Disciplina: Gesto de Pessoas Professora: Luziane Moreira

1. EVOLUO HISTRICA DA ADMIN. DE RECURSOS HUMANOS

As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Funo de Pessoal

Frederick Taylor Shop Management (1903); Princpios da administrao cientfica (1906). Henry Fayol Administrao geral e industrial (1916).

1.

2.

Objetivo Operao base da fora e do autocratismo.

As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Funo de Pessoal

Concepo de organizao Relaes Administrao /Empregados Sistema de incentivos Concepo da natureza humana Resultados

Organizao formal

Identidade de interesses

Incentivos monetrios

Homo economicus

Mximos

As Escolas Administrativas e a Funo de Pessoal (Mecanicistas) FUNO DO CHEFE DE PESSOAL: INFORMAR EVENTUAIS IRREGULARIDADES E ADVERTIR OU DESPEDIR OS FALTOSOS

Escola de Relaes Humanas (dcada de 1920)

Objetivo

Aumentar a produtividade pela eliminao de conflitos e seus respectivos custos.

Follet; Mayo; Leavitt; McGregor. Homo socialis

Precursores Surgimento

Escola de Relaes Humanas (dcada de 1920)

FUNO DO CHEFE DE PESSOAL: COMEA A SER VALORIZADA A FUNO DE CUIDAR DO PESSOAL

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL (MARRAS, 2000, p. 25)

CHEFE DE PESSOAL (at 1950) GERENTE DE RELAES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) Controles de frequncia Faltas no trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT GERENTE DE RELAES HUMANAS (de 1970 a 1999) Controles de freqncia Faltas no trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT

Controle de frequncia Faltas no trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL (MARRAS, 2000, p.25)

CHEFE DE PESSOAL (at 1950) GERENTE DE RELAES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) GERENTE DE RELAES HUMANAS (de 1970 a 1999)

Servios Gerais
Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industriais Contencioso Trabalhista

Servios Gerais
Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industriais Contencioso Trabalhista

Cargos e Salrios

Cargos e Salrios

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL

CHEFE DE PESSOAL (at 1950) GERENTE DE RELAES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970)
Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento

GERENTE DE RELAES HUMANAS (de 1970 a 1999)

Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento Avaliao de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relaes Trabalhistas

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL

CHEFE DE PESSOAL (at 1950) GERENTE DE RELAES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) GERENTE DE RELAES HUMANAS (de 1970 a 1999)

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

FASES EVOLUTIVAS DA GESTO DE PESSOAL

Antes de 1930

Contbil

De 1930 a 1950
De 1950 a 1965 De 1965 a 1985 1985 a atual

Legal
Tecnicista Administrativa Estratgica

CARACTERSTICAS DAS FASES, SEGUNDO TOSEN

CONTBIL (antes de 1930) LEGAL (de 1930 a a950) Trabalhadores eram vistos como vendedores da sua fora de trabalho. Surge a C.L.T. e trabalhadores possuem lei prpria.
RH passa a ter Status de gerncia, operacionalizando servios como: treinamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana do trabalho, benefcios, outros. Cargo passa a ser RECURSOS HUMANOS (fase sindicalista) Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelados ao planejamento estratgico das organizaes. Passa ao nvel de diretoria.

TECNICISTA (de 1950 a 1965)

ADMINISTRATIVA (de 1965 a 1985) ESTRATGICA (1985 a atual)

PIRMIDE ORGANIZACIONAL E A POSIO DA GESTO PESSOAL

Estratgico (1985....) Ttico (1950 a 1985) Operacional (...1930 a 1950)

A TERCEIRIZAO EM RH
Terceirizao o ato de repassar a execuo de uma

ou mais tarefas ou servio a um profissional ou empresa sem vnculo empregatcio com a tomadora desse servio, estabelecendo-se condies contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras. MARRAS (2000,p.53)

A TERCEIRIZAO EM RH
reas passveis de terceirizao: Restaurante, Limpeza e conservao, Segurana patrimonial, Transporte, Segurana e medicina no trabalho, Treinamento.

CONCEITOS BSICOS
TAREFA : conjunto de elementos que requer o esforo

humano para determinado fim ZIMPECK (1990:40)

CONCEITOS BSICOS

POSTO DE TRABALHO trabalhador executa sua tarefa.

o local onde o

CONCEITOS BSICOS

FUNO Conjunto de atividades que cada indivduo executa na instituio.

