Sunteți pe pagina 1din 346

IOAN CONSTANTIN RADA LILIANA DOINA MGDOIU

MANAGEMENT GENERAL

CUPRINS
Cap.1. Conceptul de management 1.1. Definirea managementului 1.1.1. Managementul ca proces 1.1.2. Managementul ca sistem 1.1.3. Concepte clasice i moderne 1.2. Managementul clasic i contemporan 1.2.1. Managementul este art sau tiin? 1.2.2. Managementul pe plan mondial Cap.2. colile i doctrinele managementului 2.1. coala clasic 2.1.1. Managementul tiinific 2.1.2. Managementul administrativ 2.1.3. Managementul birocratic 2.2. coala comportamentului uman 2.3. Managementul modern 2.4. coala cantitativ 2.5. Evoluia managementului n Romnia 2.5.1. Tipologia firmelor romneti 8 8 11 13 15 18 18 22 27 27 28 32 33 36 42 49 51 54

Cap.3. Funciile managementului


3.1. Generaliti ale funciilor managementului 3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea) 3.3. Organizarea 3.4. Antrenarea (Comand - Motivaie) 3.5. Coordonarea 3.6. Controlul 3.7. Particulariti ale funciilor managementului Cap.4. Importana mediului ambiant 4.1. Abordarea mediului ambiant de ctre managementul firmei 4.2. Factorii de influen a mediului ambiant 4.3. Firma ca obiect al managementului 4.4. Antreprenorul (ntreprinztorul) i firma Cap.5. Sistemul informaional al managementului 5.1. Definirea sistemului informaional 5.2. Componentele sistemului informaional 5.2.1. Informaia economic 5.2.2. Circuite i fluxuri informaionale

58 58 61 65 67 70 72 75 80 80 82 85 86 90 90 91 91 94

5.2.3. Proceduri informaionale 5.2.4. Evaluarea informaiilor economice 5.3. Funciile sistemului informaional 5.4. Msurarea cantitii de informaie 5.5. Sistemul de comunicaii 5.6. Instrumentul de conducere operativ Cap.6. Deciziile manageriale 6.1. Etapele procesului decizional 6.2. Cerine fa de decizii 6.3. Tipologia deciziilor 6.4. Metode i tehnici 6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de certitudine 6.4.1.1. Cnd decidentul este individual 6.4.1.2. Cnd decidentul este colectiv 6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de risc 6.4.2.1. Cnd decidentul este individual 6.4.2.2. Cnd decidentul este colectiv 6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de incertitudine 6.4.3.1. Decizii unicriteriale 6.4.3.2. Decizii multicriteriale

96 97 98 99 101 107 110 110 112 113 118 119 121 139 151 151 156 163 164 170

Cap.7. Organizarea firmei 7.1. Organizarea procesual 7.1.1. Funciunile ntreprinderii 7.2. Organizarea structural 7.3. Structuri organizatorice de management 7.3.1. Structura ierarhic liniar 7.3.2. Structura funcional 7.3.3. Structura mixt 7.4. Tipuri de organigrame 7.5. Regulamentul de organizare i funcionare 7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management 7.6.1. Principii de structurare organizatoric 7.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a firmei 7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice 7.7. Tendine mondiale n organizarea firmelor

176 176 179 185 200 200 203 205 208 214 218 218
222 224 226

Cap.8. Metode i tehnici de management 8.1. Concepte 8.2. Sistemul strategic al managementului 8.2.1. Conceptul de strategie i politic a firmei 8.2.2. Tipologia strategiilor 8.2.3. Etapele de elaborare i finalizare a strategiei manageriale 8.3. Metode de management 8.3.1. Conducere prin obiective 8.3.2. Conducere prin bugete 8.3.3. Conducere prin excepie 8.3.4. Conducere prin proiecte 8.3.5. Managementul pe produs (MP) 8.3.6. Conducere prin costuri 8.4. Tehnici specifice de management 8.4.1. Analiza diagnostic 8.4.2. edina 8.4.3. Delegarea 8.4.4. Tehnica Brainstorming 8.4.5. Tehnica Delphi 8.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon) 8.4.7. Reuniunea Philips 66

227 227 232 233 239 241 244 244 251 254 259 264 271 273 273 279 282 284 288 289 292
6

Cap.9. Echipa managerial 9.1. Resursele umane din organizaii 9.2. Factorii mediului organizaional 9.2.1. Relaiile interumane

294 294 295 295

9.2.2. Climatul de munc


9.3. Trsturile managerului 9.3.1. Statutul i rolul managerului 9.3.2. Trsturile cadrelor de conducere

297
300 300 302

9.3.3. Personalitatea i temperamentul


9.4. Stiluri de munc i tipuri de conductori 9.5. Leadership i management 9.6. Planificarea i organizarea timpului de munc al cadrelor de conducere 9.6.1. Planificarea timpului de munc 9.6.2. Organizarea timpului de munc BIBLIOGRAFIE

307
319 331 336 337 339 342

Cap.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1. Definirea managementului Etimologic, cuvntul management deriv din latinescul manus care nseamn mn, manevrare, manipulare. n italian manegio, adic prelucrare cu mn. Din cuvntul francez mange a ajuns n limba romn cu semnificaia de loc unde sunt crescui caii. n limba englez a ajuns sub forma verbului to manage, care nseamn a conduce, a administra. De-a lungul dezvoltrii, termenul a fost utilizat n administraia public, n ziaristic i n domeniul militar. Managementul nseamn conducerea cu succes a aciunilor sau administrarea eficient a unei societi comerciale. Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitilor oamenilor n scopul realizrii unor obiective (Lazr I., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997).

Procesul de management se desfoar i se dezvolt n mediul intern i extern al organizaiilor. Fiind rezultatul gndirii i practicii umane, el are un caracter universal. Dezvoltarea societii omeneti a atras dup sine intensificarea i amplificarea preocuprilor n domeniul managementului. Managementul a devenit o form specific de munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazndu-se pe un bogat suport de cunotine tiinifice. Managementul a nceput s fie considerat ca o activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, abia la nceputul secolului al XX-lea, iar primele lucrri considerate rspuns acestei problematici, n exclusivitate, au aprut la nceputul secolului XX. Dinamica dezvoltrii afacerilor unei firme, fie ea mic sau mare societate transnaional, a determinat indispensabilitatea cunotinelor de management. Cu att mai stringent este cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care se desfoar procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia. Philip W. Shay, fcnd aprecieri la importana deosebit a nsuirii cunotinelor de management i a formrii unor manageri competeni n rile n curs de dezvoltare, afirma: Pentru ca aceste ri s progreseze n libertate i demnitate uman, managementul trebuie s constituie resursa primordial a dezvoltrii, iar managerii trebuie s acioneze ca principali catalizatori. Dac rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experien, ele vor inevitabil mpinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de management n minile celor civa planificatori la nivel nalt, experimentai, pe care i au i al cror numr nu poate fi uor sporit.
9

David H. Hemphil prezint o definiie sintetic, potrivit creia managementul este un compus al elementelor putere, autoritate i influen. ntre aceste trei elemente la nivel microeconomic exist o corelaie cu influene benefice asupra activitii. Ele presupun colaborarea i participarea individual i n grup pentru realizarea obiectivului general. Asociaia American de Management a emis adevrul c managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-i responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a te baza pe subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultate vizate a fi obinute, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. Unul din prinii managementului, H. Fayol (1841-1925), descrie faptul c prin management se nelege, n general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Aceste aspecte sunt principalele atribute sau funciuni ale managementului acceptate i astzi. Explornd literatura de specialitate se observ c exist i alte definiii ale managementului, cum ar fi: Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite; Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare i animare a unei ntreprinderi; Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei;

10

Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control a eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor; Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale; Managementul este actul sau arta de a conduce, utilizarea judicioas a mijloacelor pentru atingerea scopului, grupul celor ce conduc sau orienteaz o ntreprindere; Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni; Managementul este dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale i umane ale unei situaii, n scopul obinerii unui progres. Prin diferitele accepiuni date managementului, acesta este considerat un proces, o activitate, un grup de persoane (managerii) sau o art sau tiin, cu obiect, legiti i principii proprii. 1.1.1. Managementul ca proces Dup cum se tie, la captul fiecrui proces rezult un produs, produsele finite ale procesului de management sunt deciziile. Acestea sunt rezultatul nlnuirii unui ansamblu operaional de culegere i evaluare informaional prin specificitatea gndirii i raiuni membrilor echipei manageriale. Procesul de management are rolul de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producie. Rezultatele finale, calitatea lor, depind de suma calitilor decidentului individual sau de grup, precum i de totalitatea informaiilor tehnico-economice i sociale de care se dispune conjunctural.
11

Etapele de desfurare a procesului managementului tiinific presupun: Diagnoza situaiei; Planificarea i adoptarea deciziilor; Organizarea; Coordonarea desfurrii activitilor; Controlul; Evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmrit. Fa de cazurile concrete, resursele fundamentale pe care le angajeaz organizaia din mediul extern se mpart n patru: resurse informaionale; resurse financiare; resurse materiale; resurse umane. Alocarea i consumul resurselor n vederea atingerii obiectivului strategic urmrit s se desfoare pe cile eficacitii acionale economie de timp - i eficienei ctig maxim cu efort minim. Ricky Griffin, profesorul american care a dat urmtoarea interpretare procesului de management Managementul ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care echipa managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i
12

materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei, ntr-o manier eficace (cu economie de timp i eficient (cu ctig maxim i efort minim). (Mihu I. i colab., Management , Editura Univ. 1 Decembrie Alba Iulia, 1998). Dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
1.1.2. Managementul ca sistem Abordarea n mod sistematic al managementului este conceptul general care st la baza conducerii. Modelul Griffin de definire a procesului de management, prin expunerea esenial a fenomenelor specifice i utiliznd un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum: organizaie, variabilele de intrare (resursele), conexiuni i interdependente informaional-decizionale, variabile de ieire, obiective. n concepia colii clujene (Lazr Ioan et. comp.), procesul de management modern este n permanen sub presiunea rezolvrii dilemei cu tot mai puine resurse materiale, financiare i umane s fie satisfcute tot mai multe trebuine (nevoi) social-umane. Valoarea intrinsec a componentelor celor dou subsisteme ale organizaiei: managerial i operaional poate genera optimizarea raportului sistemic intrri-ieiri. (vezi fig.1.1.).
13

Informaii

SISTEMUL MANAGERIAL
Produse

MEDIU (resurse)

Decizii

Informaii interne

MEDIU (segmente de pia)

Lucrri

SISTEMUL OPERAIONAL

Servicii

Etc.

Fig. 1.1. Abordarea sistemic a procesului de management n organizaiile contemporane


Sursa: Mihu, I. i colab., Management, Editura Univ. 1 Decembrie, Alba -Iulia, 1998, pag. 14

14

Realitatea economic confirm impactul negativ al resurselor materiale neregenerabile (clasice, n continu scdere) asupra necesitilor de consum (n continu cretere)ale societii umane. Tendina spre globalizare a societii umane i a economiilor naionale, universalizeaz unele tendine cu ieiri care au efecte pozitive. Aceste tendine, dei, sunt nc percepute diferit, nelegerea asimilrii lor ca principii universale de conduit managerial creativ, poate rezolva posibilele crize de resurse materiale. Crearea subsistemelor manageriale macro i microsociale ar putea constituii soluiile salvatoare. Puterea lor sinergic inovatoare vine din domeniul managementului politic i social, tehnic i economic la nivelul organizaiilor. Puterile creative ale subsistemului managerial au ajuns principalul factor de cretere a productivitii, calitii i eficienei condiii de supravieuire economic i generatoare de progres.
1.1.3. Concepte clasice i moderne ntr-o variant larg, macrosocial, managementul se prezint ca un proces complex n care omul, n poziia de manager instituional, tinde s dea directive, ordine i s controleze diferite instituii guvernamentale i nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, iar realizarea acestora vizeaz binele societii n ansamblu. Frederick W. Taylor, n cartea Shop Management, publicat n anul 1903, definete managementul n felul urmtor: A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin.
15

Avnd n vedere nceputurile managementului tiinific, care se bazau preponderent pe experien, definiia lui Taylor a primit urmtoarea reformulare Managementul este arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin. Henri Fayol, n cartea Administration industrielle et gnrale, publicat n anul 1916, menioneaz c a administra )a conduce= nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. n felul acesta, autorul asimileaz managementul activitii administrativ-intelectuale, precizndu-i funciile (atributele) de baz prin intermediul crora se realizeaz influenarea grupului condus. Infinitivele verbelor la care recurge Fayol pentru a defini managementul sugereaz micarea, dinamismul i caracterul acional al acestei activiti. Caracterul complex al managementului a generat numeroase i variate definiii care le dezvolt pe cele clasice. Dominante n literatura de specialitate sunt: MacKensie, n noiembrie 1969, n Harvard Business Review, opineaz c, managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse. (MacKensie A., - Harvsrd Business Review, nov. dec., 1969. Heyel Karl, n Enciclopedia of Management, publicat n 1963 la New York, a definit managementul astfel: o disciplin distinct i determinat, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material. (Heyel K., - Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New Zork, 1963, pag. 148).

16

Managementul este definit de J.L. Masse ca fiind: procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune, respectiv arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni. (Massie J.L., - Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions dOrganisations, Paris, 1967, pag. 237.). Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. (Drucker Peter F., - The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4). Octave Gelinier consider c managementul desemneaz deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific pentru a studia i realiya condiiile de funcionare. (Gelinier, O., - Fonctions et tches de direction gnrale, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23). Definiia dat de Gh. Boldur este de asemenea de remarcat, managementul nseamn conducerea cu succes a unei aciuni sau administrarea eficient a unei ntreprinderi, care include de fapt o sum de procese tiinifice moderne de rezolvare a problemelor decizionale, aparinnd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei .a. (Boldur, Gh., - Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973, pag.16).

17

1.2. Managementul clasic i contemporan n aceast prezentare se poate regsi evoluia managementului pe plan mondial i n ara noastr. Secolul XX a fost marcat i de dezvoltarea managementului datorit contribuiilor de seam a personalitilor n domeniu din SUA i Europa. Sunt de remarcat de-a dreptul reprezentanii de seam a colilor: clasic universal, relaiilor umane i sistemelor social 1.2.1. Managementul este art sau tiin? Managementul presupune din partea managerilor s aib capacitate de discernmnt, pricepere i talent pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de mediul concret. Din acest punct de vedere managementul poate fi considerat n acelai timp, o art i o tiin. Elocvente sunt adevrurile din tabelul de mai jos: Tabelul 1.1.
MANAGEMENTUL PRIVVIT CA ART
Bazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim, imaginaie, capacitate de reacie, talent) Observarea experimentelor i acumularea experienei Folosirea n mod exclusiv a experienei (procesul este similar conducerii unui automobil privind numai n oglinda retrovizoare) Dezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor i erorilor Orientarea prioritar pe termen scurt Informaie limitat i unilateral Capacitate redus de inovare i adaptare la schimbri

TIIN
Bazarea pe caliti personale i cunoaterea realitii cu mijloace tiinifice Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor Corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i impactul factorilor interni i externi Analiza complex a aciunii diverilor factorilor de influen Orientarea prioritar pe termen lung Informaie complet i complex Orientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate

Sursa: Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag 5

18

La nceputurile sale, managementul a funcionat ca o art. Pe msura naintrii timpului a acumulat experien, s-au formulat unele principii i legiti, s-au dezvoltat unele metode i proceduri specifice de investigare i aciune, a nregistrat caracterul de tiin. Managementul, n dezvoltarea modern, este concomitent art i tiin. Arta de a conduce are la baz experiena profesional i de via a managerilor, imaginaia, talentul, fantezia, bunul sim i intuiia acestora. n contextul evoluiei managementului, arta are semnificaia de miestrie, pricepere, iscusina de a-i conduce pe alii. Coordonatele managementului ca art sunt dintotdeauna bunul sim, intuiia i acumularea experienei. Managementul modern recomand conducerea prin intuiie, dar cu condiia ca managerul s nu se bazeze numai pe aceasta. Intuiia mpreun cu bunul sim pot determina direcia cutat, dar pentru obinerea efectelor pozitive este necesar aplicarea metodelor tiinifice, pe baza crora se determin precis dimensiunea i amploarea fenomenelor. Ca tiin, managementul preia tot ce este pozitiv la managementul ca art. Din aceast sintez rezult managementul tiinific modern, care tie s proceseze cu noile categorii de resurse: informaie cunoatere creativitate. La complexitatea problematicii, managementul tiinific modern ntrunete nsuirile cele mai consistente tiine a aciunii umane n vederea abordrii acesteia. Complexitatea i diversitatea aciunii umane confer managementului statutul structural de tiin multidisciplinar i interdisciplinar. Managementul ca tiin d rspunsul executanilor la ntrebrile: Ce s fac? Cine s fac? Unde i cu ce resurse? Cum s fac? Cnd i cu ce rezultate?
19

Urmrind realizarea exigenelor managementului tiinific descrise mai sus se poate observa c tiina managementului trebuie aplicat, dar aplicarea ei este o art, o miestrie. Din punctul de vedere al modalitilor de abordare i al soluiilor concrete, dezvoltarea managementului cunoate diferite etape. Aceste etape sunt identificate i considerate diferit, astfel: Herbert G. Hicks considera c n dezvoltarea managementului pot fi identificate urmtoarele etape: - managementul pretiinific, nainte de 1880 - managementul tiinific, n perioada 1880 1930; - coala relaiilor umane, n perioada 1930 1950; - perioada de dup 1950, caracterizat printr-un proces de extindere, rafinament i dezvoltare a managementului. Philip W. Shay a identificat urmtoarele etape: 1. abordarea tiinific a managementului, n primele decenii ale secolului XX. Perioad marcat de apariia, n anul 1911, a lucrrii lui F.W. Taylor Elements of Administration - i de organizarea unei companii miniere franceze de ctre Henri Fayol; 2. perioada anilor 30 de abordare organizatoric a managementului; 3. managementul pe baz de obiective, concepie conform creia managementul este un proces care se bazeaz pe definirea i identificarea urmtoarelor elemente: stabilirea obiectivelor; formularea politicii, n vederea orientrii gndirii i activitii; planificarea n scopul atingerii obiectivelor;
20

organizarea, privind realizarea planului; orientarea i motivarea personalului n scopul realizrii planului; controlul desfurrii activitilor; 4. stadiul de dup 1950 caracterizat prin preocuparea pentru dezvoltarea unei teorii generale a managementului. Literatura economic romneasc surprinde urmtoarele opinii, care converg spre luarea n considerare a trei etape: - conducerea empiric (managementul timpuriu); - nceputurile conducerii tiinifice; - conducerea tiinific (concepia modern a managementului) Etapa 1. Conducerea empiric. Caracteristici: - intuiia i experiena dein rolul determinant n direcionarea activitilor de ctre manageri; - lucrrile aprute n aceast etap vizeaz numai tangenial problemele managementului (latura tehnico-organizatoric a proceselor de producie); - managementul era considerat ca o art; - succesul era considerat ca rezultat exclusiv al unor caliti personale i a experienei proprii. Etapa 2. nceputurile conducerii tiinifice. Caracteristici: - intensificarea preocuprilor n domeniul managementului; - utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea problemelor concrete; - marcat de activitatea lui Frederick W. Taylor (american, 1856 1915) i a lui Henri Fayol (francez, 1842 1925).
21

Etapa 3. Conducerea tiinific. Caracteristici: - nceput n anii 50; - abordarea complex[ a proceselor manageriale; - managementul devine tot mai mult o tiin interdisciplinar. 1.2.2. Managementul pe plan mondial Etapele evoluiei managementului pe plan mondial au cteva elemente comune: - diferena dintre istoria ndelungat a muncii de conducere i vrsta relativ tnr a tiinei managementului; - activitatea de management n formele sale simple a aprut odat cu constituirea primelor colectiviti umane n comuna primitiv; - trecerii de la un sistem de producie la altul i-a corespuns un nivel calitativ superior al activitilor productive i o activitate superioar de management; - managementul ca tiin a aprut abia la nceputul secolului XX n societatea capitalist; - premisele apariiei managementului ca tiin au fost complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate domeniile; - etapizarea evoluiei managementului este abordat diferit, iar abordrile sunt numeroase; - fiecare din aceste abordri reprezint un punct de vedere bazat pe unul sau mai multe criterii. Prezentm clasificarea efectuat de Philip W. Shay. El mparte procesul de evoluie a managementului n patru etape: Managementul tiinific (pn n 1920); Managementul organizatoric (n anii 30), Managementul bazat pe obiective (n anii 40) i Managementul teoriei generale (dup 1960).
22

Etapa Managementului tiinific. Caracteristici: - se datoreaz n principal activitii i contribuiilor lui Frederick W. Taylor (SUA) i Henri Fayol (Frana); - elemente care au condus la conceptul de management tiinific: analiza sistematic a muncii; studiul sistematic al eforturilor i rezultatelor instituionale; economicitatea activitii de conducere i execuie; poziia social i responsabilitatea conducerii; relaiile dintre oameni i societatea industrial i locul individului n cadrul acesteia. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activitii economice (1), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970, p.61). Etapa Managementului organizatoric. Caracteristici: - n anii 30 cercetrile n domeniul managementului s-au axat pe probleme de organizare au determinat denumirea acestei etape de management organizatoric; - aspectele privind managementul organizatoric sunt crearea structurilor organizatorice ierarhice i optimizarea funcionrii lor; - n aceast etap au fost definitivate modulele principale ale structurii de administrare (conducere administrativ) i ale celor de execuie (conducere operativ); - administraiei i-au fost asociate funcii de planificare general i organizatorice, ea ndeplinind totodat o funcie de control de ansamblu. Managementului executiv i reveneau funciile de ndrumare, planificare operativ i control operativ n interiorul organizaiei. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activitii economice (1), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970, p.63). - n anii 30 a avut loc o prim admitere sau definire a muncii n sfera managerial:
23

administraie de vrf (planificare strategic) i managementul operaional (aciuni tactice); - managementul organizatoric a avut la baz ideea clasic conform creia fiecare om trebuie s aib un ef direct unic (principiul unitii conducerii), iar acesta un numr limitat de subalterni direci. Etapa Managementului bazat pe obiective. Caracteristici: - managementul este considerat un proces complex orientat n general spre alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi n ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activitii economice (1), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970, p.63); - managementul abordat ca proces are la baz definirea i identificarea urmtoarelor elemente: stabilirea obiectivelor, formularea politicii economice n vederea orientrii gndirii activitii; planificarea n vederea atingerii obiectivelor; organizarea n scopul realizrii n practic a planurilor; orientarea i motivarea oamenilor n cadrul organizaiei, n vederea executrii planului; controlul desfurrii activitilor n conformitate cu planurile. Etapa managementului teoriei generale. Caracteristici: - ncepe cu anii 60; - se bazeaz pe abordarea sistemic a tuturor aspectelor implicate n procesul de management: economice, morale, sociale i tehnice; - etapa poate fi asociat ideilor i principiilor colii sistemelor sociale sau coala contemporan.

24

E. Dale face urmtoarea etapizare n lucrarea sa Teoria i practica managementului, aprut n 1965: - conducerea empiric (managementul timpuriu); - nceputurile managementului tiinific; - managementul tiinific; - aceast etapizare are la baz dezvoltarea procesului de management economic. Etapa Managementului empiric. Caracteristici: - aparine perioadei n care activitile se bazau aproape n totalitate pe calitile personale (intuiie, imaginaie, experien) ale persoanelor angajate n acest proces; - se practic un stil de conducere autocrat avnd n vedere c patronul este i manager; - naintea apariiei lucrrilor lui F.W. Taylor au aprut unele lucrri cu coninut de management cum ar fi Principele a lui Nicolo Machiaveli (1469 1527) prin care se abordeaz morala folosirii puterii personale i lucrrile lui Adam Smith (1723 1790), unul din promotorii liberalismului economic; - Robert Owen (1771 -1858), afirm c n produca de mrfuri, resursa uman este la fel de valoros ca i resursele financiare i materiale; - managementului empiric, prin comportament i stil, i este asimilat tipul dictatorneprofesionist. Etapa nceputurilor managementului tiinific. Caracteristici: - etapa corespunztoare perioadei primei jumti a secolului XX (1900 1950);
25

- apariia managementului tiinific este rezultatul intensificrii utilizrii metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice concrete; - etap marcat de activitile practice i lucrrile lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Franc i Lilian Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton Mayo i alii. - n aceast etap se nscriu integral ideile colii clasice universale i parial coala relaiilor umane; - cercetrile au avut ca obiectiv iniial studiul relaiei dintre mediul muncii i productivitatea lucrtorilor subliniind pentru manager att importana individului ct i a grupului de munc. Etapa Managementului tiinific. Caracteristic: - este contemporan i ncepe cu abordrile moderne i interdisciplinare specifice perioadei creterii economice dup cel de al II-lea rzboi mondial; - se nscriu ideile i principiile colii relaiilor umane, a doctrinei cantitative, a colii sistemelor sociale; - reprezentanii de seam ai acestei perioade: Douglas Mc. Gregor, W.G. Ouchi, A. Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin i alii; - managementul contemporan se desfoar n echip, deciziile importante (strategice) se elaboreaz n grup.

26

Cap.2. COLILE I DOCTRINELE MANAGEMENTULUI

Curentele de gndire reprezentate de o serie de teorii i concepii, n concordan cu etapele managementului sunt cunoscute n literatura de specialitate ca doctrine (teorii) i coli. Exist o mare varietate de clasificri diferite prin modul de abordare, rigurozitate i sfer de cuprindere. Cele mai multe opiuni converg spre segmentarea colilor i doctrinelor n urmtoarele: coala clasic (universal); coala relaiilor umane (behaviorist); coala sistemelor sociale (sistemic) i doctrina cantitativ. 2.1. coala clasic Contribuiile excepionale ale teoreticienilor la crearea fondului de literatur n domeniul managementului au condus la puncte de vedere diferite privind definirea managementului. Caracteristicile de baz ale acestor concepii au fcut posibil identificarea unor curente i coli de management, dup cum urmeaz: Ph. W. Shay afirm c exist urmtoarele coli de management: procesual, empiric, a comportamentului uman, a sistemului social, a teoriei deciziilor, a matematicii, a dinamicilor.

27

Autorii romni n lucrrile lor au considerat c exist urmtoarele coli de management: coala psihologic, coala sistemelor sociale, coala teoriei deciziei, coala sistemelor de comunicare, coala matematic. Dac se ia n considerare problematica abordat i poziiile definitorii fa de principalele elemente ale managementului, se pot considera ca principale coli: coala clasic, cea a relaiilor umane, managementul modern, i coala cantitativ. In interiorul fiecreia dintre acestea existnd curente specifice. coala clasic a avut reprezentani de seam precum Frederick W. Taylor (american), francezul Henri Fayol i germanul Max Weber. Ei au creat cele trei curente de baz ale concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri Fayol) i birocratic (Max Weber). 2.1.1. Managementul tiinific Reprezentanii managementului tiinific sunt n principal: Frederick W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth i Harrington Emerson. F.W. Taylor s-a ocupat n mod deosebit de conducerea atelierelor, prognoznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i al coordonrii activitii pe domenii. El a prevzut nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizare funcional, considernd c un manager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini n mod corespunztor un numr prea mare de atribuii diferite. Taylor n lucrarea sa fundamental Principles of scientific management (1911) a expus in unsprezece principii i o formulare cu caracter de lege:
28

a) Principiile managementului tiinific (F.W. Taylor): nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, cu metode tiinifice fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor; selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor; colaborarea intre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activiti; diviziunea muncii intelectuale i fizice; amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice; analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente; evidena strict a timpului de munc i normarea muncii; unificarea i standardizarea S.D.V. urilor, proceselor tehnologice etc.; controlul tehnic al operaiilor tehnologice; aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici; o strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie; b) Lege: Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu aportul su la realizarea obiectivelor.

29

Frank Gilbreth (1869-1924) i Lillian Gilbreth (1868-1927), ntemeietorii managementului tiinific s-au ocupat de simplificarea procesului de munc, de mbuntirea eficienei i performanelor muncitorilor. Au adus contribuii importante la studiul timpului de munc i a motivaiei salariailor n procesul de producie. Lillian Gilbreth a devenit profesor de management, dup moartea soului su, la Universitatea Prudue, este cea care prezint cu diferite ocazii rezultatele cercetrilor. Ea dezvoltat domeniul psihologiei industriale i a adus substaniale contribuii n managementul personalului. Lucrarea cea mai important a autoarei Lillian Gilbreth The Psychology of Management a fost publicat n anul 1912. Soii Gilbreth au cercetat n urmtoarele domenii: studiul timpului de munc; studiul motivaiei: studiul metodelor de munc; cercetri operaionale; inginerie industrial. Cele mai importante contribuii la dezvoltarea teoriei managementului: demonstrarea importanei recompenselor n obinerea performanei; iniierea studiilor privind scopurile (obiectivele) i posturile de munc; demonstrarea importanei selectrii i instruirii personalului; Totui concepiile soilor Gilbreth au fost limitate n sensul c:
30

nu au luat n considerare contextul social al muncii; nu au acordat importan diferenelor profesionale ntre indivizi, considernd muncitorii egali, ignornd ideile i sugestiile lor. Harrington Emerson (1853-1931) a avut o contribuie cu un pronunat caracter aplicativ n domeniului managementului. El a dezvoltat i aplicat unele principii ale managementului tiinific la Compania Eastern Rate din SUA, reuind s aduc firmei profituri foarte mari. Dup prerea sa, principiile managementului tiinific sunt urmtoarele: 1. Enunarea unui scop clar, bine determinat i orientarea ntregii activitii pentru atingerea acestuia; 2. Utilizarea raional, economic i cu pricepere a tuturor categoriilor de resurse; 3. Organizarea unui consiliu (stat major) competent n conducerea firmei; 4. Disciplina; 5. Executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai; 6. Organizarea unei evidene sistematice, operative i precise; 7. Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de producie; 8. Normarea tuturor elementelor procesului de producie; 9. Adaptarea condiiilor de munc, a mainilor etc. la posibilitile muncitorilor; 10. Unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor; 11 Stimularea material i moral pentru ridicarea productivitii.
31

2.1.2. Managementul administrativ Henri Fayol (1841-1925) este creatorul acestui curent de management. El a abordat problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii n ansamblul ei. A evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate, administrativ). de asemenea a artat c ntre acestea exist interdependen i c n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lor este diferit. Fayol, detaliind coninutul funciei administrative identific cinci atribute ale acesteia valabile i astzi n teoria modern a managementului. i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Administration Industrielle et Generale, este principala sa lucrare, aprut n anul 1916, este i astzi una din crile de referin n teoria managementului. n lucrare sunt enunate principiile managementului: 1. Diviziunea muncii; 2. Autoritatea; 3. Disciplina; 4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan); 5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan) 6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei;
32

7. Remunerarea (cinstit, corect); 8. Centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte); 9. Ierarhia; 10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit). 11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii); 12. Stabilitatea personalului; 13. Iniiativa liber (chiar dac pot aprea greeli); 14. Spiritul de echip (comunicaii verbale). 2.1.3. Managementul birocratic Max Weber (1864-1920) a fost creatorul acestui curent. Lucrarea sa The Theory of Social and Economic Organizations cuprinde principalele elemente ale organizrii birocratice. Acestea sunt: - munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da ordine; - posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nc fiecare poziie se afl sub autoritatea alteia mai nalt; - toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza calificrii tehnice, prin examinare, n concordan cu pregtirea i experiena; - toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris; - inerea unei arhive stricte pentru pstrarea memoriei o perioad mai mare de timp;
33

- managementul este separat de proprietarii organizaiei; - managerii vor stabili reguli i proceduri ferme; - regulile sunt impersonale i vor fi aplicate n mod identic tuturor salariailor. Se pot contura o serie de probleme pe care reprezentanii colii clasice le-au abordat n studiile ntreprinse cu toate c opiniile lor difer. Acestea sunt: - fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat; - repartizarea salariailor pe componente structurale; - delegarea de autoritate; - definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; - studiul relaiilor dintre salariai; - organizarea muncii la nivel de atelier. Punctul esenial al primelor lucrri n domeniul managementului l-a constituit fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat. M.A. Rice n lucrarea The Enterprise and its Environment, analiznd concepia clasic, reproeaz c cea mai mare parte a modelelor de management se refer la sisteme nchise, conform crora problemele funcionrii ntreprinderilor sunt analizate n mod exclusiv prin prisma aspectelor interne. Influena factorilor externi a fost insuficient analizat sau neglijat n totalitate. Dei, H. Fayol a sesizat importana factorilor externi, i-a tratat global. Referitor la planurile de aciune elaborate de manageri, el arat c acestea trebuie s concorde cu: posibilitile ntreprinderii (utilaje, materii prime, personal); capaciti de producie; natura i importana muncii; tendine viitoare care depind de evoluia tehnicii, a debueelor comerciale, precum i a altor influene care nu pot fi precis determinate.
34

Repartizarea salariailor pe componente structurale, n concepia clasic, trebuie efectuat n aa fel nct s se evite subordonarea unui numr prea mare de salariai fa de acelai manager. Dup prerea lui Fayol i Urwick este necesar limitarea numrului de subordonai ai unui manager la 3-4 persoane. H.A. Simon, arta c acest principiu intr n contradicie cu necesitatea existenei unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice. El d urmtorul exemplu: ntr-o ntreprindere cu 6561 salariai, dac numrul de subordonai ai unui manager este de 3 persoane, rezult o organigram cu 8 niveluri ierarhice (3 la puterea a 8-a = 6561). Creterea numrului de subordonai la 9 persoane are ca efect direct diminuarea la 4 a numrului de niveluri ierarhice (9 la putere 4 = 6561) Profesorul W. Suojanen de la Universitatea California a efectuat o cercetare n economia american din anul1955 i a constatat c, n toate cazurile, numrul mediu de subordonai ai unui manager este cu mult superior celui considerat ca fiind optim de ctre Fayol i Urwick. J. OShaugnessy, consider c numrul subordonailor unui manager variaz n funcie de urmtorii factori: msura n care subordonaii au nevoie s fie coordonai; caracteristicile muncii n echip; timpul necesar informrii pentru a da instruciuni precise; gradul de dificultate n adoptarea deciziilor; timpul necesar managementului pentru efectuarea activitilor de control. Delegarea de autoritate n opiniile clasicilor este definit foarte divers. Astfel H. Stiglitz (Organisation Planning) consider c autoritatea trebuie delegat pn la cel mai de jos nivel ierarhic la care ea poate fi exercitat. H. Koonz i C. ODonnel opineaz c autoritatea trebuie delegat n concordan cu importana problemelor i rezultatelor scontate a fi obinute. Clasicii afirm c pentru buna desfurare a activitii manageriale este necesar ca responsabilitile s fie definite ct mai exact, iar controlul realizrii sarcinilor s fie fcut n mod riguros i sistematic.
35

Responsabilitile unui salariat sunt nregistrate sub forma unei liste, alctuind fia postului. Un alt domeniu abordat de reprezentanii colii clasice este studiul relaiilor dintre salariai. Ei au avut n vedere, n studiile efectuate, n mod difereniat, relaiile ierarhice, relaiile funcionale, relaiile orizontale i relaiile dintre compartimente. n studiul relaiilor ierarhice s-a acordat o atenie deosebit implicaiilor ce rezult din nerespectarea principiilor unitii de direcie i unitii de comand formulate de H. Fayol. Domeniul organizrii muncii, al specializrii a fost neglijat de cea mai mare parte a autorilor clasici. F.W. Taylor referindu-se la importana capital a principiului diferenierii funcionale, considera c munca fiecrui salariat trebuie s fie axat pe executarea activitii specializate. Avantajele specializrii sunt: utilizarea capacitilor de producie, dezvoltarea tehnicii, diminuarea formaiilor de lucru; reducerea timpului de adaptare a muncitorilor; mai buna folosire a mainilor. 2.2. coala comportamentului uman Conceptele clasice au fost criticate sever de ctre numeroi sociologi i psihologi. Reprourile s-au referit la faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai elemente pasive. Cei care au contribuit substanial la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman sunt: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi .a. Elton Mayo (1880-1949) coordonnd experimentele de la Hawthorne a investigat comportamentul uman. Obiectivele originale ale acestor experimente au constat n determinarea factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor i experimentele s-au
36

efectuat la Western Electric Company (Chicago), ntre anii 1927 i 1932. Muncitorii participani la aceste experimente au fost informai de la nceput despre acest lucru. ntr-un prim experiment, Elton Mayo i colaboratorii si de la Havard University, au mprit muncitorii n dou grupuri. Primului grup i-au fost meninute aceleai condiii de munc n timp ce la cel de-al doilea grup au fost schimbate condiiile de iluminat. Ateptrile din partea conductorilor experimentului la fluctuarea nivelului de iluminare se ndreptau spre influenarea performanelor muncitorilor. Descoperirea lor a fost c n realitate ambele grupuri au lucrat mai bine ca urmare a acumulrii experienei i nu datorit mbuntirii condiiilor de iluminat. n cel de-al doilea experiment s-au creat din nou dou grupuri, primul grup a rmas cu condiiile de lucru neschimbate, n timp ce n cel de-al doilea grup au fost operate urmtoarele modificri: creterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei de odihn. S-a creat din partea cercettorilor care au supervizat ambele grupuri o atmosfer relaxat de lucru. Dup nceperea experimentului, performanele n producie au crescut n ambele grupuri. Concluziile cercettorilor n urma efecturii acestor experimente au fost c muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor, sunt observai de supervizori i rezultatele lor sunt nregistrate, supervizorii creaz o atmosfer relaxat i au sentimentul c aparin unei echipe. De asemenea ei au mai concluzionat c alturi de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mrirea salariului, creterea perioadei de odihn, structurarea zilei de munc etc., acioneaz i factorii de relaii umane, care pot influena eficiena i performanele muncitorilor.
37

Printre primii cercettori care au intuit importana abordrii echipei de munc n studiile de management a fost Mary Parker Follett (1868-1933) . Studiile ei s-au desfurat, att asupra performanelor individuale, ct i pe acelea grupurilor de munc. A tras concluzia c managementul poate stimula echipa de munc n organizarea i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. Follett a artat c una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor de munc. Managerii i muncitorii trebuie s se considere, unii pe alii, ca fiind parteneri. Abordrile prezentate de Follett au avut o mare influen asupra mai multor cercettori care au dezvoltat noi idei n domeniul coordonrii i al motivrii personalului. Principiile managementului japonez au cunosc, cu ani n urm, influena ideilor dezvoltate de Follett. Psihologul i cercettorul Abraham Maslow (1908-1970) n tiinele comportamentului a introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a putea explica rdcinile i geneza motivaiei umane. Profesor la Universitatea din Wisconsin, Maslow i-a ntrerupt cariera universitar timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra n industrie. Dup ce a revenit la catedr ca profesor de management, i-a consacrat o mare parte din timp ntr-o ntreprindere de fabricare a produselor electronice pentru a putea demonstra valabilitatea practic a teoriei motivaionale a mentorului su Douglas McGregor. Maslow l-a combtut pe McGregor artnd c teoria X este inuman i imatur ntruct frustreaz individul de responsabilitate. Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970), are la baz urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului.
38

Frederick Herzberg (nscut 1923) a fost iniial psiholog ntr-o clinic american. A devenit apoi profesor de management la Universitatea din Utah. Este cunoscut ndeosebi pentru lucrarea sa Motivaia muncii (The Motivation to Work) publicat n 1959. Herzberg, pornind de la chestionarea a 200 de economiti i ingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt foarte bine sau nu, a mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i factori motivatori. El a opinat c satisfacia n munc se datoreaz factorilor motivatori, iar insatisfacia, factorilor igienici. Herzberg explica faptul c omul are dou seturi de nevoi: nevoia animalic de a evita durerea i nevoia uman de mplinire sufleteasc. Pe baza celor doi factori, el a dezvoltat un program de mbogire a muncii prin care urmrete ca satisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitlor s fie nsoit de diminuarea supervizrii excesive. Introducerea n mai multe firme occidentale a sistemului de timp flexibil i a automatului pentru gustri, a fost determinat de teoria motivaional a lui Herzberg i au condus la creterea productivitii. Douglas McGregor, pornind de la influena motivaiei asupra metodelor i stilurilor de conducere, pune la baza constituirii diverselor stiluri de conducere dou seturi de teze relative la natura comportamentului membrilor unui colectiv. Seturile de teze sunt denumite de el, teoria X i teoria Y. Din teoria Y, principiul general care rezult este cel al integrrii i autocontrolului care presupune crearea unor condiii n ntreprindere astfel nct salariaii acesteia s-i poat realiza sarcinile individuale n condiii optime. Principiul presupune c ntreprinderea sau organizaia economic i va realiza mult mai bine obiectivele dac reuete o integrare ct mai profund a scopurilor personale ale angajailor cu
39

obiectivele ntreprinderii sau organizaiei. S-a ajuns la structurile tradiionale de tip autoritar paternaliste i mecaniciste care pun accent pe control, folosind teoria X n practica conducerii. Mc.Gregor a artat c la baza fiecrei decizii luate de conducere sunt supoziii asupra naturii i comportamentului uman. Tezele teoriei X 1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ct posibil; 2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai, ameninai i pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara; 3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puine ambiii i doresc securitatea nainte de toate. Tezele teoriei Y 1. Cheltuirea efortului fizic i intelectual munc este tot att de natural ca i distracia sau odihna. Munca poate fi o surs de satisfacii cnd este efectuat n mod voluntar, iar atunci cnd va fi un izvor de pedepse va fi evitat pe ct posibil; 2. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentru ndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaiei. Omul poate exercita autoconducerea i autocontrolul n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lui; 3. Angajarea fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele asociate ndeplinirii acestora;
40

4. Omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte dar s i caute a-i asuma responsabilitile. Lipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiene sau a unor metode moderne de management; 5. Capacitatea de a exercita i etala un nalt grad de ingeniozitate i creativitate n soluionarea problemelor ntreprinderii este n mod larg distribuit n ntreaga mas a muncitorilor; 6. n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei umane este numai potenial utilizat. Alturi de teoriile X i Y, datorit contribuiei lui William Ouchi la teoria managementului, n 1981, a aprut teoria Z. Esena teoriei este aceea c pentru a ajunge la finalizarea unei aciuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului ntre manageri i executani. Aici intervin virtuile managerului participativ care ntresc aspectele pozitive ale teoriei Y. Tezele teoriei Z: 1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor; 2. ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonai; 3. Importan deosebit are responsabilitatea individual; 4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; 5. Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte. Conceptele colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte prin studiul comportamentului uman, pot fi concentrate n ideile principale urmtoare:

41

- motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc; - evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului; - permisiunea fiecrei echipe de a se alege n funcie de preferinele reciproce; - acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare; - exercitarea autoritii la nivelurile inferioare; - nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real; - descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct mai aproape de locul de aplicare. 2.3. Managementul modern Teoria clasic i abordrile manageriale prin prisma comportamentului se regsesc n numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi. n teoriile i conceptele de management au fost integrate foarte multe elemente din alte tiine: matematic, fizic, informatic i tehnologia informaiei etc. Astfel, s-au conturat diferite modaliti de abordare a problemelor manageriale, primnd abordarea sistematic i teoria probabilitilor. A aprut aa numita teorie integratoare a managementului care permite orientarea strategic a firmelor prin planificare, organizare i control. Enumerm civa dintre experii cei mai autorizai ai managementului modern: Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keinichi Ohmae i Robert Mathis.

