar el espacio disponible y el espacio necesario para cada funcin Con base de esto se consideran las alternativas y finalmente se selecciona e implanta la distribucin elegida
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Planeacin de Una Distribucin Sistmica

Requiere los datos de entrada relacionada con el PCISAT
Se consideran las relaciones de flujo del producto y luego las relaciones de flujo del servicio
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DATOS DE ENTRADA: ACTIVIDADES P, C, I , S, T 1. Flujo de Materiales 3. Diagrama de Relaciones 2. Relaciones de Actividad

4. Necesidades de Espacio
6. Diagrama de Relacin de Espacio 7. Consideraciones de Modificacin

5. Espacio Disponible

8. Limitaciones Prcticas 9. Evaluacin

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3.1 PRODUCTO
La informacin acerca del producto empieza con el dibujo de los componentes Luego se tienen los planos de ensamble Con base a este conjunto de planos se elabora la lista de materiales Se lista el nmero total de cada artculo necesario para hacer un ensamble final
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 En general, se hacen varias partes, ya sea secuencial o simultneamente.

Los requisitos totales se obtienen al multiplicar la lista de materiales de cada producto por la tasa de produccin.

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3.2 CANTIDAD
La cantidad de artculos o servicios producidos se consideran en trminos de:
1) Largo plazo (estrategia) y de

2) Corto plazo (tctica)

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3.2.1 ESTRATEGIA
Las consideraciones de hacer o comprar, la estandarizacin y la vida del producto influyen en los requisitos de la produccin total (conjunto) de ensambles completos. Hacer o comprar se refiere a la decisin respecto a hacer el artculo en la planta o comprarlo a alguna otra.
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 Ciertos artculos son siempre comprar (artculos estndares, tornillos, pernos, motores, etc.) Otros artculos (por lo general ensambles) son siempre hacer. Entonces los artculos se harn o compraran dependiendo de la calidad y programa de su taller y proveedores
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 La estandarizacin de componentes y subensambles entre diferentes ensambles finales proporciona economa, y un mecanizacin del producto. La vida del producto se refiere al nmero de aos de produccin que le quedan al producto para el cual se est planeando la instalacin
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 Las cantidades de pedidos remitidas a fabricacin dependen del tamao del lote.
Para lotes de tamaos iguales, el tamao del lote econmico que minimiza los costos de preparacin ms costos de inventario es:

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 TLECM = 2AP/C.p TLECM = Tamao de lote de costo mnimo (unidades/lote) A = Necesidades/ ao (unidades/ao) P = Costo de preparacin (USD/unidad) C = Costo/Unidad (USD/unidad) p = Costo anual de mantenimiento de existencias, %100
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 En este modelo terico se desprecian cuatro variables importantes: 1) Costos excedentes 2) Calidad 3) Curvas de aprendizaje 4) Inflacin
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Costos Excedentes
En los costos de excedentes se consideran las unidades extra neceserias en un lote. Se puede comenzar con 5 unidades extra para una fabricacin si se necesitan 20 200 unidades completas. Como el excedente no est en la ecuacin anterior, el TLECM pronosticado es menor el que el TLECM real
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Calidad
La calidad se supone independiente del tamao del lote. En la prctica, los errores se relacionan con el nmero de veces que se hace una operacin. La misma cantidad total hecha en diez lotes quiz tendr ms errores que si se hace un lote. El TLECM pronosticado ser menor que el real 22
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Aprendizaje
En este anlisis se supone que el aprendizaje es cero. Es decir, se supone que el tiempo/unidad es el mismo para un lote de 100 1000. En la prctica, el tiempo/unidad es ms bajo para lotes ms grandes, por tanto el TLECM pronosticado es menor que el real
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Inflacin
En la Ecuacin del TLECM no existe la inflacin. La historia es inflacionaria. Los costos futuros sern mayores que los actuales, luego el TLECM pronosticado es menor que el real

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Cumplimiento Oportuno JUST IN TIME