A funo singular, isto , existe uma funo para cada pessoa na empresa.

CONCEITOS BSICOS

CARGO: conjunto de funes assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na instituio. O cargo plural, isto , para cada cargo pode existir uma ou mais pessoas numa mesma empresa.

CONCEITOS BSICOS
Descrio de Cargo/Funo: o registro das funes,

tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribudas a uma ou mais pessoas.

CONCEITOS BSICOS
Avaliao

de Cargo/Funo: a determinao de um valor relativo a cada cargo, com o propsito de se construir uma escala hierrquica para os mesmos.

CONCEITOS BSICOS

Classificao de Cargo: consiste no estudo das descries e avaliaes de cargos dos diferentes planos salariais, da ponderao de escala de fatores, assegurando total atualizao e preciso no que diz respeito aos valores relativos dos cargos.

CONCEITOS BSICOS

MERCADO DE TRABALHO: So todas as ofertas de oportunidades oferecidas pelas diversas organizaes em determinadas regies.

Gesto de Pessoas
Agregar Pessoas
Recompensar Pessoas

Aplicar Pessoas Gesto de Pessoas

Desenvolver Pessoas
Monitorar Pessoas

Manter Pessoas

Tema: Gesto de Pessoas I. As principais teorias administrativas e seus principais enfoques:

nfase Enfoques nas Tarefas - Racionalizao do Trabalho no Nvel Operacional - Organizao Formal - Princpios Gerais da Administrao - Funes do Administrador - Organizao Formal Burocrtica - Racionalidade Organizacional -Organizao Formal e Informal -Anlise Intra-Organizacional e Anlise Inter-Organizacional Teorias administrativas

Administrao Cientfica

Teoria Clssica Teoria Neoclssica

na Estrutura

Teoria da Burocracia

na Estrutura

Teoria Estruturalista

na Estrutura

I.

As principais teorias administrativas e seus principais enfoques: (Cont.)

nfase Enfoques

Teorias administrativas

Teoria das Relaes Humanas

nas Pessoas

Organizao Informal Motivao, liderana, Comunicaes e Dinmica de Grupo

Estilos de Administrao Teoria das Decises Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais Mudana Organizacional Planejada Abordagem do Sistema Aberto Abordagem do Sistema Aberto Anlise Ambiental Administrao da Tecnologia

Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista Teoria da Contingncia

nas Pessoas

nas Pessoas

no Ambiente no Ambiente na Tecnologia

Evoluo da rea de ARH

* Objetivo Central

Mostrar as novas caractersticas e o novo perfil da rea de Gesto de Pessoas. * Consideraes A Gesto de Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia de organizaes bem sucedidas, pois o capital intelectual simboliza, a importncia do fator humano em plena Era da informao.

Evoluo da rea de ARH (Cont.)

* Apesar da globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham. * As pessoas geram organizao: Inovao e fortalecimento; Produo, vendas, atendem ao cliente, decidem, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios e outras pessoas; Personalidade prpria.

Evoluo da rea de ARH

2.1 Relaes Industriais viso burocratizada que vem desde a Revoluo Industrial (at 1950). 2.2 Administrao de Recursos Humanos viso dinmica (at 1990) 2.3 Administrao de Pessoas viso que personaliza e visualiza as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. 2.4 Administrao com Pessoas tocar a organizao junto com os colaboradores e parceiros internos (Gesto de Pessoas).

Administrao de Gesto de Pessoas

A administrao de Recursos Humanos est relacionada a todas essas funes administrativas: planejamento, organizao, direo e controle.

A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas como: 1. Anlise e descrio de cargos. 2. Desenho de cargos. 3. Recrutamento e seleo de pessoal. 4. Admisso de candidatos selecionados. 5. Integrao/orientao de novos funcionrios.

Administrao de Gesto de Pessoas (Cont.)

6. Administrao de cargos e salrios. 7. Gratificaes e benefcios sociais. 8. Avaliao de desempenho. 9. Comunicao aos funcionrios. 10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Modelo de Gesto de Pessoas

Consideraes

Transformar o Departamento de Recursos Humanos de rgo tradicional, burocrtico e operacional, em um componente estratgico da empresa. O que fazer? - Focalizar o DRH no negcio da empresa; - Reforar as atividades estratgicas e essenciais; - Transferir as atividades burocrticas e operacionais para terceiros.

