Elaboration et Suivi des Budgets

1- La Notion Du contrle de Gestion 2- La Place du Contrle de Gestion dans le systme organisationnel 3- La Notion des Centres de responsabilit 4- La procdure budgtaire 5- les budgets les plus dterminants 6- Le Contrle Budgtaire

Acceptation des termes

Par contrle, il faut entendre, non pas surveillance ni vrification, mais matrise, tel quon l emploie dans l expression contrler une situation
Par gestion, il faut entendre une optimisation des ressources dont dispose lentreprise.

Le contrle de gestion
Le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de manires efficace et efficiente
Il est conu pour matriser la gestion de l entreprise, c est--dire pour prvoir, mesurer et contrle les performances des principaux responsables, en vue d atteindre les objectifs fixs

Entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel se trouve le contrle de gestion

Direction

Planification
stratgique

Gestion stratgique

Responsables dunits

Gestion courantes

Contrle de gestion

Excutants

gestion oprationnelle)

Gestion au jour le jour

Le systme de contrle de gestion

Outils du systme de contrle qui formalisent le processus
- Technique de planification - Contenu du plan - Procdures - Calendrier - Analyses conomiques des dcisions

Le processus Objectifs long terme

programmes d action pluriannuels

- Technique de budgtisation - Contenu des budgets : documents - Procdures - Calendrier - Analyse conomique des dcisions

Objectifs un an

Plan d action de l anne

Excution
- Techniques de suivi

- Comptabilit Analytique
- Tableaux de Bord - Contenu : Documents - Procdures - Calendrier

Mesure des rsultats partiels

interprtation des rsultats

- Analyses conomiques des dcisions - Ajustement des prvisions

Dcisions correctives

Les Centres de Responsabilit

Un centre de responsabilit est un sous-ensemble de l entreprise dirig par un responsable oprationnel, pour lequel sont dfinis :
La mission remplir Les objectifs raliss Lautorit dlgue et les moyens daction

Les politiques suivre et les contraintes

CENTRE DE COUTS Caractristiques

Dlgation d autorit pour matriser uniquement des cots

Objectifs
- Un Volume produire - Un Cot total respecter - Une qualit et un dlai tenir ou amliorer

Instruments de contrle de gestion

- Cots Standards et Budget Flexible - Ecarts sur le Cot -Mesures d Output / Input -- Mesure De Qualit

CENTRE DE COUTS DISCRETIONNIARES Caractristique

Dlgation d autorit pour matriser uniquement lenveloppe budgtaire alloue

Objectifs
- Des Taches accomplir, permanentes ou ponctuelles - Un Cot de Fonctionnement - Une qualit de service cohrent avec les objectifs de l entit

Instruments de contrle de gestion

- Budget / suivi de Fonctionnement

- Budget / Suivi par projet spcial

- Budget base zro

CENTRE DE RECETTES

Caractristique
Dlgation d autorit pour matriser uniquement un chiffre d affaires

Objectifs
- Un Volume vendu ou un chiffre d affaires

- Un Cot total de fonctionnement

Instruments de contrle de gestion

- Budget / Suivi de Fonctionnement - Mesures de Volume vendu ou chiffres d affaires - Ecarts sur chiffre d affaires

CENTRE DE PROFIT Caractristiques

Dlgation d autorit pour matriser un chiffre d affaires et des cots

Objectifs
Une marge de contribution ou une mesure de profit

Instruments de contrle de gestion

Une forme de Compte de Produits et de Charges diffrentiel

CENTRE DINVESTISSEMENT
Caractristiques
Dlgation d autorit pour matriser la rentabilit des investissement

Objectifs
Rentabilit des investissement Chiffre daffaire

Matrise des cots

Instruments de contrle de gestion

Une forme de Compte de Produits et de Charges
Le retour sur investissement ( ROI )

CRITRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE RESPONSABILIT

1. Cohrence stratgique
Pour chaque centre de responsabilit, une bonne dcision du point de vue du gestionnaire sera-t-elle considre comme bonne dcision du point de vue de l entreprise ?