42

Herbert A. Simon (nscut 1916), doctor n tiine politice al Universitii din Chicago din anul 1943. A fost cercettor asociat la un departament de administraie public al Universitii Berkely, California i a avut sarcina de a lucra la mbuntirea eficienei diferitelor metode utilizate n administraia local. n perioada 1943-1949 a fost profesor la Universitatea din Pittsburg. Succesul su n SUA a fost adus de cartea sa Administrative Behavior, publicat n anul 1947. A avut preocupri n administraie, psihologie i informatic, desfurnd pn n anul 1965 activiti de consulting la diferite firme. Perioada 1961-1965 a fost marcat de ndeplinirea funciei de preedinte al Consiliului pentru cercetri sociale al SUA i al Departamentului pentru tiina comportamentului. Recunoaterea contribuiilor sale excelente n domeniul managementului a venit n 1978 cnd i-a fost decernat Premiul Nobel pentru economie. Cartea sa Administrative Behavior cuprinde teoria cu privire la decizii, artnd c raionalizarea aciunii umane are anumite limite determinate de: reflexele i zestrea genetic a fiecruia (capacitatea individual); valorile i scopurile personale (motivaia); cunoaterea situaiei i informaiile disponibile. Avnd n vedere elementele de mai sus, H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca format din urmtoarele etape: Determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor; Construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie); Selecia unei aciuni dintre cele posibile (activitatea de alegere) H. Simon atrage atenia a dou clase de decizii: programate i neprogramate Deciziile programate (repetitive). Caracteristici:
43

- pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective secundare, structuri de organizare) - pot fi adoptate prin tehnici moderne (cercetare operaional, analiz matematic, modelare, simulare). Deciziile neprogramate. Caracteristici: - pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (judecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice); - pot fi adoptate prin tehnici moderne (tehnici euristice). Omul administrativ definit de H. Simon difer de omul economic sau de omul statistic. El nu poate maximiza, nu este capabil de a enumera toate datele i nu are o funcionalitate stabil i total. Fenomenele organizaionale au fost analizate de H Simon n lucrarea scris mpreun cu J.G. March Les organisations. Aici analizeaz o multitudine de exemple privind conflictele personale sau colective i comportamentul de aderare la organizaie. n lucrare sunt propuse peste 160 de soluii. n teoria economic contribuiile sale referitoare la procesul decizional i la organizarea muncii au consecine importante. Lund n analiz unele dintre ipotezele microeconomiei clasice (maximizarea profitului ca singur criteriu de decizie i informarea ca singur mediu care determin aceast alegere), Simon a demonstrat c sunt ireale. Pornind de aici a propus o nou teorie a firmei deosebit de concepia clasic i de teoriile organizaionale existente. A ncercat, mai trziu, mpreun cu Y. Ijiri, s demonstreze c legea randamentelor descresctoare nu se verific n practic.
44

Peter F. Drucker s-a nscut la Viena n anul 1909 unde a i studiat dreptul. Perioada 19331936 a fost marcat de munca sa de economist la Londra Banking House, apoi a emigrat n SUA unde, n anul 1937, a devenit consultant economic, pentru bncile i companiile de asigurare engleze. Mai apoi devine consultant n probleme de management al mai multor companii americane i n unele perioade, profesor de management la Universitatea din New York. A scris un numr mare de lucrri, ncepnd cu anul 1939, cu un pronunat caracter aplicativ avnd la baz practicile manageriale ale celor mai eficiente firme americane. Peter Drucker este convins c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre, n acest context a elaborat 5 principii fundamentale ale managementului: - stabilirea obiectivelor firmei; - organizarea produciei i a muncii; - motivarea i comunicarea; - stabilirea metodelor de msurare a performanelor; - dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor. Cea mai de seam lucrare a sa, The Practice of Management, l-a impus ca cel mai de seam teoretician i practician n management. n aceast lucrare publicat n anul 1954, P. Drucker dezvolt teoria managementului prin obiective (M.B.O.). Dup prerea sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: - s fie operaionale i motivante; - s permit concentrarea resurselor i eforturilor; - s fie multiple i stabilite n sectoarele cheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit; - s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei.
45

Dup prerea lui Peter Drucker, problema central a oricrei firme o constituie creterea productivitii umane. Succesele unei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor salariailor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele: - o munc organizat (cu standarde bine conturate); - autocontrolul; - perfecionarea continu a personalului i diminuarea rezistenei la schimbare. Organizarea structural abordat de Peter Drucker arat c: - o structur greit este garania rezultatelor nule; - structura nu evolueaz de la sine; - structura va fi conturat dup definirea activitilor i va fi urmat de strategie; - nu exist o organizare perfect. Insistenele lui Peter Drucker n lucrrile sale constau asupra finalitii ntreprinderii i a responsabilitilor sociale ale managerilor. n istoria literaturii economice vor rmne Thomas Peters i Robert Waterman prin lucrarea de un excepional succes intitulat n cutarea excelenei (In Search of Exceellence). Lucrarea este considerat cea mai bun carte n domeniul afacerilor, a fost scris n 1982, best seller civa ani n ir, a fost vndut n peste cinci milioane de exemplare, fiind tradus n foarte multe limbi. Peter Drucker a scris mpreun cu Nancy Austin cartea O pasiune pentru excelen (A Passion of Excellence) n care a dezvoltat mitul pentru excelen. Cartea a avut la baz un studiu nceput n 1977, iar acesta a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor umane i sistemul de valori n 43 dintre cele
46

competitive firme din lume. Rezultatele studiului au fost materializate prin desprinderea urmtoarelor opt caracteristici comune ale managementului celor 43 de firme luate n analiz: - orientarea spre aciune (prosperarea firmei este determinat de aciune); - apropierea de consumator nvnd de la clienii firmei); - autonomia i consolidarea culturii firmei (sprijinind inovarea i avnd grij de cei mai buni angajai ai firmei); - asigurarea productivitii prin motivarea oamenilor (tratnd ordinea i cunoaterea ca surse ale calitii muncii); - coordonarea i orientarea firmei, componente eseniale ale valorii firmei; - stabilirea clar a atitudinii n afaceri (este de preferat acea afacere pe care firma o poate stpni, diversificarea fcndu-se n anumite limite); - preferina pentru forme simple de organizare (un personal ct mai redus la nivelul cartierului general)< - dependen i independena simultan a proprietarilor, autonomia magazinelor, concomitent cu centralizarea valorii. Henry Mintzberg (nscut n 1939) a absolvit Sloan School of Management al Institutului Tehnologic din Massachusetts i a fost profesor de management la McGill University. Domeniile sale de activitate au fost orientate spre: strategia produciei, utilizarea timpului de munc a managerilor, determinarea de ctre firm a propriilor nevoi. Lucrarea Natura muncii manageriale a fost publicat n anul 1973, articolul Munca managerului a fost publicat n anul 1975 n Harvard Business Review, acesta impunnd-ul n literatura de specialitate.
47

Mintzberg a emis prerea c managerii pregtii n colile de management ar trebui s apeleze mai mult la priceperea i abordarea original a problemelor dect la simularea unor situaii. El a artat c rolul managerului este determinant pentru c numai el poate face firma s mearg bine i talentele i resursele s nu fie risipite. Mintzberg revine asupra activitii manageriale n cartea sa Puterea organizaiei n interiorul i n jurul ei (1983), menionnd puterea ca pe un factor complementar. El militeaz n favoarea crerii unei noi coli de management n care profesorii s-i revizuiasc, n mod drastic, cunotinele lor despre educaia managerial, astfel nct s creeze o balan ntre analitic i intuiie. Unul dintre cei mai reprezentativi autori japonezi n domeniul managementului este Kenichi Ohmae. Din funca de ef al Oficiului McKinsey din Tokio a publicat peste treizeci de lucrri i articole privind strategiile manageriale, expunnd modul de gndire japonez. Lucrrile reprezentative sunt: Spiritul strategistului (The Mind of the Strategist), publicat n anul 1982 i Tirada puterii (Tirad Power), aprut n anul 1985. Ideea principal a concepiei lui Ohmae este aceea c n planificarea strategic se poate utiliza att analiza ct i intuiia. Kenichi Ohmae opineaz c intuiia i psihicul sunt elemente care pot duce la succes n managementul strategic ntr-o mai mare msur dect analiza raional, care are rolul su bine determinat n procesul decizional. Ohmae a nceput un studiu similar cu cel din cartea publicat de ctre Peters i Waterman n elita firmelor japoneze. Concluziile sale le-a publicat n lucrarea The Borderless World (1990), n care arat c dezechilibrul comercial ntre SUA i Japonia este o iluzie creat de un sistem contabil care prezint situaia cu prea mult simplitate.
48

Profesorul Robert L. Mathis de la University of Nabraska, Omaha, are recunoatere n comunitatea tiinific i n lumea afacerilor din SUA i Europa de Vest pentru contribuia sa la dezvoltarea managementului resurselor umane. Personal Human Resource Management este lucrarea fundamental scris mpreun cu John H. Jackson (University of Wyoming), a ajuns la cea de-a aptea ediie, ea fiind un manual de referin n universitile din ntreaga lume. Concepia sa se bazeaz pe ideea c managementul resurselor umane (MRU) este un ansamblu de activiti destinate s conduc la utilizarea eficace a capitalului uman ntr-o organizaie. Activitile respective se pot grupa n categoriile urmtoare: Planificarea strategic a resurselor umane; Recrutarea, selecia i angajarea personalului (staffing); Dezvoltarea (perfecionarea) resurselor umane; Motivarea angajailor; Relaiile interpersonale i de munc. Colaborarea eficace ntre managerii i specialitii n resurse umane se realizeaz prin protejarea autoritii i responsabilitii, pentru realizarea acestor activitii. Se remarc rolul cheie n dezvoltarea i certificarea competenelor profesionale din domeniul resurselor umane. 2.4. coala cantitativ coala cantitativ a cunoscut a cunoscut o dezvoltare deosebit n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, atunci cnd armata britanic i mai apoi cea american au adoptat metode cantitative pentru a optimiza alocarea resurselor. Ea are la baz utilizarea metodelor i tehnicilor matematice statistice i informatice n adoptarea deciziilor i creterea eficienei organizaiei. Reprezentanii de seam ai colii cantitative sunt: A. Kaufman i J. Starr.
49

tiina managementului nu este acelai lucru cu managementul tiinific prezentat anterior. Abordarea sa are drept scop creterea eficacitii deciziilor luate ntr-o organizaie prin utilizarea modelelor i statistice. Se mai utilizeaz foarte des pentru aceast abordare denumirea de cercetare operaional. Dezvoltarea capacitii calculatoarelor a fcut posibil utilizarea modelelor matematice i statistice n managementul organizaiilor. Firma Avon binecunoscut de produse cosmetice i bijuterii, a aplicat cercetarea operaional. Robert Pratt, vicepreedintele pentru planificare i dezvoltare, a utilizat metode statistice pentru a analiza implicaiile schimbrii politicii de preuri a firmei. Practica firmei Avon n atragerea clienilor i cretere valorii comenzilor era cea a acordrii de discounturi. Analizele utiliznd metode statistice au demonstrat c firma i poate mri profiturile prin reducerea disconturilor, chiar dac are loc o reducere a valorii medii a comenzilor. Domeniul ce se ocup cu conducerea i coordonarea produciei i distribuiei produselor sau serviciilor pe care le furnizeaz o firm, este reprezentat de managementul operaional. El cuprinde: managementul stocurilor; programarea muncii i planificarea produciei, amplasarea echipamentelor i asigurarea calitii. n managementul operaional, specialitii utilizeaz instrumentele urmtoare: prognoza, analiza stocurilor, sistemul planificrii cererilor de materiale, metode statistice de control al calitii, planificare i tehnici de control. Teritoriul favorizant pentru managementului operaional este producia. Seeq Tehnology, productor de microcipuri, atunci cnd surplusul de pe pia al produsului fabricat de el, 128K EPROM, a fcut s scad preul produsului de la 15$ la 2$, ntr-o perioad destul de scurt, a abordat managementul operaional. Costul de fabricaie era de 5$, firma trebuind s-i mbunteasc procesul de producie, s mbunteasc managementul stocurilor, s scad costul ntreinerii instalaiilor de producie pentru a putea rmne pe pia. Managementul operaional este aplicabil similar prestatorilor de servicii.
50

Termenul de sisteme informaionale pentru management este caracteristic managementului care are n vedere dezvoltarea i implementarea unor sisteme informaionale computerizate care s satisfac cerinele conducerii organizaiei. Sistemele informatice transform datele primare n informaii utile pentru deciziile managementului de la diferite niveluri. Numeroase ramuri de activitate folosesc sistemele de informaii pentru a lupta mpotriva concurenei, organizaia avnd posibilitatea de a trata eficient un volum mare de informaii.
2.5. Evoluia managementului n Romnia Se remarc, ca de altfel, i n alte domenii, ca de exemplu folosirea lmpii cu gaz, c n Romnia abordrile privind managementul a avut loc foarte devreme n raport cu alte ri mai dezvoltate astzi. Prima lucrare care prezint reguli de comportament n conducerea unitilor comerciale este Pravila comercial a lui Nechifor, aprut la Braov n anul 1837. Din punct de vedere a aplicrii practice a teoriei sistemului i metodelor tayloriste de organizare a muncii bazate pe MTM, putem arta c acestea au fost aplicate pentru prima oar n Europa, n anul1907, la estoria romneasc de bumbac de la Piteti. Cu totul deosebit se remarc faptul c profesorul Virgil Madgearu a fost promotorul introducerii cursului de management al firmei n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale. Acest curs a pus bazele tiinei conducerii ntreprinderii i a condus spre formarea unei coli romneti de management, cu influene dintre cele mai bune n plan tiinific, didactic, pedagogic i, n mod deosebit, n practica economic.
51

Perioada imediat urmtoare primului rzboi mondial a fost marcat de creterea preocuprilor pentru dezvoltarea teoriei i practicii managementului. Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM), nfiinat n anul 1927, a constituit motorul acestor preocupri. Institutul a fost nfiinat de oamenii de tiin valoroi precum: Gh. Marinescu, Gh. Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. ieica, Gh. Ionescu-Siseti i alii. Statutul institutului prevedea principalul obiectiv al acestuia: a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei. n perioada interbelic s-au materializat, cu ajutorul IROM i al Direciei Orientrii Profesionale i Organizrii tiinifice a Muncii din Ministerul Muncii, traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea Buletinului IROM, experimentarea de metode i tehnici n special de organizare a muncii n laboratoarele psihotehnice i altele. Aciunile ntreprinse n acest sens au avut un rol important i au influenat conducerea unor firme mari ca Malaxa. Aici, se aplicau metode avansate de conducere pentru acea perioad reflectndu-se i n nivelul ridicat de competitivitate pe piaa extern. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu instaurarea regimului comunist, nu a existat interes pentru dezvoltarea i aplicarea tiinei managementului. Practica de management n aceast perioad a avut la baz teoria i practica sovietic de conducere i organizare a ntreprinderilor. Anul 1967 a fost marcat de o deschidere politic i economic spre Occident, ocazie cu care, s-au manifestat i primele aciuni pe plan teoretic i practic n domeniul managementului. Atunci a fost creat Centrul de Perfecionare a Pregtirii Cadrelor de Conducere din ntreprinderi (CEPECA) ; s-a nfiinat Institutul de Conducere i Organizare a Produciei din
52

Ministerul Muncii; s-au format n ntreprinderi compartimente de organizare; s-a constituit primul colectiv de cercettori n domeniul conducerii microeconomice de la Institutul de Cercetri Economice; s-au nfiinat cabinetele pentru organizarea tiinific a produciei i a muncii n anul 1968, n reedinele de jude; s-a introdus cursul de conducerea unitilor economice n facultile de profil economic; a luat fiin n anul 1973 Consiliul pentru Problemele Organizrii Economico-Sociale; de asemenea a avut loc un proces de documentare, specializare i perfecionare a numeroase persoane n domeniul managementului n rile Europei de Vest i SUA. Privind nvmntul, cercetarea tiinific i managementul aplicat n Romnia, n perioada 1965-1898, are urmtoarele caracteristici: - n teorie i practic are loc un proces de transmitere i nnoire a cunotinelor de management al ntreprinderii n care se regsesc o mare parte din metodele, tehnicile i conceptele de management practicate n rile dezvoltate; - cursurile i cercetrile tiinifice de erau marcate de ideologia comunist, mai puin n ce privete metodele i mai mult n ce privete interpretarea i folosirea conceptelor; - practica managementului firmelor a fost marcat de existena sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, hipercentralizat n care politicul prevala asupra economicului. Tipic era faptul c n mod obligatoriu preedintele COM (Consiliul Oamenilor Muncii) era secretarul de partid din ntreprindere, indiferent de capacitatea i cunotinele sale profesionale n domeniul organizrii i conducerii. - ntre teoria i practica managementului era o diferen care a crescut n timp, cea de a doua fiind mai pregnant afectat de tarele sistemului comunist. (Ioan LAZR, Viceniu VERE, Maria MORTAN, S.P. LAZR MANAGEMENT GENERAL, Ed. RISOPRINT, ClujNapoca, 2004, pag. 54-55.
53

Schimbrile aduse n anul 1990 s-au manifestat i n domeniul managementului schimbri importante. Conceptele, metodele i tehnicile de management la nivel de ntreprindere au fost reconsiderate prin schimbarea factorilor i condiiile concrete care genereaz economia de pia. Realitatea a confirmat c transformarea fostelor ntreprinderi de stat n firme cu structuri corespunztoare economie de pia, s-a fcut ntr-un ritm mai lent dect n teorie. Acestea s-au ntmplat pe fondul unor crize: economic i de mentalitate (cultur organizaional); criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului. Funcionarea i rentabilitatea firmelor depinde de soluionarea acestor crize. 2.5.1. Tipologia firmelor romneti n funcie de forma juridic de proprietate sunt: ntreprinderi private. Caracteristici: - patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane; - n funcie de numrul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup. Firma de grup se caracterizeaz prin dreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane. Formele firmelor private de grup: 1. Firma familial. Caracteristici: - patrimoniul se afl n coproprietatea membrilor unei familii; - familia posed integral competenele privind managementul tuturor activitilor; - membrii sunt nu numai proprietarii ei, ci i lucrtori efectivi.
54

2. ntreprinderea cooperatist. Caracteristici: - se constituie pe baza participrii n condiii egale a mai multor persoane ce desfoar activiti similare n calitate de mici productori. - membrii cooperatori au dreptul, pe lng salariul aferent muncii depuse, i la o parte din profitul corespunztor cotei lor pri din capital. 3. Societatea pe aciuni. Caracteristici: - ntreprinderea privat de grup cea mai des ntlnit; - patrimoniul este mprit ntr-un numr de pri cu o valoare nominal numit aciune; - influena asupra managementului firmei se manifest prin numrul de voturi n funcie de numrul i valoarea aciunilor deinute. ntreprinderile de stat. Caracteristici: - categorie important de uniti economice; - ntregul lor patrimoniu este al statului; Exist dou forme de firme de stat: - de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor n afara lor la organismele de management macroeconomic. - de tip capitalist (publice), se caracterizeaz printr-o puternic autonomie, dei statul este proprietarul ntregului patrimoniu; Firme mixte de stat i private. Caracteristici: - managementul se aproprie de cel al firmelor private.
55

n Romnia, n conformitate cu Legea nr. 15 i a Legii 31/1990, firmele se clasific n: - regii autonome; - societi comerciale. Regiile autonome. Caracteristici: - funcioneaz la nivel judeean sau local; - obiect de activitate gospodrirea local, transportul n comun, termoficarea etc; - este proprietara bunurilor pe care le exploateaz i trebuie s obin profit; - managementul este asigurat de Consiliul de Administraie, compus din 7-5 persoane din care unul este directorul general numit de prefectur sau primrie. Societile comerciale. Caracteristici: mbrac urmtoarele forme: a) Societate n nume colectiv (S.N.C.). Caracteristici: - obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social; - rspundere nelimitat i solidar a tuturor asociailor. b) Societate n comandit simpl (S.C.S.). Caracteristici: - obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social; - rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; - comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor. c) Societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.). Caracteristici:
56

- capitalul social este mprit pe aciuni; - obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social; - rspundere nelimitat i solidar a asociailor comanditai; - Comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. Societatea pe aciuni (S.A.). Caracteristici: - obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social; - acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.). Caracteristici: - obligaiile sunt garantate cu patrimoniul social; - asociaii sunt obligai numai la plata plilor sociale. Fiecare tip de societate comercial are un management care prezint elemente specifice referitoare att la organele de conducere ct i la desfurarea activitii lor. Managementul societii comerciale se adapteaz n funcie de fiecare tip: - n managementul societii comerciale pe aciuni, rolul decisiv i revine administratorului sau administratorilor desemnai de adunarea general a acionarilor; - conducerea societii n comandit simpl este ncredinat unuia sau mai multor comanditai; - societile pe aciuni (amndou variantele) au cel mai complex mecanism al managementului. Adunrile generale ordinare i extraordinare ale acionarilor care adopt principalele decizii privind existena, dezvoltarea i ncheierea activitii societii comerciale.
57

Cap.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI


3.1. Generaliti ale funciilor managementului Definirea managementului dezvluie c esena sa o reprezint funciile sau atributele. Premisa major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului individual i participativ, precum i pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor care-i sunt proprii, este cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat. Definirea funciilor managementului nglobeaz o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. Ca nsuiri eseniale a activitii de conducere , funciile conducerii au fost formulate n anul 1916 de ctre Henri Fayol, care consider c activitatea administrativ sau de conducere poate fi definit prin: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Funciile conducerii aa cum au fost formulate de Henri Fayol, reprezint expresia diviziunii raionale a muncii de conducere. Funciile de conducere se definesc, n literatura de specialitate, ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de conducere, care promoveaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare. Unii autori susin c exist patru funcii tratnd funciile de coordonare i comand ca fiind una singur denumit coordonarea i antrenarea.
58

Trsturile caracteristice care definesc aceste funcii sunt: - activitile din coninutul funciilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elementele eseniale care i difereniaz de personalul de execuie. Funcia este exercitat att la nivelul ntregii firme, ct i ntr-un domeniu anume, n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul; - funciile managementului sunt exercitate n toate firmele indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhic, fiind determinate de esena procesului de management; - funciile managementului regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, difer ca form de manifestare i coninut; - difer de la un compartiment la altul. - au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhice superioare se exercit cele de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i control (Fig. 3.1.).

59

Fig. 3.1. Importana funciilor managementului pe niveluri ierarhice

H. Fayol consider c principiile managementului nu trebuie formulate rigid i numrul lor nu trebuie limitat, acestea putnd fi schimbate de la o etap la alta.

60

3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea) Specialitii au opinii diferite cu privire la forma de manifestare a funciei de prevedereplanificare, majoritatea o consider o funcie de baz a conducerii, un element esenial al conducerii tiinifice care permite prefigurarea dezvoltrii viitoare, gsirea celor mai adecvate posibiliti de aciune n vederea realizrii obiectivelor care stau n faa ntreprinderii. Funcia de prevedere mai este privit ca un ansamblu de eforturi de gndire i aciune ale conducerii, n scopul de a detecta cu anticipaie problemele cu care se vor confrunta n viitor colectivele de munc, de a pregti soluii, de a face posibil corectarea aciunii pe msura realizrii ei. Scopul prevederii de a elabora unele orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. Realizarea celorlalte funcii depinde de felul cum se realizeaz funcia de prevedere, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei firmei. Pentru realizarea funciei de prevedere trebuie s existe o preocupare permanent a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile realizrii lui. Viziunea de acest gen, pune n eviden conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbrilor necesare pentru atingerea unor performane superioare celor obinute anterior. Prevederea se materializeaz n prognoz, iar prin intermediul acesteia se pot prefigura condiiile n care va evalua sistemul antreprenorial ntr-un anumit interval de timp, modul de comportare i de funcionare a sistemului.
61

Pentru a putea prevedea modul de desfurare a unei aciuni, prevederea trebuie s devin o parte integrant a mentalitii conductorilor. Pentru a situa ntreprinderea pe coordonatele dezvoltrii n perspectiv a economiei, conducerea trebuie s orienteze permanent activitatea. Pentru aceasta trebuie anticipate att condiiile economico-organizatorice, ct i modalitile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate i experiena acumulat privind tehnica i tehnologia aplicat. Managerii trebuie s rspund la ntrebrile de genul: 1. CE se va face? 2. CND se va face? 3. CUM se va face? 4. DE CE se va face? 5. CT se va face? Funcia de prevedere permite coordonarea eforturilor n direciile de ctre manageri. Pentru a coopera ntre ei i pentru a aciona coordonat, salariaii trebuie s cunoasc obiectivele firmei. Lipsa planificrii duce la mersul n cerc i contribuie la deteriorarea performanelor firmei. Planificarea permite determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii. Planificarea face ca managerii s se orienteze spre viitor i s anticipeze schimbrile prin elaborarea unui plan strategic de aciune. Planificarea strategic ncepe cu definirea misiunii firmei, continu cu evaluarea mediului extern i a posibilitilor concrete ale acesteia. n procesul de planificare i de elaborare concret a planurilor se analizeaz impactul factorilor externi i a celor interni. Pasul urmtor se face numai dup ce se cunosc influenele factorilor interni i externi. El este elaborarea unui sistem de planuri n gradul de detaliere a
62

a obiectivelor i a strategiilor manageriale crete odat cu coborrea pe scara ierarhic. Astfel planificarea servete la anticiparea consecinelor unei aciuni specifice care vor fi ntreprinse i permite stabilirea standardelor de performan. Funcia de prevedere are la baz activitile integrate care pot fi grupate n dou categorii: - previziune, de schiare a viitorului firmei; - decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (termene) i grade de detaliere a obiectivelor. Acestea sunt activiti la care particip managerii de pe diferite niveluri ierarhice; se efectueaz ntr-o succesiune logic; i sunt urmate de implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea obiectivelor/strategiilor n funcie de rezultatele obinute. Etapele principale de parcurs n exercitarea funciei de prevedere sunt: - stabilirea perspectivei, respectiv direcia n care trebuie dirijat aciunea, identificarea tuturor informaiilor considerate utile pentru formularea soluiei posibile; - stabilirea obiectivelor care stau la baza ntregii organizri, a realizrii obiectivelor generale, necesar a se realiza la nivelul fiecrei trepte ierarhice; - elaborarea strategiilor, cuprinznd ansamblul deciziilor care asigur ndeplinirea obiectivelor; - stabilirea programelor pentru fiecare sector de producie, considerate parte integrant din programul general; - stabilirea resurselor financiare i folosirea ct mai raional a acestora; - evaluarea hotrrilor adoptate.
63

Dinamica i complexitatea mediului extern imprim o serie de modificri n exercitarea funciei de prevedere. Schimbrile ateptate n exercitarea funciei de prevedere: - managerii vor aloca timp suficient pentru planificare i mai puin pentru direcionarea activitilor; - planificarea va cpta o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor, mediul de afacerii devenind tot mai complex, mai dificil i mai dinamic; - creterea importanei planificrii pe termen lung n comparaie cu planificarea pe termen scurt; - tendina planificrii marilor companii de a devenii tot mai dependent de o serie de factori de mediu extern. - creterea complexitii tehnicilor de planificare, n special a celor care privesc tehnologiile i schimbrile sociale; - simularea computerizat a modelelor va servi la dezvoltarea de scenarii, elaborndu-se planuri pentru fiecare dintre ele. Pentru un succes garantat n exercitarea funciei de prevedere planificare, conductorii trebuie s cunoasc temeinic activitile ce se desfoar n ntreprindere, n subdiviziunile organizatorice, s aib un orizont larg, capacitate de sintez i de sesizare a aspectelor noi, priceperea de a stimula colectivul de lucrtori la participarea activ i creatoare n ndeplinirea obiectivelor planului.

64

3.3. Organizarea Funcia de organizare se manifest prin stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii firmei n condiii de eficien i profitabilitate. Considernd c ntreprinderea este un sistem, aciunile specifice funciei de organizare sunt : - stabilirea cadrului structural corespunztor de desfurare a activitilor sistemului; - a subsistemelor sale; - a realizrii profitului i sarcinilor ntreprinderii; - precizarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane; - combinarea i armonizarea resurselor n vederea asigurrii funcionrii; - realizarea obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcii presupune definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric. ntre conducere i organizare exist un raport de la parte la ntreg materializat n faptul c organizarea este partea i conducerea ntregul. Deci, conducerea este fenomenul primar, iar organizarea este fenomenul secundar. Procesul de producie fiind o combinare de factori, aici intervin, factori tehnici, materiali i umani, punndu-se problema asigurrii judicioase a necesarului de resurse, a combinrii lor n proporii optime, a organizrii locului de munc, a stabilirii modalitilor de desfurare a procesului de producie. Organizarea fiind funcie a conducerii, presupune, n conformitate cu principiile de organizare
65

a proceselor de munc , stabilirea raional a parcului de maini i utilaje, utilizarea lor eficient, asigurarea forei de munc adecvat i organizarea tiinific a muncii n scopul sporirii productivitii muncii. Nivelurile superioare genereaz nevoile de rezolvare a problemelor generale care privesc ntreaga activitate a ntreprinderii i de care conducerea rspunde, iar la nivelurile de baz, probleme concrete, de detaliu. Exercitarea cu succes a funciei de organizare impune respectarea succesiunii de activiti specifice: - informare despre situaia organizatoric existent, la momentul dat, n ntreprindere sau n alte uniti economice; - analiza critic a sistemului de organizare existent cu evidenierea punctelor critice; - mbuntirea sistemului n funcie de disponibilitile materiale i umane; - pregtirea mijloacelor economice i organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea responsabilitilor, pregtirea personalului); - aplicarea propriu-zis a aciunii de organizare. Schimbri ateptate n exercitarea funciei de organizare: - tendina n structurile organizatorice de a deveni tot mai descentralizate, formndu-se n cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile putnd fi independente i flexibile n rezolvarea problemelor. - configurarea organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial, crescnd creativitatea i inovarea. Scade rigiditatea, structurile organizatorice putnd fi rapid adaptate
66

n raport cu evoluiile particulare ale firmelor; - creterea adaptabilitii posturilor n funcie de caracteristicile fiecrei persoane, iar structura grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora; - firmele se vor confrunta cu probleme tot mai simple i mai complexe, fcnd ca acestea s fie conduse de organisme, consilii etc; - diminuarea autoritii va reduce n mod semnificativ ierarhia, birocraia se va diminua, iar transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid. 3.4. Antrenarea (Comand - Motivaie) Funcia Antrenare (Comand Motivaie) reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea i transformarea deciziilor n aciuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor. Comanda confer dreptul conductorului de a da dispoziii obligatorii pentru subordonaii si, n virtutea autoritii cu care a fost investit. Efectiv, se realizeaz printr-un proces permanent de comunicare, care urmrete atragerea lucrtorilor la munc. Modul de realizare a funciei este legat direct de capacitatea conductorilor de a antrena, de a activiza i stimula angajaii, concomitent cu satisfacerea aspiraiilor personale. n acest sens se va preciza ce are de fcut fiecare subordonat i urmrirea modului n care sarcinile trasate corespund capacitii oamenilor. Conducerea va studia pentru a cunoate colaboratorii, pentru a valorifica experiena i priceperea fiecrui salariat. Ansamblul proceselor de munc prin care este determinat personalul firmei s contribuie la
67

stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz, reprezint funcia de antrenare. Motivarea constituie deci, fundamentul antrenrii, i este corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. n funcie de condiionarea satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, motivarea poate fi pozitiv sau negativ: Motivarea pozitiv are la baz amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se manifest prin ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, n condiiile date, unei pri apreciabile de executani. Crearea unui climat de antrenare a lucrtorilor n procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implic i aportul gndirii fiecrui salariat, iniiativa i receptivitatea acestuia la elemente noi, depinde de modul cum se repartizeaz atribuiile i responsabilitile, cum se folosesc stimulentele materiale i morale. Antrenarea lucrtorilor are la baz deci, motivaia prin care se acioneaz i se stimuleaz participarea la munc, la identificarea intereselor lor cu cele ale ntreprinderii. Managementul tiinific al agenilor economici se caracterizeaz prin conceperea motivrii i implicit a antrenrii pe baza scrilor motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru angajaii firmei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea stabilit.
68

Exemplificm prin scara motivaional a lui Maslow care cuprinde urmtoarele categorii de necesitii: fiziologice, securitate i siguran, contactele umane i afilierea la grup, statut social i stim, autorealizare. Antrenarea cu succes se face dac procesul motivrii personalului ntrunete simultan mai multe caracteristici: a) s fie complex, adic s fie utilizate att stimulente materiale ct i morale, pe baza lurii n considerare a factorilor implicai; b) s fie difereniat, n sensul de a satisface succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependena dintre diferite categorii de necesiti. Trebuie avut n vedere c o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens s se manifeste la maxim. Caracterul gradual al motivrii este determinat i de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Important este c singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit legate de procesul i rezultatele muncii depuse, de recunoaterea lor social, de manifestarea plenar a personalitii salariailor respectivi. Executarea cu succes a funciei de antrenare trebuie ndeplinite o serie de cerine: - existena unui sistem de comunicaii eficace, care s asigure rapiditatea n transmiterea sarcinilor i cunoaterea reaciei subalternilor; - nelegerea importanei motivrii n transmiterea deciziilor, aceasta reprezentnd mecanismul stimulativ i aplicativ de influen a oamenilor, n contrast cu constrngerea care provoac atitudini de opoziie;
69

- utilizarea mecanismului de delegare a autoritii, ca mijloc eficient pentru ridicarea calitii muncii i care asigur apropierea conducerii de nivelul execuiei; - alegerea, pregtirea, perfecionarea profesional, precum i promovarea personalului muncitor. n ansamblul procesului de management, calitatea dat de antrenare are un rol deosebit de important prin faptul c, ntr-o msur decisiv, condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate nainte, prevederea, organizarea, precum i eficacitatea coordonrii i controlului care urmeaz antrenrii. Schimbrile ateptate n exercitarea funciei de antrenare: - manageri mai puin autoritari, care vor promova un stil mai flexibil, facilitnd deciziile de grup; - creterea participrii salariailor la deciziile majore; - motivare mai complex dominat de un nalt nivel al necesitilor psihologice. 3.5. Coordonarea Diversitatea activitilor ce se desfoar n ntreprindere, interaciunea elementelor componente, necesitatea integrrii obiectivelor pariale n obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii, genereaz necesitatea coordonrii sistemului ntreprindere. Coordonarea presupune armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul ntreprinderii i a subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
70

Coordonarea capt un caracter complex, necesitnd o corelare n activitatea factorilor de rspundere, la ntreprinderile care nglobeaz ramuri diverse, unde procesul de producie se desfoar n compartimente paralele, dispersate teritorial i unde intensitatea activitilor nregistreaz n diferite perioade ale anului variaii simitoare marcnd perioade cu vrfuri de munc. Rolul sporit al coordonrii, ca funcie de conducere prin care trebuie s se efectueze o mbinare a eforturilor ntregului personal de conducere i execuie, se manifest la accentuarea procesului de concentrare, intensificare i mai ales de integrare pe orizontal. Asigurarea unei coordonrii eficace este posibil printr-o comunicare adecvat ntre nivelurile managementului. Prin comunicare nelegnd, aici, transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Formele coordonrii, n principal, sunt: - bilateral - are loc ntre un manager i un subordonat. Asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feedback-ului. Dezavantajul este consumul mare de timp, mai ales din partea managerului. - multilateral se manifest printr-un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai. Se folosete de obicei n cadrul edinelor. Firmele moderne sunt suportul creterii coordonrii multilaterale ca urmare a dezvoltrii sistemelor de management participativ. Coordonarea este funcia managementului care depinde n cea mai mare msur de latura uman a potenialului managerilor, cea mai puin formalizat, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului.
71

Prin crearea unor grupe, echipe, comisii care s-i sprijine pe manageri n exercitarea coordonrii se poate realiza coordonarea i finalizarea aciunilor ntreprinse, alturi de calea discuiilor, a dezbaterilor n edine, reuniuni, consftuiri, conferine. Acestea au o durat limitat n timp i trebuie s rezolve problemele cu ajutorul unor specialiti. Eficiena lucrului n echipe s-au grupuri s-a dovedit prin operativitate, flexibilitate i o mai bun adaptare a cerinelor. Aceast cale asigur o mai bun simbioz ntre conducerea strategic, tactic i curent. Coordonarea presupune, din partea conductorului, capacitatea de a-i nelege pe subordonai i de a se face neles de acetia, pentru ca lucrtorii s fie contieni de contribuia lorla realizarea obiectivelor firmei. Ateptarea previzibil n exercitarea funciei de coordonare este ca negocierile s nlocuiasc autoritatea, cooperarea s ia locul dirijrii de ctre manageri. 3.6. Controlul Verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor sunt realizate de funcia de control. Controlul este o verig din lanul managerial i nu un scop n sine, o prghie de baz a acestuia care face legtura ntre pregtirea i realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea i optimizarea tuturor aciunilor.
72

Funcia de control asigur conducerii posibilitatea de a verific eficacitatea modalitilor i instrumentelor de aplicare a deciziilor, s constate la timp sau previzional succesele tehnicoproductive i economico-financiare. Dreptul de control este al organelor colective de conducere, fiecrui membru al conducerii revenindu-i, prin autoritatea cu care este investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor aflate n subordine. Cerinele realizrii controlului sunt urmtoarele: - alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia direct la locul de aciune; - obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de fond ale activitii, nu aspectele considerate formale; - organizarea unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor; - adaptarea continu a controlului la schimbrile care au loc n cadrul procesului de producie; - asigurarea retroaciunii controlului prin care conductorii regleaz aciunea viitoare n funcie de informaiile obinute n legtur cu aciunile n curs de desfurare i cele terminate; - promovarea pe scar larg a formelor moderne de control. Controlul are urmtoarele trsturi de baz: - controlul are un caracter preventiv; - controlul trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat;
73

- controlul trebuie s se execute de organe competente i n drept; - controlul trebuie realizat cu tact i msur; - controlul trebuie s fie eficient. Fazele pe care le implic procesele de control-evaluare n calitate de funcie a managementului, sunt: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Obiectivitatea i corectitudinea ca aspecte psihologice trebuie s nsoeasc toate fazele de control-evaluare. Ateptrile n exercitarea funciei de control sunt: - descentralizarea i personalizarea muncii vor face controlul mai dificil; - controlul privind comportamentul salariailor va fi mai redus i va fi orientat spre aspectele motivaionale ale condiiilor de munc; - lucrtorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precis evideniere a rezultatelor; - lucrtorii i grupurile i vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a performanelor;
74

- numeroase surse de informaii disponibile n viitor vor face mai dificile restriciile de comunicaie sau folosirea informaiei ca surs de putere; - folosirea mijloacelor electronice de urmrire i recoltare a informaiilor va limita existena distorsionrilor informaionale. 3.7. Particulariti ale funciilor managementului Particularitile pe care le prezint exercitarea funciilor manageriale, difer att de la o firm la alta, ct i de la un sistem managerial la altul. n fiecare ar, managementul are o serie de particulariti determinate de gradul de dezvoltare economic, de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiii, practici i nivel de educaie managerial. Toate aceste proceduri le-am putea situa, n principiu, ntre dou sisteme manageriale cu trsturi puternic conturate sistemul american i sistemul japonez -, ale cror principale caracteristici sunt prezentate n tabelele de mai jos: (Panaite C. Nica Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag. 25-27)

75

PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA


Tabel 3.1

SUA

ROMNIA

JAPONIA

Orientare prioritar pe termen Orientare prioritar pe termen Orientare prioritar pe termen scurt scurt lung Luarea individual a deciziilor Luarea individual a deciziilor Luarea n grup , prin consens, a este dominant deciziilor

Antrenarea unui numr mic de Antrenarea unui numr mic de Antrenarea unui numr mare de persoane n luarea i transmiterea persoane n luarea deciziilor i persoane n luarea i deciziilor transmiterea lor printr-o filier transmiterea deciziilor birocratic Adoptarea deciziilor n partea superioar a structurii de organizare Adoptarea deciziilor n partea superioar a structurii de organizare Luarea deciziilor de la baz spre vrf i invers

Luarea rapid a deciziilor. Implementarea este greoaie necesitnd unele compromisuri

Luarea rapid a deciziilor. Implementarea este greoaie necesitnd unele compromisuri

Luarea greoaie a deciziilor

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag25 -27

76

ORGANIZAREA
Tabel 3.2

SUA Responsabilitile sunt individualizate foarte clar Structurile organizatorice formale (descentralizare organic)

ROMNIA Responsabilitile sunt individualizate pe fiecare salariat prin fia postului

JAPONIA Responsabilitile sunt colective

Structuri organizatorice formale Structuri organizatorice (centralizare birocratic) informale (adaptabile)

Identificarea cu profesia este mai puternic dect adeziunea fa de firm. Cultura managerial este orientat spre competen i aciune

Identificarea cu profesia este mai puternic dect adeziunea fa de firm. Cultura managerial este slab conturat, manifestndu-se unele practici i mentaliti specifice sistemului de comand

Adeziunea fa de firm este mai puternic. Cultura managerial are trsturi distincte, foarte puternice. Elementele tradiionale sunt dominante

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag25 -27

77

COORDONARE I ANTRENARE
SUA
Schimbri frecvente ntre companii Promovare rapid Loialitate pentru profesie Evaluare frecvent a performanelor Promovarea se bazeaz pe performane Atitudine ezitant n formarea i perfecionarea personalului Prevaleaz insecuritatea postului Liderul acioneaz ca decident i ef al grupului

Tabel 3.3 JAPONIA


Mobilitate redus ntre companii Promovare lent Loialitate fa de firm Evaluarea performanelor pentru noii angajai Promovarea se bazeaz pe criterii multiple Formarea i perfecionarea personalului este considerat ca o investiie pe termen lung Angajarea se face pe via Liderul acioneaz ca mediator i membru al grupului

ROMNIA
Mobilitate ntre firme, iniiativa personalului este redus Promovare relativ lent Loialitate pentru profesie Evaluare sumar a performanelor noilor angajai Promovarea se bazeaz pe vechime i criterii specifice, insuficient conturate Fonduri nensemnate pentru formarea i perfecionarea personalului Datorit ratei nalte a omajului, prevaleaz insecuritatea postului Liderul acioneaz ca decident i ef al grupului. Contestarea efului de ctre subalterni este tendina dominant

Stil directiv, autoritar, ferm Apariia opiniilor divergente care afecteaz cooperarea
Confruntri fa n fa Comunicaiile de sus n jos sunt dominante

Este preferat stilul autoritar, directiv Apariia opiniilor divergente afecteaz cooperarea
Confruntri fa n fa ntre efi i subalterni Comunicaiile de sus n jos sunt dominante

Stil paternalist mbinarea valorilor ce favorizeaz cooperarea


Evitarea confruntrilor fa n fa i orientarea spre armonie;apariia ambiguitii Comunicaiile de jos n sus sunt dominante

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag25 -27

78

CONTROLUL
Tabel 3.4

SUA Controlul se efectueaz superiori

ROMNIA

JAPONIA

prin Controlul se efectueaz prin Controlul se efectueaz prin superiori i organisme egali specializate. Are un caracter limitat

Este orientat spre performanele Este orientat spre respectarea Este orientat spre performanele individuale prevederilor stipulate n diverse grupului normative i reglementri scrise Scopul greelilor este identificarea Scopul vizeaz identificarea i Scopul controlului este salvarea corectarea greelilor imaginii Sunt folosite proceduri specializate de control Sunt folosite cicluri extensive de control

Sunt folosite cicluri limitate de control

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag25 -27

79

Cap.4. IMPORTANA MEDIULUI AMBIANT

4.1. Abordarea mediului ambiant de ctre managementul firmei Dezvoltarea ntreprinderii moderne este jalonat de amplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea. Dezvoltarea accentueaz caracterul deschis al firmei conceput ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor factorilor de producie ct i pe cel al ieirilor, reprezentat de bunuri i servicii prin care se integreaz n mediul ambiant naional i internaional. Aprecierea evoluiei mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii cantitative i calitative de cerine de ctre ntreprinderea respectiv. Fa de acestea se asigur elaborarea de strategii i politici microeconomice, realiste, fundamentate tiinific. De asemenea se impune luarea n considerare a faptului c asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale de care firma are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa eficace nu este posibil cantitativ i calitativ fr luarea n considerare a factorului de mediu. O important premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficiente, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitatea i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului ambiant, este evoluia factorilor de mediu. Nu trebuie fcut confuzie ntre mediul ambiant i cel nconjurtor. n acest sens

80

Academicianul Mihai Drgnescu arat c pentru om principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social are dou mari componente: mediul tehnologic i mediul interuman. Prin mediul nconjurtor pentru om nelegem i societatea, iar prin mediul nconjurtor pentru societate se nelege numai mediul nconjurtor natural. Aurel Iancu concepe mediul ambiant prin multitudinea elementelor sale componente numite factori de mediu care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup profesorul Constantin Pintilie mediul ambiant al unitii economice poate fi definit prin piaa intern i extern n cadrul crora ntreprinderile i ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii, colaboreaz ntre ele i deseori se confrunt intrnd n competiie. Mediul ambiant al ntreprinderii, susin specialitii francezi n domeniu, este constituit din ansamblul organizaiilor i factorilor a cror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii. Mediul ambiant include toate elementele exogene ale firmei de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Din aceste definiii rezult necesitatea abordrii mediul ambiant ntr-o viziune dinamic, capabil s surprind att evoluiile convergente ct i cele divergente dintre componentele sale capabile s favorizeze sau s mpiedice derularea activitii microeconomice.