A Gesto de Pessoas A estratgia de recursos humanos como a utilizao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organizao em relao aos concorrentes que disputam o mercado. Como as pessoas so chamadas nas organizaes? funcionrios; empregados; pessoal; trabalhadores; operrios; recursos humanos; colaboradores; talentos humanos,capital humano, capital intelectual.

Aspectos da Moderna Gesto de Pessoas O que so as pessoas nas organizaes? Recursos e ou Parceiros?
Recursos Empregados isolados Seguem normas Ligados organizao Especializado Executor de tarefas nfase na operao Mo-de-obra Parceiros Colaboradores (equipes) Perseguem resultados Atentos misso e viso Responsvel Fornecedor de atividades nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Os Processos da Gesto de Pessoas

Agregar Pessoas (recrutamento e seleo). Aplicar Pessoas (estrutura organizacional, descrio e avaliao de cargos, avaliao de desempenho). 3. Recompensar Pessoas (benefcios, recompensas, servios sociais). 4. Desenvolver Pessoas (capacitar, treinar, carreira e sucesso). 5. Manter Pessoas (higiene, segurana, qualidade de vida). 6. Monitorar Pessoas (controlar e verificar resultados).
1. 2.

A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas

Moderna Gesto de Pessoas

Recrutamento

e Seleo de Pessoal

Cargos e Salrios

Higiene e Benefcios Treinamento Segurana

Pessoal

Tema: Fatores Condicionais do Modelo de Gesto de Pessoas nas Organizaes 1. O Cenrio das Organizaes - O cenrio ambiental influencia poderosamente todas as organizaes. - Caractersticas do ambiente: complexo, mutvel e incerto.
- As concepes a respeito da natureza das pessoas so condicionantes no papel que a ARH tem em cada organizao. - As caractersticas organizacionais so profundamente influenciadas pelas caractersticas ambientais.

2 As Mudanas na Funo de RH

A ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. responsabilidade de linha (responsabilidade de cada chefe) e funo de staff, de assessoria e consultoria aos chefes. A ARH hoje tem a viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados, mas como parceiros e colaboradores. A ARH passou a visualizar as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo.

Era Industrial Clssica Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada Padres rgidos de comunicao e cargos Desenho Mecanstico definitivos e limitados Departamentalizao funcional para assegurar especializao; Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados; Pequena capacidade de processamento da informao Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; nfase na eficincia da produo,no mtodo e na rotina; Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente; Nenhuma capacidade para mudana e inovao.

Era Industrial Neoclsica

Desenho

hbrido: estrutura

funcional .
Desenho Matricial

Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio); Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores; Aumento da capacidade de processamento da informao; Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel; Razovel capacidade para mudana e inovao.

Era da Informao

em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos Elevada interdependncia entre as Desenho Orgnico redes internas de equipes Organizao gil,malevel,fluida, simples e inovadora; Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis; Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas; Capacidade expandida de processamento da informao; nfase na mudana,na criatividade e na inovao; Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta ;

nfase

Ao longo dessas trs eras, a rea de ARH passou por trs etapas distintas: relaes industriais, recursos humanos e gesto de pessoas. 3. Principais Desafios Globalizao Tecnologia Informao Conhecimento Servios nfase no Cliente Qualidade Produtividade Competitividade Todas essas fortes variveis influenciam poderosamente as organizaes e o seu estilo de administrar as pessoas.

Tema: Tendncia de Planejamento, Recrutamento, Seleo e Reteno de Pessoas

Subsistema de Proviso de Recursos Humanos O segredo das organizaes saber agregar valores humanos e integr-los em suas atividades. Proviso de Recursos Humanos => a porta de entrada das pessoas na organizao. 1.Pesquisa de mercado de recursos humanos 2.Seleo 3.Integrao O Mercado de Trabalho => constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidos pelas organizaes.

Recrutamento de Pessoal
um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. Fontes de Recrutamento: o Pesquisa Interna (dentro da prpria empresa) o Pesquisa Externa (pesquisa do mercado de RH)
- Consulta em banco de dados; - Indicaes de funcionrios; - Anncios; - Universidades / escolas; - Contato com outras empresas; - Agncias

Tcnicas de Seleo
1. Anlise do cargo (aspectos internos e externos); 2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos (avaliao dos gerentes); 3. Anlise da requisio de empregado; 4. Anlise do cargo no mercado; 5. Hiptese de trabalho (previso aproximada do contedo do cargo).