2. Contrlabilit
Il doit tre possible d exercer une action significative sur les lments de chiffre d affaires, des cots, et d actifs dont un manager est responsable.

3. Comptence des Hommes

Le manager doit tre comptent . Pour exercer un levier appropri sur les facteurs-cls de succs de son centre de responsabilit.

15

Cinq Phases:
1- Dfinition des objectifs de l anne N+1 par la direction gnrale 2- Etude de la direction des hypothses et des politiques mettre en uvre en fonction des prvisions de l volution de l environnement 3- Simulation budgtaire par le contrle de gestion, et choix de la direction gnral d un pr-budget 4- Elaboration par les oprationnels des plans d action et proposition des budgets aux niveaux hirarchiques

5- Approbation par la Direction Gnrale des budgets dfinitifs

1- Dfinition par la direction gnrale des objectifs de l anne venir + Objectifs Financiers : (rentabilit des capitaux investis, niveau dendettement, quilibre financier) + Objectifs Commerciaux : (volume de vente, part de march)

L estimation des objectifs est fixes par rfrence au potentiel de profit de l entreprise soit partir du plan stratgique soit de manire intuitive en se basant sur les derniers rsultats connus de l entreprise.

2- Etude de la Direction des Hypothses et des politiques mettre en uvre + Formulations des hypothses sur l volution de l environnement
Croissance conomique du Pays Croissance du secteur Taux d inflation Evolution des taux d intrt Evolution de la rglementation fiscale et douanire

+ Formulations des politiques

Politique Commerciale

Rpartition de la production entre les centres Politique salariale

Renouvellement d investissement
Politique Financire

3- Simulation budgtaire et choix d un pr-budget + A partir des hypothses et des politiques fixes par la direction gnrale, le contrleur de
gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des principaux paramtres qui dterminent le rsultat : Niveau d activit Evolution des prix de vente Evolution des salaires et charges sociales

Enveloppe des charges de structure

l volution du BFG les charges financires

+ Elaboration de la simulation par le jeu des scnarios

Dtermination par itration, partir des grandes masses ci-dessous, si les hypothses et les politiques envisages permettent d atteindre les objectifs fixs.

+ Choix d un pr-budget
Grce la simulation budgtaire assiste par ordinateur et l approche essai-erreur , il sera possible de trouver un quilibrage satisfaisant entre les diffrentes contraintes et de fixer un pr-budget.

+ La simulation budgtaire pour avantage de :

Inciter la DG fixer un objectif dat et quantifi qui puisse tre communiqu aux oprationnels avant l tablissement de leur plan d action et budget
Faciliter l articulation budgtaire.

LE PROCESSUS BUDGTAIRE
La dfinition des objectifs
Plan moyen et long terme Budget tudes et recherches

Conjoncture et contraintes court terme

Objectifs gnraux de l anne : - Niveau de profit - taux de croissance - situation de trsorerie -...

Evolution des prix et salaires

Pr--budget ventes pr budget production pr budget inv pr budget autres charges pr budget trsorerie

CPC prvisionnel

Activit commerciale
Premire simulation Rvision , objectif : ventes , production
. Objectifs des principaux centres de responsabilit
Comparaison objectifs / niveau de profit

. Hypothses conomiques retenir . Politique pour l anne venir

4- Elaboration par les oprationnels des plans d action et des propositions de budget
Les centres de responsabilit, chaque niveau, feront aussi une analyse de type pr-budget : - Objectifs spcifique et quantifi - Les hypothses propres au centre retenir - les politiques du centre de responsabilit mettre en uvre Sur cette base, chaque centre dfini, a un plan d action qui permet d atteindre l objectif spcifique.