81

4.2. Factorii de influen a mediului ambiant Complexul de factori prin care mediul ambiant exercit o gam variat de influene asupra firmei, este cel prezentat mai jos:

Factori economici Factori tehnici i tehnologici

Factori de management Factori demografici Factori ecologici Factori juridici


Fig.4.1.Factorii de influen a mediului ambiant
82

Factori socioculturali Factori politici

Factori de mediu

a. Factorii economicii. n aceast categorie intr: - piaa intern; - piaa extern; - prghiile financiare; - sistemul bancar; - bursa de valori; - regimul instituiilor. b. Factorii de management. n aceast categorie intr: - strategia naional economic; - mecanismul de planificare microeconomic; - sistemul de organizare a economiei naionale; - modalitile de coordonare; - mecanismele de supracontrol; - mecanismele motivaionale; - calitatea studiilor ce se fac; - metodele i tehnicile manageriale. c. Factorii tehnologici. Aici se amintesc: - nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare; - calitatea tehnologiei ce poate fi achiziionat;
83

- calitatea cercetrii tiinifice la care ntreprinderea are acces; - numrul i nivelul licenelor de brevete nregistrate; d. Factori demografici. Se manifest prin: - numrul populaiei; - structura socio-profesional a populaiei; - ponderea populaiei ocupate; - populaia activ; - durata medie a vieii; - rata mortalitii i natalitii. e. Factori socio-culturali. Acetia cuprind: - structura social a populaiei; - ocrotirea sntii; - nvmntul, tiina, cultura i mentalitatea. f . Factorii politici influeneaz direct sau indirect activitatea i managementul ntreprinderii, regsindu-se n principal n politica economic, social, politica tiinei, a nvmntului i politica extern . Aici se include i politica altor state care alturi de politica organismelor internaionale exercit o influen important asupra activitii microeconomice. g. Factori ecologici. Includ: - apa; - clima;
84

- solul; - fauna; - flora. h. Factorii juridici acioneaz prin ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct asupra firmei i managementului su . Cei mai importani sunt: - legile; - decretele; - hotrrile de guvern; - ordinele minitrilor; - deciziile prefecturilor, primriilor. Acestea cuprind ansamblul de norme de a cror respectare rspund organele n drept. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor, Legea nr.31/1990, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. 4.3. Firma ca obiect al managementului Economia de pia se caracterizeaz i prin aceea c firmele sunt situate n prim-planul activitii economice pornind de la premisa c dac acestea sunt rentabile prile interesate i afectate sunt caracterizate pozitiv, inclusiv economia naional. Abordarea de acest gen i-a dovedit eficiena. O alt abordare de genul concepia economic are drept idee central situarea pe primul plan
85

a economiei naionale n ansamblul su, subestimnd importana ntreprinderilor componente, s-a dovedit falimentar, dovad fiind situaia economic, financiar i politic a rilor care au abordat acest concept. Neglijarea elementelor de baz, este cauza esenial a evoluiei necorespunztoare, i anume: o economie naional, pentru a fi eficient, trebuie s cuprind i s se bazeze pe ntreprinderi rentabile, competitive. Combinarea factorilor de producie are loc n ntreprinderi acolo, unde de fapt, se creaz valoare adugat, se produce substan economic. Puterea economic i nivelul de trai al unei ri depind n realitate de costurile cu care se obin produsele i serviciile, de calitatea acestora i capacitatea ntreprinderilor de a le comercializa profitabil. 4.4. Antreprenorul (ntreprinztorul) i firma Michael PORTER, ntr-un studiu de management comparat referitor la Japonia i SUA, constat c economia i ntreprinderile japoneze sunt conduse de antreprenori (ntreprinztori) spre deosebire de corespondentele lor nord-americane dirijate de management. Specialistul american crede c aceasta ar fi unul din secretele miracolului economic japonez. Cunoscuta specialist canadian Jeane Marie TOULOUSE, arat c ntreprinztorul este o persoan ce creaz o nou ntreprindere, un realizator de lucruri noi, creator de activiti n opoziie cu managerul clasic care se ocup cu dirijarea i funcionarea ntreprinderii existente. O persoan devine ntreprinztor numai cnd efectueaz o nou combinaie economic, susine celebrul economist J.A. SCHUMPETER. ntreprinztorii sunt persoane cu reacii rapide n dublu sens. Ei se lanseaz n realizarea de aciuni economice la o vrst fraged,
86

adesea neavnd rbdare s-i termine studiile sau plecnd din cadrul familiei. Atitudinea ntreprinztorului fa de risc se explic prin faptul c acesta este o persoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Psihologia ntreprinztorului i permite s-i asume riscuri majore. El i risc cariera personal, familia, propria imagine i banii investii. Max WEBER, referindu-se la acest aspect, afirm c ntreprinztorul este un aventurier. Riscurile asumate de ntreprinztor sunt calculate, aciunile sale au la baz judeci de valoare i evaluri economice care duc la concluzia c sunt anse de a avea succes. Insatisfaciile ntreprinztorului se transform n motivaia pentru aciunile sale. Finalizarea efortului i implicarea lui ntr-o ntreprindere este o alt trstur definitorie a ntreprinztorului. Economiile dezvoltate au generat i o literatur de specialitate consacrat n mod deosebit analizei spiritului de ntreprinztor care n SUA se cunoate sub denumirea de entreprenenship. Dezvoltarea conceptului procesului de creare a ntreprinderii de ctre profesorul Albert SHAPERO, evideniaz diferite variabile a cror interaciune conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c apariia unei ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceast creare. Deci, procesul de transformare a unei persoane ntrun ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile: variabila de situaie, variabila psihologic, variabila sociologic i variabila economic.
87

Variabila de situaie. Caracteristici: - se explic prin ruptura ce poate interveni n forele dinamice interne i externe care ne menin pe loc (soii care au serviciul legat de o anumit localitate, copii care urmeaz o anumit coal); - aceste fore dinamice, n general, pot asigura un echilibru acceptabil sau chiar confortabil; - intervenia unei rupturi a echilibrului datorit unor factori negativi sau pozitivi se produce deplasarea, adic modificarea forelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru; - deplasarea poate favoriza un individ s devin creator, ntreprinztor, situaie care s-l aduc ntr-un nou echilibru. Variabila psihologic. Caracteristici: - se materializeaz n predispoziia la aciune; - predispoziia este dat de anumite trsturi de personalitate care fac nevoia de independen bunul cel mai important pentru anumite persoane; - ntreprinztorii sunt indivizii cei mai interiorizai (introvertii) care i caut autonomia. Variabila sociologic. Caracteristici: - determin un individ s devin ntreprinztor; - determinarea este dat de ncrederea n actul de creaie care se manifest la persoanele care pot s se imagineze n postura unui ntreprinztor; - sau care se identific cu persoane care deja au creat ntreprinderi rentabile.
88

Variabila economic. Caracteristici: - se concretizeaz n disponibilitatea resurselor economice; - condiioneaz evidena efectiv a ntreprinztorului; Diferenierile ntre manageri i ntreprinztori, din punctul de vedere al naturii activitii pe care o desfoar, mai ales a modului de aciune n cadrul firmei. Prin munc, managerul clasic rspunde la urmtoarele ntrebri: - Ce resurse trebuie s controlez? - Ce structur determin relaiile noastre cu piaa? - Cum pot s minimizez impactul celorlali prin abilitatea mea spre performan? - Care este oportunitatea imediat? ntrebrile la care rspunde ntreprinztorul sunt: - Unde exist oportunitatea? - Cum pot s stpnesc aceast oportunitate? - De ce resurse am nevoie? - Cum pot s ctig controlul asupra lor? - Care structur este cea mai bun? Unii oameni doresc, i este suficient, s devin patron i de a ctiga bani muli i devin ntreprinztori. Riscul asociat oricrei afaceri cu lipsa de capital poate inhiba multe persoane. Societatea poate stimula sau inhiba spiritul ntreprinztor, prin stabilitatea sau instabilitatea pe care o are, prin politica guvernului, sistemul financiar-bancar precum i prin instituiile de nvmnt.
89

Cap.5. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

5.1. Definirea sistemului informaional Totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor i mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea informaiilor menite s ajute la planificarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei, reprezint sistemul informaional. Caracterul unui asemenea sistem informaional este unul cuprinztor. Prin sistemul informaional al managementului se poate cunoate permanent informaiilor, n momentul desfurrii activitilor, pentru a se analiza n mod critic procesele ce au loc i a putea interveni n mod operativ pentru reglarea i meninerea proceselor n parametrii prevzui. n economia contemporan, se impune, n activitile care au loc ntr-un mediu economic concurenial foarte important este cunoaterea operativ a nivelului de desfurare. Cnd n sistemul informaional al managementului predomin prelucrarea automat a datelor avem de a face cu un sistem informatic. Dei, unii autori pun semnul egalitii ntre sistemul informaional sistemul informatic, totui, raportul ntre ele este de la parte la ntreg. ntregul fiind sistemul informaional. Sistemul informaional are sarcina fundamental de a asigura conducerea la momentul optim
90

cu toat informaia posibil i necesar pentru fundamentarea deciziei precum i a informaiei necesare pentru conducerea i reglarea modului de ndeplinire a deciziei.
5.2. Componentele sistemului informaional Elementele interdependente din care este constituit sistemul informaional al managementului sunt: 5.2.1. Informaia economic Informaia este constituit din acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoatere privind direct sau indirect ntreprinderea (firma) respectiv, care i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea necesitilor firmei n cauz. Informaiile, pentru a putea fi concretizate, se clasific dup urmtoarele criterii: a) dup locul de producere informaiile sunt: - exogene provin din suprasistemele din care face parte firma (legi, ordonane, decizii, hotrri etc. Sunt obligatori n cea mai mare parte; - endogene provin din interiorul firmei. Caracterul lor este global i eterogen; b) dup gradul de prelucrare: - primare (de baz). Nu au fost prelucrate anterior; - intermediare. Acestea se afl n diferite faze de prelucrare informaional; - finale. Au suferit prelucrri devenind sintetice, complexe. Se adreseaz conductorilor de la ealoanele superioare.
91

c) dup sensul de circulaie: - descendente. Aceste informaii se transmit de la nivelul superior spre cel inferior a managementului; - orizontale. Se transmit ntre persoane sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic; - ascendente. Se transmit de la nivelul inferior spre cel superior a managementului. d) dup modul de organizare: - tehnico-operative. Se utilizeaz cu preponderen de cadrele de conducere de la nivelurile inferioare pentru a controla munca executanilor; - de eviden contabil. Sunt folosite pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt; - statistice. Sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor ntreprinderii i pentru previzionarea unor noi obiective. e) dup modul de exprimare: - orale. Caracteristici: informaiile sunt transmise prin viu grai, nu sunt contabile, au o nuanare personal, nu presupun nici un fel de procesare, au o vitez mare de circulaie i au dezavantajul c las loc de interpretri; - scrise. Sunt consemnate, de regul, pe hrtie, pot fi pstrate nealterate o perioad mare, implic costuri moderate i un consum de timp apreciabil; - audio-vizuale. Asigur concomitent vzul i auzul, implic aparatur special, au o vitez mare de circulaie indiferent de distan, au o capacitate de sugestie mare, pot fi consemnate integral i rapid i propun costuri mari de utilizare.
92

f) dup situarea n timp fa de procesul reprezentat: - dinamice. Se obin n timpul desfurrii procesului; - pasive. Se obin dup ncheierea procesului; - previzionale: g) dup obligativitatea pentru adresant: - imperative. Caracterul lor este unul decizional i direcie descendent; - neimperative. Circul, de regul, orizontal. h) dup destinaie: - interne. Beneficiarii lor sunt managerii i executanii din ntreprindere; - externe. Beneficiarii lor sunt clienii, furnizorii sau suprasistemelor din care fac parte firmele. i) dup natura proceselor pe care le reprezint: - cercetare-dezvoltare; - producie; - financiar contabile; - comerciale; - personal.

93

5.2.2. Circuite i fluxuri informaionale Informaia, indiferent de natura ei, din momentul producerii i pn la utilizare sau distrugere parcurge un circuit informaional bine conturat ntre emitor i receptor sau receptori. Fluxul informaional este constituit din mai multe circuite informaionale cu caracteristici i trsturi asemntoare. El reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitor i beneficiar pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite elemente specifice cum sunt: lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. Clasificarea circuitelor informaionale se face dup anumite criterii: a) dup direcia de circulaie a informaiilor; - verticale; - orizontale; - oblice. b) dup sfera de cuprindere: - interne; - cu emitor extern; - cu receptor extern. Cu ajutorul circuitelor informaionale verticale se transmit informaiile descendent i ascendent ntre nivelurile ierarhice; Circuitele informaiilor orizontale se realizeaz pe acelai nivel ierarhic ntre persoane i compartimente.
94

Circuitele informaionale oblice acioneaz ntre persoane i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite i pe linii ierarhice diferite, dar care obiective funcionale de colaborare sau informare comune. Clasificarea fluxurilor informaionale este urmtoarea: a) dup frecvena transmiterii informaiilor: - fluxuri permanente. Transmiterea zilnic sau de mai multe ori pe zi, se realizeaz prin fluxurile informaionale permanente, n special la procesele care au o desfurare continu n timp; - fluxuri periodice. Permit transmiterea periodic a informaiilor fiind folosite n procesele economice cu caracter secvenial; - fluxuri ocazionale. Sunt cele care apar ocazional, ntmpltor (de multe ori la cerere). b) dup direcia de vehiculare a informaiei: - fluxuri descendente. Asigur transmiterea informaiilor de la factorii de decizie spre executani; - fluxuri orizontale. Asigur transmiterea informaiilor pe acelai nivel ierarhic pentru a se putea realiza colaborarea i cooperarea - fluxuri ascendente. Asigur transmiterea informaiilor de la executani spre superiorii din conducere i constau n rapoarte privind modul n care au fost ndeplinite deciziile.

95

5.2.3. Proceduri informaionale Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formelor, modelelor i mijloacelor de tratarea a imputurilor folosite, definete procedura informaional. Aceste proceduri pot fi executate manual sau automat, avnd o dinamic extrem de rapid datorit progresului tehnic i al tehnologiei informaiei care se perfecioneaz continuu. Procedurile informaionale are specific caracterul lor foarte detaliat. Procedurile stabilesc, n primul rnd, suporturi de informaii utilizate, adic materialele care se folosesc pentru consemnarea lor i caracteristicile acestora. Suporii informaionali care pot fi ntlnii n ntreprinderi sunt: registre, boniere, formulare, cartele, benzi de hrtie, benzi magnetice, dischete, CD-uri etc. Fiecare suport n parte are menionat caracteristicile dimensionale i de structur adecvate categoriilor de informaii pentru care vor fi utilizai. Procedurile includ i fixarea succesiunii tratrii imputurilor, precum i operaiile pe care acestea le suport, modelele i formulele de calcul utilizate. Gradul ridicat de formalizare este specific procedurilor informaionale moderne. Accentul deosebit se pune pe: codificri, tipizri i standardizarea informaiilor i situaiilor informaionale, astfel nct s faciliteze integrarea lor pe verticala structurii de management i s permit utilizarea computerelor Procedurile informaionale ale ntreprinderilor moderne se caracterizeaz printrun nalt grad operaional privind tratarea rapid a informaiei.
96

Calitatea procedurilor informaionale moderne este msurat de economicitatea lor mare. 5.2.4. Evaluarea informaiilor economice Mijloacele de tratare a informaiei sunt constituite din mijloacele materiale mpreun cu tehnica de calcul cu ajutorul crora se efectueaz procedurile informaionale. Numrul, structura i calitile tehnice ale mijloacelor de tratare a informaiilor determin ntr-o msur apreciabil funcionarea optim a sistemului informaional. ntreprinderile moderne utilizeaz mijloace de tratare a informaiilor variate, care n raport de diferite criterii luate n calcul pot fi clasificate n: manuale, mecanizate i automatizate. Culegerea manual a informaiilor i prelucrarea lor cu mijloace rudimentare este caracteristic mijloacelor de tratare manual a informaiei. n acest caz pot apare numeroase greeli, viteza de tratare este redus, iar costul tratrii relativ redus. Mijloacele de tratare a informaiilor de genul acesta sunt folosite n ntreprinderile mici cu activitate simpl. Mijloacele mecanizate a fost realizat n epoca cartelelor perforate (pe cale de dispariie). Se concretiza n echipamente mecanografice cu o memorie intern limitat, vitez de prelucrare mai mare dect precedentele mijloace, dar totui redus, costurile sunt mai mari dect la cele manuale dar modeste. Mijloacele automatizate creaz condiiile colectrii i transmiterii automate a datelor, o memorie intern foarte mare, posibiliti de stocare a datelor nelimitat, vitez de prelucrare foarte mare, siguran n calcule, utilizarea unor programe evoluate i un cost ridicat. n condiiile dezvoltrii durabile, ale dezvoltrii societii n general i a activitilor manageriale n special, crete ponderea categoriei de mijloace de tratare a informaiei automatizat.
97

5.3. Funciile sistemului informaional Realizarea obiectivelor unei firme n legtur cu furnizarea de produse i servicii n anumite condiii, este posibil n prezena resurselor, dar se cere i o combinare raional a lor. Aspectul acesta presupune cunoaterea permanent a cerinelor mediului de afaceri a cerinelor mediului de afaceri al firmei, a nivelului resurselor proprii i al nevoilor consumatorilor. Funciile pe care trebuie s le ndeplineasc sistemul informaional al ntreprinderii sunt: - funcia decizional; - funcia operaional sau de aciune; - funcia de documentare. Funcia decizional. Caracteristici: - menirea sistemului informaional de a asigura elementele informaionale necesare lurii deciziilor; Funcia operaional. Caracteristici: - sistemul informaional are drept scop declanarea aciunilor necesare realizrii obiectivelor firmei; - sistemul informaional asigur operaionalizarea deciziilor, metodele de conducere etc; - asigur realizarea obiectivelor cuprinse n realizarea firmei. Funcia de documentare. Caracteristici: - menirea sa este de a nregistra o serie de informaii care servesc sporirii cunotinelor personalului n vederea lurii deciziilor sau pentru efectuarea anumitor operaii.
98

- creterea importanei n acelai timp cu creterea rolului progresului tehnic i al tiinei; Dificultile complexe cu care se confrunt sistemul informaional n scopul ndeplinirii acestor funcii, se datoreaz triplei dimensiuni a informaiilor. Informaiile au o dimensiune individual, pentru c ele condiioneaz, ntr-un grad important, potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor; Informaiile au o dimensiune organizaional, pentru c reprezint o condiie sine qua non pentru determinarea i ndeplinirea obiectivelor firmei de ctre acionari i manageri; Informaiile au o dimensiune social, care decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i ndatoririlor salariailor din cadrul firmei n calitatea lor de ceteni.

5.4. Msurarea cantitii de informaie Din punct de vedere al primitorului, cantitatea de informaie pe care o aduce o anumit comunicare, depinde de msura n care aceasta i-a fost util. Cantitatea de informaie depinde de aprecierea intuitiv a caracterului de noutate pe care o prezint aceasta. Cu ct mai nedeterminat este finalul unui eveniment, cu att tirile despre rezultatul acestuia poart n ele o cantitate mai mare de informaie. Fundamentarea tehnicilor de cuantificare a cantitii de informaie se bazeaz pe cele artate mai sus. Informaia asupra rezultatului unui eveniment, pentru care exist mai multe variante, are maximul de nedeterminare atunci cnd fiecare deznodmnt este posibil n aceeai msur. Entropia lui C. Shannon poate msura cantitatea de informaie coninut ntr-un mesaj, avnd
99

n vedere c aceasta este cert:

unde, pi = probabiliti de realizare a diferitelor evenimente. Dac formula entropiei lui Shannon, msoar cantitatea de nedeterminare din cadrul unui sistem cibernetic, atunci gradul de determinare al sistemului se stabilete cu ajutorul indicatorului energia informaional a lui Octav Onicescu:

- Pentru evenimentul singur H = 0, E = 1; - Pentru n (unde n tinde la infinit) H = 1, E = 0 n conformitate cu teoria informaiei pentru asigurarea unei informri corespunztoare este necesar ca volumul de informaie ce se transmite s depeasc cantitatea de informaie util. Excedentul de informaie din canalul de transmitere se poate determina cu ajutorul indicatorului redundan pe baza relaiei:
100

unde: r = redundana; H = entropia; Hmax = entropia maxim = 1 Valorile extreme ale redundanei vor fi: r = 1, cnd H = 0 i E = 1; r = 0, cnd H = 1 = Hmax i E = 0 5.5. Sistemul de comunicaii Etapele care sunt cunoscute sub denumirea de circulaie a informaiilor se manifest n ntreprindere prin faptul c informaiile trebuie colectate, prelucrate, stocate i transmise. n condiiile de astzi, culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor pentru fundamentarea deciziilor conducerii sunt concepute ca un sistem, deoarece formeaz un ansamblu unitar. La nivelul ntreprinderii, n cadrul sistemului, informarea trebuie s fie continu, rapid i s asigure realizarea conexiunii inverse. Aceasta oblig ca n cadrul informaiilor furnizate conducerii ce servesc la fundamentarea deciziilor s se gseasc i acele informaii ce se refer la aciunile reieite din deciziile anterioare, completate cu o serie de probleme similare.

101

Circulaia informaiilor trebuie s necesite cheltuieli reduse, evitndu-se paralelismele, adic a circulaiei simultane a acelorai informaii pe canale diferite sau de mai multe ori pe acelai canal i a transcrierii inutile de date. Conform sensului legturilor circulaiei informaiilor, ele pot fi verticale. Caracteristici: - cnd legtura ntre nivelurile ierarhice este de la vrful spre baza piramidei ierarhice informaii descendente; - cnd legtura ntre nivelurile ierarhice este de la baza spre vrful piramidei informaii ascendente; - informaiile verticale, descendente i ascendente asigur un flux normal privind planificarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor; - informaiile descendente asigur o legtur permanent ntre conductori i executani, aici ntrnd informaiile de organizare, programare, regulamente, instruciuni; - informaiile ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii i au specific caracterul lor operativ, fiind utilizate n principal n: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor i a standardelor stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt transpuse n practic deciziile, msurile i instruciunile transmise de ctre conducere; sugestiile, opiniile, propunerile salariailor etc., conectate la sistemul conductor n vederea utilizrii lor la elaborarea planurilor , pentru optimizarea deciziilor. Orizontale, se deruleaz ntre cadrele de conducere de pe acelai nivel. - informaiile orizontale se concretizeaz n lucrri de transpunere n practic a deciziilor, planurilor i programelor de lucru, ntre organele i compartimentele organizatorice situate pe
102

acelai nivel ierarhic; - au rolul de a rezolva n mod coordonat i ntr-o succesiune logic activitile n cadrul unuia sau mai multor compartimente i permit conductorilor i colaboratorilor situai la acelai nivel ierarhic s-i coordoneze activitatea, fr necesitatea de ase adresa pentru fiecare problem superiorului lor comun. - exemplul elocvent este elaborarea planului de aprovizionare a ntreprinderii care implic participarea compartimentelor tehnic, planificare, financiar etc., care furnizeaz informaii ctre compartimentul de aprovizionare; - tot n cadrul informaiilor orizontale se pot ncadra i informaiile care circul ntre compartimentele funcionale ale ntreprinderii situate pe acelai nivel ierarhic i care sunt folosite pentru controlul i analiza propriilor activiti. Informaiile de tip oblic. - este o combinaie ntre cele dou categorii de informaii, verticale i orizontale; - informaiile de tip oblic sunt cele cerute de conductor unui alt compartiment care nu se afl n subordinea sa; - ele nu sunt frecvente; - apar pe perioade scurte; - dac nu sunt reglementate de organul ierarhic superior pot produce perturbaii n sistemul de conducere avnd implicaii negative i n funcionarea ntreprinderii. Fluxul informaional este constituit din totalitatea tipurilor de informaii transmise ntr-un interval de timp determinat, asamblate ntr-un circuit logic pe care datele l parcurg din
103

momentul colectrii lor de la sursa de informare i pn n momentul furnizrii la un receptor sub form de informaii, prin canale adiionale informaionale adecvate destinaiei acestora. - fluxurile informaionale verticale pornesc de la nivelurile ierarhice inferioare (de execuie) spre nivelurile superioare, alturi de informaiile orizontale care vizeaz compartimentele aceluiai nivel ierarhic i care localizeaz centrele de decizie, formnd piramida informaional (fig.5.1).
Informaii de raportare Informaii din surse externe

SISTEMUL CONDUCTOR Analiz i decizie


Informaii interne tehnice, organizatorice, economice, financiare, sociale etc. privind mersul ndeplinirii planului.

Dispoziii privind realizarea deciziilor strategice i tactice, de corecie etc

SISTEMUL OPERAIONAL -obinerea produselor - ntreinerea i reparaiile - aprovizionarea cu materii i materiale - desfacerea produselor - transport etc.

Intrri
Materii i materiale, Resurse umane, Resurse financiare, Servicii etc.

Activiti

Ieiri
Produse, servicii

Perturbaii Fig. 5.1 Piramid informaional


Sursa: I. Lazr, V. Vere, M. Mortan, S.P. Lazr MANAGEMENT GENERAL, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 102

104

Fiecrui conductor i se furnizeaz numai acele informaii de care are nevoie, coninutul i volumul informaiilor difer pe niveluri ierarhice. La nivelurile ierarhice superioare, organele i posturile au nevoie, n primul rnd, de informaii sintetice; aceasta, deoarece organele i posturile amintite anterior se preocup de activitile cele mai importante aflate n curs de desfurare, perspective de dezvoltare ale unitii, situaia investiiilor, situaia financiare etc. Trebuie evitat suprancrcarea organelor situate la vrful piramidei ierarhice cu probleme care intr n competena conducerii de la nivelurile ierarhice inferioare. Pe cealalt parte, la nivelurile inferioare de execuie trebuie colectate n specia informaiile legate de conducerea nemijlocit a produciei. Putem aminti aici, de exemplu, cheltuielile efectuate sau sumele rmase disponibile pentru perioadele urmtoare la nivelul seciilor sau sectoarelor de producie etc., iar aceasta permite luarea de msuri operative. Pot exista, n cadrul circuitelor informaionale, uneori i exagerri concretizate fie n suprainformri, fie n subinformri. Suprainformarea. Caracteristici: - reprezentat de aglomerarea conducerii superioare cu foarte multe aspecte de detaliu, ceea ce face s se piard aspectele eseniale; - are drept consecin diminuarea posibilitilor de coordonare a activitilor de orientare previzional a ntreprinderii; - poate genera tendinei limitrii iniiativei efilor de la nivelurile inferioare (de execuie); - favorizeaz apariia unor paralelisme n conducere. Subinformarea. Caracteristici: - apare atunci cnd informaiile referitoare la anumite probleme au un coninut limitat;
105

- datele sunt insuficiente pentru a putea adopta decizii n deplin cunotin de cauz de ctre organele decizionale. Trebuie meninut un echilibru judicios, la fiecare nivel de conducere, cu privire la oportunitatea informaiilor de sintez i de detaliu ntre cele cu caracter tehnico-organizatoric i cele cu caracter economic. Necesitatea deriv din faptul c fiecare conductor trebuie s-i exercite n condiii optime atribuiile cu care este investit. Informaiile operative au un rol deosebit n buna organizare a muncii conductorilor i dirijarea competent a sectoarelor din sfera lor de activitate. Stabilirea volumului i structura informaiilor, grupate dup anumite criterii, cu precizarea termenelor i orelor de comunicare se face prin elaborarea unui plan de informare operativ. Necesitatea planului deriv din faptul c informaiile trebuie interpretate rapid. Marile ntreprinderi a cror subuniti teritoriale se gsesc la distane apreciabile, conducerea operativ se confrunt cu probleme complexe, recurg la dispecerizare. Dispecerizarea este un complex de msuri tehnico-organizatorice care pe baza unui circuit logic i dirijat al informaiilor se asigur soluionarea problemelor de conducere operativ. Pentru funcionarea dispeceratului trebuie s fie soluionate mai multe probleme: - transmiterea planurilor operative de munc; - recepionarea informaiilor din cadrul subdiviziunilor organizatorice privind desfurarea proceselor de producie, aprovizionare, desfacere etc.; - realizarea legturii bilaterale att pentru cunoaterea permanent a organizrii i desfurrii lucrrilor, ct i pentru creterea gradului de operativitate;
106

- efectuarea de analize cu privire la consumul de resurse de producie, redistribuirea acestora, valorificarea produciei etc. 5.6. Instrumentul de conducere operativ Tabloul de bord se gsete la fiecare nivel ierarhic de conducere n care, elementele informaionale curente i de perspectiv care trebuie s fie redate ntr-o form sinoptic, uor accesibil analizelor i interpretrilor. Tabloul de bord al conducerii ntreprinderii reprezint un instrument eficient de informare a conducerii, ntruct, pe baza informaiilor pe care le conine, permite o apreciere rapid i complex a activitilor eseniale, ca i ntrevederea elementelor de perspectiv cu un grad dificil de execuie, acestea ducnd la o bun orientare n adoptarea deciziilor. Tablourile de bord este necesar s fie ntocmit la toate nivelurile ierarhice (literatura de specialitate Mihu I., 1981), preciznd urmtoarele cerine: - s cuprind toate elementele de care are nevoie un conductor, pentru a surprinde din ansamblul problemelor cu care se confrunt unitatea, pe cele eseniale, pe baza crora s-i orienteze deciziile; - s evidenieze fenomenele eseniale printr-un sistem adecvat de indicatori pe baza crora si fie sugerat conductorului imaginea de ansamblu prezent, precum i tendina de evoluie viitoare a activitii urmrite. n acest sens, este necesar o completare operativ a tabloului de bord cu acele informaii aprute imediat dup producerea fenomenului economic. Tabloul de bord pentru a crea o imagine complet a fenomenelor din ntreprindere trebuie:
107

- s se refere la toate funciunile ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil i de personal, ct i la relaiile interne i externe ale acesteia. - s fie conceput n aa fel nct s constituie un instrument accesibil pentru cadrele de conducere ale diferitelor niveluri ierarhice, permind transferul de informaii ntre acestea. n acelai timp va trebui s evidenieze clar abaterile de la activitatea normal, orientnd intervenia cu precdere asupra elementelor perturbatoare, a cazurilor de excepie. Asigurarea condiiilor favorabile pentru a exercita conducerea prin excepie se poate face prin acest instrument, n aa fel nct fondul de timp creat s fie folosit pentru gndirea de perspectiv, dezvoltndu-se caracterul preventiv i previzional al conducerii. Nivelul de prelucrare a informaiilor coninute n tabloul de bord trebuie s fie adecvat nivelului ierarhic al conductorului, care solicit un anumit grad de sintetizare a informaiei. Volumul i periodicitatea informaiilor i forma de prezentare etc., sunt elementele care fac diferena dintre diferite tablouri de bord. Formele de prezentare a datelor n tabloul de bord cele mai ntlnite sunt: tablourile de valori, graficele, mijloacele combinate de informare (tablouri i grafice) etc. Tabloul de bord poate uura luarea deciziilor, orientnd conducerea asupra funcionrii diferitelor componente ale sistemului ntreprindere, fiind necesar ca n ntocmirea acestuia s fie respectate att principiul concentrrii maxime a informaiilor pe formulare (fr a diminua gradul de informare al conductorului), ct i principiul funcionrii multiple (asigurndu-se o informare multilateral despre fenomenele urmrite n continuitatea lor). Tabloul de bord trebuie adaptat specificului fiecrei ntreprinderi, el fiind un rezultat al gndirii creatoare afiecrui organ colectiv sau conductor individual.
108

Tabloul de bord trebuie s conin urmtoarele tipuri de informaii: - informaii cadru: evideniaz sintetic, grupat, activitatea n conformitate cu funciile ntreprinderii i cu principalii indicatori ai planului de producie i ai bugetului de venituri i cheltuieli; - informaii cu caracter normativ : consum de materiale, for de munc etc., resurse existente i randamente ale mijloacelor de producie (utilaje, agregate, instalaii); - informaii propriu-zise pentru conducerea operativ: cele care ilustreaz dinamica de desfurare a proceselor de producie. Tabloul de bord poate fi lunar, decadal, zilnic, proporional cu volumul i calitatea informaiilor, pe anumite companii , mai complex, sintetic la nivelurile conducerii superioare din ntreprindere director, inginer-ef, contabil-ef etc. - i mai restrns la nivelurile de execuie, completat cu o gam de informaii de detaliu care caracterizeaz activitatea desfurat de aceste cadre. Pentru nivelurile superioare, pot fi considerate componente ale tabloului de bord mersul lucrrilor, realizarea planului subunitilor de producie, situaia aprovizionrilor i livrrilor, realizarea obiectivelor de investiii. Practica conducerii i literatura de specialitate demonstreaz totodat, c pentru luarea unor decizii importante numai informaiile din tabloul de bord nu sunt suficiente, motiv pentru care conductorul trebuie s prevad i alte surse i mijloace de informare, n concordan cu nevoile i specificul muncii colective (consultri, schimburi de opinii, dezbateri, analize n colectiv etc.). Tabloul de bord, chiar dac nu poate acoperi n ntregime necesitile de informare, el rmne pentru conducerea ntreprinderii un instrument de urmrire a realizrii obiectivelor.
109

Cap.6. DECIZIILE MANAGERIALE

6.1. Etapele procesului decizional n activitatea unei firme conducerea este nevoit n permanen s aleag din mai multe posibiliti i s decid n consecin. Punctul central al activitii de management este decizia deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia. Activitatea de conducere este o nlnuire de decizii fr de care ntreprinderea nu ar putea s funcioneze normal. Decizia este un rezultat al unui proces de gndire precedat de o informare i o analiz temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor de influene avnd n vedere condiiile concrete n care i desfoar activitate a fiecare firm n parte. Majoritatea specialitilor definete decizia ca fiind o linie de aciune aleas n mod contient de ctre conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Actul de creaie n care se mpletete gndirea logic i factorii psihologici este decizia. Ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor, reprezint sistemul decizional. Elementele componente ale sistemului decizional al firmelor sunt aproape aceleai, cu caracteristici specifice domeniului i complexitii firmei. Procesul decizional are urmtoarele elemente: - decidentul poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia de a lua o decizie;
110

- obiectivul - sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei; - mulimea alternativelor cuprinde toate variantele posibile de aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse; - mulimea criteriilor decizionale cuprinde punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul crora izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional; - mediul ambiant; - consecinele variantelor ; - utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante. La intersecia criteriilor cu variantele, ele avnd uniti de msur specifice, se ntlnesc consecinele alternative. Utilitatea consecinelor este exprimat n aceeai unitate de msur a cror valoare variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz. Managementul ca proces complex de cunoatere, judecat i aciune, se exercit prin decizii. Conducerea oricrei activiti sau domeniu economic necesit o informare ct mai complex, o msurare precis i o analiz temeinic a condiiilor n care urmeaz s se adopte deciziile. Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile concrete. Etapele care trebuie parcurse n elaborarea i fundamentarea deciziilor sunt: - identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitii lurii deciziei;
111

- stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; - stabilirea variantelor decizionale posibile; - alegerea variantei optime; - aplicarea variantei optime. 6.2. Cerine fa de decizii Deciziile de management trebuie s rspund unor cerine pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite. Dintre aceste cerine importante sunt considerate urmtoarele: 1. Fundamentarea tiinific a deciziei. Caracteristici: - impune luarea n considerare a condiiile concrete din ntreprindere; - recurgerea la metode adecvate de fundamentare i valorificare a experienei practice a decidenilor; - nlturarea improvizaiilor i subiectivismului n procesul de luare a deciziilor. 2. Adoptarea deciziilor. Caracteristici: - trebuie fcut de organe sau persoane care are drept legal i mputernicirea de a lua decizii; - asigur nsuirea i ndeplinirea corespunztoare a deciziei de ctre executani; 3. Coordonarea deciziilor. Caracteristici: - presupune asigurarea c deciziile privind diferite domenii din ntreprindere sunt compatibile ntre ele; - duc la realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii;
112

- deciziile care conin prevederi care nu corespund unor decizii anterioare trebuie abrogate sau se va revizuii procedura de aplicare a ei. 4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor: - se impune pornind de la ideea c e preferat o decizie bun luat la momentul potrivit unei decizii foarte bune luat cu ntrziere. 5. Eficiena deciziei: - decizia s fie eficient urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un anumit efort. 6. Decizia s fie complet. - s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i aplicrii acesteia: - la formularea deciziei n vederea implementrii, trebuie s se specifice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul ca aplicarea deciziei, termenele de aplicare i executare precum i subdiviziunile organizatorice implicate; - n anumite situaii se precizeaz fondurile necesare n vederea ndeplinirii 6.3. Tipologia deciziilor Clasificarea deciziilor microeconomice prezint importan pentru faptul c, n general, elaborarea i fundamentarea acestora i n mod deosebit alegerea variantei optim, se face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii. Problemele diverse cu care se confrunt managerii duc la individualizarea deciziilor ntr-o multitudine de categorii.
113

Dup diferite criterii ele se mpart n: a) Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale: 1. Decizii n condiii de certitudine. Caracteristici: - fiecare aciune conduce la un rezultat determinat. - au loc cnd una din strategiile complexului de condiii are probabilitatea de realizare egal cu 1; - elementele implicate n luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici i evoluii cunoscute; - se ntlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii i a execuiei, n exercitarea conducerii operative a produciei, cnd hotrrile se iau pe termen relativ scurt. Deci, n condiii de certitudine avem: P(N1) = 1 2. Deciziile n condiii de risc. Caracteristici: - existena mai multor stri de condiii obiective (stri ale naturii) cu probabiliti diferite pg . - n acest caz probabilitatea sintez P(N k), a k stri de condiii rezult din urmtoarea relaie: unde: pg= probabilitatea de apariie a strii intermediare de condiii Ng; 0 < pg < 1
114

- riscul este dat de condiiile care determin ca pentru un anumit rezultat i o anumit soluie s produc o consecin cu probabilitatea de realizare ntre 0 i 1; - adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri medii, consecinele calculndu-se pentru fiecare din aciunile pariale. - elementul esenial n adoptarea decizii n condiii de risc l constituie gradul de precizie n aproximarea probabilitii de apariie a unui fenomen:

0 < pg< 1 3. Decizie de incertitudine. Caracteristici: - probabilitatea rezultatelor ateptate este necunoscut ; - efectul deciziei depinde n ntregime de aciunea unor factori ce nu pot fi estimai nici chiar cu un grad redus de probabilitate. - fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.