Seleo de Pessoal

Seleo de Pessoal: a escolha do homem certo para o lugar certo entre os candidatos recrutados. A seleo visa solucionar dois problemas bsicos: 1. Adequao da pessoa ao cargo e vice-versa; e 2. Eficincia e satisfao da pessoa no cargo. Os critrios de seleo baseiam-se na anlise e especificaes do cargo.

Classificao das Tcnicas de Seleo

1. 2. 3. 4. 5. Entrevistas Provas de conhecimentos ou de capacidade Teste psicotcnico Teste de personalidade Tcnicas de simulao

Tema: Avaliao do Desempenho

Avaliao do Desempenho => uma apreciao sistemtica

do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados. um processo dinmico que envolve: o avaliado e os avaliadores. O que podemos evidenciar; -Problemas de superviso; -Relaes interpessoais; -Adequao da pessoa ao cargo; -Possveis dissonncias; -Carncias de treinamentos. O processo de avaliao (quem participa) -O avaliado (auto-avaliao) -O gerente -A equipe de trabalho

Esquema (Responsabilidade pela Avaliao do Desempenho)

rgo de RH Chefe Imediato
Comisso de Avaliao do Desempenho

Colegas

Funcionrio

Colegas

Clientes Internos

Subordinados

Clientes Externos

SISTEMA BSICO DE RH

Filosofia Empresarial Objetivos da Empresa Polticas de RH Atividade Econmica Mercado de Trabalho Tecnologia Legislao

Recrutamento e Seleo Administrao de Cargos e Salrios Treinamento / Desenvolvimento Relaes Trabalhistas

Interao de RH ao negcio Fora de trabalho motivada Aumento da produtividade Maior integrao

Retroalimentao feedback

A ORGANIZAO E O INDIVDUO
ORGANIZAO Sobrevivncia Lucratividade Reduo de custos Qualidade nos produtos/Servios Novos clientes Competitividade INDIVDUO Melhores salrios Melhores benefcios Satisfao no trabalho Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhos Qualidade de vida no trabalho

OS NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH

DE Burocrtico Fiscalizao Imediatismo Foco na funo Foco nas atividades e nos meios Administrativo PARA Estratgico Parceria Longo prazo Foco no negcio Foco nos resultados nos fins Consultivo

O DESENVOLVIMENTO x DESEMPENHO DAS PESSOAS O gestor de pessoas deve proporcionar a seus clientes: O despertar para a produo de conhecimento na organizao; A conscientizao da rpida e crescente obsolescncia do conhecimento; Maior sintonia com os valores,premissas e objetivos estratgicos do negcio; Transparncia na relao custo x benefcio da atividade de treinamento; Estimular a proatividade; Melhoria contnua na cadeia de relacionamento empresa / cliente / fornecedor / sociedade.

11. O DESEMPENHO DAS PESSOAS 11.1 Motivao => a fora ou o impulso que leva os indivduos a agirem de uma forma especfica. 11.2 Motivao => originada no interior do indivduo. 11.3 O processo motivacional iniciado no processo seletivo e durante a socializao na empresa 11.4 A pirmide de necessidades de Maslow

A pirmide de necessidades de Maslow

Auto trabalhos gratificantes e desafiadores realizao

Auto-estima

reconhecimento, elogio por parte de supervisores, gerentes

relacionamento com amigos, lazer

Sociais

Segurana

sem risco de qualquer ameaa (segurana no trabalho, auxlio doena, planos de sade, etc.)
ar, alimentos, gua

Fisiolgicas

Como motivar pessoas? ser um bom lder; trabalhar em equipe; aprimorar os trabalhos; remunerar os trabalhos / recompensar os funcionrios; proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudvel.

TEMA: Remunerao por Habilidades e por Competncias

1) Consideraes O modelo de pagamento baseado em competncias e habilidades, surgiu, a partir do final da dcada de 80 para substituir o modelo de aumento salarial por mrito. 2) Mudanas de paradigmas que ocorrem na substituio do aumento salarial por critrio de mrito, pelo aumento salarial baseado em competncias e habilidades.

Aumento por Mrito

Aumento por Competncia e Habilidade R Voltado para resultados REstimula o auto desenvolvimento RMenor chance de cometer injustia R Agrega muitos valores

R Paternalista R Estimula a acomodao RMaior chance de cometer injustia R Agrega poucos valores

3) Conceito R uma forma de remunerao fixa que recompensa o empregado pelo seu desenvolvimento profissional, traduzido pela aquisio gradativa dos requisitos de capacitao e qualificaes exigidas para o exerccio do cargo.