Sur la base du plan d action retenu, chaque centre laborera son budget.
Remonte des budgets, accompagns, de l objectif et d une description du plan d action, la hirarchie suprieure A chaque niveau, les budgets proposs par les centres infrieurs sont tudis, valus et ventuellement redresss : - Le plan d action est-il raliste? - Le plan d action permet il d atteindre l objectif? - Le plan d action optimise-t-il lutilisation des moyens (hommes, matriel)?

5 - Approbation par la DG des budgets dfinitifs

La

DG arbitre les contraintes budgtaires entre les diffrents centres

La DG approuve ou renvoi la rvision les budgets des centres

La DG examine la cohrence d ensemble des diffrents budgets La DG veille l quilibre financier global et mesure les possibilits d allocation des ressources La DG en comit budgtaire arrte les budgets dfinitifs

Budget des ventes Programmes de production

Stocks de produits finis

Budgets de frais commerciaux Budget des investissements

Budgets des approvisionnements Stocks de M 1re

Budget fabrication

Budget des frais gnraux

Budget de trsorerie Compte de produits et De charges prvisionnel Bilan prvisionnel

L TABLISSEMENT DES BUDGETS

Budget des Ventes
* Le budget des ventes est le plus important. C est partir de celui-ci que dcoulera l ensemble des autres budgets.

* L tablissement du budget des ventes ncessite une prvision court terme dtermine partir des lments suivants :
- Volume des ventes passes - Situation du carnet de commandes

- Objectif de vente
- Etudes de march - Goulots d tranglement ( approvisionnement - production...) - Action de promotion et politique des prix

- Tendance de la conjoncture
- Situation de la conjoncture - Degr d agressivit de l quipe commerciale - Etc

L TABLISSEMENT DES BUDGETS Budget des Ventes

* Chaque responsable du dpartement commerciale tablira donc des prvisions de ventes en quantits: . Quantit par produit

. Quantit des produits en lancement ou en cours de suppression

. Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois . Quantit par rgion * Difficults dans l tablissement du budget des ventes :

. Risque de sous valuation du budgets des ventes par les commerciaux dans un but
d assurer leurs engagements. . Risque de maquillage du budget des ventes par le directeur commercial dans le but de sa propre satisfaction. . Risque de non cohrence du budget des ventes avec les autres budgets de base (production, approvisionnement ) . Ncessit de validation du budget des ventes par la Direction Gnrale avant de poursuivre le processus budgtaire .

Budget des Ventes

* Les prix des ventes seront tablit partir d une politique des prix en fonction de :
. Situation concurrentielle des produits . Conditions du march . Rglementation des prix

. Cot de revient
. Rpercussion de l inflation . Remises et ristournes * A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial tablira le budget de TVA Facture, et le budget des Frais de distribution : . Force de vente .Publicit et promotion des ventes .Frais de la direction commerciale .Transports et logistique de distribution . Le conditionnement

Budget de production
Le budget de production sera labor en fonction du budget des ventes 1re tape : Dtermination des quantits fabriquer ou programme de production par rfrence au : . Prvision des ventes . Dlais de fabrication . Niveau des stocks

. Lissage des chanes de fabrication

. Dfinition des politiques d implantation de la production

2me tape : dtermination du cot de la matire et fournitures consommables

. Le cot des matires consommes sera dtermin unitairement par rfrence au budget des approvisionnements
. Les quantits de MP prvoir dpendrons du stock souhait de matires et de la production de PF envisage . Les quantits sont issues des nomenclatures techniques des produits

Budget de production
3me tape : Elaboration du budget de main-d uvre. . Prvisions des standards pour chaque atelier, mois par mois. . Prise en compte de :

+ Standards techniques de fabrication

+ Facteurs nouveaux de productivit (mcanisation) + Temps supplmentaire (nouveaux produits ) + Alas de fabrication ( panne, obsolescence )

+ Temps de montage , dmontage, rglage

+ Temps mort, Horaires effectives +Absentisme, Turn Over + Evaluation d un taux horaire standard par rfrence l volution probable des taux de rmunration et des charges sociales