115

b) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu implicaiile deciziilor asupra obiectivului condus: - n funcie de cunoaterea probabilitilor rezultatelor ateptate, acestea pot fi elaborate n cele trei condiii: certitudine, risc i incertitudine. 1. Deciziile tactice. Caracteristici: - se refer la situaii concrete i fr un grad sporit de complexitate; - se iau ntr-o pondere crescut, n condiii de certitudine i risc; - sunt specifice nivelurilor de execuie, fiind de competena conductorilor executiv; - deciziile tactice mai importante se elaboreaz n colective restrns; - deciziile tactice individuale constituie mecanismul esenial de punere n aciune a conducerii operative. Exist interdependene ntre deciziile strategice i cele tactice. Strategiile determin recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a cror pondere crete pe msur ce se coboar pe scara ierarhic. Informaiile care se folosesc pentru fundamentarea deciziilor tactice, sub form derivat, pot constitui elemente de fundamentare i finalizare a deciziilor strategice. 2. Deciziile strategice. Caracteristici: - se refer cu precdere la problemele noi, de complexe sporit, pentru a cror rezolvare sunt necesare soluii originale; - se iau mai mult n condiii de risc i incertitudine;

116

- scopul urmrit este prefigurarea n timp a relaiei: resurse satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acionri i ale societii; - importana deciziilor crete pe msur ce se urc pe scara ierarhic, realizndu-se i trecerea de la deciziile tactice la cele strategice; c) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei avem: 1. Deciziile individuale (unipersonale). Caracteristici: - cnd sunt fundamentate tiinific, asigur o operativitate sporit a aciunilor de conducere; - practica a limitat aria lor de cuprindere datorit dezavantajelor; - fr deciziile individuale nu se poate conduce organizaia, dar abuzul n aplicarea lor poate avea consecine nefavorabile. 2. Deciziile de grup (colective): - prezint o serie de avantaje care le fac oricnd preferabile deciziilor individuale. d) n funcie de periodicitatea elaborrii se ntlnesc: 1. Decizii unice (nerepetitive); 2. Decizii de rutin (repetitive). e) innd seama de numrul criteriilor decizionale ele se pot grupa n: 1. Decizii unicriteriale; 2. Decizii multicriteriale. f) Dup sfera de cuprindere i obiectivul managerial sunt: 1. Decizii globale;
117

2. Decizii pariale; 3. Decizii locale. g) Dup posibilitatea anticiprii sunt: 1. Decizii anticipate; 2. Decizii imprevizibile; 3. Decizii prospective. 6.4. Metode i tehnici Problemele decizionale, n situaii concrete, se pot rezolva prin mai multe categorii de metode: Metode tradiionale. Caracteristici: - sunt specifice conducerii unipersonale; - se bazeaz pe un ansamblu de procedee i pe decideni individuali; - elementul predominant n fundamentarea deciziilor, prin aceste procedee este calitatea i personalitatea decidentului. - coninutul tiinific al deciziei este n funcie de calitile personale care sunt nsoite de o bun documentaie i informare; - se folosesc la nivelul execuiei, iar la nivelurile superioare de conducere ele pot constitui prima etap de abordare i familiarizare cu problema decizional.

118

Metodele comparative. Caracteristici: - se utilizeaz pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuitii fenomenelor. - se aplic sub forma unor confruntrii unor elemente (indicatori) rezultate din comparaii, n perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse n planuri, programe etc. - cunosc o arie mrit de rspndire, mai ales n sfera deciziilor tactice. Metoda de optimizare. Caracteristici: - folosesc instrumentul matematic; - urmresc ca n procesul decizional s se utilizeze ci i mijloace care s conduc la obinerea unui optim economic; - procesul decizional, prin utilizarea matematicii n fundamentarea deciziilor manageriale, trece n domeniul modelrii matematice; - modelarea matematic a situaiilor decizionale din unitile economice reprezint un instrument tiinific de cunoatere i transformare, cu aplicaii n domeniul conducerii tehnice, economice i sociale. 6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de certitudine Programarea operativ a produciei, la nivelul organizaiei economice, este una dintre cele mai complexe i mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentnd i un element esenial al conducerii i organizrii. Modelele matematice ale programrii liniare se folosesc pentru optimizarea programelor de producie anuale sau trimestriale.
119

Criteriile de optimizare, n acest caz, se stabilesc n funcie de interesele organizaiei, precum: maximizarea valorii produciei marf, a profitului sau minimizarea cheltuielilor etc. Problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei anumite funcii, numit funcie obiectiv. Expresia general a funciei obiectiv poate fi: sau unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa; pj = preul unitar al produsului, costul pe unitatea de produs etc. Se cunosc toate datele problemei, deci, problema de programare se desfoar n condiii de certitudine i const n: - determinarea mulimii de programe admisibile (variante de programe); - alegerea programului optim dintre variantele de programe luate n considerare, pe baza unuia sau mai multor criterii. Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine poate fi fcute de ctre un singur decident sau de ctre un colectiv decizional.

120

6.4.1.1. Cnd decidentul este individual Raionalizarea deciziilor multicriteriale , n acest caz, se poate face dup mai multe metode, cum sunt: A. Metoda utilitii globale; B. Metoda ELECTRE; C. Metoda ONICESCU. A. Metoda utilitii globale: Forma general a consecinelor unei decizii optimizate dup mai multe criterii este redat n tabelul de mai jos: Matricea utilitilor
Tabel 6.1

Criterii Variante

C1 u11 u21 .
ui1 . um1 k1

C2 u12 u22 .
ui2 . um2 k2

. .. .. .
. .. . .

Cj u1j u2j .
uij . umj kj

. .. . .
. . . .

Cn u1n u2n .
uin .. umn kn
121

V1 V2
. .

Vi
. .

Vm
Coeficieni de importan

Tabelul de mai sus conine: - mulimea variantelor decizionale: V1, V2, , Vi, , Vm; - mulimea criteriilor decizionale: C1, C2, , Cj, , Cn; - coeficienii de importan: k1, k2, , kj, , kn; - utilitile variantelor dup criteriile decizionale: u11, , u21, u22, , uij, , um1, um2, , umn. Metoda presupune calcularea utilitii variantelor dup relaia:

unde: uij = utilitatea variantei i dup criteriul j; aij = consecina economic a variantei i dup criteriul j; a0j = consecina cea mai nefavorabil din punct de vedere economic dup criteriul j; a1j = consecina cea mai favorabil din punct de vedere economic dup criteriul j. Utilitile au valori cuprinse ntre 0 i 1. Pe baza elementelor prezentate n tabelul de mai sus (tabelul 6.1) se poate calcula utilitatea global a variantelor. n aplicarea n practic a acestei metode se ntlnesc dou situaii: - cnd coeficienii de importan ai criteriilor sunt identici atunci varianta optim se stabilete dup relaia:
122

unde: uij = utilitatea variantei i dup criteriul j. - cnd valoarea coeficienilor de importan este diferit, varianta optim este cea pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan este maxim, adic:

unde: kj = coeficientul de importan al criteriului j; uij = utilitatea variantei i dup criteriul j. Specialitii opineaz c tehnica utilitii globale prezint unele linii generate de aprecierea subiectiv a utilitii variantelor i a coeficienilor de importan ai criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei. Chiar dac are limite, aceasta tehnic faciliteaz alegerea variantei optime, ntruct constituie un suport logic pentru procesul subiectiv psihologic al anticiprii avantajelor diverselor linii de aciune posibile. Exemplul pentru adoptarea unei decizii folosind aceast metod: O societate i planific realizarea unei investiii n realizarea unei afaceri n comercializarea produselor petroliere. Exist patru variante de realizare a investiiei cu indicatori ce au valori diferite.
123

Matricea consecinelor economice ale celor patru variante investiionale este prezentat n tabelul de mai jos: Matricea consecinelor economice ale variantelor
Tabel 6.2

Criterii Variante

Valoarea investiiei Mil./staie

Durata de recuperare Ani 8

Profit scontat Mii/an 700

Calitatea produsului Numr puncte 9

V1

4,5

V2 V3 V4

5,2 5,0 4,8

10 8 8

720 760 780

8 6 10

Coeficienii de importan ai criteriilor folosite n optimizarea deciziei, stabilii obiectiv de ctre decident, n funcie de importana lor economic, se prezint astfel: - valoarea investiiei = 0,2; - durata de recuperare = 0,2; - profit scontat = 0,3; - calitatea produsului = 0,3.

124

Matricea utilitilor primare


Tabel 6.3

Criterii Variante

C1 1 0 0,29 0,57 0,2

C2 0,5 0 1 1 0,2

C3 0 0,25 0,75 1 0,3

C4 0,75 0,5 0 1 0,3

V1 V2 V3 V4 k

Utilitile se calculeaz dup relaia:

Restul utilitilor se calculeaz n mod similar.


125

Varianta optim, n primul caz, se stabilete astfel:

Vopt = V4

Situaia n cazul al doilea este urmtoarea: Vopt = V4

iar ordinea de preferin a variantelor este V4 P V1 P V3 P V2

126

B. Metoda ELECTRE: n Metoda ELECTRE varianta optim este aceea care predomin n faa celorlalte variante. Se desfoar n urmtoarele etape: a) Calculul utilitii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i atribuirea coeficienilor de importan corespunztori. Calculul utilitii variantelor i atribuirea coeficienilor de importan pentru criteriile folosite n optimizarea deciziei se fac ca i n cazul metodei utilitii globale. b) Calculul coeficienilor de concordan i discordan ai variantelor decizionale. Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia:

unde: se face pentru acei j (adic criterii) pentru care

C(Vg, Vh) = reprezint concordana ntre varianta g i varianta h; kj = coeficienii de importan acordai criteriilor. Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant Vg depete o variant Vh

127

Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:

unde: d(Vg, Vh) = coeficientul de concordan ntr varianta g i varianta h; = se calculeaz pentru acei j pentru care ugj = utilitatea variantei g dup criteriul j; uhj = utilitatea variantei h dup criteriul j; E = ecartul maxim ntre valorile unitilor. Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant h depete o variant g. c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare. Etapa aceasta permite construirea matricei de concordan-discordan de forma

128

Matricea de concordan-discordan
Tabel 6.4

Varianta V1 V2

V1

V2
C(V1,V2) d(V1,V2)

. . .

Vi
C(V1,Vi) d(V1,Vi) C(V2,Vi) d(V2,Vi)

. . .

Vm
C(V1,Vm) d(V1,Vm) C(V2,Vm) d(V2,Vm)

C(V2,V1) d(V2,V1)

.
Vi

.
C(Vi,V1) d(Vi ,V1)

.
C(Vi,V2) d(Vi,V2)

.
.

.
.

.
C(Vi,Vm) d(Vi,Vm)

.
Vm

.
C(Vm,V1) d(Vm,V1)

.
C(Vm,V2) d(Vm,V2)

.
.

.
C(Vm,Vi) d(Vm,Vi)

.
.

129

Matricea diferenelor se construiete fcnd diferena ntre coeficienii de concordan i cei de discordan

Matricea diferenelor
Tabel 6.5

Varianta

V1

V2
C(V1,V2) d(V1,V2)

. . .

Vi
C(V1,Vi) d(V1,Vi) C(V2,Vi) d(V2,Vi)

. . . . .

Vm
C(V1,Vm) d(V1,Vm) C(V2,Vm) d(V2,Vm)

V1
V2 . Vi . Vm
C(V2,V1) d(V2,V1)

.
C(Vi,V1) d(Vi ,V1)

.
C(Vi,V2) d(Vi,V2)

. . . . .
C(Vm,Vi) d(Vm,Vi)

.
C(Vi,Vm) d(Vi,Vm)

.
C(Vm,V1) d(Vm,V1)

.
C(Vm,V2) d(Vm,V2)

. .

Dup ce a fost construit matricea diferenelor se compar mrimile obinute, atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferene dintre dou variante i valoarea 0 pentru cealalt diferen dintre aceleai variante.
130

n modul artat mai sus se construiete matricea de surclasare. Varianta optim este aceea care surclaseaz toate celelalte variante. i aceast metod menine subiectivismul n aprecierea utilitilor variantelor. Se calculeaz coeficienii de concordan i discordan pe baza utilitilor calculate n exemplul anterior la metoda utilitii globale:

Ceilali coeficieni , respectiv de discordan se calculeaz n mod similar, obinndu-se urmtoarele rezultate:

131

C(V2,V1) = 0,3 d(V2,V1) = 1 C(V2,V3) = 0,3 d(V2,V3) = 1 C(V2,V4) = 0 d(V2,V4) = 1 C(V3,V1) = 0,5 d(V3,V1) = 0,75 C(V3,V2) = 0,7 d(V3,V2) = 0,5 C(V3,V4) = 0,2 d(V3,V4) = 1 C(V4,V1) = 0,8 d(V4,V1) = 0,43 C(V4,V2) = 1 d(V4,V2) = 0 C(V4,V3) = 1 d(V4,V3) = 0 Pe baza calculelor se construiete matricea de concordan-discordan Matricea de concordan-discordan
Tabel 6.6

Varianta V1 V2 V3 V4
0,3

V1
0,7

V2
0,5 0,25 0,3 1

V3
0,2 0,75 0 1

V4
1 1 0,2

0,5

0,7

0,75
0,8 0,43 1

0,5
1 0 2

132

Pasul urmtor este ntocmirea matricei diferenelor folosindu-se matricea de concordandiscordan. Tabel 6.7 Matricea diferenelor Varianta V1 V2 V3 V4 V1 V2 V3 V4 -0,7 -0,25 0,37 0,2 1 1 0,45 -0,25 -0,7 -0,8
-1

-0,8

Varianta optim se stabilete pe baza matricei de surclasare, ntocmit prin compararea diferenelor Matricea de surclasare
Tabel 6.8

Varianta V1 V2 V3 V4

V1

V2 1

V3 0,5 0

V4 0 0 0 1,5 0 1,5 3
133

0 0,5 1 1 1

Rezult: V4 = V optim V4PV1 = V3PV2 Prin metoda ELECTRE varianta investiional optim este V4 . C. Metoda ONICESCU: Variantele n care a fost conceput metoda sunt: n prima, criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar n cea de-a doua, coeficienii de importan atribuii criteriilor sunt difereniai. Abordnd prima variant, metoda trece prin urmtoarele etape: a) Stabilirea matricei consecinelor variantelor decizionale, notat cu A; b) Ordonarea variantelor dup fiecare criteriu n ordinea descresctoare a consecinelor, obinndu-se o nou matrice, notat cu B; c) Scrierea unei noi matrice C n care se indic de cte ori o variant i ocup locul j. Aceast matrice are forma: 1 2 j m

134

unde:
= reprezint de cte ori varianta i ocup locul j. Ierarhizarea variantelor se dup o funcie de agregare: , definit prin:

Ierarhizarea variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestor funcii. Abordnd varianta a doua se parcurg urmtoarele etape: a) Stabilirea matricelor A i B la fel ca n prima variant; b) Atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor, difereniai dup relaia: unde:
k = 1 pentru cel mai important criteriu i pe msur ce descrete importana criteriului crete valoarea lui k; c) Ierarhizarea variantelor se face dup o funcie de agregare de forma: , definit prin: unde: pj = este criteriul de importan al criteriului j; loc (VjCj) = locul variabilei i dup criteriul j;
135

Utilizarea metodei ONICESCU, n comparaie cu alte metode de raionalizare a deciziilor multicriteriale, prezint avantajul c elimin subiectivismul n aprecierea utilitii variantelor decizionale economice. Este meninut, ns, subiectivismul n atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor decizionale. Analiznd acelai exemplu utiliznd metoda ONICESCU se obine: C1 C2 C3 C4

Se ntocmete matricea B:

C1 C2

C3 C 4

136

Apoi se ntocmete matricea C, care ne indic de cte ori o variant i ocup locul j. Matricea C este o matrice ptratic de forma: 1 2 3 4

Se calculeaz funciile de agregare pentru a stabili varianta optim. Sunt de forma:

n acest caz varianta optim este V4, iar ordinea de preferin a variantelor este urmtoarea: V4PV1PV3PV2
137

Folosind cea de-a doua variant a metodei, stabilirea variantei optime presupune ntr-o prim faz, ntocmirea matricelor A i B la fel ca la prima variant. Se ntocmete matricea P:

Varianta optim se stabilete prin calcularea funciilor de agregare de forma

n acest caz varianta optim este V4, iar ordinea de preferin a variantelor este V4PV1PV3PV4

138

6.4.1.2. Cnd decidentul este colectiv Ponderea mare pe care o dein deciziile de grup n managementul firmelor genereaz importana tratrii acestora ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative la conducere. J. K. Arrow definete cinci condiii de ndeplinire a cerinelor de raionalizare a deciziilor de grup care sunt mult mai complexe dect cele individuale: 1. metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor posibile; 2. dac o variant urc pe scara preferinelor fiecrui individ, atunci ea trebuie s urce pe scara preferinelor grupului; 3. dac decizia se refer la n variante posibile, clasamentul fcut de grup acestora nu trebuie modificat prin luarea n considerare a unei noi variante; 4. regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale, trebuie s depind direct de acestea; 5. decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al grupului fr a ine seam de opiniile celorlali: Pentru raionalizarea deciziilor de grup pot fi abordate mai multe metode: metoda simplei majoriti, metoda calculului majoritii ca o compunere de utiliti individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensional. A. Metoda simplei majoriti: Gsirea unei reguli raionale care s conduc de la preferinele individuale la ordonarea reprezentativ pentru ntregul colectiv, nseamn a lua o decizie n grup.
139

Specialitii au constatat c nu exist o regul de raionalitate universal, ci numai reguli relativ aplicate n anumite condiii concrete. Pentru nelegere se n considerare trei decideni D1, D2, D3, care i pronun preferinele pentru trei variante decizionale V1, V2, V3, astfel: D1: V1 > V2 > V3 D2: V2 > V3 > V1 D3: V3 > V1 > V2 Dac se aplic regula simplei majoritii pentru a obine o ordonare reprezentativ pentru grup a variantelor, rezult: - V1 este preferat lui V2 de dou ori, iar V2 este preferat lui V1 o dat, deci V1 > V2; - V2 este preferat lui V3 de dou ori, iar V3 este preferat lui V2 o dat, deci V2 > V3; - V3 este preferat lui V1 de dou ori, iar V1 este preferat lui V3 o dat, deci V3 > V1; Aplicnd regula tranzitivitii la primele concluzii rezultate n urma analizei preferinelor grupului: V1 > V2 i V2 > V3, rezult c V1 > V3 ceea ce este contrar celei de-a treia concluzii. Contradicia este cunoscut sub numele de paradoxul Condorcet i se poate ntlni la orice situaie decizional n care sunt implicai mai mult de doi decideni i apar mai mult de trei variante. B. Metoda calculului majoritii ca o compunere de uniti individuale: Limitele reguli simplei majoriti, calculat ca o compunere de preferine, a generat pentru unii specialiti o abordare a deciziilor de grup ca o compunere a utilitii individuale. Prezentarea problemei se face in tabelul de mai jos:
140

Matricea de utilitii globale


Tabel 6.9

V D1
C1 V1 V2
Vm u111 u211 um11

DECIDENI D2
Cn
u1n1 u2n1 umn1

UTILITATEA GLOBAL

Dn
C1
u11n u21n um1n

C2
u121 u221 um21

C1
u112 u212 um12

C2
u122 u222 um22

Cn
u1n2 u2n2 umn2

C2
u12n u111 um2n

U1 Cn
u1nn u2nn umnn u111+u112+.+u11n u211+u212+.+u21n
um11+um12+.+um1n

U2

Un

u121+u122+.+u12n u221+u222+.+u22n um21+um22+.+um2n

u1n1+u1n2+.+u1nn u2n1+u2n2+.+u2nn
umn1+umn2+.+umnn

Din punctul de vedere al fiecrui decident, utilitatea individual a fiecrei variante se calculeaz ca n metoda utilitii globale. Aprecierea diferit de ctre decideni a importanei criteriilor folosite n optimizarea deciziilor genereaz diferenele ntre acetia privind utilitatea variantelor. Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca o sum de utiliti individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecrui decident. Varianta cu utilitatea global cea mai mare este considerat optim. i n cazul acestei metode se poate nregistra dou sau mai multe cu aceeai utilitate global, ceea ce determin dificulti n alegerea variantei optime.
141

C. Algoritmul Deutch-Martin. S.B. Deutch i J.J. Martin au elaborat in anul 1971, algoritmul ca o posibilitate de rezolvare a deciziei de grup care, din diferite motive de compunere a utilitilor, conduc variantele la acelai rezultat. Autorii introduc pentru asemenea matrice: pentru fiecare linie a matricei momentul linie i pentru fiecare coloan momentul coloan. Variantele se gsesc n tabel ntr-o ordine oarecare (vezi tabelul de mai jos, 6.10) Matricea utilitilor sintez
Tabel 6.10

VARIANTE D1 V1 V2 . Vi . Vm U11 U21 Ui1 Um1

DECIDENI D2 ----------------- Dj --------------- Dn U12 ---------------- U1j -------------- U1n U22 ---------------- U2j -------------- U2n ----------------- --------------- Ui2 ----------------- Uij -------------- Uin ------------------ -------------- Um2 ---------------- Umj ------------- Umn
142

Se determin momentele linie dup relaia:

unde:

Mil = momentul liniei i; j = numrul de ordine al decidentului; Uij = utilitatea variantei i acordat de decidentul j. Urmeaz aranjarea liniei n ordinea cresctoare a momentelor-linie. Se calculeaz momentele coloan la matricea rezultat dup relaia:

unde: Mjc = momentul coloanei j; i = numrul de ordine al variantei; Uij = utilitatea variantei i acordat de decidentul j. Se ordoneaz coloanele n sensul cresctor al momentelor-coloan. Apoi se repet calculul momentelor linie i coloan pn cnd nu mai sunt posibile ordonri. n situaia aceasta ultima ordonare este cea optim.

143

Dac lum n considerare c n adoptarea deciziei investiionale particip doi decideni, se obine urmtoarea matrice a consecinelor economice:

Matricea consecinelor economice


Tabel 6.11

V C1 C2

D1 C3 C4 C1 C2

D2 C3 C4

V1
V2 V3 V4

4,5
5,2 5,0 4,8

9
10 8 8

700
720 760 780

9
8 6 10

4,5
4,5 4,84 5,2

8
9 9 10

730
760 745 734

8
10 9,4 9,1

Semnificaia criteriilor este urmtoarea: C1 = valoarea investiiei (mil. lei/staie); C2 = durata de recuperare a investiiei (ani); C3 = profitul scontat (milioane lei/an); C4 = calitatea produsului (numr de puncte).

144

La fel ca i n cazul metodei utilitii globale se calculeaz utilitile primare: Matricea utilitilor primare V D1 D2

Tabel 6.12

C1
V1 V2 V3 V4 1 0 0,29 0,57

C2
0,5 0 1 1

C3
0 0,25 0,75 1

C4
0,75 0,5 0 1

C1
1 1 0,51 0

C2
1 0,5 0,5 0

C3
0 1 0,5 0,13

C4
0 1 0,7 0,55

ntruct criteriile sunt echiimportante se adun utilitile primare i se construiete matricea utilitilor sintez: Tabel 6.13 Matricea utilitilor sintez V V1 V2 V3 V4 D1 2,25 0,75 2,04 3,57 D2 2 3,25 2,21 0,68 4,25 4,25 4,25 4,25

Suma utilitilor este aceeai pentru toate variantele i n acest caz se calculeaz momentele linie.

145

Momentele linie nu sunt n ordine cresctoare. Ele trebuie ordonate n ordine cresctoare i se calculeaz momentele coloan: Matricea utilitilor sintez ordonat dup momentele linie
Tabel 6.14

D1

D2

V1
V2 V3 V4

3,57
2,25 2,04 0,75 8,61

0,68
2 2,21 3,5 8,39

146

Se observ c momentele coloan au valori cresctoare, iar ordonarea optim este ultima ordonare. Aadar Vopt = V4, iar ordonarea de preferin a variantelor este: V4PV1PV3PV2

D. Metoda ELECTRE tridimensional. Metoda se folosete pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, n care decidenii au preferine individuale diferite asupra utilitii variantelor. Diferenierea preferinelor este generat de nivelul diferit de informare a decidenilor, precum i de experiena i capacitatea diferit a acestora de a combina informaiile de care dispun. Metoda ELECTRE tridimensional se realizeaz n urmtoarele etape: 1. Stabilirea de ctre fiecare decident a utilitii fiecrei variante pentru fiecare criteriu. Utilitatea variantelor se stabilete ca n metoda utilitii globale. 2. Calculul coeficienilor de concordan i de discordan ai variantelor. Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia: unde:
= se face pentru acei j pentru care toi decidenii implicai n adoptarea deciziei
147

apreciaz c Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:

- pentru acei j pentru care toi decidenii apreciaz c Calculul coeficienilor de concordan i discordan, cu restriciile prezentate anterior, se face ca i n cazul metodei ELECTRE bidimensional. 3. Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare a variantelor. Pentru alegerea variantei optime se procedeaz ca i n cazul metodei ELECTRE bidimensional. Se consider urmtorii coeficieni de importan pentru situaia analizat anterior i se consider ca fiind calculate: C1 = 0,2; C2 = 0,2; C3= 0,3; C4 = 0,3 Se calculeaz coeficienii de concordan i discordan:

C(V1,V3) =

= 0,2

d(V1V3) = 0,75

C(V1,V4) =
C(V2,V1) =

= 0,2
= 0,3

d(V1,V4) = 1
d(V2,V1) =1
148

C(V2,V3) = 0,3 C(V2,V4) = 0 C(V3,V1) = 0,3 C(V3,V2) = 0,2 C(V3,V4) = 0,2 C(V4,V1) = 0,3 + 0,3 = 0,6 C(V4,V2) = 0 C(V4,V3) = 0 Matricea de concordan-discordan

d(V2,V3) = 1 d(V2,V4) = 0 d(V3,V1) = 0,71 d(V3,V2) = 0,5 d(V3,V4) = 0 d(V4,V1) = 1 d(V4,V2) = 0 d(V4,V3) = 0,5

Tabel 6.15

Varianta V1 V2 V3 V4
0,3

V1
0,4

V2
0,2 1 0,3

V3
0,2 0,75 0

V4
1

1
0,3 0,71 0,6 1 0 0 0,2 0,5 0

1
0,2

0
0

0,5

149

Matricea diferenelor
Tabel 6.16

Varianta V1

V1

V2 -0,6

V3 -0,55

V4 -0,8
0

V2
V3 V4

-0,7
-0,41 -0,4 -0,3 0

-0,7

0,2 -0,5

Matricea de surclasare
Tabel 6.17

Varianta V1 V2 V3 V4

V1

V2 1

V3 0 0

V4 0 0,5 1 1 0,5 3 1,5

0 1 1 1 0,5

rezult Vopt = V3, iar ordinea de preferin este urmtoarea: V3PV4PV1PV2

150

6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de risc Economia de pia are foarte muli factori care determin eficiena ntreprinderii, preul de vnzare al produselor, nivelul cererii, cerenele consumatorilor, strategia concurenilor .a., i care nu se afl sub controlul deplin al decidenilor, ceea ce amplific ponderea deciziilor n condiii de risc, iar raionalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condiii. Dup cum a fost prezentat, deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor, i implicarea unor variabile mai puin controlabile i insuficient cunoscute. 6.4.2.1. Cnd decidentul este individual Se determin utilitile consecinelor pentru fiecare stare prin ponderarea cu coeficienii de importan (specifici fiecrei stri Ng) i se calculeaz utilitile sintez (pe variante) a strii naturii respective. Importana diferit a criteriilor (kj) sau echiimportana lor (fr kj) sunt stabilite de decident.

151

Matricea utilitilor primare N1(p1) C1 ---- Cj ---- Cn V1 Vi Vm u111---u1j1---u1n1 --- --- ui11---uij1---uin1 ------ um11---umj1---umn1 N1 U11 Ui1 Um1 Ng(pg) C1 ---- Cj ---- Cn u11g---u1jg---u1ng ------ ui1g---uijg---uing ------ um1g---umjg---umng Ng U1g Uij Umg Nk(pk)

Tabel 6.18

C1 ---- Cj ---- Cn u11k---u1jk---u1nk --- --- ui1k---uijk---uink ------ um1k---umjk---umnk

Nk U1k Uik Um

n tabelul de mai sus:

(n caz de echiimportan) sau

unde: kig = coeficientul de importan al criteriului Cj n starea de condiii Ng. Matricea utilitilor sintez rezult conform urmtorului tabel:

152

Matricea utilitilor sintez


Tabel 6.19

N1 --------------- Ng --------------- Nk V1 U11 --------------- U1g --------------- U1k ----------------

Vi
Vm Pg

Ui1 ---------------- Uig --------------- Uik


---------------Um1--------------- Umg --------------- Umk P1 --------------- pg--------------- pk

unde: pg = probabilitate de realizare a strii de condiii Ng. Varianta optim se obine pe baza relaiei:

153

Deciziile n condiii de risc se pot adopta exemplificnd n continuare prin urmtoarea situaie decizional: Matricea consecinelor economice
Tabel 6.20

N1
C1 V1 V2 200 150 C2 60 55 C1 350 200

N2
C2 65 60 C1 400 300

N3
C2 70 85 C1 350 200

N4
C2 65 50

V3
V4

300
300

50
70

350
300

55
65

250
400

65
60

250
280

60
80

C1 = profit (milioane lei); C2 = investiii (milioane lei); Criteriile sunt echiimportante. p1 = 0,2; p2 = 0,3; p3 = 0,1; p4 = 0,4 Calculul utilitilor: Pentru N1: Celelalte utiliti se calculeaz n mod similar.
154

Matricea utilitilor primare


Tabel 6.21

N1
C1 V1 V2 V3 V4 0,2 0 0,6 0,6 C2 0,71 0,86 1 0,42 C1 0,8 0,2 0,8 0,6

N2
C2 0,57 0,71 0,86 0,57 C1 1 0,6 0,4 1

N3
C2 0,42 0 0,57 0,71 C1 0,8 0,2 0,4 0,52

N4
C2 0,57 1 0,71 0,14

Matricea utilitilor sintez


Tabel 6.22

N V V1 V2 V3 V4

N1 0,91 0,86 1,6 1,02

N2 1,37 0,91 1,66 1,17

N3 1,42 0,6 0,97 1,71

N4 1,37 1,2 1,11 0,66 1,283 0,985 1,359 0,890

155

V1 = 0,91 0,2 + 1,37 0,3 + 1,42 0,1 + 1,37 0,4 = 1,283 V2 = 0,86 0,2 + 0,91 0,3 + 0,6 0,1 + 1,2 0,4 = 0,985 V3 = 1,6 0,2 + 1,66 0,3 + 0,97 0,1 + 1,11 0,4 = 1,359 V4 = 1,02 0,2 + 1,17 0,3 + 1,71 0,1 + 0,66 0,4 = 0,99 V3 = Voptim V3 > V1 > V4 > V2. n condiiile n care ar fi existat coeficieni de importan diferii, utilitile primare s-ar fi ponderat cu coeficienii de importan corespunztori i apoi se calculau utilitile sintez. Cnd strile sunt echiprobabile, pentru stabilirea variantei optime se face suma utilitilor sintez. 6.4.2.2. Cnd decidentul este colectiv n orice condiie decizional (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se finalizeaz pe baza compunerii preferinelor membrilor grupului sau a celor integrai n mai multe grupuri decizionale. Practic, matricea decizional identic structurat (aceleai variante, criterii, stri de condiii etc.) este abordat independent de fiecare decident sau grup decizional. Desigur, vor rezulta utiliti sintez de grup diferite, de care se va ine seama n compunerea matricei decizionale finale. Cei care iau deciziile au capacitate de analiz i nivel de competen diferite, ceea ce demonstreaz apariia unor consecine diferite. Matricea decizional n condiii de risc se rezolv prin nsumri compuneri repetate a unitilor corespondente aceleai consecine de pornire aijg . Deci, este vorba de un caz decizional agregat: m variante, n criterii, k stri ale naturii i N decideni.
156

n acest caz varianta optim se stabilete dup relaia:

A. Metoda utilitii globale. Se poate considera c n adoptarea deciziilor sunt implicai doi decideni, soluionarea problemei se face astfel: Tabel 6.23 Matricea consecinelor economice D1 N1 C1 V1 V2 V3 V4 200 150 300 300 C2 60 55 50 70 C1 350 200 350 300 N2 C2 65 60 55 65 C1 400 300 250 400 N1 C2 70 85 65 60 C1 350 200 250 280 D2 N2 C2 65 50 60 80

C1 = profit (milioane lei); C2 = investiii (milioane lei).

k1 = k2 = 0,5 p1 = p2 = 0,5 k1 = k2 = 0,5


157

Matricea utilitilor primare


Tabel 6.24

D1 N1 C1 C2 C1 N2 C2 C1 N1 C2

D2 N2 C1 C2

V1
V2 V3 V4

0,25
0 0,75 0,75

0,5
0,75 1 0

1
0,25 1 0,75

0,25
0,5 0,75 0,25

1
0,5 0,25 1

0,43
0 0,57 0,71

0,75
0 0,25 0,4

0,57
1 0,71 0,14

Utilitile se calculeaz astfel: Pentru D1, N2: Pentru D1, N1:

Pentru D2, N1:

Pentru D2, N2

158

Matricea utilitilor sintez


Tabel 6.25

D1 N1 V1 0,75 N2 1,25 N1 1,43

D2 N2 1,32

V2
V3 V4

0,75
1,75 0,75

0,75
1,75 1

0,5
0,82 1,71

1
0,96 0,54

Matricea utilitilor sintez


Tabel 6.26

D1 V1 V2 2,0 1,5

D2 2,75 1,5 4,75 3,0

V3
V4 V3 = Voptim V3 > V1 > V4 > V2

3,5
1,75

1,78
2,25

5,28
4,0

159

Atunci cnd criteriile au coeficieni de importan diferii, se pondereaz utilitile primare cu valoarea coeficienilor de importan i apoi se adun. Se procedeaz la fel dac sunt probabiliti diferite sau dac decidenii se ierarhizeaz. Dac suma utilitilor sintez (ponderate sau nu, dup caz) este aceeai pentru toate variantele, se aplic algoritmul Deutch-Martin la fel ca i n cazul condiiilor de certitudine. B. Metoda speranei matematice. Metoda poate fi aplicat n dou situaii decizionale, n raport cu numrul criteriilor de decizie considerate: - atunci cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se elaboreaz lund n considerare un singur criteriu; - atunci cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau n considerare mai multe criterii. Metoda poate fi prezentat numai pentru cea de-a dou situaie decizional, fiindc primul caz reprezint un caz particular al celui de-al doilea. Se presupune situaia decizional n care: V1 = reprezint varianta i pentru ; Sk = reprezint starea condiiilor obiective k pentru ; Cj = reprezint criteriul j, pentru ; Uik= reprezint utilitatea sintez a variantei i n starea condiiilor obiective k. Pk = reprezint probabilitatea apariiei strii S; Uijk = reprezint utilitatea variantei i dup criteriul j n starea condiiilor obiective k.
160

Se calculeaz prin aceast metod utilitatea sintez dup relaia:

Conform metodei speranei matematice varianta optim va fi cea care maximizeaz relaia:

Se recomand aceast metod pentru condiiile n care criteriile decizionale sunt independente. C. Simularea decizional. Procesul de adoptare a deciziilor pe baza utilizrii modelelor genereaz simularea decizional. Pe lng necesitatea msurrii fenomenelor i proceselor economice, elaborarea i fundamentarea tiinific a deciziilor presupune i experimentarea ca form de validare a unui model. Datorit faptului c marele risc ca cercettorul s creeze un model care ulterior s nu se comporte n realitate ca i situaia pe care o reprezint, trebuie fcut experimentarea. n domeniul managementului experimentul real este foarte dificil n comparaie cu alte domenii, unde experimentarea nu ridic probleme deosebite, deoarece consecinele ar putea fi extrem de defavorabile. S-ar putea ca ntreprinderea s suporte nite experiene reale, care ar fi cele mai elocvente, pot fi dezastroase. Deci, simularea cu ajutorul modelelor deine un rol important n managementul firmelor. Simularea este folosit de conducere ca model care nlocuiete realitatea. Modelul poate fi definit ca o reprezentare simplificat a unor sisteme reale, care permite
161

alegerea celei mai eficiente linii de aciune n domeniul simulat. Din analiza, din punct de vedere al cheltuielilor i veniturilor pe o anumit perioad, asupra unei ntreprinderi, se poate trage concluzii n legtur cu profitul realizat. Sigur c, modul de abordare simplist, ignornd detaliile, permite formularea a o serie de concluzii generale despre ntreprinderea respectiv. Dac nevoia de informaie este mai ampl, adic s se cunoasc mai mult n legtur cu profitul sau pierderea nregistrat, trebuie s se fac o analiz a lucrurilor n detaliu i s se urmreasc, de exemplu, structura produciei. Se poate continua analiza pn la cunoaterea n amnunt a ntregii activiti a ntreprinderii. Stabilirea nivelului de detaliere la care trebuie s se elaboreze modelul, este problema de rezolvat, pentru ca aceasta s surprind toate aspectele care rspund nevoii de informaie a conducerii. Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei simulri sunt urmtoarele: a. Stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalilor factori economici, tehnici, juridici etc. implicai, precum i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetia; b. Elaborarea modelelor care s caracterizeze ct mai bine procesul supus simulrii ca reprezentri simplificate a unor sisteme reale cu care, sub raport structural sau funcional prezint similitudini. Modelul nu trebuie neaprat s fie exprimat matematic. c. Elaborarea programelor pentru calculator n funcie de modelele i variabilele implicate n procesele simulate; d. Simularea decizional propriu-zis. Simularea creaz posibilitatea ca directorul (managerul) firmei s dispun la terminalul su de
162

datele situaiei simulate avnd posibilitatea de a interveni prin decizii n caz de necesitate, ca i n situaii reale. Avnd n vedere sfera de cuprindere, simulrile pot fi: - generale se refer la ansamblul activitii ntreprinderii; - pariale se refer la anumite domenii de activitate ale ntreprinderii. Principalul avantaj al simulrilor este c ele evit riscul unei experimentri reale i scurteaz intervalul n care s-ar fi desfurat procesul sau fenomenul simulat. Simularea ajut conducerea n determinarea riscului unei anumite politici sau strategii i alegerea unui risc acceptabil. Anumite simulri cunoscute sub denumirea de jocuri de conducere sunt utilizate n procesul de instruire a managerilor. 6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de incertitudine Decidentul sau decidenii se afl n condiii de incertitudine n cazul n care nu dispun de informaiile necesare pentru a stabili probabilitile de manifestare a strilor condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial necontrolabile. Adoptarea deciziilor, n astfel de situaii, se face cu ajutorul factorilor psihologici care au un rol important, ceea ce determin dependena deciziei, n mare msur, de principiile i raionamentele subiective ale decidenilor. Nu trebuie neglijat sau minimizat necesitatea aplicrii unei metode ct mai adecvate fiecrei situaii n parte, a confruntrii unor principii metodologice care s fie avute n vedere n fundamentarea deciziilor, chiar dac factorii subiectivi au un rol important n adoptarea uneia sau alteia dintre liniile de aciune.
163