4) Abrangncia e Operacionalizao de Pagamento Baseado em Competncias e Habilidades Conhecimento adquirido, treinamentos realizados; Domnio de tarefas ou tecnologias; Multifuncionalidade; Domnio de habilidades especficas; Maturidade profissional.

5) Formas principais para definir ou organizar fatores de competncias e habilidades a) Estabelecer fatores prioritrios para a empresa (Ex.: liderana, resultados, comunicao) b) Estabelecer blocos de qualificaes e habilidades. Atribuir valores percentuais. Ex.: relacionamento interpessoal.

9) Os Benefcios do Sistema de Pagamento Baseado em Competncias e Habilidades

1)Direciona a empresa para nfase na competncia; 2)Concede remunerao fixa o sentido estratgico;

3) Proporciona mais visibilidade e transparncia ao desenvolvimento profissional;

4) Amplia os planos de carreira; 5) Estimula profissional; o autodesenvolvimento

9) Os Benefcios do Sistema de Pagamento Baseado em Competncias e Habilidades (Cont.) 6) Pe fim ao salrio paternalista,manipulativo

e inflacionrio; 7) Favorece a equidade ou justia salarial; 8) Minimiza os riscos de reclamaes de isonomia salarial; 9) Favorece a implementao objetiva de sistemas de avaliao de desempenho; 10) Favorece o feedback aos empregados; 11) Favorece a motivao geral do pessoal, o clima organizacional e as relaes trabalhistas.

TEMA: Remunerao Varivel e por Resultados

R Remunerao Varivel a mais importante ferramenta de remunerao estratgica, pelas seguintes razes principais: o a mais adequada a cenrios instveis e de alta competitividade empresarial; o Permite melhorar o salrio dos empregados e a distribuio de renda, sem colocar a empresa e o emprego em risco. Mudanas Culturais Necessrias que a Remunerao Varivel pode Liderar

Remunerao Varivel e por Resultados

DE

PARA

Atuao voltada para tarefas nfase na produo Controle restrito da qualidade Acomodao aos padres Atividades individuais

Atuao voltada para resultados nfase na produtividade Melhoria da qualidade em toda a empresa Melhoria contnua Parceria e sentidos de times

TEMA: Carreira Principais Conceitos / Polivalncia

1) Consideraes (A era do conhecimento) Drucker considera que o passo seguinte aplicao do conhecimento ao trabalho fornecer conhecimento para descobrir como o conhecimento existente pode ser melhor aplicado para produzir resultados. Chama-se de Revoluo gerencial. 2) O Capital Intelectual Capital Humano (habilidades individuais) Capital Estrutural (tecnologias, invenes, rotinas, cultura, procedimentos, etc.)

3) A Gesto do Conhecimento pode ser avaliada em trs etapas fundamentais: * Gerao (aquisio do indivduo que detm o conhecimento desejado) * Codificao (tornar o conhecimento acessvel a quem tem necessidade * Transferncia (transmisso do conhecimento com absoro e uso)
4) A Gesto do Conhecimento pode ser resumida nos seguintes princpios: O conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas; O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado

8) Conceito de Gesto de Carreira Um processo pelo qual indivduos desenvolvem, implementam e monitoram metas e estratgias. 9) Modelo EPIA: (Gesto de Carreiras) E (Escolha) a carreira a seguir; P (Planejamento) estabelecimento das metas e estratgias; I (Implementao) execuo do plano de ao em direo s metas A (Avaliao) verificao dos resultados obtidos enfocando a Carreira Global. Ao final desta etapa, trs caminhos se abrem: Redefinio Replanejamento Manuteno

10) O papel das Organizaes na Gesto das Carreiras No se limita abordagem clssica de treinamento. A questo da APRENDIZAGEM tem sido destacada em sua importncia para a competitividade Enfatiza-se a necessidade de se criar: Um cultura de aprendizagem que favorea a criao e disseminao do conhecimento, de forma a assegurar vantagem competitiva duradoura Rodzio (job rotation) Avaliao de desempenho Remunerao por habilidades

11) Fatores que influenciam na escolha da Carreira: Possibilidade de auto-realizao atravs do trabalho Vocao Perspectivas de ganho financeiro Mercado de trabalho Influncia familiar Status / Valorizao social Influncia de amigos

TEMA: A Identificao e o Gerenciamento de Potenciais Humanos na Empresa

Precisamos tentar ser to eficazes como pessoas tanto quanto o somos como gerentes.