El xito de este concepto se debe al esfuerzo para reducir al mnimo el tiempo de preparacin. Una importante tcnica par reducir los costos de preparacin e inicio es hacer un registro de cules son los diversos ajustes y preparaciones de mquina cuando est funcionando, entonces la siguiente vez que se est trabajando esa parte se sabr en donde empezar. Las curvas de aprendizaje ayudan notablemente a reducir los tiempos de preparacin
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3.2.2 TCTICA
El primer anlisis de cantidad de pedido se determina a partir de los requisitos del cliente y de la existencia.
La cantidad de pedido terica se debe modificar por el rendimiento del pedido
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 PEDIDOxRENDIMIENTO = SALIDA
Donde: PEDIDO = Nmero de unidades pedidas RENDIMIENTO = 1 P + R P = Proporcin de unidades desechadas R = Proporcin de unidades reelaboradas SALIDA = Nmero de unidades buenas 27
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 En la planeacin de una distribucin de planta, el ingeniero debe asignar espacio y equipo para la cantidad real de reproceso y desecho, no para la cantidad indicada en los papeles Debe observarse que el desecho se acumula entre operaciones
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EJEMPLO
Supngase que se desea producir 100 artculos buenos, que la tasa de desecho en tres operaciones fue de 4%, 3%, y 3%; la tasa de reproceso en dichas operaciones fue de 3%, 2% y 1%.
Analizar cuanto se debe producir para alcanzar la produccin deseada
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OPERACIN

CANTIDAD

100 (1 0.04 + 0.03) = 99

99 (1 0.03 + 0.02) = 98

98 (1 0.03 + 0.01) = 96

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OPERACIN

CANTIDAD

X (1 0.03 + 0.01) = 100

Y (1 0.03 + 0.02) = 100/.98 = 102

Z (1 0.04+ 0.03) = (102/0.99) = 103

Z = 103/0.99 = 104

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4.- Flexibilidad de Recursos

Fuerza de Trabajo
habilidades intercambiables->flujo flexible servicio confiable y reduccin cuellos de botella capacitacin y adiestramiento

Equipo
Ciclos de vida corto y alta personalizacin Volmenes bajos
1. 2. 3. 4. 5. DECISIONES SOBRE PROCESOS Seleccin de Procesos segn la estrategia de flujo Integracin vertical Flexibilidad de recursos Participacin del Cliente Intensidad de Capital

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Flexibilidad de equipos
Costo Total ($)

Proceso 2: Equipo de propsito especial

F2 F1

Proceso 1: equipo de propsito general

Unidades por Ao
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5.- Participacin del Cliente

Autoservicio
precio prioridad competitiva el cliente forma parte del proceso

Seleccin de Producto
especificaciones propias participacin en el diseo

Tiempo y lugar
lugar es parte del diseo desplazamiento de operadores
1. 2. 3. 4. 5. DECISIONES SOBRE PROCESOS Seleccin de Procesos segn la estrategia de flujo Integracin vertical Flexibilidad de recursos Participacin del Cliente Intensidad de Capital

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6.- Intensidad del Capital

Automatizacin Fija
maximiza eficiencia costo variable ms bajo

Automatizacin flexible
reprogramacin para flujos flexibles variedad en en partidas pequeas
1. 2. 3. 4. 5. DECISIONES SOBRE PROCESOS Seleccin de Procesos segn la estrategia de flujo Integracin vertical Flexibilidad de recursos Participacin del Cliente Intensidad de Capital

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El Volumen y las Principales Decisiones

Flujo Flexible
Proyecto

Volumen alto Ms integracin vertical Menos flexibilidad de recursos Menos participacin del Cliente Ms intensidad del Capital
Intermi tente Flujos Intermedios

Lotes

Volumen bajo Menos integracin vertical Ms flexibilidad de recursos Ms participacin del Cliente Menos intensidad del capital
Bajo Volumen 36

Lnea

Flujos de Lnea
Continuo

Alto
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Relacin de las operaciones de servicio