Budget de production
4me tape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures budgtaires prdfinis : + Main d uvre indirecte + Petit outillage de production + Entretien et rparation + Energie + Amortissement + Charges fixes diverses

5me tape : Elaboration du budget des frais gnraux . Budget des services annexes ( ordonnancement expditions, mthodes ) . Budget administratifs ( bureau d tudes, coordination)

Budget des Approvisionnements

Le budget des approvisionnements est un budget rsultant ; il dpend :

Pour les marchandises , du budget des ventes.

Pour les matires, du budget de production.

Son but est dassurer une gestion optimale des stocks en vitant : La rupture des stocks, gnratrice de manque gagner ; Leur gonflement, gnrateur de frais financiers

Le budget des approvisionnements peut tre dcompos en deux sousbudgets : Le budget des achats, qui comprend lui-mme : Le programme des achats, tabli en units physiques,

Le budget des achats, qui est la traduction en unit montaires du programme des achats.
Le budget des frais dapprovisionnement, lui mme doublement dcomposable en : Frais dachat et de rception Frais des charges lies aux stocks

Approche globale du budget des frais dapprovisionnements :

Budget des frais dachat Budget des charges de stockage

Salaires des services dachat et de rception Frais de dplacement des acheteurs Frais de communication Fournitures et imprims, documentation dorigine interne ou externe Abonnement (revues, banques de donnes) Loyers des locaux Entretien et cots dutilisation de ces locaux

Salaires des services de gestion de stocks et du magasin Loyer des locaux Amortissement des ITM Frais dclairage et chauffage Frais dentretien des locaux et des ITM Frais dassurance

Budget des frais gnraux des Directions fonctionnelles

* Il s agit des budgets des frais de structure des directions + Gnrale + Financire et Comptable + Relations Humaines + Informatique * l essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits Discrtionnaires c est--dire quil est difficile d tablir une relation claire entre le niveau de ces cots et la performance des services fonctionnels. * Pour bien matriser ces frais discrtionnaires on utilise :

+ Soit une approche globale : fixation d une enveloppe globale. Cette mthode, si elle bnficie de lavantage de la facilit, prsente de lourds inconvnients :
Risque de reconduire des lignes budgtaires qui prsentent moins intrts pour le prochain exercice ; Risques de gonflement artificiel des besoins exprims par les services afin dviter des rductions dallocations budgtaires ; Absence de vritables contrles du rapport cots / efficacit

Le budget des frais discrtionnaires doit tre valuer objectivement avec un travail constant et systmatique de matrise des cots mme en priode de croissance !!!

+Soit une approche analytique par la mthode du :

budget base zro

Le BBZ est un procd de planification et de budgtisation qui exige de chaque dirigeant dun centre de dcision quil justifie dans le dtail et ds son origine tous les postes budgtaires, dont il est responsable et quil donne la preuve de la ncessit de la dpense.

Investissement comportant peu de risque Investissement comportant beaucoup de risque

Investissement de renouvellement Investissement de productivit Investissement dexpansion

Investissement de diversification

Productifs Obligatoires Stratgiques

Rentabilit Cot Risque

tudes quantitatives des projets

Dtermination des donnes de base

1- valuation du montant total de linvestissement

Projet

tude

2- valuation de la dure de vie utile pour le projet 3- Chiffrage des oprations lies au projet

Ncessit dun choix rationnel : Phase 1 :tude pralable et pr-slection

Projets limins

Projets prslectionns

Phase 2 : tude complmentaire et choix final

Projets abandonns ou le plus souvent reports

Excution et suivi

Budget exercice anne N

Travaux terminer sur projets engags en N-1

Budget des ralisations de lanne N

Projets engager en anne N

Travaux programmer sur N+1

Produits encaissables

Dcalage

Recettes

Charges dcaissables

Dcalage

Dpenses