1) Empregabilidade Ter empregabilidade conseguir colocao em qualquer organizao, independentemente do momento que vive o mercado, seja em maior ou menor demanda.

2) Caractersticas da Empregabilidade Falar mais de um idioma (ingls e espanhol, preferencialmente); Conhecer e respeitar diferenas culturais; Saber tomar decises dentro de um esquema globalizado; Ter vida pessoal equilibrada; Famlia ajustada; Conflitos pessoais enfrentados e bem resolvidos.

3) Capitalizando Diferenas Individuais Seleo (adequar ao cargo); Treinamento (compensar quaisquer deficincias relativas ao cargo); Reengenharia (modificar os cargos para melhor acomodar as habilidades e as caractersticas do trabalhador).

5) Esquema

Treinamento

Seleo

Reengenharia

Pessoas

Adequao

Cargo

6) A Diversidade nas Aptides

Aptido Fsica

- fora muscular - resistncia cardiovascular - qualidade do movimento

6) A Diversidade nas Aptides (Cont.)

Aptido Cognitiva
- compreenso verbal (utilizao da linguagem escrita e falada) - habilidade quantitativa (resoluo de problemas com rapidez) - capacidade de raciocnio (criar solues para problemas - visualizao espacial (disposio dos objetos com relao ao prprio corpo)

Na sua carreira, o conhecimento como um litro de leite. Ele tem um prazo de validade impresso na embalagem. O prazo de validade de um diploma universitrio de menos de dois anos. Portanto, se voc no substituir tudo que sabe a cada trs anos, sua carreira ir deteriorizar-se, exatamente como aquele litro de leite (Ross apud Meister, 1999).

Tema: Sistema de Avaliao do Desenvolvimento das Pessoas

Dinmicas

Inovadoras

Pessoas X Organizao

Flexveis

Qualidade

 os ambientes instveis requerem organizaes orgnicas, com as seguintes caractersticas: o

o o o o

reduo dos nveis hierrquicos

descentralizao autocontrole autodireo do desempenho cargos mutveis

tarefas mais complexas e diferenciadas

equipes multifuncionais

II Como criar uma estrutura de criatividade na organizao

criar programas de sugestes elaborar programas de treinamento em criatividade implantar um programa de melhoria contnua e incremento da inovao desenvolver pessoas para atuarem como facilitadoras

III O processo inovador 1. criao de idias 2. experimentao (clientes, consumidores, pessoas) 3. determinao da viabilidade (avaliao entre custo x benefcios) 4. aplicao final (comercializao do produto ou nova rotina de trabalho

TEMA: Criando Sistemas Eficazes de Avaliao dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento.

1) O TREINAMENTO:
o preparo da pessoa para o cargo; Traz benefcios para a empresa e para o indivduo.

2 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO:

Anlise de funo

Diagnstico da estrutura organizacional

Levantamento de necessidade de treinamento

Diagnstico do comportamento individual

Planejamento da atividade de treinamento

3)

PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO:

Controlar o improviso, o acaso; Possibilitar a avaliao do alcance dos objetivos propostos no treinamento.

4)

MOTIVAO PARA O TREINAMENTO:

Ao avaliarmos os resultados de um programa de treinamento devemos considerar a motivao do treinando para o treinamento e seu interesse pelo prprio desenvolvimento; O compromisso na relao aprendiz/instrutor depende da inteno do treinando; A motivao nos treinandos pode ser despertada a partir do momento que os mesmos possam pensar, criar e desenvolver o seu potencial.

5)

O PAPEL DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO TREINAMENTO: Estimular o compromisso e despertar no colaborador o interesse, facilitando-o ainda, na utilizao dos meios necessrios para os alcances dos objetivos profissionais. 6) COMO AVALIAR A EFICCIA DO TREINAMENTO: APS O TREINAMENTO A avaliao das expectativas levantadas pelo grupo no incio da atividade; COMPORTAMENTO do colaborador no cargo aps o treinamento;

7) RETORNO DO TREINAMENTO: Custo ou Investimento? Os programas de treinamento se configuram na atualidade como: desenvolvimento de pessoal ; desenvolvimento das habilidades tcnicas, humana e conceitual. 8) CUIDADOS NO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO: Os diagnsticos de necessidades devem refletir: para que treinar ; objetivos de curto, mdio e longo prazos.