6.4.3.1. Decizii unicriteriale Dac matricea decizional de incertitudine este exprimat unicriterial, regulile de adoptare a deciziilor se aplic direct, fr a fi necesar calculul utilitilor. Literatura de specialitate ofer cinci reguli de adoptare a deciziilor n condiii de incertitudine: 1. Regula pesimist (regula prudenei). Caracteristici: - a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald; - varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile. - practic, se aplic principiul max-min, n care varianta optim se stabilete dup relaia:

unde: aik = reprezint consecina economic a variantei i n starea condiiilor obiective k. - se determin valorile minime (folosind relaia de mai sus) corespunztoare fiecrei linii de aciune; - se alege acea variant creia i corespunde valoarea maxim; - se limiteaz n mod contient posibilitile de obinere a unor rezultate superioare, din dorina de a obine o siguranei depline. 2. Regula optimist. Caracteristici: - const n aplicarea principiului maxi-max; - varianta optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil
164

stare a condiiilor obiective; - relaia de determinare a variantei optime este:

- regula este utilizat numai de ctre persoanele capabile s-i asume riscul; - prezint dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci cnd diferena dintre valoarea maxim i cea minim este foarte ridicat; - aceast regul ar trebui evitat mai ales pentru deciziile pe termen lung. 3. Regula optimalitii (regula lui Leonard Hurwicz). Caracteristici: - const n a alege linia de aciune care maximizeaz relaia:

unde:
= coeficientul de optimizare ales de ctre decident, cu valori cuprinse ntre 0 i 1. Dac este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist i invers. aikmax = consecina economic maxim a variantei i; aikmin = consecina economic minim a variantei i; - reprezint o combinare a dou reguli prezentate anterior; - pstreaz un nalt grad de subiectivism: n funcie de mrimea coeficientului , pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.
165

- dac ia valori extreme, regula se reduce la una din cele dou reguli prezentate anterior. Astfel cnd se ajunge la regula pesimist, iar cnd , la regula optimist; - se realizeaz trecerea de la folosirea unei singure valori extreme la dou; - implic un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea strilor n care valorile nu sunt extreme; - nu elimin riscurile inacceptabile. 4. Regula proporionalitii (echilibrului, Bayes-Laplace). Caracteristici: - strile sunt considerate echiprobabile n mod subiectiv; - maxim incertitudine privind posibilitile de apariie a unei stri de condiii; - varianta optim este aceea pentru care media consecinelor este cea mai mare, adic:

unde: aik = consecina variantei i n starea condiiilor k; n = numrul strilor. 5. Regula minimizrii regretelor (L. Savage). Caracteristici: - varianta optim este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bun este cel mai mic. - regretul exprim diferena (pierderea) unei variante fa de varianta optim n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:
166

unde: Rik = reprezint regretul de a fi ales varianta i n starea condiiilor obiective k. - dup stabilirea regretelor, varianta optim va fi aceea care are regretul maxim cel mai mic, adic:

Utilizarea unei reguli dintre cele prezentate depinde de natura decidentului. Lund n considerare condiiile economiei de pia analiza profitului i adoptarea deciziilor pe baza acestuia prezint o importan deosebit, n condiii de incertitudine analizm profitul n patru stri ale condiiilor obiective:

Matricea consecinelor economice


Tabel 6.27

N V V1

N1 700

N2 680

N3 730

N4 720

Min (a) 680

Max (a) 730

V2
V3 V3

720
760 780

750
770 710

690
740 760

700
700 710

690
700 710

750
770 780

167

1. Regula pesimist:

Vopt = V4

2. Regula optimist:

Vopt = V4 3. Regula optimalitii: Considerm:

Vopt = V4 4. Regula proporionalitii:

168

Vopt = V3 5. Regula minimizrii regretelor: Se ntocmete matricea regretelor:

Matricea regretelor
Tabel 6.28

N
V V1

N1
80

N2
90

N3
30

N4
0

Max (Rjk)
90 Vopt = V3

V2
V3 V3

60
20 0

20
0 60

70
20 0

20
20 10

70
20 60

n urma aplicrii unei reguli se obine o variant optim care nu trebuie s fie aceiai cu cea obinut aplicnd alt regul. Aceasta pentru c fiecare variant are anumite caracteristici specifice.
169

6.4.3.2. Decizii multicriteriale n condiii de incertitudine, avndu-se n vedere mai multe criterii decizionale, n adoptarea deciziilor se impune n primul rnd calcularea utilitilor pentru fiecare variant, dup fiecare criteriu lundu-se n considerare toate strile condiiilor obiective. Se pornete de la matricea decizional (tabel 6.18) la care probabilitile strilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilitilor sintez din tabelul urmtor: Matricea utilitilor sintez
Tabel 6.29

N1
V1 Vi U11 Ui1

Ng
U1g Uig

Nk
U1k Uik

Vm

Uim

Uig

Umk

Probabilitile p1, , pg, , pk de manifestare a strilor naturii N1, , Ng, , Nk fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplic regulile menionate la deciziile unicriteriale. Regulile se aplic la fel i n cazul deciziilor multicriteriale. Deosebirea const n faptul c se opereaz cu utiliti sintez i nu cu valorile absolute ale consecinelor
170

Se poate considera situaia decizional n care se analizeaz dou criterii decizionale: profitul i investiiile: Matricea consecinelor economice
Tabel 6.30

N1 C1 V1 V2 V3 V4 unde: C1 = profit; C2 = investiii. Criteriile sunt echiimportante. 250 200 290 290 C2 160 100 190 170 C1 400 200 250 300

N2 C2 110 90 95 105 C1 350 300 300 250

N3 C2 115 105 100 95

171

Se calculeaz apoi utilitile primare Matricea utilitilor primare N1 C1 V1 V2 V3 0,25 0 0,45 C2 0,3 0,9 0 C1 1 0 0,25 N2 C2 0,8 1 0,95 C1 0,75 0,5 0,5

Tabel 6.31

N3 C2 0,75 0,85 0,9

V4

0,45

0,2

0,5

0,85

0,25

0,05

Matricea utilitilor sintez


Tabel 6.32

N1 V1 V2 V3 V4 0,55 0,9 0,45 0,65

N2 1,8 1 1,2 1,35

N3 1,5 1,35 1,4 1,2

Min(uik) 0,55 0,9 0,45 0,65

Max(uik) 1,8 1,35 1,4 1,35

172

1. Regula pesimist:

Vopt = V2

2. Regula optimist:

Vopt = V1 3. Regula optimalitii:

Considerm:

Vopt = V1

173

4. Regula proporionalitii:

Vopt = V1 5. Regula minimizrii regretelor: Se ntocmete matricea regretelor: Matricea regretelor N1 V1 V2 0,35 0 N2 0 0,8 N3 0 0,15

Tabel 6.33

Max k (Rik) 0,35 0,8

V3
V4 Vopt = V1

0,45
0,25

0,6
0,45

0,1
0,3

0,6
0,45

174

Modul n care deciziile rspund unor necesiti reale, determinate de natura proceselor i fenomenelor economice, msura n care ele ofer soluii posibile de aplicat n condiii concrete, exprim eficiena deciziilor. Necesitatea adoptrii unor decizii deriv din apariia unor dereglri (probleme) n mersul normal al activitilor, indiferent dac este vorba de un aspect strategic, de importan vital pentru viitorul firmei, sau de o anumit activitate de importan mai redus. n funcie de cauzele problemei care trebuie rezolvat, modelul decizional ia diferite forme specifice, cu metode proprii de rezolvare, mai simple sau mai complexe, dup cum rigurozitatea decizional este mai ridicat sau nu. Majoritatea problemelor decizionale fiind multidimensionale trebuie gsite modaliti raionale de abordare, n condiiile necesitii mai multor criterii de optimizare. Numeroasele metode i tehnici folosite n adoptarea deciziilor este dat de complexitatea fenomenelor economice. Rezolvarea problemelor, prin folosirea uneia sau alteia, depinde de natura problemei, de persoana (persoanele) care adopt decizia, de experiena lor i nu n ultimul rnd de temperamentul factorilor de decizie.

175

Cap.7. ORGANIZAREA FIRMEI

7.1. Organizarea procesual Prin organizare se nelege, n general, descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat. Organizarea firmei ca obiect al managementului const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit. Importana cea mai mare n organizarea firmei o are organizarea ansamblului de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, iar aceasta poart denumirea de organizare procesual. n funcie de sfera de cuprindere organizarea procesual se poate aborda astfel: - organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi; - organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.) Formele principale prin care organizarea poate fi exercitat sunt:

176

- de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a procesului managerial; - de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. ntre aceste forme pot exista legturi determinate de urmrirea i realizarea acelorai obiective.
Previziune

Controlevaluare

Organizare

Activitatea de organizare a echipei de specialitate

Coordonare

Comandmotivaie

Fig. 7.1 Legtura dintre activitatea de organizare i atributele conducerii

Sursa: O. Niculescu, I. Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

177

Formele fundamentale ale organizrii dup coninutul su sunt: - organizarea procesual; - organizarea structural. Organizarea procesual const n: - studierea principalelor categorii de munc, - a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatele organizrii sunt: - funciunile, - activitile, - atribuiile, - sarcinile. Concomitent cu organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are i alte forme concrete de manifestare, organizarea structural a acesteia. Organizarea structural const n: - ansamblul personalului, - ansamblul obiectelor muncii, - mijloacele de munc, - relaiile ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personalul de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor derivate
178

de gradul I, reprezint funciunea ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale. Ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II, definete activitatea. Ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific, reprezint atribuia ca i component a organizrii procesuale. Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat in scopul ndeplinirii unui obiectiv individual repartizat unei singure persoane. 7.1.1. Funciunile ntreprinderii Funciunile ntreprinderii nu prezint aceiai intensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de acea ele se pot prezenta n diferite situaii (R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii, Revista Economic nr.5/1976): - potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad; - integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele se desfoar la un nivel ierarhic superior; - real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n cadrul firmei respective.
179

Obiectivele stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii se realizeaz n funcie de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, care se manifest cu diferite intensiti n raport cu etapa de dezvoltare a acesteia i cu natura i nivelul obiectivelor stabilite. Specialitii n teoria managementului agreeaz urmtoarele funciuni ale unei ntreprinderi (firme): A. cercetare-dezvoltare; B. producie; C. comercial; D. financiar-contabil; E. personal. A. Funciunea de cercetare dezvoltare. Caracteristici: - este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia; - importana funciunii const n adaptarea permanent a firmelor la noile succese ale tiinei i tehnicii contemporane. - ntreprinderea n care aceast funciune nu se manifest, n ciuda faptului c celelalte acioneaz perfect, ea stagneaz; - este necesar ca unitile economice s treac de la situaia n care schimbrile se impun la situaia oferit de efortul continuu de cercetare i de proiectare care s prevad introducerea
180

schimbrilor cu toat rezistena la introducerea noului ntlnit; - tendina artificial de a transforma introducerea noului n scop n sine genereaz un consum nejustificat de resurse i timp; - are un caracter complex se manifest n toate domeniile; - limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru aceast funciune doar cadrele tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere, inclusiv problemele economice ale organizrii managementului, are repercusiuni asupra eficienei firmei; Principalele activiti ale funciunii sunt: a. cercetarea tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic. Acestea sunt reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor cercetrii aplicative de a descoperi idei noi i implementarea n practic a rezultatelor cunoaterii; b. investiii i construcii. Ansamblul atribuiilor firmei prin care transform resursele materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente; c. organizarea produciei i a muncii. Ansamblul atribuiilor creativ-inovative privind introducerea unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive. Economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie este unul din obiectivele importante al unei ntreprinderi i specific acestei funciuni.

181

B. Funciunea de producie. Caracteristicii: - reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele privind fabricarea produselor, executarea lucrrilor i prestarea serviciilor din cadrul ntreprinderii; - raiunea funcionrii ntreprinderii este transformarea obiectelor muncii n produse, servicii i lucrri; - exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al ntreprinderii sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii; - activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale firmei; - se impune cunoaterea i analiza tuturor funciunilor n interdependena lor; n funcie de importana obiectivelor privind ponderea i natura proceselor de munc, funciunea de producie are urmtoarele activiti: a. fabricaia sau exploatarea. Activitatea de transformare a obiectelor muncii n produse, servicii sau lucrri, obiectul de baz al ntreprinderii; b. controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit standardelor; c. ntreinerea i repararea utilajelor pentru a le menine n stare de funcionare, pentru prevenirea uzurii fizice i morale a acestora; d. producia auxiliar asigur buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei.
182

Unii managerii i concentreaz greit ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv, deoarece desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient. C. Funciunea comercial. Caracteristici: - cuprinde activitile care realizeaz obiectivele din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea achiziionrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Activitile principale ale acestei funciuni sunt: a. aprovizionarea tehnico-material are rolul de a asigura n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentreruptei bune condiii a procesului de producie; b. desfacerea, activitatea prin care se asigur livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei; c. marketingului are drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. Schimbarea continu a pieei determin creterea rolului funciunii comerciale, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare.

183

D. Funciunea financiar contabil. Caracteristici: - reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii; - rolul funciunii este static, pasiv, dat, mai ales de activitatea de eviden a rezultatelor; - constituie, uneori, un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni; - pentru a cpta un rol activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoatere operativ a rezultatelor economice ale altor activiti: Pot fi menionate urmtoarele activitii a acestei funciuni: a. activitatea financiar se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; b. activitatea contabil vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei. E. Funciunea de personal. Caracteristici: - cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. - principalele activiti se refer la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului;
184

- n ndeplinirea acestei funciuni conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitate din unitatea economic. n prezentarea funciunilor nu s-au epuizat toate activitile componente care contribuie la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii. Gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit, tocmai ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n unitile economice, dar funciunile particip n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor. Obiectivul general al unei ntreprinderi nu poate fi identificat cu funciunea de producie precum nici funciunea de cercetare dezvoltare cu obiectivul general al unui institut de cercetri, ntruct acest obiectiv general se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor. 7.2. Organizarea structural Aceast organizare preia rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atributele i sarcinile ncadrndu-se n structuri organizatorice adecvate caracteristicilori posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte. A. Structura organizatoric. Caracteristicii: - este considerat scheletul organizaiei (ntreprindere, societate comercial, instituie public etc.), buna funcionare a acestora fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate
185

resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap; - este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite n ansamblul ei, structura organizatoric are dou pri: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. I. Structura de conducere sau funcional este format din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. II. Structura de producie sau operaional este format din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. Elementele primare att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de produciei sunt: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice. a. Postul. Caracteristici: - este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp unui membru al ntreprinderii. - titularului de post pentru a-i putea realiza obiectivele, i sunt conferite sarcini i atribuii; - Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul crora titularul de post are dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a executrii atribuiilor.
186

- autoritatea formal poate fi ierarhic sau funcional n funcie de domeniul n care se exercit: - Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n aciuni sau decizii n legtur cu ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Aceast autoritate se exercit la nivel operaional. - Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care arat cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii. Autoritatea de acest tip se aseamn cu puterea legislativ. - titularii posturilor, pe lng autoritatea formal, trebuie s posede i o competen sau autoritate profesional dat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. - trebuie s existe o strns concordan ntre cele dou laturi ale competenei: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional. - Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. n literatura de specialitate sunt prezentate foarte sugestiv corelarea i concordana dintre sarcini, autoritate i responsabilitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat n figura de mai jos.

187

Obiective individuale Sarcini Fig. 7.2 Triunghiul de aur al managementului

b. Funcia. Caracteristici: - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv funciile sunt clasificate: - posturi sau funcii de conducere; - posturi sau funcii de execuie. Cele de conducere se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii. Cele de execuie reunesc competene, sarcini i responsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de conducere.

188

c. Compartimentul. Caracteristici: - este o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care execut permanent anumite activiti precis determinate. Compartimentele, dup modul de participare la actul de conducere, pot fi: - compartimentul de comand ia decizii privind activitatea ce se desfoar n ntreprindere; - compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand; - compartimentul de execuie activiti care transpun n practic a deciziilor luate de compartimentele de comand. Compartimentele de comand pot fi la rndul lor compartimente de execuie n raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers. Compartimentele, dup modul de exercitare a autoritii, pot fi: - compartiment ierarhic au autoritate delegat asupra persoanelor de la nivelurile ierarhice inferioare; - compartimentele funcionale au autoritate asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. Aici putem exemplifica prin faptul c un director economic sau manager financiar nu are autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii economico-financiare ce se desfoar n acea secie. Practica confirm existena combinat a celor dou compartimente, avantajele constnd n pstrarea disciplinei i poate fi folosit eficient competena oamenilor.
189

d. Nivelul ierarhic. Caracteristicii: - desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceiai linie ierarhic. - Nivelurile ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan vertical. - una din principalele condiii ale elaborrii unei structuri de conducere raionale este stabilirea corect a nivelurilor ierarhice: Factorii care trebuie s se in seama la stabilirea nivelurilor ierarhice sunt: - dimensiunea ntreprinderii; - diversitatea activitilor; - complexitatea produciei; - tipul produciei; - dispersarea teritorial a subunitilor; - competena cadrelor. Piramida ierarhic este ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu. Piramida ierarhic se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - nlimea piramidei; - baza piramidei; - ntre nlimea i baza piramidei trebuie s existe un raport optim care s permit fructificarea maxim a avantajelor aplatizrii i s elimine neajunsurile aplatizrii excesive.
190

Avantajele piramidei ierarhice aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, sunt: - asigur apropierea conducerii de producie; - asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor; - asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale; - presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele piramidei ierarhice aplatizate sunt: - crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; - crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere; - deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elementele subiective, fapt care poate s conduc la o centralizare excesiv. Stabilirea nivelurilor ierarhice, pe fondul factorilor, se poate regla ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se afl n raport invers proporional. e. Ponderea ierarhic (norma de conducere). Caracteristici: - reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. - este influenat de o mulime de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse. Ponderea ierarhic pe orizontal variaz n funcie de natura i complexitatea sarcinilor, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
191

Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor. Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhic; Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare informaiei sunt limitate, depirea limitelor de percepie poate duce la situaia cnd conductorul i disperseaz atenia asupra tuturor obiectivelor, iar subordonaii ies de sub observaia lui sau i orienteaz atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa. Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor de conducere. Ponderea ierarhic trebuie limitat astfel nct s asigure ncrcarea complet a conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte. Se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz, n general, ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la niveluri ierarhice inferioare. f. Relaiile. Caracteristici: - sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentale aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora. Relaiile, din punct de vedere al structurii de conducere pot fi:
192

- relaii de autoritate; - relaii de cooperare; - relaii de control; - relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care determin obligativitatea executrii lor. Distingem: - relaii de autoritate ierarhic; - relaii de autoritate funcional; - relaii de autoritate de stat major. - relaii de autoritate ierarhic. Caracteristici: Sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceiai linie ierarhic; Sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si. Se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus. Sunt considerate adevratele relaii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Se mai numesc i relaii liniar-administrative sau militare; Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al ntreprinderii.
193

- relaii de autoritate funcional. Caracteristici: Sunt acele relaii care se stabilesc ntre efii de compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional. Sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice. relaii de autoritate de stat major. Caracteristici: Se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme. Aceste persoane intervin n calitate de reprezentani ai conducerii i nu n nume propriu. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale; ele au un caracter facultativ; se realizeaz n mod nereglementat; se manifest pe orizontal ntre compartimente pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic. se pot stabilii n dou modalitii: ca relaii de colaborare i relaii de consultare. Relaiile de control se stabilesc ntre persoane care efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat; valorificarea controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat. Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri) i conducerea firmei
194

B. Organizarea informal. Caracteristici: n foarte multe cazuri, pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n ntreprinderi funcioneaz i o structur informal. Ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale, reprezint organizarea informal. Apariia i funcionarea organizrii informale se datoreaz unor cauze n legtur cu afectivitatea, interesele, satisfaciile, aspiraiile i preocuprile comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc. Organizrii informale i este caracteristic unitatea informal denumit grup informal. Psihosociologii au definit grupul informal drept o reunire cu durat variabil a unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune (Dicionarul de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, pag. 109). Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale. (A. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 134). n organizarea informal se manifest rolurile, dup cum n organizarea formal exist posturi. Rolurile sunt definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din partea unui individ.

195

Liderul informal asigur conducerea grupului informal. El ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra grupului informal, precum i asupra altor persoane din ntreprindere, datorit calitilor sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i popularitii. Prin intermediul relaiilor informale se realizeaz comunicarea interpersonal sau ntre grupuri. Relaiile informale sunt ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepii comune. Relaiile pot fi clasificate n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, astfel: - relaii de tip uvi informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;

Fig. 7.3. Relaii de tip uvi

196

- relaii de tip margaret liderul grupului deintor i furnizor de informaii comunic cu fiecare membru n parte:

Fig.7.4 Relaii de tip margaret

- relaii necoerente circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate aliatoare:

Fig.7.5 Relaii necoerente 197

- relaii de tip ciorchine liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese i tot aa:

Fig.9.6. Relaii de tip ciorchine

198

Interdependena dintre organizarea formal i cea informal este determinat de unele asemnri care exist ntre ele: - apar n cadrul aceleiai organizaii , elementul uman fiind acelai; - servesc realizrii unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; - au caracter cuprinztor, regsindu-se n orice organizaie, indiferent de dimensiune, ramur sau nivel ierarhic. Deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare: - structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor normative i a reglementrilor oficiale; - organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea unor aspiraii personale, iar organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Gsirea modalitilor de utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale este problema esenial a conducerii ntreprinderii pentru a putea realiza climatul de munc favorabil realizrii n acelai a obiectivelor individuale i a celor de grup.

199

7.3. Structuri organizatorice de management Existena numrului nsemnat de structuri cu trsturi individuale este determinat de aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile specifice destul de diferite ale acestora. Teoretic pot exista cteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de subordonare. Aici se ncadreaz urmtoarele tipuri de structuri: - structura ierarhic-liniar; - structura funcional; - structura ierarhic-funcional. 7.3.1. Structura ierarhic liniar. Caracteristici: - absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune; - printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul ntreprinderii, pot da dispoziii pe linie ierarhic ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii. - la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate; - are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi neleas i aplicat uor n procesul conducerii. - n vrful unei piramide se afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea operativ; - la baza ei se gsesc executanii.
200

B1

B2

B11

B12

B13

B21

B22

B121

B122
Fig. 7.7 Structura ierarhic-liniar

201

Structura liniar are urmtoarele avantaje: - sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare; - prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritii), autoritatea i rspunderea sunt bine definite; - nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; - posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd spiritul de sintez, aceasta constituind o bun coal de formare a cadrelor de conducere; - sunt excluse contradiciile. Fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute pentru realizarea unui obiectiv. Firma organizat liniar reprezint o alian de uniti de producie unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii. Structura ierarhic constituie o schem de baz a mai multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea este mai mare, cu o producie mai omogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint urmtoarele dezavantaje: - o circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre compartimentele situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic superior;
202

- nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale, eful trebuind s aib o pregtire multilateral; - favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou. 7.3.2. Structura funcional. Caracteristici: - F. Taylor a fost primul care a preconizat acest mod de organizare. El a cutat s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar; - se creaz un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii. - fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. - un subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli,fiecare n specialitatea lui; - n cadrul structurii funcionale, efii conduc funcii i nu funcii i nu obiective ale produciei. - efii rspund direct i integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor ntreprinderii; - conductorilor li se cere n primul rnd o competen profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar caliti de manageri i cunotine de sintez; - la treptele de baz, la nivel de execuie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale

203

B1

B2

B3

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Fig. 7.8 Structura funcional

204

Avantajele acestei structuri sunt: - punerea n valoare a cunotinelor specialitilor; - o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilor neocupai; - nu este nevoie de un numr mare de conductori complei; - asigur o competen mare n luarea deciziilor. Dezavantaje: - se ncalc principiul unicitii conducerii i rspunderii; - crete complexitatea legturilor ntre compartimente i persoane; - defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez; - se dilueaz responsabilitatea. Cele dou tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sunt considerate ca fiind depite. Sunt importante n prezent datorit diverselor combinaii la care se preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii . Pentru proiectarea organizrii unei structuri de conducere se pot utiliza ca baze structura ierarhic-liniar i cea funcional. 7.3.3. Structura mixt. Caracteristici: Din combinarea structurilor ierarhic-liniar i funcional n multiple variante reies soluii pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi. Prin structura mixt se realizeaz reunirea avantajelor structurii ierarhice i funcionale
205

mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii , meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de structur cel mai rspndit. Structura mixt este reprezentat grafic astfel: A

B1

B2

B3

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Fig. 7.9 Structura mixt

206

Explicaia funcionrii structurii mixte este urmtoarea: - conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da dispoziii; - cei ai compartimentelor de pe liniile funcionale (linia ntrerupt), nu mai acest drept, aa cum aveau n structura funcional. Avantaje: - asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere; - asigur promovarea muncii de concepie; - teoretic, nltur dezavantajele tipurilor clasice. Dac funciile nu sunt clar i bine definite pot apare dezavantajele urmtoare: - se poate ajunge la confuzii; - prezint legturi complicate ntre compartimentele ierarhice i cele funcionale; - limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor; - pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor. Aceast structur ierarhic-funcional are variante n ceea ce privetecompartimentarea funciilor. Dup gradul de delimitare a competenelor structurale, structura ierarhic-funcional poate fi: - centralizat sau, - descentralizat.

207

7.4. Tipuri de organigrame Organigrama este reprezentarea grafic a structurii de conducere. Cnd se stabilete organigrama trebuie s se in cont de: - particularitile ntreprinderii; - obiectivele ntreprinderii; - dezvoltarea n perspectiv a ntreprinderii - acceptarea delegrii de autoritate. Pentru reprezentarea grafic, n desenarea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice i cromatice. Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are ca obiectiv punerea n eviden a urmtoarelor elemente: - a funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii operaionale a funciilor; - a responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea autoritii; - a relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcionale Organigrama poate fi n acelai timp un element de informare i de analiz, respectiv de studiu. Organigramele pot fi, n raport de modul lor de construcie: rectangulare (verticale sau orizontale) i circulare. Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue.
208

A.G.A.
Comisia de cenzori

C.A. C.D.
1

Director

Director tehnic

Director comercial

Director economic, contabil ef

S1

S2

Fig. 7.10 Organigrama vertical

209

n raport de numrul de subordonai ce revin unui conductor organigramele verticale, pot fi: - organigrame de tip gril; - organigrame de tip evantai. Caracteristica organigramei de tip gril const n faptul c managerul are un numr mare de subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice: 1 Conductor

Subaltern 1

Subaltern 3

Subaltern 2

Fig. 7.11 Organigrama de tip gril

Subaltern 4

210

Caracteristica organigramei de tip evantai este aceea c managerului i revin un numr mic de subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou:
1 Conductor

Subordonat 1

Subordonat 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 3

Comp. 4

Fig. 7.12 Organigrama de tip evantai

211

Organigramele de tip gril i cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parial Organigrama orizontal, cu toate c nu prea este rspndit are cteva avantaje fa de organigrama vertical: - respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta; - ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare; - indic lungimea relativ a competenei ierarhice; - este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de conducere. Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la dreapta n Nivel 3 sensul descresctor al importanei lor:
Nivel 1 Nivel 2

Comp. 1 1 A.G.A. Dir. Adj. Tehnic Comp. 2 Comp. 3 Comp. 1 C.A. 1 Dir. Adj. Comercial Comp. 2 Comp. 3 Comp. 1. Comp. 2. Comp. 3. 1 Director Fig. 7.13 Organigrama orizontal 212

C.D 1

Dir. Adj. ec, Contabil ef.

Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite pentru c este incomod sub toate aspectele . Este utilizat de ntreprinderi cu un grad mic de organizare

C2 C1 Dir. tehnic A.G.A. C.A C3 C.D. D.C. C2 C1 C3 Director C1 C3

D.E.
C2

Fig. 7.14 Organigrama circular 213

7.5. Regulamentul de organizare i funcionare Structura de conducere proiectat poate fi aplicat de unitate numai dac se asigur completarea structurii cu personalul corespunztor. Angajaii trebuie s cunoasc bine rolul lor, legturile i sarcinile pe care le au de ndeplinit i o serie de date din care fac parte. Regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii este documentul normativ n care sunt cuprinse toate acestea, prin care se stabilete forma de organizare i conducere a unitii, organismele care alctuiesc ntreprinderea, atribuiile, sarcinile i rspunderile care revin fiecrui compartiment de munc, organ i funcie de conducere, descrierea detaliat din cadrul structurii, organigrama ntreprinderii, alturi de alte precizri. Un asemenea document satisface nevoia de cunoatere de ctre fiecare persoan a sarcinilor sale, a legturilor i cerinelor ce se cer a fi ndeplinite, orientarea celor care se ocup cu recrutarea, promovarea i perfecionarea personalului, cunoaterea i utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexitii lucrrilor i de determinare a consumului de munc etc. Regulamentul de organizare i funcionare are urmtoarea structur i coninut: 1. Organizarea unitii: dispoziii generale privind: - actul normativ de nfiinare; - subordonarea ierarhic; - precizarea domeniului, ramurii i obiectului de activitate etc.; - statutul juridic al unitii i regimul su de finanare; - principalele organe cu care colaboreaz la ndeplinirea atribuiilor sale.
214

2. Structura organizatoric: - compartimentele de munc i relaiile dintre acestea; - cazurile i modalitile de creare a unor compartiment temporare; - consiliile, comisiile i alte organe care funcioneaz n cadrul unitii; - unitile subordonate; - organigramele unitilor (ca i anex). 3. Atribuii i sarcini: - atribuiile unitii i detalierea obiectelor de activitate; - atribuiile compartimentelor, diagramele de relaii ntre compartimentele care colaboreaz; - lista documentelor principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui compartiment i fiele posturilor. 4. Conducerea unitii: - conducerea participativ (organismele de conducere participativ); - adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie; - componena organelor de conducere participativ; - numirea, alegerea sau revocarea membrilor; - modul de funcionare a organelor de conducere participativ; - competene i responsabiliti concretizate la nivelul organelor de conducere participativ. - conducerea curent: atribuii, competene i responsabiliti ale conductorului unitii i
215

adjuncilor si, cu nscrierea n fia postului, delegrile de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate. 5. Dispoziii finale: - modul i durata de aprobare i intrare n vigoare a regulamentului de organizare i funcionare; - obligativitatea cunoaterii i dispoziii privind difuzarea acestuia; - modalitatea de completare i modificare; - mecanismul de meninere n actualitate a prevederilor; - dispoziii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectiv. Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii trebuie s mai precizeze urmtoarele elemente principale: - conturarea i definirea unitilor structurale i a posturilor; - ordinea ierarhic a acestora; - legturile existente ntre elementele structurii (posturi, organe); - principalele funciuni ale componentelor fiecrui organism al ntreprinderii; - atribuiile fiecrui ef i posibilitile de delegare a autoritii; - pe cine nlocuiete i de cine este nlocuit fiecare ef; - circuitele i fluxurile informaionale ale aciunilor executate. Msurile corespunztoare n vederea asigurrii celor mai bune condiii de munc, a prevenirii
216

accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale, vor fi stabilite de conductorii organizaiilor economice o dat cu msurile de realizare a planului de producie sau a sarcinilor de serviciu. Potrivit atribuiunilor ce le revin, cei care organizeaz, controleaz i conduc procesul de munc, au obligaia i rspunderea pentru realizarea deplin a msurilor de protecia a muncii, astfel: 1. la locul de munc: - efi de secii; - efi de sectoare; - efi de ateliere; - efi de ferme; - efi de echipe etc. Aceste posturi pot fi ocupate de: ingineri, tehnicieni sau maitri. 2. la nivelul ntreprinderilor i organizaiilor economice, precum i al instituiilor: - directorul unitii. Existena i comunicarea ctre cei interesai a Regulamentului de organizare i funcionare, cunoaterea lui de ctre ntreg personalul, constituie un sprijin n obinerea unor rezultate n ndeplinirea obiectivelor, aplicnd, desigur, i msurile efective, curente de conducere propriu-zis.

217

7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management Elaborarea structurii organizatorice de management ncepe prin fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice. Pentru aceasta este necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor de organizare, ceea ce asigur elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raionale. Se trece apoi la identificarea principalelor variabile organizaionale i a raporturilor de interdependen n care se gsete cu sistemul organizatoric al unitii economice, n cauz, component esenial a procesului de fundamentare. Cunoaterea i folosirea unui set de tehnici i metode adecvate ce includ pe lng organigrame, regulamente de organizare i funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specifice comunicrii i analizei aspectelor structurale ale organizrii cum ar fi graficul responsabilitilor ierarhice sau diagrama de atribuii, sunt imperios necesare pentru fundamentarea unor soluii organizatorice raionale. Etapa urmtoare este reprezentat de realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. 7.6.1. Principii de structurare organizatoric Cerinele eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o organizaie, reprezint principiile de structurare organizatoric, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale. Importantele principii utilizate n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale ntreprinderii sunt: 1. Principiul managementului participativ. Caracteristici:

218

- exprim necesitatea crerii de organisme de management participativ; - la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie; - mai semnific i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al firmei. 2. Principiul supremaiei obiectivelor. Caracteristici: - fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis determinate; - se stabilesc ierarhia i dimensiunile subdiviziunilor organizatorice; - concentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n sectoarele de munc cele mai importante. 3. Principiul unitii de decizie i aciune. Caracteristici: - fiecare titular al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef; - toate deciziile i dispoziiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la eful acestuia, care poart responsabilitatea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. 4. Principiul apropierii managementului de execuie. Caracteristici: - exprim n esen necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim; - structura simpl i cu un numr mic de nivelurile ierarhice asigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie;
219

- reducerea distanei asigur: transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlul n sens ascendent, favorizeaz practicarea managementului participativ. 5. Principiul interdependenei minime. Caracteristici: - stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie s reducla minim dependena dintre ele; - cu ct dependena dintre posturi i compartimente este mai mare, cu att sarcinile, competenele i responsabilitile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai confuz. 6. Principiul permanenei managementului. Caracteristici: - pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat nlocui oricnd titularul su rol ndeplinit de adjunctul titularului postului de conducere. - dac postul nu exist n organigram, atunci preluarea prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonai desemnat dinainte; - prin aceste msuri se asigur continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor efului de ctre un alt salariat n situaia de imposibilitate a executrii lor de ctre ef. 7. Principiul economiei de comunicaie. Caracteristici: - structura organizatoric raional constituit presupune stabilirea elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competene i responsabiliti, nct s se poat reduce la minim volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate;
220

- crearea de ci informaionale directe prin care informaia s circule rapid, pstrndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun. 8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor. Caracteristici: - concordana deplin pentru realizarea triunghiului de aur al organizrii ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise fiecrui post i funcie; - asigurarea premiselor organizatorice necesare ca titularul postului s-i poat realiza obiectivele ce-i revin. 9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile titularului. Caracteristici: - ncadrarea posturilor cu personal se asigur corespondena dintre volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului i aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului; - respectarea principiului asigur ocuparea posturilor ocupate cu salariai compatibili, care i pot ndeplini atributele ce le revin. 10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale. Caracteristici: - rezolvarea unor probleme complexe care presupun cunotine din mai multe domenii; - echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente. 11. Principiul flexibilitii. Caracteristici: - adaptarea continuu la noile realiti i cerine prin revizuiri periodice a structurii organizatorice pentru a putea fi eficient. 12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor. Caracteristici: - cere realizarea unor asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai
221

a obiectivelor i sarcinilor; - cere o permanent evideniere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii n parte i de organizarea formal n ansamblu i compararea lor cu efectele economice pe care le genereaz sau le faciliteaz; - determinarea eficienei se face avnd n vedere aspectele calitative n raport cu deciziile i informaiile influenate, mai greu de cuantificat, dar foarte importante. 11. Principiul determinrii variantei optime. Caracteristici: - este necesar elaborarea n mai multe variante a structurii organizatorice a ntreprinderii; - se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniiale. 12. Principiul reprezentrii structurii. Caracteristici: - structura organizatoric este reprezentat sub forma unei organigrame care s exprime exact i expresiv principalele elemente componente; - elementele de detaliu se consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i n descrierile funciilor i posturilor. Principiile elaborrii structurii organizatorice sunt adaptabile, flexibile, n raport de condiiie concrete ale fiecrei ntreprinderii. 7.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a firmei Structura organizatoric a ntreprinderii poate fi modelat n raport cu caracteristicile resurselor ncorporate de mediul care implic luarea n considerare a interdependenelor dintre organizarea structural i variabilele organizaionale. Schema logic a structurii organizatorice este cea din figura de mai jos:
222

Determinarea variabilelor organizatorice


Etape Precizarea corelaiilor dintre variabilele organizaionale i structura organizaional ce vor fi analizate Stabilirea metodelor de nregistrare i analiz a datelor
Fig. 7.15 Schema logic de raionalizare a structurii organizatorice
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

Fundamentarea de noi soluii organizatorice

Elaborarea propriu-zis a structurii organizatorice

Operaii

223

Principalele corelaii care exprim interdependena dintre variabilele organizaionale i structura managerial sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Tabel 7.1

Nr.C rt.
1.

Principalele corelaii dintre: A. Variabila organizaional


Dimensiunea ntreprinderii

B. Elementele structurii manageriale


- mrimea aparatului managerial; - numrul compartimentelor; - structura compartimentelor; - ponderea ierarhic medie. - mrimea aparatului managerial; - numrul managerilor; - numrul compartimentelor tehnice; - numrul persoanelor din compartimentele tehnice; - numrul compartimentelor economice; - numrul personalului din compartimentele economice; - ponderea ierarhic medie la nivelul ansamblului aparatului managerial; - ponderea ierarhic medie a managerilor de nivel superior; - numrul de niveluri ierarhice.

2.

Complexitatea produciei

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderii presupune parcurgerea unor etape i realizarea principalelor operaii care sunt sintetizate n tabelul de mai jos:

224

Tabel 7.2

Etape
I. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor dintre fiecare variabil organizaional i elementele organizrii structurale ale ntreprinderii. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Principalele operaii
Definirea modalitilor de exprimare a fiecrei variabile; Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate; Culegerea materialului faptic; Prelucrarea i analiza materialului faptic; Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor examinate; Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea sistematizat a parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate.

II. Proiectarea elementelor organizrii structurale pe baza: - parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate; - coeficienilor de corecie impui de analizarea parametrilor unor corelaii contradictorii; - cerinelor ce rezult din principiile i criteriile de structurare raionale III. Consemnarea structurii organizatorice

1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numrului componenilor si; 2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii i dimensiunii lor; 3. Compararea compartimentelor i stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor superiori; 4. Stabilirea relaiilor ierarhice, funcionale, de cooperare etc. ntre compartimente.

1. 2. 3. 4.

nscrierea structurii organizatorice n organigrame: generale; pariale; Folosirea regulamentului de organizare i funcionare; ntocmirea descrierilor de funcii; Elaborarea descrierilor de posturi.