Participacin personalizada del Cliente Alta

Servicio profesional Consultores Abogados Mdicos

Taller de servicios Hospitales Reparaciones Restaurantes

Servicio en masa Mayoristas Minoristas serv completo Deportes

Industria de servicios Transporte pblico Cines Operaciones sin contacto con el pblico

Baja
Baja Intensidad de capital 37 Alta
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Intensidad de Capital y Flexibilidad

Economas de alcance
Fabricacin de productos mltiples en combinacin

Fbricas enfocadas
Subdivisin de grandes plantas en unidades especializadas

Plantas dentro de plantas

Enfoque por segmentos de procesos

Clulas de trabajo
Estaciones de trabajo no similares y prximas Nro limitado de partes o modelos Procesos similares

Operaciones de servicio
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Diseo de Procesos
Reingeniera
revisin fundamental cambio profundo del diseo mejora drstica
costos calidad servicio rapidez
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Diseo de Procesos
Enfoque de la Reingeniera
procesos crticos liderazgo y atmsfera de urgencia equipos interdisciplinarios tecnologa de la informacin base cero: de las necesidades hacia atrs anlisis de procesos
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Diseo de Procesos
Mejora de Procesos
estudio sistemtico
actividades y flujo a fin de mejorarlo

aprender de los nmeros entender los procesos desentraar los detalles

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Diseo de Procesos
Mejora de Procesos - Oportunidades
lenta respuesta al cliente problemas de calidad alto costo existen cuellos de botella poco valor agregado trabajo desagradable produce contaminacin
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Tcnicas de anlisis
Planteo de Preguntas
Qu se est haciendo? Cundo se hace? Quin lo est haciendo? Dnde se est haciendo? Cunto tiempo requiere? Cmo se est haciendo?

Impugnacin de preguntas
Por qu...............?
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Tcnicas de anlisis Diagrama de flujo

Describe el flujo de informacin, clientes, personal, equipo y materiales a travs de un proceso
Visible
Mecnico realiza diagnstico Se discute el trabajo necesario

No visible
Disponibilidad de partes

Cliente deja el automvil

Realiza Trabajo

Pedido de Partes

Inspeccin prueba

Cliente lleva el automvil

Pago

Notificacin al Cliente

Crtico Fallas 44

Trabajos de correccin

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Diagrama de desplazamientos

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Tcnicas de anlisis Grficas de Proceso

Smbolo Actividad Descripcin Ejemplo

Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje

Modifica, crea o agrega algo Mueve el objeto de un lugar a otro o se desplaza alguien Revisin o verificacin Detenido en espera de accin porterior Apartado para uso posterior

Perforar Atender Trasladar Caminar Medir Pesar Persona, equipo o material ocioso Stock Archivo

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Entrega pedido proveedor

Operacin Retraso Transporte

Inspeccin

Ingresa Pedido
Verifica Tolerancia

Alta Ingreso EmiteIR+etiqueta Docum a Depsito

Verifica fsicamente

Coloca etiqueta A Control Calidad Verifica Calidad A contenedor por cliente interno Traslado Interno
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Actual
Nro

Propuesto

Diferencia
Tiemp

Tiemp Nro

Tiemp Nro

Proceso: Persona Inicio: Fin:

Material

Operacin Transporte Inspeccin Demora Almacenamiento Distancia Recorrida METODO ACTUAL PROPUESTO

Preparado por: Fecha: Aprobado por: Fecha: POSIBILIDAD DE MEJORA

ER AC IO TR N AN SP OR IN TE SP EC CI ON DE MO RA AL MA CE NA DI MI ST EN AN TO CI A CA NT ID AD TIE MP O EL IM IN AR CO MB IN AR SE CU EN CI LU A GA R PE RS ON A ME JO RA $A HO RR O RI ES GO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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Conclusiones
La Administracin de la cadena de Abastecimiento se ocupa de cmo producir los productos y servicios Es un proceso estratgico estrechamente ligado a la Productividad El diseo de los procesos es una actividad crtica para lograr efectividad en los resultados

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