9)

BENEFCIOS QUE UMA ORGANIZAO ADQUIRE COM OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO: Melhoria da qualidade de vida das pessoas e elevao do clima psicolgico da organizao; Crescimento pessoal e profissional elevando com isso a taxa de produtividade; Aperfeioamento dos sistemas e mtodos de trabalho com o pessoal preparado para absorver a tecnologia; Mantm a competitividade organizacional; Diminuio de turnover; Reduo de acidentes do trabalho.

Em sntese, a motivao para o treinamento, um caminho adequado e vivel para que os programas de treinamento possam contribuir de forma eficaz na mudana positiva de comportamento das pessoas na empresa.

 7)

UMA PROPOSTA PARA O MARKETING DE RECURSOS HUMANOS:

Lucratividade (colocar a pessoa certa no lugar certo Satisfao do empregado (saber o valor que representa para a empresa)

Crescimento Cadeia de Servios de RH

Produtividade (produo preenchida com os recursos disponveis)

Fidelidade do empregado

8)

FONTES DE PROSPERIDADE DE RH:

Vantagem comparativa

Vantagem competitiva

(Dizer que sou melhor do que voc)

(O que voc faz com o conhecimento que tem? )

9) VANTAGEM COMPETITIVA DE RH:

Valor

Custo

Resultado

(menor esforo de RH). Verificar internamente os recursos disponveis para melhor utilizao.

10) PENSAMENTO:

Pensar estrategicamente saber o que precisa acontecer Peter Senge

11) TENDNCIAS DE RH:

Transformar Empresa Produto

Investir no conhecimento

Tema: Alinhamento Gesto de Pessoas s Estratgias de Negcios

1 A empresa e suas caractersticas principais - As organizaes no existem no vcuo. E nem funcional ao acaso; - Como sistemas abertos, as organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com outras organizaes; 2 O que estratgia organizacional? -Mecanismo atravs do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. 3 O que define a estratgia organizacional? a misso a viso os objetivos principais elemento humano

Misso

a razo da existncia de uma organizao. a finalidade ou o motivo pela qual a organizao foi criada e para o que ela vai servir.
Como definir a misso organizacional?

Quem somos ns? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos?

A importncia da definio da organizacional: - As pessoas sabem o caminho a seguir;

misso

-Orienta as atividades da organizao e aglutina os esforos de seus membros; - Clarifica e comunica os objetivos,os valores bsicos e a estratgia organizacional.
N.B.: Embora a misso seja relativamente fixa e estvel, ela deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanas nos negcios.

Viso
- a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do futuro; - o ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. Como definir a viso? - Verificar os recursos que dispe; - O tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados; - O que quer fazer para satisfazer as necessidades dos clientes.

A importncia da definio da viso organizacional -As pessoas ficam sabendo exatamente para onde ir e

como ir, sem necessidade de coero. N.B1.: A misso e a viso proporcionam os elementos para a definio dos objetivos e a formulao da estratgia organizacional. N.B2.: A misso e a viso s podem ser realizadas aps uma avaliao crtica das habilidades e competncias de cada funcionrio. N.B3.: A estrutura organizacional deve constantemente ajustada s vrias da empresa. ser

Objetivos Organizacionais

um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios, ou seja: ser focalizados em um resultado; ser consistente (de acordo com a organizao); ser especficos (bem definidos); ser mensurveis (quantitativos); ser relacionado com um determinado perodo de tempo; ser alcanveis (possveis).

Os tipos de ambiente organizacional e a dinmica ambiental. A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretende realizar e localizado por dois tipos de anlises: - Anlise ambiental (fazer mapeamento do ambiente). - Anlise de oportunidades (pontos fortes e fracos da empresa). A estratgia organizacional representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulncias externas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira possvel.

MISSO

VISO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

O que h no ambiente? Anlise Ambiental

O que queremos na empresa? Anlise Organizacional

Quais as ameaas e oportunidades que existem no ambiente?

Quais as foras e fraquezas que temos na organizao?

O que devemos fazer? Estratgia Organizacional

Planejamento Estratgico de RH

Deve ser parte integrante do planejamento estratgico organizacional. O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. - Fatores que interferem no planejamento de RH Absentesmo Rotatividade de pessoal Mudanas nos requisitos da fora de trabalho