IV. Evaluarea structurii organizatorice

1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate personalului privind calitile aparatului organizatoric i modalitile de perfecionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizrii structurale a unor ntreprinderii similare pe baza folosirii indicilor de corelaie; 3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i crieriilor de structurare raional. 225

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

Tendinele care se manifest pe plan mondial privind elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate n considerare i adaptate la specificul firmelor romneti. 7.7. Tendine mondiale n organizarea firmelor Existena unui proces de intelectualizare a posturilor, reducerea deosebirilor majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea operaional, Existena gradului ridicat de specializare a personalului determin scderea productivitii Se acioneaz, n ntreprinderile din rile dezvoltate, pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau convergent. Competitivitatea ntreprinderilor de succes au puternice compartimente de cercetaredezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, inginerie i psihologie. Relaiile i menin rolul determinant n totalitatea relaiilor, dar, n acelai timp maniera de exercitare este mai puin imperativ 20% din cercetarea realizat de compartimentul firmei nu este legat direct de profilul firmei. Aceasta deriv din constatarea c diversificarea cercetrii n funcie de nclinaiile personalului determin frecvent obinerea de rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz. Tendina care capt o intensitate din ce n ce mai mare este dimensiunea informaional a organizrii structurale. Unii specialiti consider c exist o anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderii de a consuma informaie i nivelul productivitii din acea firm. Se evideniaz o tendin major de amplificare a flexibilitii.
226

Cap.8. METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT


8.1. Concepte n acest capitol abordm metodologia procesului de management. Metodele de management managementul prin obiective, prin excepie, prin bugete, pe produs, prin proiecte etc. sunt modaliti practice de aciune managerial. Prin aciuni combinate, specifice metodelor de management, sunt valorificate cunotinele teoretice i experiena managerial acumulat. Managementul contemporan se confrunt cu situaii complexe, n mulimea deciziilor i aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor urmrite. Pentru a avea succes n aceste confruntri trebuie s se recurg la un ansamblu de principii (reguli), metode, tehnici, procedee i instrumente. Managerii cu ajutorul acestui arsenal conceptual ncearc s pstreze echilibrul dinamic necesar rezistenei concureniale. Sistemul de principii, metode, tehnici i procedee care acional se susin reciproc i se interptrund este folosit n toate mprejurrile pentru avantajele sale. Unele pot fi predominante n cadrul sistemului n funcie de condiiile concrete i de mprejurri. Pentru exemplificare artm c, despre ntreprinderile japoneze se spune c sunt conduse prin metoda de management prin obiective (MPO) pentru c aceasta are ponderea cea mai mare n dimensionarea, alocarea i gestionarea resurselor. Sinteza conceptelor ar putea asigura o mai bun nelegere a interdependenelor dintre elementele de baz ale universului acional al managementului.
227

Ele sunt integrabile n sistemul managerial practicat i pot forma mixul de management specific fiecrui manager sau echipe manageriale, astfel: Principiile managementului. Caracteristici: - sunt reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz o conduit comportamental a organismelor manageriale (individuale i de grup); - originea cuvntului se regsete n latinescul principium, care nseamn nceput, substan, punct de plecare, baz, temei. (Dicionarul de filozofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, pag. 457); - fiind reguli fundamentale arat managementului ce ci trebuie s urmeze, ce condiii s creeze i s respecte pentru atingerea obiectivelor sale. Exemple de principii de management practicabile: - selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii tiinifice, antrenarea i instruirea acestora (F.W. Taylor); - succedarea la conducere, stimularea material i moral a salariailor (H. Fayol); - prioritatea obiectivelor, unitatea de decizie i aciune, eficiena aciunii etc. Principiile managementului i metode se intercondiioneaz, situaie care poate fi interpretate astfel: principiile, n esen, fundamenteaz tiinific coninutul metodelor, iar acestea asigur condiiile de utilizare practic a principiilor, deci le fac acionale. Metodele de management. Caracteristici: - sunt modaliti de alocare (de previzionare) n timp i spaiu a totalitii factorilor umani i materiali de care dispune organizaia, n scopul utilizrii la maximum a potenialului productiv.
228

- diversitatea modalitilor de aciune ale managementului rezult din faptul c, n primul rnd datorit subordonrii aciunii propriu-zise unor principii diferite, apoi, a necesitii utilizrii unor tehnici, procedee i instrumente ce difer n funcie de condiiile concrete n care se exercit managementul. - originea conceptului de metod se regsete n grecescul metodos, care nseamn mijloc, drum, cale, mod de expunere, mod de cercetare, sistem de reguli i principii de cunoatere i de transformare a realitii n obiective. (Dicionarul de filozofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, pag. 456); - n particular, n relaiile organizatorice din sfera managementului, metodele pot fi definite prin sistemul de reguli i principii de cunoatere i de transformare a realitii obiective din acest domeniu. - unii specialiti sintetiznd ideea de mai sus au formulat urmtoarea definiie: Metodele de management sunt situaii acionale prin care sistemul managerial, n cadrul unor principii generale, transform informaiile despre realitatea obiectiv n decizioi i aciuni raionale i eficiente, folosind n acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de procedee i instrumente. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 213). - opiunea pentru utilizarea unei metode sau a alteia este determinat de gradul n care aceasta mobilizeaz resursele disponibile. - succesul managementului este apreciat n funcie de rezultatele economice obinute, de modul cum sunt realizate obiectivele, cum sunt formulate i nfptuite strategiile, cum sunt utilizate ideile creatoare n vederea amplificrii capacitii de adaptare la schimbrile din mediu (societate).
229

- fa de cele precizate mai sus, metodele de management au fost definite i ca mijloace, modaliti de realizare practic a managementului. Ele se deosebesc prin coninutul, tehnicile i procedeele de aplicare, ce difer substanial de la un caz la altul, iar scopul urmrit este acelai asigurarea succesului economic i eficiena activitii - . Tehnicile de management. Caracteristici: - pot fi definite ca ansamblul de procedee i instrumente (tehnice, economice, matematice, conceptuale etc.) prin care se delimiteaz n timp i spaiu dimensiunea i evoluia unui fenomen; - tehnicile nglobeaz aspectele concrete ale unei aciuni; - n cadrul lor se identific modurile de activitate ale managerilor; - prin modurile de activitate managerii mbin cunotinele teoretice cu experiena i iscusina acumulat n timp; - sunt ci practice de realizare a inteniilor teoretice ale managerilor, susinute de anumite principii i metode; - realizeaz interferena dintre tiin i arta managementului. Specialitii au definit tehnicile de management astfel: Tehnicile de management sunt moduri de aciune practic a managerilor n care acetia mbin cunotinele teoretice cu miestrie i iscusin n valorificarea principiilor, folosirea metodelor, procedeelor i instrumentelor, n vederea desfurrii proceselor economice cu rezultate prestabilite. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 214).
230

- tehnicile permit efectuarea unor analize economice rapide i precise, prin care se prelucreaz informaiile despre activitatea practic i se fundamenteaz tiinific deciziile; - sunt ntr-o interdependen direct cu metodele de management, fiind subordonate acestora. Metodele sunt ntregul, iar tehnicile de management, prile acestui ntreg. - mai multe tehnici pun n valoare metoda, deci o fac acional. - adesea, tehnicile de conducere sunt confundate cu metodele, mai ales cnd prile teoretice ale unei metode se bazeaz pe o singur tehnic. Deosebirea fundamental a tehnicilor fa de metode este universalitatea lor. Aceeai tehnic este utilizat n cadrul mai multor metode, n cadrul unor sisteme diferite de management. Procedeele de management. Caracteristici: - reprezint felul sau maniera de a aciona n cadrul exercitrii unor tehnici sau metode. - se confund, adesea, cu metodele datorit indispensabilitii lor n aplicarea metodelor. Desigur, metodele de management sunt definite i prin totalitatea procedeelor folosite sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul crora se ajunge la un rezultat; - rolul procedeelor n cadrul metodelor i tehnicilor este de a le face funcionale i eficiente; - aceeai metod sau tehnic aplicat prin procedee diferite, va conduce la termene de finalizare i rezultate diferite. - sunt remarcabile procedeele diferite de delegare a competenei, de descentralizare a managementului, de optimizare i identificare a soluiilor cutate etc.; - au un rol major n procesul acional al managerilor, reprezentnd modul sistematic (repetitiv) de coordonare, execuie i control al unei activiti, operaii, proces tehnologic etc., utiliznd n acest scop instrumente tehnice i tiinifice adecvate.
231

Instrumentele managementului. Caracteristici: - sunt mijloacele tehnice i conceptuale care determin funcionalitatea metodelor i tehnicilor de management. - pot fi: instrumentele materiale (instalaii de birotic, telefon, interfon, telex, calculator, cronometru etc.) i instrumente conceptuale (cuvinte, decizii, obiective, planuri, programe, organigrame, simboluri matematice etc.). - dup rolul pe care l au n procesul de management sunt definite ca un ansamblu de mijloace tehnice i conceptuale utilizate n aplicarea cunotinelor tiinifice n scopuri practice. - constituie elementul de legtur informaional ce servete, n egal msur, att sistemul managerial ct i pe cel de execuie. 8.2. Sistemul strategic al managementului Ritmul progresului tiinific i tehnologic influeneaz toate aspectele vieii umane, att n rile puternic dezvoltate, ct i n ara noastr, respectiv c amploarea acestui ritm i a volumului descoperirilor tiinifice, a ideilor noi i a aplicrii lor este ntr-o continu accelerare. Tendina aceasta este caracteristic revoluiei tehnico-tiinific contemporan. O alt caracteristic este uzura moral a cunotinelor, ceea ce oblig la implementarea rapid a rezultatelor tiinifice i a ideilor noi. Avnd n vedere aceste realiti, perspectivele i anticiprile de la nivel microeconomic pot fi raionale atunci cnd se cuantific n cadrul unor strategii ce nu depesc cinci ani. Managementul strategic este o stare de spirit a epocii contemporane, prin care, folosindu-se un sistem de metode i tehnici adecvate, se ncearc att detectarea cu anticipaie a principalelor probleme ce vor fi n viitor, ct i pregtirea rezolvrii raionale a acestora.
232

Oricare ar fi metodele de management folosite, problema de baz a sistemului de gndire i aciune este cutarea i gsirea rspunsului la ntrebarea: ce trebuie s devin organizaia, n perspectiva trecerii timpului, peste 1,3 sau 5 ani? ntotdeauna este dificil gsirea rspunsului pentru c, prin intermediul sistemului managerial, sunt angajate resurse prezente pentru viitor, fiind asumat un anumit risc economic. Principalele probleme vitale ale organizaiilor economice generate de riscul economic pot fi: previzionarea pieelor de desfacere; momentul cnd produsele economice trebuie modernizate sau nlocuite cu produse noi; evaluarea n perspectiv a resurselor (materiale i energetice); identificarea evoluiilor n tehnic, n tehnologie, i mai ales a riscurilor acestora (trebuie avut n vedere toate categoriile de risc, inclusiv cel ecologic). Dup opinia unor specialiti, managementul strategic contemporan, are urmtoarele obiective principale: - asigurarea viitorului organizaiei (societii comerciale); - asigurarea capacitii concureniale pe piaa mondial; - rentabilitatea (prin maximizarea profitului i minimizarea cheltuielilor) - asigurarea proteciei mediului nconjurtor. Evident c acestora li se pot aduga i multe alte obiective derivate. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 218). 8.2.1. Conceptul de strategie i politic a firmei n contextul prezentat strategia este perspectiva acional precis i specific conturat, care cuprinde calea de dezvoltare a totalitii resurselor de care se dispune, modalitile i direciile de concentrare a eforturilor materiale i creativ umane pentru a se realiza obiectivele generale fixate, n limita unor termene determinate.
233

Deci, strategia este organizarea i antrenarea tuturor mijloacelor pentru realizarea obiectivelor. Elementele oricrei strategii (att la nivel macro ct i microeconomic) sunt: obiectivele, resursele alocate n aciune, mijloacele de realizare, termenele de finalizare (realizare). Resursele stau la baza fundamentrii strategiilor de dezvoltare a organizaiilor contemporane. Un loc important l ocup evaluarea (diagnoza) resurselor disponibile i previzionarea celor necesare viitoarei evoluii. Nu se pot formula obiectivele fr a cunoate perspectivele acoperirii cu resurse. Resursele care ntr n analiz pentru formularea i fixarea obiectivelor sunt: financiare, tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informaionale i umane. Prin capacitatea sa organizatoric i de inovare (creativitate), este unanim acceptat c resursa uman, constituie fundamentul strategiilor de dezvoltare. Calitile oamenilor nalt calificai aflate n procesul de dezvoltare i valorificare raional contribuie la importante economii de resurse financiare, tehnice, materiale i energetice. Pentru a putea nscrie evoluia organizaiei pe o traiectorie integratoare trebuie efectuat o corect evaluare a resurselor necesare dezvoltrii organizaiei, prin prisma cunoaterii condiiilor din mediul exterior, avnd n vedere rolul esenial al evoluiei economice a mondosistemului. O atenie deosebit, n acest sens, trebuie s aib acele organizaii a cror activitate se bazeaz pe resurse tehnice (piese de schimb) i materiale (materii prime) din import, fr s existe certitudinea nlocuirii acestora cu unele din producia intern. tiind c totalitatea resurselor menionate se aloc pentru realizarea unor produse (finite, semifabricate, servicii etc.), este necesar dimensionarea corect, raional, a destinaiei acestor finaliti, ntruct orice obiectiv se consider realizat numai dup ce s-a nchis ciclul:
234

studiul pieei (dimensionare a cererii), alocarea resurselor (aprovizionare), utilizarea resurselor (producie), valorificarea resurselor (desfacere). Cea mai important secven a strategiei organizaiei contemporane este relaia produs-pia. Obiectivele sunt concepte care exprim sintetic rezultatele viitoare dorite i sunt universal necesare. Sistemul managerial i exprim, prin intermediul obiectivelor, scopurile unor aciuni teoretice (elaborare de studii) i practice, fundamentnd raiunea de a aloca resursele prezente pentru viitor, constituind i suportul motivaional al angajrii organizaiei pe calea dezvoltrii economice i sociale. Ch. I. Hughes arat c un obiectiv este o int, un rezultat de atins, i nu o sarcin sau o aciune de ndeplinit. Este un loc al spaiului i al timpului n care se nscrie starea de lucruri nspre care tindem. El cluzete aciunea noastr i ne ajut s planificm. Din definiia aceasta rezult c, obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. Prin fixarea lor se nelege alegerea unei ci de dezvoltare a resurselor disponibile. Dup fixarea obiectivelor se declaneaz procesul de management, se angajeaz n viitor totalitatea resurselor disponibile ale organizaiei, consumul crora se planific, se programeaz n timp. Evidenierea prioritilor se face prin intermediul termenelor, fundamentndu-se tehnicile i metodele de conducere i organizare a oamenilor i proceselor. ntreprinderea contemporan poate fi socotit, ntr-o viziune sintetic, o piramid de obiective cu coninut economic, social, ecologic etc. Trebuie s existe o concordan deplin a obiectivelor i strategiilor, avndu-se n vedere i
235

marea mobilitate a strategiilor, care trebuie modificate n funcie de condiiile din mediul exterior al organizaiei (favorabile sau nefavorabile). Termenele sunt acele date calendaristice care configureaz n timp orizontul strategiei. Pentru elaborarea unei strategii, stabilirea intervalului de timp este o problem complex care trebuie s ia n considerare o mulime de factori, ntre care cei legai de specificul i caracteristicile proceselor productive. Se pot evidenia: durata ciclului de fabricaie; ciclul de via al produselor; structura cererii de pia etc;, sunt factori care determin fixarea unor termene deosebit de flexibile. Din acest punct de vedere, strategiile noilor produse pot avea termene sub 1 an, 2-3 ani sau chiar mai mult de 3 ani, n funcie de durata vieii economice a produselor i de starea pieelor de desfacere. Astfel, se evideniaz o caracteristic specific a strategiilor de dezvoltare neperiodicitatea i instabilitatea termenelor de realizare. Mobilitatea mediului economic naional i mondial oblig organizaiile economice s se adapteze mereu la schimbrile din mediul exterior, pe care trebuie s le cunoasc i s le prevad n timp. Coninutul termenelor unor strategii sunt: data declanrii aciunii; etapele intermediare; termenele finale. Termenul final este elementul care comprim sau dilat, dup necesiti, celelalte categorii de timp, motiv pentru care este necesar o permanent sincronizare a duratei lor. Elementele menionate i durata lor sunt influenate de metodele i tehnicile de realizare a strategiei, putndu-se exprima i prioritile diferitelor obiective ntr-o strategie. Mijloacele de realizare a obiectivelor sunt formate din totalitatea modalitilor utilizate n practica managementului pentru a face realizabil o strategie.

236

Metodele de management, generale i specifice, constituie principalul mijloc de realizare a strategiilor economice. Strategia ntreprinderii este deci constituit din metodele stabilite pentru realizarea obiectivelor. (D. Munteanu, Strategia ntreprinderii, INID, Bucureti, 1978, pag. 5). O importan deosebit n procesul elaborrii strategiilor o are analiza metodelor folosite, exploatarea unor ci noi, evaluarea obiectivelor, a forelor existente i a deficienelor, efectuarea nentrerupt a unor schimbri structurale (efectiv de oameni, resurse, termene etc.) n funcie de amploarea aciunii i de importana obiectivelor. Dintre numeroasele metode de organizare a produciei i a muncii folosite sunt: cooperarea, specializarea, diversificarea produciei, metodele de asimilare a produselor, a tehnologiilor, de modernizare a proceselor, diviziunea muncii etc. Recurgerea la una dintre aceste metode de organizare demonstreaz opiunea strategic major a organizaiei. Exemplificnd, prin specializare n producie se va recurge la restrngerea gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate, urmrindu-se, cu precdere urmtoarele obiective generale ale aceleai strategii: mrirea seriilor de fabricaie, mbuntirea nivelului de calitate a produselor i reducerea costului de producie. Principalele forme ale specializrii menionate n literatura de specialitate sunt: specializarea pe produs, specializarea organologic, specializarea tehnologic. Cooperarea n producie, reprezint opiunea strategic de stabilire a unor legturi de lung durat ntre ntreprinderi parial specializate, care realizeaz, pe baz de plan, un produs sau un grup de produse i decurge direct din procesul specializrii. Cooperarea se manifest prin: cooperarea pe produs (specializarea pe produs);
237

cooperarea pe piese (specializarea organologic); cooperarea tehnologic (specializarea tehnologic). Opiunile strategice bazate pe specializare i cooperare aduc incontestabile avantaje economice date fiind realitile lumii contemporane (permanentizarea crizei economice mondiale, marea mobilitate a pieelor de desfacere), i totui, se impune tot mai mult i opiunea strategic a diversificrii produciei, care este inversul specializrii. Strategia diversificrii se caracterizeaz prin lrgirea gamei sortimentale n sfera produciei, fiind folosit ca un mijloc de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al organizaiei, de mrire a forei de penetrare a produselor pe piaa mondial. Formele diversificrii practicate sunt: diversificarea pe produs i diversificarea organologic (pe piese). Sistemul managerial, pentru rezolvarea tuturor dezideratelor strategice, trebuie s recurg la exercitarea, cu precdere, a atributelor de prevedere i organizare, dar, n acelai timp, este necesar a utiliza i un sistem adecvat de metode i tehnici prin care se adopt decizii, se dirijeaz aciunea i se obin rezultatele economice. Nu exist identitate deplin ntre conceptele de strategie i cel de decizie strategic. Strategia nseamn mult mai mult dect decizia strategic, mai ales c aceasta trebuie s includ n coninutul su i deciziile tactice, ntruct fr flexibilitatea acestora dezideratele unei strategii pot rmne la faza de studiu i plan, dar aceasta nu nseamn aciune. Specialitii apreciaz c tacticile managementului fundamentate n exclusivitate pe decizii operaionale sunt motorul mecanismului de corecie al oricrei strategii. Complexitatea interferenelor dintre mulimea factorilor care particip la dimensionarea
238

managementul strategic impune n mod obiectiv o mare diversitate de strategii manageriale. Fundamentul pentru elaborarea politicilor de dezvoltare a ntreprinderilor l reprezint strategiile. Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu ce se refer fie la ansamblul activitilor fie la componente majore ale acesteia innd seama de volumul i structura resurselor disponibile i de principalele aciuni de realizat. Trebuie s se aib n vedere principalii responsabili i executani precum i resursele de finanare, termenele finale i intermediare i indicatorii de eficien globali i pariali. Politicile firmei au un orizont mai redus de timp dect strategiile i un grad mai pronunat de detaliere. Politicile sunt conturate prin planuri anuale ale ntreprinderii i prin programe speciale pe anumite domenii prevzute pe orizonturi scurte i medii. 8.2.2. Tipologia strategiilor De-a lungul perioadei sale de funcionare o organizaie poate adopta mai multe tipuri de strategii. Ciclul de via al firmei, mediul concurenial, situaia economic a firmei etc. sunt civa din factorii care influeneaz alegerea unei anumite strategii. Criteriile de clasificare a strategiilor firmei cele mai frecvente sunt prezentate n tabelul de mai jos:

239

Tipologia strategiilor de firm


Nr. Cr. Criteriu de clasificare Tipuri de strategii
Globale

Tabel 8.1

Caracteristici principale
- se refer la ansamblul activitilor firmei; - se caracterizeaz prin complexitate ridicat. - se refer numai la anumite domenii de activitate ale firmei; - vizeaz, de obicei, cele mai bune sau mai deficitare componente ale firmei - se elaboreaz de managerii firmelor mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte; - specific ntreprinderilor de stat, mai ales n economiile de tip comunist, centralizat. -se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei; - specific firmelor private. - se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioar obiectivelor stabilite n perioada imediat precedent. - se stabilesc obiective strategice cantitative la nivelul celor stabiliten perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor anterioare. - se stabilesc obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. - se urmrete restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora. - se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica n cadrul firmei. - se stabilesc obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent. - se stabilesc obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o deine ntreprinderea pe anumite piee. - se stabilesc obiective de reducere a costurilor de producie, care s permit o reducere a prinului produselor fa de firmele concurente. - se urmrete diferenierea produsului de produsele concurenei, de regul prin creterea funciilor ndeplinite de acesta. - se stabilesc obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat n cadrul pieei. - se urmrete obinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fa de concureni.

1.

Strategia de cuprindere
Pariale Integrate Independente Redresare

2.

Gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei

3.

Dinamica principalelor obiective

Consolidare Dezvoltare De specializare

4.

Sfera produselor fabricate De diversificare Ofensive

5.

Poziia de pia Defensive De reducere a costurilor De difereniere a produsului De gsire a unei nie de pia De cretere a calitii produsului

6.

Modul de obinere a avantajului competitiv

Sursa: Constantinescu D.A., Ungureanu, Ana-Maria, Tamara, Lucica Management general, Ed. S.C. Naional S.A., Bucureti 2000, p ag. 152

240

8.2.3. Etapele de elaborare i finalizare a strategiei manageriale Strategiile microeconomice se elaboreaz i se finalizeaz n urmtoarele etape: I. Diagnoza situaiei existente n mediul intern i extern al ntreprinderii; II. Definirea sistemului de obiective strategice; III. Elaborarea planurilor i programelor de aciune pe termen lung; IV. Coordonarea realizrii practice a strategiei elaborate. I. Diagnoza situaiei existente. Caracteristici: - parcurgerea acestei etape presupune cunoaterea situaiei reale n care se afl organizaia, n comparaie cu performanele tehnico-economice atinse pe plan mondial; - se impune cunoaterea ct mai exact a strii i evoluiei mediului nconjurtor naional, n contextul evoluiei economiei mondiale. - trebuie s se cunoasc ce este determinant n evoluia macroeconomiei; - dup toate acestea se va cunoate situaia real n care se afl organizaia economic i se poate preciza cadrul general de desfurare a activitilor pentru perioada ce urmeaz (2-3 ani). - trebuie obinute tot mai multe informaii, fundamentate prioritile, ierarhizat importana domeniilor afectate, respectiv organizarea raional a resurselor existente i identificarea noilor resurse i mijloace prin utilizarea unor metode specifice de creativitate: Delphi (consultarea unor experi n materie din institutele de cercetare i nvmnt superior), Brainstorming, Sinectica, Filips 66 i altele.

241

II. Definirea sistemului de obiective strategice. Caracteristici: - aceast etap particularizeaz strategiile pe domenii: producie, comercial, tehnic, financiar, personal i altele; - se definesc sistemele de obiective pe domenii n funcie de ce este necesar i oportun pentru organizaie; Exemplificm pentru domeniul comercial i financiar: obiective generale i derivate n strategia noilor produse, a publicitii i vnzrilor, precum i n strategia preurilor, a surselor de finanare, a investiiilor necesare etc. - prin precizarea sistemului de obiective ce compun o strategie, se clasific:oportunitatea i termenele viitoarelor aciuni, precizarea schimbrilor organizatorice, tehnice, economice, delimitarea mulimii restriciilor etc. - delimitarea sistemului de obiective strategice trebuie fcut astfel nct: s explice natura strategiei (pe domenii: comercial, producie, tehnic, financiar etc.; obiectivele s fie raionale (realizabile), s fac posibil folosirea n timp a avantajelor oferite de metodele economice i organizatorice (s fie posibile alocarea raional a resurselor n raport cu sistemul de obiective ales); Obiectivele coninute n strategie s fie accesibile nivelurilor pentru care sunt formulate, avnd un caracter mobilizator. III. Elaborarea planurilor i programelor de aciune. Caracteristici: - obiectiveaz n timp aciunile de baz ce fac funcional o strategie. - planurile i programele de aciune pentru derularea n timp a unei strategii se fundamenteaz pe o perioad de 2-3 ani, n concordan cu planul de dezvoltare economico-social al organizaiei.
242

- planul general, mpreun cu planurile i programele unei strategii, contureaz conceptul general de politic de dezvoltare, prin concretizarea tuturor aciunilor ce se impun prin dimensionarea resurselor, a resurselor de finanare, a termenelor intermediare i finale, respectiv prin fixarea responsabilitilor manageriale. Dup opinia specialitilor, politica de dezvoltare a societilor comerciale se bazeaz pe totalitatea planurilor, programelor, strategiilor i metodelor utilizate n vederea meninerii unei ordini interne i a raportului optim ntre dezvoltarea proprie i politica de dezvoltare general a organizaiei. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 227). n aceast concepie, o politic bun de dezvoltare, elaborat n cadrul sistemului de management existent, este aceea care se afl n concordan cu interesele economiei naionale i ale rii. III. Coordonarea realizrii practice a strategiei elaborate. Caracteristici: - este etapa declanat n momentul trecerii la aciunea propriu-zis de aplicare a strategiei; - se verific realismul gndirii n perspectiv, al obiectivelor stabilite n vederea formulrii strategiei; - se fac coreciile i schimbrile necesare asigurrii succesului, diminurii la maximum al riscului economic; - unele obiective pot fi nlocuite cu altele, se ncearc, expertizeaz o gam larg de metode, tehnici i procedee de realizare a strategiei. - se caut cea mai raional opiune spre un sistem de obiective i metode care s fac strategia adoptat ct mai funcional i dea certitudinea unui succes economic. Succesul economic scontat este posibil de atins numai dac aciunea persoanelor cu
243

responsabilitate n coordonarea i finalizarea strategiei este unitar, contient i se desfoare pe principiul atingerii efectului de ntrebuinare maxim a totalitii resurselor alocate. Dac strategia se refer la produse, este posibil un succes comercial. Suportul succesului este asigurat printr-o capacitate de manevrare a factorului timp, printr-o mare mobilitate, flexibilitate i adaptabilitate a resursei umane. Se impune folosirea strategiilor inovaionale cu un sistem de obiective adecvat introducerii noului, inndu-se seama de faptul c orice schimbare (inovaie) are consecine att tehnologice, ct i sociale. 8.3. Metode de management 8.3.1. Conducere prin obiective. Caracteristici: - a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei uniti depind de corelarea obiectivelor acesteia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cele personale ale lucrtorilor; - unitile i desfoar activitatea ntr-un mediu nconjurtor, aflat ntr-o continu schimbare i n contextul acestor modificri unitatea trebuie condus pe baza unor obiective precis determinate care, stnd la baza elaborrii unor planuri, s ofere posibiliti de ndeplinire a lor; - fiecare unitate economic trebuie s-i propun, s stabileasc i s realizeze anumite obiective. Obiectivele sunt elurile, scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ i propune s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate.
244

- esena metodei const n stabilirea precis i corect a obiectivelor (scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic, fiecare subdiviziune organizatoric din ntreprindere, corelate cu obiectivele generale ale acesteia; - fiecare conductor trebuie s cunoasc, att obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i obiectivele ce revin domeniului pe care l conduce (obiectivele pariale); - obiectivele nu se identific cu planul, care este mijlocul de realizare a lui; - planul este un instrument de conducere i o obligaie legal, iar obiectivele sunt scopuri, eluri stabilite de conducere pentru activitatea sa i a compartimentelor. - planurile sunt divizate pe perioade de timp scurte (trimestru, lun, decad), iar obiectivele se stabilesc pentru perioade mai lungi, pentru a nu fi influenate negativ de limitarea unor resurse, furnizori sau clieni; - obiectivele nu se identific nici cu indicatorii de plan, deoarece obiectivele permit abateri, iar indicatorii de plan sunt cuantificai n cifre i date absolute; - numrul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoan), iar al indicatorilor de plan este mult mai mare; - ntre obiective i programe exist deosebiri. Programele sunt activiti de realizat n ordinea lor prioritar pentru ndeplinirea obiectivelor; - acest tip de conducere reprezint un sistem dinamic, pe baza cruia se pot integra obiectivele, ca urmare a planificrii lor n timp, prin folosirea i participarea creatoare a factorului uman; - conductorii i executanii i identific, prin obiective, tehnicile, determin domeniile de responsabilitate major ale indivizilor, n raport cu rezultatele ateptate de fiecare.
245

- activitatea prin aceast metod are un caracter ciclic, deoarece dup analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada urmtoare (figura de mai jos); Obiectivele unei ntreprinderi se caracterizeaz prin urmtoarele: - orienteaz modul de aciune; - sugereaz mijloacele pentru a msura i controla eficiena activitii economice; - stabilesc anumite niveluri de atins; - se bazeaz pe resurse interne i externe. Etapele pentru aplicarea metodei de conducere prin obiective sunt: I. Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii; II. Delimitarea obiectivelor pariale, ale subdiviziunilor; III. Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i obinerea rezultatelor; IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor i stabilirea obiectivelor pentru o nou perioad.

246

Rezultatele globale realizate

Organul de conducere compar rezultatele obinute cu obiectivele. Sunt fixate apoi noi obiective pentru perioada urmtoare.

Obiectivele globale

CONDUCTOR Organul de conducere urmrete rezultatele obinute de fiecare subaltern Organul de conducere repartizeaz obiectivele, mobilizeaz personalul, echipamentul i resursele financiare pentru asigurarea rezultatelor

Rezultate

Obiective

Rezultate

Obiective

Rezultate

Obiective

Rezultate

Obiective

Subaltern

Subaltern

Subaltern

Personal Materiale Maini

Mijloace materiale

Personal Materiale Maini

Mijloace materiale

Personal Materiale Maini

Mijloace materiale

Fig. 8.1 Schema de organizare a managementului prin obiective Sursa: Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 232

247

Etapele metodei de conducere prin obiective formeaz un ciclu specific ca n figura de mai jos a crui durat difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl cadrele de conducere:

Stabilirea obiectivelor generale ale unitii

Analiz, revizuire ETAPA I

Identificare, definire

Analiza rezultatelor i revizuirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor compartimentale

ETAPA a IV-a

Informaii

Decizii, aciuni ETAPA a II-a Stabilirea msurilor i obinerea rezultatelor

ETAPA a III-a

Fig. 8.2 Etapele managementului prin obiective Sursa: Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 233

248

I. Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii. Caracteristici: - este necesar documentarea complex, foarte important pentru nivelurile superioare. Trebuie s se aib n vedere politica i strategia general, prevederile planurilor de medie i lung durat, care sunt rezultatele obinute la sfritul ciclului anterior de aplicare a metodei, ce modificri au intervenit n potenialul ntreprinderii; - informaiile semnificative trebuie transmise la nivelurile ierarhice inferioare pentru crea un cadru de gndire comun, ntrind conducerea participativ; - se analizeaz situaia n domeniile cheie, se identific domeniile forte i cele slabe i posibilitile de dezvoltare a unitii; - domeniile cheie sunt acelea de care depinde n general activitatea ntreprinderii (producia, productivitatea muncii, rentabilitatea), iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie; - analiza duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor obiective; - analiza trebuie s se repete la fiecare nivel ierarhic i la fiecare subdiviziune organizatoric; - obiectivele trebuie s corespund pentru o perioad de 1-7 ani, s fie reale, orientate n viitor, trebuie s se ncadreze n programele de perspectiv. II. Delimitarea obiectivelor pariale, ale subdiviziunilor. Caracteristici: - se identific i se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor; - se stabilesc nivelurile de performan; - urmrirea realizrii obiectivelor revine subordonailor unui conductor.

249

III. Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i obinerea rezultatelor. Caracteristici: - conductorul fiecrui nivel ierarhic stabilete msurile pentru ndeplinirea obiectivelor corespunztoare; - conductorii ierarhici superiori nu iau msuri n aria obiectivelor subordonailor, dect n cazuri excepionale; - are loc activitatea de execuie direct a obiectivelor ce-i revin conductorului, ct i execuia indirect desfurat de subordonat. IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor i stabilirea obiectivelor pentru o nou perioad. Caracteristici: - se realizeaz analiza rezultatelor, compararea lor cu obiectivele fixate; - se revizuiesc obiectivele i se actualizeaz. O parte din aceast etap se suprapune cu prima etap din ciclul imediat urmtor. Conducerea pe baz de obiective presupune existena unui sistem informaional adecvat, care s asigure informaiile necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i obiectivelor. Prin utilizarea acestei metode de conducere crete gradul de responsabilitate al conductorului i executanilor, se ntrein un climat favorabil de munc, care stimuleaz iniiativa i perfecionarea cadrelor de conducere, asigur integrarea efortului individual cu efortul colectivitii. Aplicarea metodei de conducere prin obiective are urmtoarele avantaje: - concentrarea eforturilor angajailor (conductori i executani) pentru realizarea unor obiective;
250

- dezvoltarea deprinderii conductorilor pentru a privi n perspectiv, de a flexibili i dinamici n aciuni; - mbuntirea relaiilor n cadrul unitii i lrgirea responsabilitilor comune; - eliminarea eventualelor contradicii dintre conductori i executani; - formarea unui stil de conducere participativ, creterea motivaiei; - creaz condiii pentru formarea cadrelor de conducere. Implementarea metodei se realizeaz n mod concret n raport de calitatea conductorilor existeni, de sistemul de comunicaii adoptat etc. Se apeleaz la toate aptitudinile de conducere, trebuie s existe o pregtire temeinic a cadrelor de conducere, o bun informare a ntregului personal. 8.3.2. Conducere prin bugete n SUA la nceputul anilor 30, n perioada marii crize economice, s-a impus managementul prin bugete ca metod general care permite descentralizarea managementului economic pe subdiviziuni organizatorice distincte (compartimente, secii etc.). Bugetul este instrumentul managerial care asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune (sau subdiviziune organizatoric) i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Premisele sunt: 1. obiectivele stabilite pentru fiecare subdiviziune organizatoric s fi exprimate n etalon bnesc, cu referire la: venituri, cheltuieli i profit;
251

2. firma trebuie s fie divizat n centre de gestiune delimitate procesual sau structural, la nivelul fiecruia s fie lansate bugete n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate, precum i elaborarea unui buget director; 3. pentru fiecare buget s existe un singur responsabil (de obicei eful subdiviziunii organizatorice bugetate); 4. crearea condiiilor organizatorice i motivaionale de participare activ i efectiv a managerilor i executanilor la dimensionarea bugetelor; 5. proiectarea unui sistem informaional care s permit nregistrarea, transmiterea i analiza operativ a abaterilor de la nivelul prevzut al cheltuielilor; 6. proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune, care s evidenieze ct mai exact contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor; 7. adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse de stabilirea exact a contribuiei fiecrui centru de gestiune la realizarea profitului. Dimensionarea n termeni financiari i condiii de eficien economic a alocrii i utilizarea resurselor rezult din descentralizarea managementului prin buget. Deci, bugetul devine un instrument de analiz i control a centrelor de gestiune (compartimente, secii etc.). Nu toate activitile trebuie descentralizate, ele rmn la dispoziia managementului strategic (elaborarea i fundamentarea strategiilor de dezvoltare, negocierile ntre subdiviziunile bugetate pentru definitivarea i armonizarea bugetelor, contabilitatea bugetului director etc.). Managementul strategic are obligaia s impun includerea n bugetele subordonate bugetului director totalitatea veniturilor i cheltuielilor antrenate de centrele bugetate, pentru a asigura succesul aplicrii managementului prin bugete.
252

Aplicarea managementului prin bugete se desfoar n urmtoarele etape: 1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune: - pot fi delimitate centre de gestiune pornind de la organizarea structural a firmei la nivelul principalelor componente procesuale i structurale (la nivelul unor activiti, compartimente sau grupe de activiti i compartimente). 2. Elaborarea i fundamentarea bugetelor: - fiecare centru de gestiune trebuie sa-i vad comparativ propria contribuie la rezultatele generale obinute, aciune asigurat de elaborarea bugetului director. Bugetul director i bugetele centrelor de gestiune se stabilesc prin intermediul tehnicii negocierii i acordului comun, innd seama de principiile realismului i flexibilitii. 3. Aprobarea bugetelor: - se face pe centre de gestiune i a bugetului director de ctre adunarea general a acionarilor. 4. Execuia bugetar: - se face continu, iar parcurgerea ei i revine fiecrui colectiv bugetat. Coordonarea bugetar i revine singurului responsabil - eful subdiviziunii organizatorice. Pentru ndeplinirea elementelor bugetare, la nivelul fiecrui centru de gestiune se adopt decizii i se iniiaz. 5. Controlul i analiza bugetar: - se desfoar n dou faze: cea de control care se exercit n timpul execuiei bugetare i cea de analiz care este post-operativ fiind precedat decontarea produciei; - se efectueaz i o evaluare a activitii centrelor de gestiune, depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe precum i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare.
253

Aplicarea ultimelor dou etape oblig coordonatorii bugetului director s elaboreaz rapoarte periodice n care managementul prin bugete se va combina se va combina cu managementul prin excepie sau cu cel prin obiective. Abaterile se raporteaz pe cauze i categorii. Avantajele metodei conducerii prin bugete sunt: - evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei subdiviziuni la realizarea obiectivelor (la rezultatele obinute); - crete motivarea personalului; - se realizeaz o economie de timp (eficacitate) prin descentralizarea deciziilor tacticooperative; - prevede pentru fiecare subdiviziune bugetar mijloacele puse la dispoziie, termenele de realizat i rezultatele ateptate; - impune fiecrei subdiviziuni bugetate s presteze o activitate rentabil. Dezavantajele metodei: - dificulti n adaptarea sistemului informaional; - evidena contabil este mai greoaie; - dificulti n ce privete elaborarea, fundamentarea i urmrirea execuiei bugetelor. 8.3.3. Conducere prin excepie Sistemul de identificare i comunicare a problemelor ntre cadrele de conducere este generat de conducerea prin excepie. Aceast metod asigur semnalizarea conductorului ierarhic superior cnd este necesar intervenia sa; dac intervenia sa nu este solicitat acesta rmne inactiv.
254

Creterea mrimii i dimensiunii ntreprinderilor, a sporirii volumului informaiilor i a complexitii procesului de conducere, a impus metoda de conducere prin excepie, n aa fel nct un cadru de conducere s aib posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme unde abaterile sunt peste limitele normale. Se poate spune c, un cadru de conducere urmeaz s intervin numai atunci cnd apare situaia excepional pe care subordonaii si nu o pot rezolva. Caracteristicile conducerii prin excepie sunt urmtoarele (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 239 prelucrare dup Nicolescu O., 1980): - informaiile ce reprezint abateri circul pe verticala sistemului de conducere n mod selectiv, la fiecare nivel ierarhic se rein informaiile ca suport al deciziilor din competena acestuia; cu ct abaterile sunt mai mari, cu att ajung la un nivel ierarhic aflat spre vrful piramidei de conducere; - competenele decizionale sunt delimitate precis, fiecrui cadru de conducere i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i pentru care s anune conductorul ierarhic superior; - sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale ntreprinderii; - distribuirea personalului n cadrul ntreprinderii are n vedere cu prioritate plasarea celor mai competeni executani i cadre de conducere n subdiviziunile organizatorice hotrtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia. Concentrarea ateniei cadrelor de conducere asupra problemelor de execuie este garantat de
255

aplicarea metodei de conducere prin excepie care presupune realizarea premiselor: a. cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleag subordonailor competenele i rspunderile corespunztoare posturilor pe care le ocup. Delegarea trebuie s se fac succesiv, pn la ultimul post de conducere. Sarcinile sunt prelucrate de la baza piramidei ierarhice spre vrf de ctre conductorii aflai la diferite niveluri ierarhice, dar numai acelea pe care cei situai la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competena lor; b. dispoziiile conduc activitatea subordonailor, ceea ce va asigura subordonailor un comportament corespunztor, lipsit de egoism, care s conduc la realizarea n bune condiii a obiectivelor ntreprinderii; c. sistemul informaional trebuie adaptat de ctre conducerea ntreprinderii la noua situaie. Prin aplicarea acestei metode de conducere sporete numrul de persoane antrenate n adoptarea deciziilor, sistemul informaional trebuie s rspund acestei cerine i n acelai timp s asigure conductorilor din ealoanele superioare informarea lor asupra abaterilor intervenite n subsisteme, astfel nct ei s poat ntreprinde aciuni pentru restabilirea sistemului la parametrii prevzui. Aplicarea n practic a metodei presupune existena unui sistem de conducere i exercitarea unui control riguros. Este aplicabil dac sunt realizate urmtoarele: stabilirea unor norme unitare de apreciere a muncii din trecut i a celei prezente, a rezultatelor efective i a celor planificate; precizarea toleranelor admise pentru abaterilor de la rezultatele planificate pentru fiecare conductor. Elementele precizate mai sus sunt necesare pentru stabilirea situaiilor de excepie n care
256

conductorul ierarhic superior va trebui s intervin, n scopul nlturrii perturbaiilor din sistem i aducerea acestora a parametrii prevzui. Dac activitatea din subdiviziuni se desfoar la parametri normali, conductorii din ealoanele superioare intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite iniial, ca urmare a modificrii unor condiii, sau pentru valorificarea unor noi rezerve. Conducerea prin excepie se aplic prin parcurgerea urmtoarele faze: 1. Faza stabilirii valorilor planificate. Caracteristici: - prevederea parametrilor valorici ai obiectivelor, avnd ca baz de pornire rezultatele efective din perioada precedent; - evaluarea noilor factori i tendinelor acestora; - se analizeaz amnunit nivelul obiectivelor propuse; - concordana obiectivelor cu posibilitile reale ale ntreprinderii. 2. Faza stabilirii toleranelor. Caracteristici: - stabilirea pentru fiecare conductor a abaterilor admise, a cror rezolvare intr n competena sa; - precizarea toleranelor este dificil, deoarece este greu de a se elabora reguli concrete i general valabile pentru stabilirea nivelului abaterilor. Pentru aceast faz trebuie avute n vedere urmtoarele: a. creterea prudenei n stabilirea limitelor toleranelor este n funcie de creterea importanei aciunii desfurate pentru realizarea obiectivului general al ntreprinderii; b. realizarea obiectivului general se face cu acordarea ateniei principale domeniului-cheie
257

pentru c toleranele care se refer la acest domeniu influeneaz realizarea obiectivului, chiar dac sunt mici; c. in procesul de producie pot apare i abaterile pozitive, deci trebuie introduse toleranele n ambele sensuri. 3. Faza comparaiei dintre valorile planificate i cele efective. Caracteristici: - se stabilesc valorile efectiv realizate; - confruntarea valorilor realizate cu cele planificate; - sesizarea abaterilor inadmisibile; - analiza abaterilor semnificative; - este necesar s se acorde atenie stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate. Stabilirea eronat poate ajunge, ori la o alarm fals, ori la o alarm ratat. Fals este atunci cnd abaterile dintre valorile efective i cele planificate, nu au importan, dar sunt sesizate ca fiind totui importante. Cea ratat se manifest atunci cnd abaterile cu adevrat importante nu au fost sesizate i ca atare nu s-a inut seama de ele. 4. Faza trecerii la aciune. Caracteristici: - cadrele din conducerea superioar, pe baza unor abateri semnificative, avnd competena corespunztoare, adopt deciziile ce se impun. Se disting dou situaii: a. pot fi nregistrate situaii excepionale, pe baza abaterilor, n care se menine sistemul valorilor planificate iniial i se trece la noi iniiative, cu scopul de a nltura abaterile; b. este posibil s reias, din analiza abaterilor, c sistemul valorilor planificate conine i valori eronate, care, nu vor putea fi realizate. Se impune revizuirea parametrilor planificai.
258

Avantajele aplicrii conducerii prin excepie: - diviziunea raional a muncii n procesul de conducere i, la o sporire a eficienei muncii conductorilor. Conducerea superioar este degrevat de urmrirea problemelor de detaliu i de rutin, crescnd eficacitatea, putndu-se ocupa de problemele majore cu care se confrunt ntreprinderea; - se simplific procesul de adoptare a deciziilor. Conducerea intervine numai unde compartimentele nu pot rezolva anumite probleme. Se asigur o angajere mai mare a conducerii compartimentelor; - capacitatea personalului se utilizeaz mai complet, aplicndu-se delegarea de autoritate, iar problemele deosebite se dirijeaz spre nivelurile ierarhice superioare; - integrarea personalului n procesul de conducere se realizeaz ntr-o mai mare msur i ntr-un ritm mai rapid formarea i calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere. - circulaia informaiilor este mult simplificat. Dezavantaje: - exist posibilitatea ca pe o anumit perioad s nu apar situaii excepionale dnd natere unui sentiment de siguran, de autolinitire; - slbirea gradului de rezisten a ntreprinderii fa de apariia unor dificulti neprevzute. 8.3.4. Conducere prin proiecte Metoda de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unor probleme complexe de mari dimensiuni care presupun desfurarea unui ansamblu de activiti de natur diferit i care implic numeroi specialiti se numete conducere prin proicte (M.P.P.).
259

Se recurge la aceast metod de conducere pentru a se putea planifica, organiza, executa i controla sarcinile complexe ce trebuie rezolvate. Prin proiect se nelege un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. (O., Nicolescu, I., Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pag. 267). Proiectul poate avea urmtoarele caracteristici: - rezultatul proiectului poate fi o unitate, un numr redus de uniti de produse sau servicii, nu ca i n cazul produciei de mas sau de serie; - exist un singur cumprtor, un singur beneficiar final pentru produsul sau serviciul urmrit prin proiect; - este implicat aportul unor persoane de specialiti diferite, care aparin mai multor compartimente (activitatea lor obinuit fiind desfurat n diverse compartimente) pentru rezolvarea problemelor complexe i diversificate; - este necesar stabilirea, din timp, ct mai detaliat a operaiunilor i termenelor de execuie, datorit importanei resurselor implicate n realizarea proiectului; - realizarea proiectului este temporar i impune reducerea la minim a duratei de execuie; - trebuie construite unele forme organizatorice temporare care s funcioneze n paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii: Organizarea managementului prin proiecte depinde de o serie de variabile, cum ar fi: - amploarea proiectului;
260

- noutatea proiectului; - perioada de realizare a proiectului, numrul i potenialul personalului firmei; - distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; - climatul n colectivele de munc; - personalitatea managerului de proiect etc. Pot exista trei forme de realizare a managementului de proiecte: a. Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual. Caracteristici: - ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuit unei singure persoane, managerului de proiect; - managerul de proiect asigur ntreaga munc de coordonare; - acesta se sprijin, n realizarea proiectului, pe responsabilii desemnai din cadrul compartimentelor; - avantajul acestui mod de organizare este c se reduc la minim cheltuielile cu personalul i se folosete experiena muncitorilor i specialitilor firmei; - se nregistreaz dezavantaje precum: personalul pus la dispoziie de ctre compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare; efii se dispenseaz de persoanele mai puin pregtite, nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de sarcinile aferente postului deinut. Aceast modalitate de realizare a M.P.P. este folosit rar i numai atunci cnd exist un personal foarte bun care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

261

b. Managementul pe baz de proiecte cu stat major. Caracteristici: - ansamblul activitilor implicate n realizarea proiectului este dirijat de managerul de proiect n colaborare cu o echip de specialiti. - echipa realizeaz o parte din aciunile implicate de proiect; - pentru efectuarea altor aciuni se apeleaz la specialiti din compartimentele firmei, destinai n prealabil de conducerea acestora; - competena echipei de specialiti determin calitatea rezultatelor obinute. Se atrag n echip i persoane din afara firmei. - pot exista unele avantaje precum: atragerea specialitilor din afara unitii, eliminarea dezavantajului generat de folosirea specialitilor numai din cadrul firmei, abordarea riguroas i sensibilitate sporit pentru inovaie. c. Managementul pe baz de proiecte mixte. Caracteristici: - este o mbinare a celor dou tipuri prezentate anterior, cumulnd oarecum avantajele i dezavantajele lor. - se utileaz frecvent n rile dezvoltate. Etapele pentru implementarea acestui tip: - definirea general a proiectului, include: precizarea obiectivelor urmrite; stabilirea amploarei proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa; formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
262

- definirea organizatoric a proiectului, se refer la: stabilirea tipului de organizare utilizat; ntocmirea listei sarcinilor principale; competene i responsabiliti pentru managerul de proiect i componenii echipei de realizare a acestuia; Stabilirea mrimii i componenei statului major etc. - desemnarea managerului de proiect i a responsabilitilor celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului. pregtirea climatului pentru implementarea M.P.P. se prezint noul sistem i avantajele sale tuturor celor implicai. implementarea M.P.P. se trece la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin participanilor la proiect. stabilirea modalitilor de control vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului. evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului i aplicarea msurilor corective necesare. Managerului de proiect i revine un rol deosebit n utilizarea cu succes a M.P.P. El trebuie s posede o capacitate decizional deosebit dublat de o abilitate mare de a crea i ntreine relaii umane corespunztoare, n condiiile n care interesele sunt parial diferite iar ritmul schimbrilor este alert. El trebuie s fie un bun specialist n domeniul respectiv. Avantajele pe care le aduce sistemul de management pe baz de proiecte, n special n zona problemelor de mare complexitate (vezi, construirea de nave spaiale), sunt:

263

- favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei sau dintre acestea i alte ntreprinderi; - creaz posibilitatea formrii de manageri competeni, dinamici, dispui la risc etc. Dezavantaje: - dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii; - creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale; - dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate. 8.3.5. Managementul pe produs (MP) Descentralizarea managementului produciei se realizeaz prin managementul pe produs, prin asigurarea unei abordri specializate a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul ntregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, producie, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. n aceast metod managerul are menirea s urmreasc produsul de la concepere pn la punerea acestuia la dispoziia cumprtorului. Managementului descentralizat pe grupe de produse este justificat att din punct de vedere comercial (promovarea i optimizarea vnzrilor), ct i financiar (control direct al rentabilitii produsului). Managerul de produs poate interveni oportun i operativ pentru stimularea vnzrilor i creterea rentabilitii, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizaiei. Eficiena activitii managerului de produs este dat de creterea vnzrilor, gradul de ptrundere pe pia, nivelul rentabilitii produsului de care rspunde.
264

Aplicarea strategiilor inovaionale i de introducere n ritm accelerat a progresului tiinificotehnic ca rezultat al descoperirilor, inveniilor, inovaiilor, poate determina n anumite domenii ale industriei creterea fluxului de mrfuri ajunse pe pia. Modificrile de adaptare a produciei la condiiile de mediu, la cerinele pieelor de desfacere, afecteaz sfera relaiilor produs-pia. Managementul pe produs este soluia care rezolv armonizarea cererii cu oferta. Prima reacie de rspuns a organizaiilor contemporane la dinamica pieei este aceea c au recurs la descentralizarea structurii organizatorice de management a produciei prin instituirea funciei de manager de produs. n accepiunea acestei metode, produsul nseamn orice realizare pe care o produce o ntreprindere i o ofer pe pia. (H.A. Nssel, Conducerea pe produs, n vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, Bucureti, 1975, pag. 15). Realizrile n spe sunt: produs industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestri de servicii etc. care nu au delimitare i sunt rentabile n timp. Managementul pe produs are un caracter permanent n funcionarea structurii organizatorice i de adaptare a produciei i produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii pieei. Existena pe pia a unei organizaii se manifest atta timp ct produsul su, vechi sau nou, este rentabil. Durata vieii economice a unui produs este determinat de 5 faze: lansare, cretere, maturitate, saturaie i declin, figura de mai jos:

265

FFFAZELE CICLULUI DE VIA AL PRODUSELOR 1 2 3 4 5 6

Valoarea ncasrilor din vnzarea produsului

Beneficiul produsului

Beneficiul unui produs nou

Dezvoltare

Lansare

Cretere

Maturitate

Saturaie

Declinul

Dispariia

DURATA VIEII ECONOMICE A UNUI PRODUS


Fig.8.3. Ciclul de via al produsului

266

Durata vieii economice a unui produs este ponderat pentru fiecare din fazele prin care trece. naintea ca un produs s aduc beneficii se investete pentru 1 i 2 de dezvoltare i lansare. Produsul nou va aduce beneficii spre sfritul fazei de lansare, cnd durata vieii economice sa consumat aproximativ 20% . Beneficiul devine maxim n cmpul fazelor de cretere i maturitate. Valoarea vnzrilor se maximizeaz n fazele de maturitate i saturaie. Managerii de produse trebuie s lanseze continuu produse noi pentru meninerea rentabilitii organizaiei, ceea ce particularizeaz structurile manageriale prin inovare i marketing. Condiiile care asigur succesul aplicrii metodei sunt: a. existena activiti diversificate i rentabile n timp; b. posibiliti de descentralizare a managementului produciei; c. condiii de informare i documentare cu privire la pieele de desfacere. Etapele de aplicare a managementului pe produs MP: 1. evaluarea factorilor de succes i insucces. Caracteristici: - este necesar ntruct managementul pe produs trebuie s porneasc de la situaia pieei, pentru c ciclul de via economic a unui produs este determinat de pia; - se debuteaz cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene i numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor (dac ciclul se repet). - la evaluarea factorilor de pia particip: compartimentul de marketing i compartimentele funcionale interesate (comercial, tehnic, proiectare, control al calitii, financiare etc.) i toi
267

managerii numii pentru organizarea coordonrii produselor sau grupurilor de produse. - fiecare manager de produs i ef de compartiment trebuie s cunoasc poziia fiecrui produs pe pia (succes mare, mediu, slab) pentru a evita insuccesul; - se armonizeaz atitudinile i interesele personale (referitoare la un produs) cu cele generale ale organizaiei (referitoare la ntreaga producie). - se stabilesc anumite ierarhii i prioriti referitoare la unele produse n dauna altora pe baza unor criterii msurabile: produsele cu pondere mai mare pe pia, cu posibiliti de modernizarea i adaptarea rapid la cerinele pieei. 2. elaborare a programelor de fabricaie. Caracteristici: - este continuarea primei etape, revine n exclusivitate managerului de produs; - managerul de produs va elabora programele de fabricaie innd cont de necesitatea realizrii i respectrii termenelor de livrare i a altor produse. - realizarea programelor pentru produs trebuie s fie ritmic, s se garanteze respectarea termenelor de livrare, s nu depeasc cheltuielile prevzute, s cuprind toate secvenele specifice managementului pe produs: cercetare-dezvoltare, producie, desfacere, rentabilitate (profituri) - programele elaborate se supun aprobrii managementului de vrf. 3. coordonarea realizrii produsului. Caracteristici: - este continu pentru produsele curente (pn la dispariia acestora), iar la produsele noi este parcurs n paralel (de regul cu o formaie de lucru separat). - produsele noi trebuie s fie n rezerv ca s poat fi lansate n fabricaie i pe pia atunci cnd necesitile o impun.
268

- ies n eviden i se impun calitile personale ale managerului de produs. Managerul de produs trebuie: - s cunoasc n permanen presiunea concurenei; - s asigure o corelare detaliat a produciei cu cerinele beneficiarilor; - s asigure urmrirea i evidena necesarului de resurse (aprovizionare i gestiune); - s menioneze continuu cantitatea i calitatea produselor; - s monitorizeze permanent evoluia preurilor pe pia; - s coordoneze activitile legate de publicitate. Managerul de produs are urmtoarele atribuii i sarcini: - coordoneaz toate activitile care au legtur cu produsul gestionat, putnd propune ncetarea fabricrii unor produse nerentabile sau lansarea n fabricaie a celor noi; - urmrete realizarea programelor elaborate i le mbuntete pe parcursul fabricaiei (le adapteaz la noile condiii aprute pe pia); - coopereaz cu celelalte sectoare de activitate i cu managerii de produse; - realizeaz un control permanent asupra volumului vnzrilor, beneficiului net pe produs, gradului de ptrundere a produsului pe pia etc. Tipurile practice de organizare a managementului prevd i un asistent supraveghetor (adjunct), cu atribuii de supraveghere i coordonare n partea de producie. Managerul de produs trebuie s fie prezent i n celelalte secvene ale ciclului i etapelor de desfurare a metodei. Literatura menioneaz calitile pe care trebuie s le aib un bun manager de produs. Se pot
269

meniona: pregtirea general (interdisciplinar cunotine tehnice, economice, de sociologie i psihologie etc.), capacitatea de organizare i adaptare la schimbri, sim comercial (experien comercial) etc. Aceast etap impune eliminarea strilor conflictuale sau disfuncionale. Pentru aceasta este necesar precizarea atribuiilor i sarcinilor, a drepturilor i obligaiilor managerului de produs, elaborarea matricei de relaii a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice. 4. Bilanul activitii. Caracteristici: - are dou faze: bilanul activitii personale i bilanul activitii generale i angajarea de noi sarcini - bilanul activitii personale se face n mod independent de ctre fiecare manager de produs prin ntocmirea rapoartelor finale asupra activitii unei etape calendaristice ncheiate (lun, trimestru, an). De asemenea managerul de produs ntocmete o situaie care conine rezultatele ce vor fi cuprinse n bilanul de venituri i cheltuieli al produsului, care va sta la baza comparaiei dintre bugetul planificat i cel realizat. - bilanul general se efectueaz n interferen cu etapa 1 de evaluare global a factorilor de influen a activitii organizaiei. Se ncheie etapa a 4-a i se apreciaz eficacitatea managerului de produs (acordare de recompense pentru rezultate deosebite); i se stabilete noi sarcini, n funcie de cerinele de echilibru n relaia produs-pia Avantajele i dezavantajele managementului pe produs: Aplicarea metodei necesit o analiz prealabil a posibilitilor existente n fiecare organizaie, lund n considerare avantajele i dezavantajele descentralizrii.
270

Avantaje: - se practic un management axat pe delegare i specializare; - mobilizeaz ndeplinirea planurilor i programelor cu privire la asimilarea, lansarea produciei, fabricaiei, desfacere; - genereaz legturi flexibile cu piaa, adaptnd permanent produselor la cerinele acesteia; - fiecare produs n funcie de caracteristicile lui poate fi individualizat Dezavantaje: - crete complexitatea structurilor i genereaz stri conflictuale legate de nclcarea unor competene; - apar paralelisme n organizare (n special cnd se utilizeaz acelai nomenclator de materii prime i materiale, aceleai utilaje i linii tehnologice) i altele. Se impune o analiz riguroas a posibilitilor i condiiilor de aplicare a metodei de management pe produs n organizaii. 8.3.6. Conducere prin costuri Conducerea prin costuri cuprinde toate laturile care privesc cheltuielile aferente unui produs i se altur altor metode de conducere. Aplicarea ei permite extinderea gestiunii economice pn la nivelul formaiilor de lucru, n vederea mobilizrii tuturor resurselor existente n cadrul ntreprinderilor, att n legtur cu creterea produciei, ct i a raionalizrii cheltuielilor de producie. Metoda conducerii prin costuri oblig la respectarea anumitor reguli: - rspunztori de costul produselor din subunitatea sau compartimentul pe care-l conduc sunt
271

conductorii situai pe diferite niveluri ierarhice ale ntreprinderii; - costul trebuie s cuprind acele elemente pe care conductorul rspunztor le poate influena prin propriile decizii; - locurile de producie au costuri stabilite n aa fel nct elementele lor s poat fi verificate n orice moment; - toate elementele costurilor trebuie s fie regsite n contabilitate i reflectate n acelai mod n conturile contabile; - costul este format din toate elementele unei activiti, astfel nct nimic s nu poat fi omis; - atta timp ct condiiile nu se schimb, costurile trebuie s rmn neschimbate. Costurile se stabilesc prin localizarea acestora pe activiti, pe compartimente de producie i conductorii acestora i pe grupe de costuri la nivelul ntreprinderii. Obiectivul este repartizarea echilibrat, conform cu regulile enunate, a costurilor pe fiecare persoan, director muncitor. Compartimentul sau persoana care are afectat un anumit volum de costuri devine un centru de costuri i are autoritatea n folosirea lor n realizarea sarcinilor. Centrul de costuri trebuie s asigure realizarea unui obiectiv parial, parte component a obiectivului global al ntreprinderii. Organizarea efectiv a centrelor de costuri ntr-o ntreprindere se realizeaz respectndu-se urmtoarea regul: la un obiectiv determinat O1 exist un singur responsabil de costuri Rci care este i unicul rspunztor Ri de realizarea sau nerealizarea acestui obiectiv, att n sensul negativ, al imputaiilor, ct i n sensul pozitiv al recompenselor. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 262
272

8.4. Tehnici specifice de management Rezolvarea ct mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale managementului se face cu ajutorul unui grup de i tehnici. Tehnicile au valene tactice de cunoatere a evenimentelor i faptelor curente, operaionale. Prin intermediul metodelor specifice managerii influeneaz pozitiv evoluia proceselor pe msura desfurrii lor. 8.4.1. Analiza diagnostic Metoda diagnosticrii n managementul unei firme, ndeplinete acelai rol pe care l are i n medicin. Este necesar ca managerii s fie capabili s diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat n stabilirea deciziilor care se impun. Abordarea diagnosticrii se poate face din dou puncte de vedere. n primul rnd ca faz a activitii managerului, n exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. Aici, diagnosticarea are un caracter individual, fiind de cele mai multe ori foarte operativ, aceasta i ca rezultat a experienei managerului, cu referire cel mai adesea la elementele activitii curente. n al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat de un grup de manageri specialiti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metod de sine stttoare. Pentru a impune un caracter riguros, obiectiv, este necesar ca n echipa de diagnosticare s se includ persoane competente, care s dein efectiv capacitatea de a investiga domeniul respectiv. (O. Nicolescu, .a., Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnic, Bucureti, 1993, pag.7087).
273

Este de preferat ca din echip s fac parte i cel puin un manager sau specialist n diagnosticare din afara firmei, n scopul prentmpinrii omiterii sau camuflrii unor informaii sau interpretri lor greite n mod intenionat de ctre echipa de diagnosticare, datorit unor interese. Aceasta explic faptul c anumite companii din rile dezvoltate industrial, apeleaz pe scar larg, la specialiti de la firme de consulting n management. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani specialiti, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i respectiv, slabe ale domeniului analizat, n evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 262-299). Din definiie rezult c diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: - esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea recomandrilor. Practic, calitatea diagnosticului este demonstrat de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionalitii i depiri, n sens pozitiv, iar ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele respective. - caracterul participativ specific metodei diagnosticrii. Pentru a realiza un diagnostic corect i cuprinztor asupra complexitii activitilor organizaiilor, se implic mai muli salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor investigate, dintre acetia fcnd parte managerii i executanii nemijlocii implicai n desfurarea respectivelor activiti. - finalizarea sa n recomandri. Adic, adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspecte pozitive.
274

Recomandrile sunt transmise factorilor de management prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterior pe plan decizional i operaional. (N. Oprea, I. Pleoianu, Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975, pag. 47-64). Diagnosticele se regsesc ntr-o gam larg n cadrul firmelor i se divid n funcie de sfera de cuprindere, n generale i specializate. - diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizaiei. Elaborarea diagnosticului general se face, de obicei, naintea elaborrii planurilor sau programelor de activitate anuale, cnd ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite. - diagnosticul specializat, se refer, cel mai adesea, la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei. n condiiile de astzi, cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect cifrele de afaceri, activitile de fabricaie, aprovizionarea tehnico-material, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilri ale unor produse noi etc. Diagnosticele specializate implic, de regul, colective mai restrnse, cu o structur mai puin eterogen, care i desfoar activitatea n perioade mai scurte. (I. Ciobanu, Strategii de management, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag.109-110). Etapele analizei diagnostic: a. stabilirea domeniului de investigat. Caracteristici: - este rezultatul deciziei adoptate, de regul, de managementul de vrf al organizaiei; - importana delimitrii corecte a domeniului are influen asupra calitii diagnosticului; - pericolele care trebuie evitate sunt: supradimensionarea domeniului supus diagnosticrii conduce irosirea de resurse umane, financiare i de timp; subdimensionarea diagnosticul nu este concludent neincluderea n sfera investigaiei a unor aspecte i variabile majore;
275

- se stabilete componena echipei de diagnosticare, n funcie de amploarea i natura problematicii abordate. b. documentarea preliminar. Caracteristici: - scopul este cunoaterea principalelor elemente care caracterizeaz domeniul supus diagnosticrii; - echipa de diagnosticare trebuie s se informeze ct mai complet i complex asupra domeniului supus investigrii; - se culeg i se nregistreaz ansamblul de informaii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la obiectivele proprii domeniului respectiv. - cunoscndu-se elementele principale privind domeniul abordat, existnd i o imagine de ansamblu asupra lor se trece la identificarea simptomelor semnificative; - simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferene importante fa de prevederile planului, normelor i de situaiile similare de la alte firme, care se consider c ofer indicii importante asupra coninutului i eficacitii domeniului diagnosticat; - se ntocmete lista cu simptomele semnificative-pozitive i negative privind domeniul respectiv, ca n tabelul de mai jos:
Tabel 8.2

Nr. Cr.
0

Simptome pozitive
1

Simptome negative
2

Observaii
3

- responsabilul de diagnosticare, pe baza listelor ntocmite de fiecare membru al echipei, definitiveaz lista.
276

c. stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Caracteristici: - analiza diagnostic, n prima parte, se axeaz pe deficienele activitilor investigate, cu accent asupra forelor care le genereaz i a efectelor asupra activitii de management si de execuie. Pentru nregistrarea acestora se poate folosi tabelul de mai jos:
Tabel 8.3

Nr. Cr.
1

Puncte slabe
2

Termenul de comparaie pentru elementele considerate


3

Cauze principale
4

Efecte
5

Observaii
6

- punctele slabe sunt stabilite n raport de prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc. d. stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz. Caracteristici: - se obine ca rezultat n partea a doua a analizei care se desfoar similar cu cea din etapa anterioar. Poate fi utilizat tabelul de mai jos:
Tabel 8.4

Nr. Cr.
1

Puncte forte
2

Termenul de comparaie pentru elementele considerate


3

Cauze principale
4

Efecte
5

Observaii
6

e. formularea recomandrilor. Caracteristici: - se aplic pentru eliminarea cauzelor ce determin punctelor slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele forte de ctre membrii echipei de diagnosticare. Recomandrile se centralizeaz n tabelul de mai jos:
277

Tabel 8.5

Nr. Cr.
0

Recomandare
1

Cauze avute n vedere


2

Cauze principale
3

Efecte
4

Observaii
5

calitatea diagnosticrii i a recomandrilor depinde de msura n care aceste sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte. Avantajele metodei diagnosticrii: - asigur fundamentarea necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale organizaiei; - identific cauzele disfuncionalitii majore ntr-o faz incipient; - se amplific potenialul de aciune a organizaiei asupra cauzelor care genereaz punctele forte; - asigur informaiile necesare necesar adoptrii deciziilor strategice i tactice. Dezavantaje: - se consum un efort apreciabil n utilizarea sa; - dezavantajele sunt n funcie de nivelul de competen sczut al echipei de analiti; - persoane ar trebui s fie specializate pe domenii: control financiar, vnzri, calitate etc.

278

8.4.2. edina Este metoda, cea mai frecvent utilizat, specific de management. Nu ntotdeauna, edinele sunt considerate o metod de management, fiind tratate cu superficialitate. Unii specialiti susin c o edin bine organizat constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor, ndeplinind i rolul de feed-back informaional de la un numr mare de componeni ai organizaiei. n esen consider c: edina const n reuniunea mai multor persoane, pentru un interval de timp stabilit, sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor probleme cu caracter informaional sau decizional. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 269-270). edinele pot fi clasificate n funcie de coninut astfel: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare i eterogene. 1. edinele decizionale. Caracteristici: - adopt anumite decizii cu participarea celor prezeni; - coninutul lor const n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale pentru realizarea anumitor obiective; - n cazul managementului participativ se multiplic edinele cu caracter decizional ca expresie a democratizrii procesului de management. 2. edinele de armonizare. Caracteristici: - coninutul principal const n punerea de acord a aciunilor managerilor i componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, sau pe nivele apropiate n cadrul structurii organizatorice.
279

- sunt edine operative, convocate cu o anumit frecven n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfera de cuprindere i complexitatea ridicat. 3. edina de explorare. Caracteristicii: - se investigheaz zonele necunoscute ale viitorului organizaiei; - sunt destinate stimulrii i amplificrii creativitii manageriale; - pot forma coninutul unor metode sau tehnici de sine stttoare cum sunt: brainstormingul, sinectica, analiza valorii, Philips 66 etc. 4. edinele eterogene. Caracteristici: - ntrunesc elementele a dou sau mai multor tipuri (de informare i decizionale etc.); - sunt organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei; - sunt cele mai des utilizate n societile comerciale de stat sau publice. Etapele care trebuie parcurse n utilizarea metodei sunt: pregtire, deschidere, desfurare, finalizare. 1. pregtirea unei edine are impact asupra eficacitii sale. Comport un complex de decizii i aciuni dintre care cele mai importante sunt: - stabilirea unei ordini de zi, revine managerului care organizeaz edina; abordarea unei singure probleme, n cazul managementului participativ; limitarea la minimum a persoanelor participante; - se formuleaz problemele nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate; formularea trebuie s strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ;
280

- se desemneaz persoanele care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile edinei; - se stabilesc participanii la edin printre care managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; - coninutul materialelor elaborate pentru edin s fie ct mai scurt i s se rezume strict la informaii necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., care vor fi trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte; - pentru edinele ocazionale se consult persoanele implicate asupra datei reuniunii sau fixarea lor n timp; - n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare etc, - are importan ca desfurarea lor s se n aceleai zile i ore; - stabilirea locului de desfurare i ambiana edinei se face n funcie de obiectivele urmrite; - se desemneaz persoanele care se va ocupa cu nregistrarea discuiilor din edin. n cazul unei anumite categorii de edine, cum ar fi cazul edinelor decizionale ale organelor de management participativ adunare general a acionarilor sau consiliu de administraie ntreg procesul de pregtire este mai complex. Avantajele metodei edinei: - creterea nivelului de informare a personalului; - fundamentarea mai temeinic a deciziilor; - dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
281

- facilitarea schimbului de experien ntre persoane etc. Dezavantaje: - consum mare de timp; - reducerea operativitii soluiilor unor probleme; - scderea responsabilitii unor manageri etc. Tendina se manifest n implicarea pe scar larg a edinei, considerat ca fiind una din metodele care poate contribui substanial la cunoaterea i soluionarea superioar a complexelor i dificilelor probleme cu care se confrunt organizaia. 8.4.3. Delegarea n management se utilizeaz foarte des metoda specific numit delegare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea, atribuirea competenei formale, asumarea responsabilitii. 1. nsrcinarea. Caracteristici: - const n atribuirea unui subordonat, de ctre un manager, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal; - aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini; - se precizeaz perioada, n care trebuie realizat delegarea; - se precizeaz rezultatele scontate i a criteriilor de apreciere a lor. 2. Atribuirea competenei formale. Caracteristici: - asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinilor respective;
282

- autoritatea formal trebuie s fie dublat de autoritatea personal (profesional). 3. Asumarea responsabilitii. Caracteristici: - asigur ndeplinirea sarcinii delegate; - noul executant se oblig s realizeze performant sarcina delegat; - n funcie de rezultatele obinute va fi recompensat sau sancionat. n cazul delegrii are loc o dedublare a responsabilitii, n sensul c, dei executantul care a primit delegarea rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, managerul are responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii n faa superiorilor. Pentru utilizarea eficient a delegrii i pentru soluionarea dilemei control-ncredere trebuie respectate urmtoarele reguli: a. sarcinile de importan major, n special cele strategice s nu s delege subordonailor; b. precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i autoritii delegate; c. crearea unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, chiar acceptnd i posibilitatea de a grei; d. definirea riguroas a ateptrilor i precizarea de la nceput a criteriilor de evaluare a acestora; e. verificarea, de regul, a sarcinilor obinute i nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate. Metoda delegrii este folosit de manageri n perioadele dificile caracterizate prin suprancrcri cu sarcini de rutin i prin stres.

283

8.4.4. Tehnica Brainstorming Se mai numete asaltul ideilor i este o tehnic de creativitate bazat pe teoria dinamicii de grup prin care se caut obinerea a ct mai multor idei (soluii) pentru rezolvarea unei probleme, considernd c ntre acestea se va gsi soluia optim. Aceast tehnic a aprut n urma studiilor lui Osborn, este o tehnic psihosociologic de creativitate, i vine n ntmpinarea iniiativei creatoare a angajailor, avnd drept scop adoptarea unor decizii. Tehnica brainstorming are rolul de a mobiliza echipele de lucrtori, a stimula i a dezvolta creativitatea n cadrul grupului, ntr-o atmosfer de relaxare care trebuie asigurat prin faptul c n momentul anunrii ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora, nlturndu-se starea de inhibiie. Trebuie delimitat faza de apariie a ideilor de cea de evaluarea lor. Tehnica const n stimularea apariiei ideilor prin provocarea unui fenomen asemntor unei reacii n lan care s duc la asocierea de idei. Tehnica brainstorming se desfoar pe parcursul urmtoarele etape: 1. pregtirea discuiei; 2. analiza problemei n cadrul grupului; 3. selecia ideilor emise. 1. Etapa de pregtire a discuiei. Caracteristici: - se delimiteaz precis subiectul problemei puse n discuie, pentru care se cer soluii; - se alege grupul format din 5-12 persoane care vor participa la discuie, un numr mai mare
284

ar ngreuna desfurarea discuiei - participanii trebuie s fie specialiti n diferite domenii sau cadre de conducere de pe acelai nivel ierarhic. Nu trebuie s fie prezent un superior, deoarece ar putea produce o reinere contient sau incontient a participanilor n privina emiterii de idei; - persoanele participante sunt alese dup capacitatea lor de a emite idei i nu dup funcie. Trebuie s aib acelai profil, aceiai pregtire i aceleai preocupri. O favoare ar fi participarea unor persoane din afara organizaiei (oameni de tiin, reprezentani ai beneficiarilor, lucrtori din organizaii similare etc.). - este stabilit conductorul grupului de a crui pregtire de specialitate i pricepere depinde n mare msur rezultatul edinei. Rolul lui este s asigure condiiile ca fiecare participant s-i spun cuvntul, s aib grij ca ideile s fie n legtur cu subiectul edinei, propunerile s fie susinute numai cu argumente strict necesare i ncadrarea n timpul alocat. - aprecierile se fac ntr-o faz ulterioar de ctre o echip decident restrns; - crearea i meninerea unui climat favorabil emiterii ideilor depinde de tactul i priceperea conductorului, fapt ce favorizeaz fenomenul de reacie n lan. - se stabilesc locul, data i ora edinei. De regul, este indicat ca edina s aib loc dimineaa (orele 9 11), iar durata s nu depeasc 45 de minute n scopul de a menine avantajul spontaneitii. 2. Etapa de analiz a problemei (a sesiunii propriu-zise): Caracteristici: - cuprinde dou faze: faza introductiv i faza discuiilor. - n faza introductiv, liderul grupului expune n mod clar i pe scurt problema pentru care se cer soluii de rezolvare precum i modul de desfurare a edinei.
285

- n faza discuiilor propriu-zise, fiecare participant emite nite idei care ar soluiona problema. Se stenografiaz ideile sau se nregistreaz pe diferii supori, fr a fi nregistrai i autorii. Procedeele utilizate pentru soluionarea problemei pot fi : comparaia simpl, comparaia funcional, factorii tiinifici i inspiraia (creativitatea): Comparaia simpl, prin ea se caut alte soluii care s posede cel puin o caracteristic comun cu soluia cutat. Comparaia funcional, asigur cutarea proprietilor noi i neobinuite ale unor lucruri cunoscute, care, combinate i redistribuite s asigure modaliti noi pentru realizarea aceleiai funcii. Procedeul factorilor tiinifici, apeleaz la alte tiine pentru realizarea aceleai funcii fundamentale. Inspiraia, creativitatea i perfecionarea asigur concentrarea forei intelectuale spre deosebire de cile tradiionale, prin abordarea ntr-un mod original a problemei, pentru gsirea unei soluii optime. Dezlnuirea ideilor se poate face prin trei ci: - calea progresiv liniar, se caracterizeaz prin susinerea mai departe a unei idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei pus n discuie; - calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia unei idei noi, chiar opus cele care a generat-o; - calea mixt, o combinare ntre cele dou, n care soluia poate da natere la idei de completare a soluiei iniiale i care, la rndul lor, pot dezlnui alte idei de completare sau opuse lor, ori pot da natere unor idei diferite sau chiar opuse ei.
286

3. Etapa de selecie a soluiilor, - cuprinde inventarierea, selecionarea celor care pot fi utilizate i calcularea eficienei acestora pentru adoptarea soluiei finale; - ideile inventariate pot fi: idei care se pot utiliza imediat, idei care vor putea fi utilizate n viitor i idei neutilizabil; - ideile utilizabile n viitor prezint importan i se rein pentru a se utiliza atunci cnd dispar restriciile care au mpiedicat utilizarea lor imediat; Atmosfera propice de lucru care s asigure dezlnuirea ideilor i bogia ideilor emise, asigur reuita aplicrii tehnicii brainstorming. Condiiile care trebuie ndeplinite pentru acest lucru sunt: - selecionarea atent a participanilor; - prezentarea clar a problemei, limitarea, conturarea i expunerea ei corespunztoare n faa grupului; - crearea unui climat de permisivitate; - admiterea i solicitarea unor idei orict de ndrznee; - neadmiterea aprecierilor de nici un fel i mai ales a criticilor asupra ideilor expuse, pentru a se nltura teama de a nu grei; - evitarea lurii de cuvnt de dragul participrii sau a afirmrii. Aplicarea acestei tehnici genereaz i alte efecte pozitive, ca: stimularea ncrederii n forele proprii i utilizarea mai bun a potenialului creator al salariailor.

287

8.4.5. Tehnica Delphi Caracteristici: - este un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri ntrunite s ia msuri; - const n obinerea prerilor unor oameni bine informai, specialiti ntr-o anumit problem pus n discuie. Etapele de parcurs n aplicarea tehnici Delphi sunt: - pregtirea i lansarea reuniunii; - desfurarea reuniunii; - prelucrarea datelor obinute. 1. etapa de pregtire i lansare. Caracteristici: - se stabilete i se formuleaz clar i judicios subiectul pentru care se solicit preri; - se alege grupul de persoane (panelul) cruia s i se adreseze ancheta i care trebuie s fie specialiti n diverse domenii, pentru a se putea informa reciproc; - se ntocmete clar i detaliat formularul i se transmite spre completare mpreun cu instruciunile corespunztoare; - se indic scopul anchetei i termenul n care se solicit rspunsul. 2. etapa de desfurare a reuniunii. Caracteristici: - este ancheta propriu-zis; - se completeaz chestionarul; - se studiaz rspunsurile primite;
288

- se elaboreaz i se trimite un nou chestionar pentru a se lmuri i alte aspecte ale problemei. Aceast operaie se poate repeta. 3. etapa de prelucrare a datelor. Caracteristici: - se face analiza, prelucrarea i sintetizarea datelor obinute; - se interpreteaz rezultatele; - se prezint raportul pentru a se lua decizia. Reuita aplicrii acestei tehnici este condiionat de respectarea cerinelor urmtoare: stabilirea clar a domeniului i problemelor; alegerea judicioas a participanilor; prelucrarea, sinteza, interpretarea i prezentarea rspunsurilor cu mult competen; acordarea unui timp suficient participanilor pentru a da rspunsuri bune. 8.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon) Caracteristici: - sinectica este tehnica de creativitate care se bazeaz pe realizarea legturilor ntre lucruri, ntre fenomene, a corelaiei dintre logic i intuiie. - este o tehnic de stimulare, de antrenare a creativitii unor indivizi, grupuri, echipe de cercetare, bazat pe asociaii de idei i folosirea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor. - s-a fundamentat pe baza constatrii c o serie de invenii i soluii originale valoroase s-au nscut dintr-o sclipire sau dintr-o idee spontan; - sinectica i-a adus aportul prin evidenierea mecanismului real al inveniei i de a construi o teorie care s poat sesiza fenomenul creaiei, iar pe de alt parte s fie operaional.
289

Procesul de creaie trece prin urmtoarele momente: - obiectul unei preocupri intense de formare, structurare, nelegere, de cutare a soluiilor l constituie problema care trebuie rezolvat; - ndeprtarea de problem n timp i spaiu, destinderea, desfurarea unor activiti recreative din punct de vedere intelectual; - alctuirea de legturi, procese libere de gndire, asociaii, comparaii etc.; - idei spontane de rezolvare, sclipirea intelectual: Etapele de desfurare a sinectici urmrete acest proces, i anume: 1. Definirea exact, analiza i eventual reformularea problemei supus rezolvrii. Caracteristici: - conductorul echipei sau un specialist formuleaz pe tabl problemele scurt i precis nct s rezulte i modul de rezolvare prin explicaii, scheme, plane etc. - membrii echipei formuleaz propuneri de soluionare a problemei n cadrul unor discuii degajate; - nu se obin soluii deosebite; - conductorul echipei noteaz pe tabl fiecare propunere i o susine; - solicit ca n primul rnd s se rein ceea ce este pozitiv; - mpreun cu echipa caut acea formul care s constituie punctul de plecare cel mai potrivit n rezolvarea problemei n continuare. 2. nstrinarea n timp i spaiu de situaia de fapt a problemei. Caracteristici:
290

- participanii sunt nstrinai de problem, prin analogii din alte domenii ct mai ndeprtate; - se alege mpreun cu conductorul, o analogie n ce privete funcia, mediul ambiant, aspectul etc. - se solicit participanilor s exprime esenialul ntr-un cuvnt, apoi lng el un alt cuvnt care s exprime contrariul, realizndu-se o analogie simbolic, dinamic, atractiv. 3. Legarea elementelor descoperite n faza anterioar (de nstrinare) de problema care trebuie soluionat. Caracteristici: - se ncheie nstrinarea sinectic; - pn acum membrii echipei au fcut abstracie de problem, iar n acest moment este necesar restabilirea conexiunii (fotce-fit). 4. Formularea soluiei. Caracteristici: - materialul prelucrat n etapa de nstrinare este fcut utilizabil pentru soluionarea problemei. - se solicit participanii s explice legturile ntre ultimele analogii gsite i rezolvarea problemei. - numrul etapelor poate crete pn la 14, procesul n esen fiind acelai. Sinectica este reglementat mai strict dect celelalte tehnici, grupurile sunt mai mici (3-4 pn la maximum 6-7 participani), cu spirit inventiv, din care un specialist n problema care se discut, bine echilibrate, interdisciplinare, conduse de unul din membri. Participanii trebuie s fie capabili i bine instruii pentru o colaborare constructiv, s fie nespecialiti i cu profesii ct mai diferite, dar cu acelai nivel de pregtire.
291

Membrii echipei trebuie s aib pregtire corespunztoare i experien, cultur multilateral, aptitudini creative, perseveren i suporte riscurile. edinele de sinectic pot dura chiar 2-3 sptmni, organizate n suite, iar discuiile sunt nregistrate pentru a putea fi reluate. Nu este obligatorie parcurgerea tuturor etapelor. 8.4.7. Reuniunea Philips 66. Caracteristici: - constituie o tehnic de conducere a ntreprinderii care caut stabilirea unui sistem de comunicaii ntre un numr mai mare de participani (cca.30); - permite dezbaterea anumitor probleme, urmnd ca ulterior rezultatele s fie materializate de conductor n decizii; - durata reuniunii poate fi pn la 3 ore; - participanii sunt mprii n grupe de cte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului; - opiniile grupului dup discutarea unei probleme ntr-o perioad de timp restrns (cca 6 minute), sunt prezentate de ctre responsabilul fiecrui grup ntr-o reuniune general; - ncep dezbaterile prin prezentarea subiectului discuiei tuturor participanilor de ctre conductor; - se formeaz grupele de 6 persoane, pe principiul eterogenitii; - se aleg responsabilii acestora; - ncep discuiile;

292

- prerile fiecrui grup sunt notate de reprezentanii acestora care n cadrul reuniunii generale expun punctul de vedere ce s-a desprins; - se pot obine informaii suplimentare n discuiile dintre reprezentani de la membrii din cadrul fiecrui grup; - n final se elaboreaz soluii de care iau cunotin toi participanii; Tehnica are un pronunat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei s fie posibil n conducerea multor activiti din ntreprindere.

293

Cap.9. ECHIPA MANAGERIAL

9.1. Resursele umane din organizaii Utilizarea optim a tuturor resurselor favorizeaz obinerea unor rezultate calitativ superioare n activitatea economic i social. Componenta hotrtoare ntre aceste resurse este omul, calitatea lui influennd decisiv rezultatele activitii organizaiilor. Absolut toate funciile conducerii se realizeaz prin oameni, iar arta de a muncii cu oamenii determin succesul sau eecul activitii de conducere. Orice firm competitiv constituie un centru de interes al resurselor umane, iar problemele privind formarea profesional, calificarea, recalificarea, planificarea, sunt direcii de cercetare i de dezvoltare pentru viitor a organizaiei. Cunoaterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a relaiilor interumane, precum i la utilizarea metodelor i tehnicilor de influenare a acestora, se realizeaz prin studiul procesului de conducere. Condiia de baz a succesului unei organizaii n ndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor stabilite, este folosirea raional a resurselor umane. Aceasta se obine numai prin preocuparea conducerii pentru asigurarea i selecionarea personalului, repartizarea sa judicioas pe locuri de munc, motivarea n vederea realizrii obiectivelor specifice i integrarea lor n obiectivele generale ale organizaiei.
294

Cauza scderii posibilitilor de utilizare a potenialului de munc al unui individ, poate fi lipsa unei motivaii profunde. Din punct de vedere al resurselor umane, n cadrul organizaiilor, exist indivizi cu personalitate proprie, nevoi, comportament i viziune specifice, adic individualiti distincte, ceea ce conduce la o importan deosebit a relaiilor interumane.

9.2. Factorii mediului organizaional Influena direct asupra eficienei muncii o are crearea unei atmosfere de colaborare n colectivele de munc, a unor relaii interumane adecvate. 9.2.1. Relaiile interumane Raporturile care se stabilesc ntre persoanele ce ocup diferite funcii n cazul unei organizaii, pe de o parte, i ntre aceste persoane i ntreaga colectivitate pe alt parte, formeaz relaiile interumane. Realizarea sarcinii de producie i cooperarea ntre membrii aceluiai colectiv de munc sau a diverselor colective de munc, determin obiectiv relaiile interumane. Ele se dezvolt pe fondul relaiilor de producie; problema acestor relaii n ntreprinderea economic trebuie privit prin prisma faptului c ea reprezint celula de baz a economiei. Relaiile de producie influeneaz direct i relaiile interumane, genereaz un anumit comportament al factorului uman rezultat din nelegerea activitii. Mediul social, n fiecare organizaie, este definit de coordonatele fundamentale ale sistemului, fiind totodat i de faptul c fiecare om are o structur psihologic specific, o anumit personalitate, care determin natura relaiilor interumane ce se formeaz. Existena relaiilor
295

de producie nu atrage dup sine automat i existena unor relaii umane adecvate, iar unei discipline liber consimit, a autocontrolului, a unei angajri depline. Relaiile interumane corespunztoare, cunoaterea oamenilor sub aspect psihic i social, determin climatul care s permit sudarea colectivelor i mobilizarea oamenilor la munc. Din studiile privind rolul relaiilor interumane n activitatea organizaiei se evideniaz necesitatea de a nu restrnge munca cu oamenii doar la aspectele administrative, formale. Relaiile interumane sunt cuprinse ntr-un sistem astfel: - relaiile stabilite ntre salariai sau grupuri sociale de la acelai nivel ierarhic (relaii orizontale, de cooperare); - relaii care se stabilesc ntre conductori i grupurile sociale subordonate sau ntre conductori i subordonai. Cerinele ce trebuie ndeplinite n relaiile conductorilor cu colaboratorii i subalternii pentru a se asigura un climat de colaborare: - tratarea difereniat i stabilirea sarcinilor pentru fiecare persoan sau compartiment n raport cu importana obiectivelor, cu cerinele mediului social, economic, calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile oamenilor; - asumarea responsabilitilor pentru propriile insuccese; - stimularea spiritului de colaborare, a consultrii, introducerea unui climat de ncredere reciproc n conducere, ceea ce determin participarea real i afectiv a colaboratorilor i valorificarea calitilor i personalitii lor; - acceptarea punctelor de vedere i a sugestiilor colaboratorilor, recunoaterea contribuiei lor;
296

- cunoaterea personalului, a preocuprilor i a aspiraiilor lui prin legturi directe, ct mai frecvente; - respectarea personalitii fiecrei persoane, a demnitii sale; - imparialitatea; - respectarea cuvntului dat; - utilizarea competenelor ca tact, asigurnd impunerea n faa subordonailor prin autoritatea cunotinelor i nu prin constrngere; - comunicarea i aplicarea sanciunilor cu mult discernmnt. 9.2.2. Climatul de munc Desfurarea proceselor de conducere are loc n colectiviti umane, organizate structural, n cadrul crora se formeaz un anumit climat psihosocial. El depinde de calitatea aciunilor, de asigurarea condiiilor de mediu fizic i social, de modul de constituire i de structura microgrupurilor de munc, de calitatea relaiilor de munc i de ambiana social a acesteia, de sistemul de apreciere a muncii, de sistemul de informare i comunicaii, de stilul i metodele de conducere. Un factor important al stabilitii n munc, al meninerii strii de sntate i al integrrii profesionale a salariailor din organizaie este meninerea i mbuntirea climatului de munc. Climatul favorabil trebuie creat prin posibilitile de exprimare deschis a opiniilor, a confruntrii prerilor, existena unei atmosfere de stim reciproc i colaborare care s mobilizeze i impulsioneze lucrtorii, s stimuleze iniiativa i capacitatea de creaie.
297

Pentru a menine un climat favorabil conductorii trebuie s cunoasc oamenii, preocuprile lor, aptitudinile lor, aspiraiile lor i a intereselor acestora n vederea realizrii unei repartizri raionale pe locuri de munc, alctuirii judicioase a formaiilor de munc, alegerii unor responsabili corespunztori, crerii unor condiii de recompensare i avansare, ceea ce determin creterea gradului de satisfacie a colectivului de munc. Trebuie s existe ncredere i atitudine corect n stabilirea atribuiilor n raport cu pregtirea profesional, n recompensarea muncii, n rezolvarea conflictelor de munc, n abordarea problemelor sociale pentru a favoriza instalarea unui climat propice creterii eficienei muncii. n cazul organelor de conducere participativ este necesar s se asigure un climat de munc favorabil schimbului de opinii i sugestii, precizarea competenelor i responsabilitilor fiecrui component, ct i a ntregului colectiv. n cazul unor relaii interumane necorespunztoare, al prestrii unor muncii nedorite i discordante n raport cu posibilitile fizice i intelectuale ale oamenilor, al obinerii unor rezultate neconstante n munc, al insatisfaciei personale, favorizeaz dezvoltarea unui climat de munc nefavorabil. El inhib oamenii, i frneaz, i descurajeaz, i demobilizeaz n activitatea pe care o presteaz; Potenial exist surse , n fiecare organizaie, pentru apariia unor fenomene negative n relaiile umane, mai ales n raporturile dintre conductori i executani, care pot evolua sau se pot preveni. Conductorii trebuie s cunoasc natura i cauzele conflictelor, modalitile de rezolvare la timp i mai ales de prevenire a lor, deoarece aceste conflicte, dei uneori de ordin personal, adesea reflect cauze sociale mai profunde care pot determina neconcordane n activitatea organizaiei, prin polizarea atitudinilor, sentimentelor i opiniilor oamenilor i care uneori se pot rspndi pe o arie mai larg.
298

Cauzele conflictelor pot fi: - cauze legate de personalitatea indivizilor, manifestate prin insatisfacii personale, sentimente de frustrare etc., care pot duce la indiferen fa de munc, absene sau chiar prsirea locului de munc. Apar cnd exist neconcordan ntre motivaia i scopurile organizaiei, ntre motivaie i lipsa de satisfacie; - starea relaiilor interpersonale, manifestat prin nemulumiri, insatisfacii n ce privete rolul propriu sau al altora n producie sau n conducere, n realizarea profesional; - modul de funcionare al organizaiei, ca urmare a unor structuri necorespunztoare determin conflicte ntre compartimentele de lucru, nenelegeri privind atribuiile, dificulti de comunicare. Conducerea organizaiei, oricare ar fi cauzele, trebuie s adopte strategii i tactici de prevenire, aplanare sau rezolvare a strilor de tensiune sau a conflictelor prin dezbateri deschise, cinstite, pe baz de date concrete. Conducerea pentru a crea un climat favorabil de munc trebuie s-i ndrepte atenia asupra: alctuirii judicioase a formaiilor (microgrupurilor) de munc n ceea ce privete competena i dimensiunea lor; desemnarea conductorilor acestor grupuri; aprecierea corect a aportului fiecrui membru al formaiei. Grupul de munc reprezint o unitate constituit pe baza diviziunii i cooperrii n munc, n scopul realizrii unor sarcini de producie bine determinate. Organigramele organizaiilor pot cuprinde grupurile de munc cu caracter permanent sau temporar, potrivit necesitilor.

299

9.3. Trsturile managerului Managerii sunt o component deosebit de important a resurselor umane din organizaie. Literatura de specialitate prezint numeroase definiii ale managerului. Dou abordri sunt semnificative: - prima abordare, pentru care pledeaz i Peter Drucker, include n categoria managerilor, pe lng cadrele de conducere propriu-zise, i personalul de specialitate; - a doua abordare include n rndul managerilor, numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic cei crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, care iau decizii i influeneaz direct aciunile i comportamentul altor persoane. Stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei este asigurat de poziia lor de lideri ai grupurilor. Managerii, comparativ cu subalternii lor, exercit n mod permanent, integral sau parial atributele conducerii. Drept urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitile atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie. Poziia de manager se asociaz tuturor conductorilor care au n subordine grupuri de persoane i adopt decizii n numele lor. (Mihu, I. coordonator Management, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag.275). 9.3.1. Statutul i rolul managerului Poziia i prestigiul pe care un individ le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute de ctre componenii si, definete statul. El ne arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i influent comparativ cu celelalte i invers. Respectul, stima i consideraia pe care ceilali i-o poart n mod obinuit unui manager, reprezint statutul acestuia.
300

Cei mai muli specialiti, (Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag.417.), consider c statutul unui angajat ntr-o organizaie are o tripl determinare: a. funcional reflect profesia i tipul de activitate realizat; b. ierarhic raportat la postul pe care angajatul l ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor ce-i sunt atribuite; c. personal sau informal reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului. Percepia pe care ceilali angajai o au asupra valorii individuale a persoanei este exprimat de statul informal. El poate promova sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statuturi. Cele trei tipuri de determinri, n organizaie, se interptrund genernd un statut global sau de ansamblu, care este perceput de angajai i prezint importan funcional. Anumite elemente concrete, cum ar fi: birouri separate, mobilier de calitate, secretar la dispoziie etc., sunt simboluri ale statutului managerilor. Rolul pe care efectiv l exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate este reprezentat de expresia pragmatic. Impactul real al rolului unui angajat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. n special cadrele de conducere trebuie s-i construiasc statute puternice, care s le asigure posibilitatea manifestrii ca lideri autentici. Funciile majore ale statutului n cadrul culturii organizaionale: - realizarea unei comunicri eficace n organizaie; - asigurarea de stimulente pentru promovarea angajailor.
301

Supraevaluarea statuturilor ar fi o greeal. n sistemele manageriale, cu precdere n cel de tip autoritar, exist tendina de a supraevalua statuturilor managerilor, mai ales dimensiunea lor ierarhic, genernd uneori o stare de disconfort organizaional, cunoscut sub numele de patologie a statutului. (Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag.418). 9.3.2. Trsturile cadrelor de conducere Pentru a se menine pe poziia deinut sau pentru a promova, persoanele angajate n activiti manageriale, trebuie s posede o serie de caliti i cunotine. Caracteristica definitorie a oricrui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra celorlali. Noiunea de putere este definit de literatura de specialitate (Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw Hill International Editions, 1992, pag. 427) ca fiind capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup s realizeze un anumit lucru. Att dreptul ct i capacitatea de a influena comportamentul celorlali presupune putere. Autoritatea este dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane. Caracteristici: - are dou laturi i anume: autoritate formal care decurge din poziia pe care o ocup i autoritatea informal, care ine de persoan, de competena sa. Calitile i aptitudini native trebuie s nsoeasc un cadru de conducere, ca de altfel toi salariaii de orice profesie. Aceste sunt: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitate de concentrare, viziune de perspectiv, flexibilitate n gndire, sntate, caracter deosebit, dar i o serie de aptitudini i cunotine dobndite prin studiu i experien: cunotine de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultur general i, mai ales , de conducere, iar n plus dorina de a conduce.
302

Inteligena. Caracteristici: - cerin necesar oricrei profesii, dar indispensabil conductorilor; - presupune garania alegerii din mulimea alternativelor posibile a variantei optime pentru rezolvarea problemelor complexe ce apar n producie; - un cadru de conducere inteligent al unei organizaii sesizeaz rapid i rezolv n condiii optime problemele concrete, specifice produciei; - un conductor inteligent al unor organe superioare are mai bine asigurat o viziune general i adopt decizii strategice optime care privesc dezvoltarea de ansamblu i de perspectiv a unitii. Memoria. Caracteristici: - este aptitudinea de a reine i reproduce diferite noiuni sau fapte; - memoria mecanic se refer la redarea unor elemente fr ale ptrunde sensul; - memoria logic presupune nelegerea fenomenelor; - conductorii trebuie s posede mai ales memorie logic. Spiritul de observaie. Caracteristici: - este indispensabil unui conductor; - const n capacitatea de a sesiza esenialul fenomenelor. Capacitatea de concentrare. Caracteristici: - este posibilitatea de orientare selectiv a cunotinelor dintr-o anumit sfer de activitate spre rezolvarea unor probleme specifice;
303

- unde se desfoar simultan foarte multe procese de producie (ex. uniti agricole), conductorii trebuie s se concentreze s sesizeze uneori semnale foarte slabe, dar cu repercusiuni negative i grave asupra ntregii activiti. Viziunea de perspectiv. Caracteristici: - o calitate necesar mai ales conductorilor de la nivelurile ierarhice superioare, deoarece, cunoscnd problemele noi n domeniul de specialitate i n tiina conducerii trebuie s-i formeze o imagine clar i corect n ceea ce privete dezvoltarea organizaiei, a salariailor i a propriei persoane; - conductorul trebuie s fie cu un pas naintea evenimentelor actuale pentru a le pregti cele viitoare; - n acest scop conductorul are nevoie de timp care s-l afecteze studiului, cercetrii i gndirii. Flexibilitatea gndirii. Caracteristici: - este absolut necesar conductorului creator pentru evitarea activitii de rutin - presupune receptivitatea la nou, depirea unor vederi nvechite, ncurajarea inovaiilor, a criticii, ca o dorin sincer de autodepire, de autoperfecionare continu. Vrsta. Caracteristici: - nu este o calitatea sau un factor restrictiv n profilul psihosocioprofesional al conductorului, presupune robustee psihic i rezisten fizic; - s-a constat c n munca de conducere la vrsta de 35-40 de ani conductorii posed maximum de resurse fizice i psihice i experien suficient. Se realizeaz echilibrul optim ntre energie, entuziasm i pruden.
304

Experiena conductorului. Caracteristici: - contribuie la ntregirea capacitii de conducere, deoarece arta conducerii este deprins n condiii concrete, nu se nva numai din cri; - important este pentru un conductor s conduc mereu alte compartimente sau organizaii putnd fi pus mereu n dificultate, datorit lipsei de experien, iar ocuparea ndelungat a aceluiai post de conducere poate favoriza apariia rutinei. Cultura general. Caracteristici: - particip la conturarea profilului psihosocioprofesional al conductorului; - evit tirbirea autoritii i chiar compromiterea n faa colectivului condus.. - relaiile cu oamenii presupun vocabular, inut, stil de munc corespunztor, care depind de educaia i de nivelul de cultur al conductorului; - asigurarea mobilitii i direcionarea eforturilor conductorului spre obiectivele propuse este dat de valorificarea printr-o motivaie argumentat a tuturor calitilor prezentate; - pe primul plan, conductorul trebuie s pun interesele generale ale organizaiei i anume: realizarea planului de producie, organizarea mai bun a muncii, creterea eficienei economice a activitii organizaiei i a productivitii muncii, nchegarea unui colectiv puternic etc. - aparinnd grupului, conductorul, prin activitatea lui servete organizaia i apoi pe el nsui, deoarece el se realizeaz prin munca echipei pe care i conduce, n comparaie cu executantul care aparine lui nsui i prin munca sa se realizeaz pe sine i apoi societatea; - prin studii de specialitate se realizeaz pregtirea profesional, pe baza crora sunt nsuite
305

cunotinele teoretice i experiena practic a diferitelor domenii de activitate, la care trebuie adugat o informare asupra proceselor de producie din organizaia respectiv i analiza atent a lor, i concretizate n priceperea de a lua decizii de calitate. Dubla profesionalizare. Caracteristici: - trstur a conductorului i se manifest prin cunotine, caliti profesionale de specialitate i cunotine din domeniul tiinei conducerii, precum i talent organizatoric pentru a le aplica; - conductorul trebuie s cunoasc toate condiiile produciei i s aib o competen profesional corespunztoare; - conductorul trebuie s posede cunotinele oferite de tiina conducerii, ceea ce nseamn o a doua profesionalizare a acestora; - capacitatea organizatoric a conductorului, se dezvolt i se consolideaz n activitatea practic, unde trebuie s se manifeste att n ceea n ceea ce privete munca sa proprie, ct i a colaboratorilor i a subalternilor si - la nivelurile superioare, conductorii, pe lng studiile superioare necesare, trebuie s fi efectuat un anumit stagiu n producie i/sau n conducere. Trsturi etice. Caracteristici: - conductorul trebuie s aib o atitudine moral demn; - s promoveze n rndul lucrtorilor disciplina, responsabilitatea i spiritul de iniiativ - n conducere, implicaiile etice vizeaz modul de adoptare a deciziilor, msurile de aplicare a acestora, planificarea obligaiilor de munc i mai ales modul de dezvoltare a problemelor sociale.
306

- un efect negativ asupra activitii lucrtorilor o au : nclcarea normelor legale n rezolvarea diferitelor cereri, evalurile incorecte ale muncii; - sunt incompatibile cu funcia de conductor orice abuzuri n funcie: tendina de carierism, de cptuial, de individualism sau de favoritism; - abaterile de la moral duc la nclcarea normelor legale, la nrutirea relaiilor cu colectivul de munc i diminuarea eficienei activitii economice i sociale; - educaia moral constituie o strategie pe termen lung care urmrete ntrirea ordinei , disciplinei i responsabilitii n munc, promovarea unor atitudini morale pozitive. Toate acestea aceste caliti, cunotine, aptitudini i trsturi definesc profilul psihosocioprofesional al conductorului, sunt prelucrate n tabelul de mai jos: 9.3.3. Personalitatea i temperamentul Personalitatea ca sistem integreaz n sine organismul individual, structurile psihice umane i relaiile sociale n care omul este prins, ca i mijloacele culturale de care dispune. (Popescu, P., Neveanu, M., Zlate, Tinca, Creu, Psihologie, Ed. Didactic i Pedagocic, R.A Bucureti, 1997, pag 154). n tiin sunt diverse discipline care se ocup de studiul personalitii umane. Acestea exploreaz fiina uman n devenirea ei continu sub unghiul ei propriu. Personalitatea este unic i original. Fiecare om pornete de la o zestre ereditar unic, singular, strbate un drum anume, ncearc diferite experiene, desfoar diferite activiti i intr n anumite relaii, toate avnd efecte asupra dezvoltrii i construirii personalitii.

307

Profilul psihosocioprofesional al conductorului


SPECIFICARE Inteligen Memorie Spirit de observaie CALITI Viziune de perspectiv Flexibilitate a gndirii Caracter Temperament puternic, echilibrat Profesionale De conducere CUNOTINE (pregtire) Economice Juridice De psihologie n conducere EXPERIEN Profesional n profilul unitii Sociabilitate Principialitate Receptivitate COMPORTAMENT Politee inut corect Moralitate SNTATE Bun XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX Trsturi Absolut necesare XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX Necesare

Tabel 9.1 De dorit

XXXXX

XXXXX

XXXXX

Sursa: (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 269-270).

308

Factorii biografici fac parte din factorii de care depinde formarea personalitii. Tot mai frecvent, consilierii din ntreprinderi subliniaz faptul c impresia pe care o las un competitor este uneori mult mai important dect toate documentele care atest pregtirea sa. Adesea exist persoane cu un coeficient de inteligen de 160 care se spetesc muncind i triesc la fel sau poate chiar mai prost dect persoane cu un coeficient de inteligen de 100. (Senger, G., Hoffmann, W., Cum s ne calculm coeficientul de personalitate, Ed. GEMMPRES, Bucureti, 1998, pag. 13). Problema, ct de mult conteaz substana unei personaliti bine conturate i de ce se dovedete ea a fi mult mai important pentru cei care o dein , n comparaie cu persoanele care au un coeficient de inteligena ridicat, dar o personalitate tears, constituie o preocupare frecvent a numeroi cercettori n domeniul personalitii. Se poate afirma, din sintetizarea rspunsurile la problema de mai sus, c personalitile puternice sunt dotate n primul rnd cu autenticitate, sunt idependente , au o mare doz de sinceritate, curaj civic, capacitate de autoreflexiv, toleran i integritate moral i social. Personalitile armonios dezvoltate s-au debarasat de conduita infantil, lucru deloc simplu, avnd n vedere c omul este n acelai timp o natur instinctual i o natur cultural. (Senger, G., Hoffmann, W., Cum s ne calculm coeficientul de personalitate, Ed. GEMMPRES, Bucureti, 1998, pag. 15). Managerul dispune de personalitate care este o valoare extrem de relativ , dependent de o serie de factori. Dezvoltarea personalitii managerului este un proces complex i contradictoriu, afirmarea personalitii depinznd de obiceiurile, deprinderile, cunotinele i experienele anterioare.
309

O importan deosebit n studierea personalitii managerului o au variabilele: caracteristicile fizice, vrsta, sexul, gndirea, preferina emisferic, simul timpului i temperamentul. 1. Caracteristicile fizice: - succesul unui manager este influenat de aceste caracteristici; - din punct de vedere al staturii sunt preferai indivizii nali, solizi cu nfiare agreabil, chiar dac persoanele scunde sunt foarte autoritare i ambiioase; - trsturile feei influeneaz modul de percepere a managerului de ctre subalterni (nasul acvilin indic o persoan ambiioas, energic, o frunte nalt indic o persoan inteligent, o brbie ptrat indic o persoan ferm i perseverent etc.). n funcie de cultura n care se situeaz, o semnificaie diferit are i mbrcmintea managerului. 2. Vrsta: - influeneaz stilul managerial, tiindu-sec managerii tineri sunt mai dinamici, mai liberali, mai nclinai spre risc i cu mai puin experien. - regiunea geografic n care se afl influeneaz preferina pentru manageri de o anumit vrst. n S.U.A. sunt preferai manageri relativ tineri (30-40 ani sau chiar mai puin), iar n Japonia persoanele cu experien, cu vechime n munc (persoane peste 50 ani). 3. Sexul: - chiar dac se consider c exist diferene majore ntre femeile i brbaii din posturile de conducere, acestea nu pot fi identificate. Ambele sexe sunt identice n ce privete orientarea spre sarcini, spre oameni, n privina inovaiei, a exercitrii autoritii sau a asumrii responsabilitii.

310

- calitatea de a conduce nu este determinat de sex, ci de resursele organizaiei i de sprijinul dat de aceasta managerului. Diferenierile identificate ntre cele dou sexe, dar ele nu diminueaz capacitatea femeilor de a conduce. Ele pot fi: - la brbai sunt predominante problemele legate de dezechilibrele psiho-sociale (de ex. atitudini antisociale, atenie deficitare, jocuri de noroc pn la cote patologice), n timp ce la femei predomin dezechilibrele de natur alimentar; - femeile au abiliti de comunicare mai bine dezvoltate dect brbaii; - femeile sunt mai sociabile dect brbaii; Aceste mici diferene ntre cele dou sexe nu determin afirmaia c brbaii sunt mai potrivii pentru funcia de manager de vrf dect femeile. Este adevrat c sexul influeneaz stilul de conducere, femeile au un stil de conducere mai democratic sau participativ, iar brbaii unul mai autocritic(Susan, Vinnicombe , Nina, L., Colwill, Femeile n management, Ed. Teora, Bucureti, 1998, pag. 46). Poziia geografic a unei naiuni influeneaz ansa unei femei n ocuparea unui post de conducere i aceea de a fi ascultat. 4. Gndirea: - modul de gndire al managerului, avnd n vedere rolul su n organizaie, influeneaz rezultatul obinut. - managerul trebuie s aib o gndire pozitiv, care presupune o orientare spre viitor i ncredere deplin n capacitile proprii. Efectul placebo (autosugestia) are un rol important. 5. Preferina emisferic: - cele dou emisfere ale creierului sunt specializate, fiecare emisfer coordonnd jumtatea
311

opus a trupului uman, complementare, fiecare realiznd o serie de funcii improprii (n condiii normale) celeilalte emisfere. - emisfera stng constituie centrul de raionalitate. Managerii de acest tip sunt centrai pe sarcini, pe rezultate. (Mihu, I., .a., Management, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag. 203). - la cellalt pol se afl managerii cu preferine pentru emisfera dreapt, ei fiind concentrai asupra relaiilor interumane. Dominaia emisferic influeneaz comportamentul indivizilor i stilul managerial practicat: - cei care au ca dominant emisfera stng practic un stil autocrat, fiind materialiti, calculai i manifest o lips de ncredere n logica i capacitatea subordonailor, exercitnd un control strict; - cei care au ca dominant emisfera dreapt vor practica un stil permisiv; sunt creativi i prietenoi, privesc colaboratorii ca fiind la fel i acordndu-le o mare libertate de aciune. Caracterul lor idealist, care genereaz nepsare fa de elementele materiale, poate determina situaii cu repercusiuni negative asupra aspectelor economice ale organizaiei. n cazul echilibrului cerebral stilul practicat de o astfel de persoan este cel democratic. 6. Simul timpului: - timpul este resursa principal n activitatea managerului; - adevrul c timpul nu poate fi stocat i c timpul nefolosit este irecuperabil impune managerului s stabileasc ierarhia prioritilor care s-i permit identificarea i fructificarea punctelor forte ale organizaiei i a oportunitilor mediului.

312

n funcie de categoria de activiti creia i acord prioritate distingem patru categorii(extreme) de manageri, astfel (Mihu, I., .a., Management, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag. 305): a) managerul iresponsabil: - nu-i organizeaz timpul; - nu ine seama de impactul diferitelor activiti asupra mediului organizaional. b) managerul depit de evenimente: - identific activitile importante; - nu acord atenie activitilor secundare; - nu fructific oportunitile care apar. c) managerul stresat: - se preocup doar de activitile cu finalitate imediat; - nu acord atenia cuvenit activitilor foarte importante. d) managerul realist: - stabilete echilibrul ntre aciunile care necesit finalizare urgent i realizarea activitilor strategice. Pentru a evita situaiile n care timpul afectat de ctre manager activitilor urgente ocup o pondere important n totalul timpului de munc, n detrimentul activitilor strategice, cu rezultate dezastroase pentru organizaie, managerul trebuie s-i fixeze cteva reguli: - stabilirea zonelor n care se realizeaz risipa de timp; - valorificarea calitilor individuale ale subalternilor;
313

- stabilirea clar i flexibil a prioritilor; - acordarea ateniei cuvenite problemelor importante; - implicarea unui numr mai mare de persoane n stabilirea prioritilor etc. 7. Temperamentul: - reprezint ansamblul trsturilor fiziologice i nervoase ale unei persoane, care determin diferenieri psihice i de comportament ntre indivizi. (Academia Romn, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne Ediia a II-a, Ed. Univers, Bucureti, 1996, pag. 1083). - n manifestarea personalitii, temperamentul joac un rol important. Eysenk n cercetarea personalitii a identificat dou dimensiuni principale ale personalitii, care stau la baza diferitelor tipuri umane, extraversiunea i nevrozismul. Ulterior a adugat a treia dimensiunea psihoza. (Nicky, Hayes, Sue, Orrel, Introducere n psihologie, Ed. All, Bucureti, 1997, pag. 204).

314

EXTRAVERTIT
Sociabil Prietenos Flecar Sensibil Nonalant Energic Lipsit de griji Autoritar Sangvin Coleric Activ Optimist Impulsiv Schimbtor Excitabil Agresiv Vioi Extrem de sensibil

STABIL
Calm Echilibrat Singur Controlat Panic Flegmatic Melancolic Capricios Nelinitit Rigid Sobru Pesimist

NEVROTIC

Gnditor
Grijuliu Pasiv

Rezervat
Nesociabil Tcut

INTROVERTIT

Fig. 9.1. Modelul de personalitate al lui Eysenck

315

Extravertiii: - se caracterizeaz prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a riscurilor, impulsivitate, expresivitate i responsabilitate; - au un stil n general autoritar sau cel mult democratic. Introvertiii: - se caracterizeaz prin faptul c sunt interiorizai i predispui spre meditaie, calculai i relativ consecveni, reci; - stilul de conducere practicat este democratic permisiv. Stabilii (Echilibraii): - percep prioritar aspectele favorabile ale vieii dar sunt realiti; - sunt eficieni i se apropie de stilul de conducere democratic. Nevroticii (Dezechilibraii): - sunt nclinai spre manifestri negative; - sunt potrivii pentru posturile de execuie sau pentru nivelurile inferioare ale managementului. Din interptrunderea acestor trsturi de personalitate rezult urmtoarele categorii de temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic. Colericul (extravertit i nevrotic): - este predispus a-i asuma iniiativa, dar i a exercita un grad excesiv de autoritate; - are o dezvoltare sinusoidal, cu ascensiuni i cderi ale capacitii de lucru.
316

- oscileaz ntre entuziasm i stare de abandon, decepie; - este orientat spre prezent i viitor; - este capabil s se concentreze la maximum n aciuni de lung durat, dar datorit imprevizibilitii lui poate genera tensiune i conflicte; - este eficient ca manager operaional. Sanguinicul (extravertit i stabil): - ritmicitate i echilibru; - este adevratul lider; - are dorin de aciune; - este flexibil, creativ i cu un instinct bine dezvoltat; - este centrat pe relaii interumane, dar i pe proces; - este prototipul stilului democrat de management. Flegmaticul (introvertit i stabil): - este calm, lent, consecvent, meticulos ns inert i pasiv; - dispune de rbdare i prin educaie atinge performane, putnd fi un conductor destul de eficient, dar nu un lider; - este conservator i lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre trecut. Melancolicul (introvertit i nevrotic): - are rbdare, sim analitic, sensibilitate emoional, dar este nclinat spre depresie n condiii de solicitri crescute;
317

- are dificulti n adaptarea social i de asemenea o ncredere redus n fore proprii; - nu rezist situaiilor conflictuale i nu acioneaz pentru atenuarea lor; - nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar in component. n literatura de specialitate, i pentru exemplificare, Charles Hardy, ia n considerare dominana independena ca dimensiuni ale personalitii, identificnd patru categorii principale de indivizi: Grijuliii: - triesc exclusiv pentru a ntreine relaii sociale; - nu vizeaz realizrile personale; - au o influen benefic asupra grupului, contribuind la consolidarea lui; - lipsa de ambiie i sensibilitatea lor i fac s nu fie tipul unui adevrat lider. Implicaii: - au o puternic nevoie de realizare; - i cultiv o imagine ct se poate de favorabil; - acetia pot fi conductori eficieni, devotai organizaiei,foarte activi i persevereni n realizarea obiectivelor (atunci cnd au un accentuat spirit de grup i o dorin puternic de a-i ajuta colaboratorii); - pot fi indivizi egoiti, care vizeaz realizarea scopurilor personale folosindu-se de autoritatea formal pe care o au. Singuraticii:
318

- triesc izolai, nu-i intereseaz mediul exterior, singura lor ambiieeste de a rezista presiunilor acestuia i de a-i pstra independena ; - lipsa lor de preocupare att pentru oameni ct i pentru rezultate i face s fie total nerecomandai managementului oricrui tip de organizaie. Ambiioii: - acord atenie deosebit rezultatelor, evoluiei organizaiei, sunt deosebit de eficieni sub aspect cantitativ, dar acord prea puin atenie oamenilor, relaiilor interumane stabilite n cadrul colectivul coordonat de ei. Stilul de management practicat de individ este influenat de toate aceste tipuri de temperament. 9.4. Stiluri de munc i tipuri de conductori Stilul de munc al conductorilor. Caracteristici: - reflect modul n care conductorii exercit atribuiile care le revin, rolul pe care l au n organizarea i conducerea muncii, natura comportamentului lor, modul n care antreneaz i stimuleaz subalternii n vederea realizrii obiectivelor stabilite. - fiecare conductor are stilul su personal de conducere, care nu este transmisibil i care poate s difere de la o perioad la alta, ca rezultat al mbinrii a dou atitudini: angajarea personal fa de realizarea obiectivelor ntreprinderii i prin aceasta a propriilor obiective (interesul fa de reuita personal) i cooperarea cu ceilali membri ai colectivului condus, sub toate aspectele relaiilor umane.
319

Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitilor caracteristice activitii cadrelor de conducere, a modalitilor lor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acetia intervin n munca celor condui, capacitatea lor de a se adapta la diverite situaii utiliznd metode i tehnici adecvate. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 310-311). - stilul de munc al conductorilor este supus unei continue schimbri, influenate de colectivul din care fac parte; - stilul de conducere, la rndul su, poate s influeneze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor. Determinarea stilului de conducere. Caracteristici: - implic luarea n considerare un ansamblu de factori care condiioneaz activitatea de conducere i modul specific de acionare al conductorului; - ansamblul de factori cuprinde: tipul sistemului de conducere al organizaiei; personalitatea conductorului i modul de a aciona al acestuia; gradul de autonomie n utilizarea resurselor; potenialul i personalitatea colaboratorilor, specificitatea i gradul de stimulare a activitii organizaiei. Tipul sistemului de conducere al ntreprinderii. Caracteristicii: - influeneaz stilul de conducere prin practicarea conducerii participative n organizaii, n cadrul creia se adopt cele mai importante decizii, cooperarea i colaborarea fiind predominante; - ntreptrundere accentuat a relaiilor umane dintre cadrele de conducere din centrele de
320

decizie i cele de execuie , ceea ce determin necesitatea practicrii unui stil de conducere democratic. Gradul de autonomie n utilizarea resurselor. Caracteristici: - echilibru ntre centralizarea deciziilor i autonomia organizaiei n utilizarea resurselor de producie stimuleaz practicarea unui stil de conducere democratic i adoptarea unui numr important de decizii n procesul de producie; - concentrarea excesiv a autoritii privind utilizarea resurselor, bazat pe un sistem de acte normative cu prevederi rigide tip inspecie favorizeaz practicarea unui stil de conducere autoritar. Personalitatea conductorului i modul lor de aciune. Caracteristici: - este rezultatul dezvoltrii nsuirilor morale, sociale i intelectuale, avnd un pronunat caracter individual; - i confer conductorului o valoare specific sub aspect cognitiv, afectiv i motivaional, ntr-o structur unic; - stilul de conducere i influena factorilor externi, reflect personalitatea i felul de a aciona al conductorilor; - educaia permanent, experiena n activitatea de conducere pot determina modificri semnificative de gndire i comportament. Competena i personalitatea colaboratorilor. Caracteristici: - procesul de comunicare i colaborare este favorizat de nivelul de pregtire profesional a colaboratorilor, asociat cu crearea unui climat favorabil de munc, cu precizare corect a sarcinilor, stimuleaz dezvoltarea stilului de conducere democratic.
321

- meninerea unor stri conflictuale, generate uneori de executani insuficient pregtii i care nu-i execut atribuiile, nu manifest iniiativ i interes, genereaz practicarea unui stil de munc autoritar de ctre conductori. Specificitatea i gradul de schimbare a activitii organizaiei. Caracteristici: - conductorii unor procese simple, care se repet, i manifest mai pregnant autoritatea; - cei care conduc procese complexe, de creativitate, cu particulariti deosebite, promoveaz colaborarea, necesitnd un stil de conducere democratic. Clasificarea stilurilor de conducere a. n raport cu autoritatea exercitat de ctre conductor, sunt: 1. stilul autoritar; 2. stilul democratic; 3. stilul permisiv. 1. Stilul autoritar. Caracteristici: - este propriu conductorilor rigizi, care refuz participarea subordonailor la conducere; - adopt deciziile n mod unipersonal; - acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru ndeplinirea obiectivelor fixate; - determin tensiune i ncordare, stri conflictuale, reacii de autoaprare a subordonailor, care caut s ascund, s simuleze i s dezinformeze, provoac apatie, micorarea interesului subalternilor, fluctuaia forei de munc .a.
322

- imposibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor diminueaz responsabilitatea; - exagerarea funciei de control creia conductorul i dedic foarte mult timp, n detrimentul activitii creatoare; - reduce capacitatea membrilor colectivului de conducere de a executa munci cu randament ridicat i de calitate n absena conductorului; - stilul autoritar poate fi rezultatul unor suprasolicitri sau a necesitii rezolvrii problemelor ce stau n faa unor conductori mai puin experimentai. 2. stilul democratic. Caracteristici: - coopereaz cu colaboratorii n munca de conducere; - menine un climat favorabil i a unor relaii umane ce permit performane ridicate; - asigur o participare activ a colaborrii active a colaboratorilor la realizarea obiectivelor; - determin reducerea tensiunilor, a strilor conflictuale n colectivul condus. 3. stilul permisiv. Caracteristici: - evit orice intervenie n organizarea i conducerea colectivului din subordine; - angajare redus la ndeplinirea obiectivelor; - toleran fa de subalterni; - prerile conductorilor nu sunt exprimate clar; - moralul subalternilor este sczut; - conductorul nu sprijin colectivul condus la ndeplinirea sarcinilor de munc, el este numai un nregistrator, nu impune i nu poate menine disciplina n munc.
323

b. n raport cu atitudinile fa de responsabilitate se clasific n: 1. stilul repulsiv. Caracteristici: - caracterizeaz conductorii care au o repulsie i refuz efectuarea sarcinilor ce le revin; - ei evit responsabilitatea; - adopt rapid deciziile n detrimentul unei fundamentri corespunztoare acestora. 2. stilul dominant. Caracteristici: - este adoptat de conductori dinamici, activi, dar care genereaz un climat de tensiune, uneori favorabil conflictelor; - conductorii au un grad ridicat de ncredere n sine, i impun prerea n adoptarea deciziilor; - conductorii nu se preocup de identificarea i eliminarea aspectelor negative din stilul lor de conducere; - exist tendina de a aciona cu fermitate chiar n situaii de incertitudine; - perseveren n realizarea obiectivelor propuse. 3. stilul indiferent. Caracteristici: - lips de interes a conductorilor fa de orice intervenii n organizarea i conducerea grupului; - pierde din vedere problemele eseniale ale ntreprinderii. 4. stilul de munc necesar echilibrat. Caracteristici: - are un raport armonios al aspectelor pozitive este eficient n anumite situaii;
324

- acesta reprezint stilul pe care trebuie s-l practice titularul unui post de conducere pentru ai ndeplini competent sarcinile care i revin; - n cadrul unor condiii specifice, un conductor poate manifesta un stil de conducere care nu-i este specific. (ex. un conductor poate adopta un stil dominant fa de unii subordonai care nu-i realizeaz sarcinile n mod repetat). 5. stilul de conducere democratic. Caracteristici: - este propriu conducerii participative; - permite conductorilor s analizeze n colectiv fenomenele, s ia decizii fundamentate, s treac ferm la aciune, s cultive spiritul de iniiativ la colaboratori. n practicarea unui stil de conducere democratic este necesar respectarea unor principii specifice n relaiile cu subalternii, astfel: Principiul orientrii spre obiective impune formularea obiectivelor organizaiei i asigurarea unei concordane depline ntre obiectivele generale ale echipei i obiectivele personale ale fiecrui angajat. Principiul accesibilitii presupune simplitate i bunvoin, rbdare, flexibilitate i bun dispoziie n dialogul cu angajaii. Principiul iniiativei exist un echilibru ntre iniiativa conductorului , care nu trebuie s fie un obstacol n calea afirmrii subalternilor i iniiativa colaboratorilor. Lipsa de iniiativ evideniaz pasivitate n conducere. Principiul convingerii n orice aciune conductorul i convinge subalternii prin oferirea unor explicaii i informaii suplimentare, prezentareaunor comparaii cu exemple pozitive,

325

precum i printr-o influenare efectiv. Contrare acestui principiu sunt nerbdarea, tonul grosolan, violena, interveniile negndite etc. Principiul controlului i aprecierii presupune condiionarea aprecierii de efectuarea unui control care, pentru a avea un rol educativ, este bine s precead sau s se realizeze concomitent cu aprecierea. Principiul dreptii presupune imparialitate i voina deosebit a conductorilor de a promova spiritul de dreptate. Principiul fermitii impune perseveren n finalizarea aciunilor declanate i presupune suprapunerea a trei caliti: accesibilitate, hotrre i caracter. - problemele importante ale colectivului sunt discutate, iar n ncheiere se adopt decizii corespunztoare realizrii scopului, care declaneaz aciunea, i msuri pentru aplicarea ferm a deciziilor. Tipuri de conductor. Caracteristici: - noiunea cuprinde ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, , cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz al procesului de conducere. Clasificrile n funcie de o mare varietate de criterii sunt oferite de literatura de specialitate. Francezul Chalvin delimiteaz zece tipuri de conductori: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Profesorul polonez Starosciak distinge dou tipuri de conductori: autocrat i democrat.

326

Portrete n care se pot ncadra tipologic orice manager, rezultate din abordarea colii relaiilor umane Douglas McGregor, William Ouchi: 1. Abordarea bidimensional (Blake i Mouton) se bazeaz pe interesul pentru producie (obiective i rezultate); interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea se face cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate cinci tipuri i stiluri manageriale, n funcie de criteriile amintite: - interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de probleme); - interes redus pentru producie i foarte mare pentru oameni, pentru relaiile umane; - interes minim pentru oameni i ridicat pentru producie; - stil echilibrat cu o atenie de intensitate medie pentru oameni i producie; Managerul ideal care pune accent foarte mare att pe rezolvarea problemelor colaboratorilor ct i pe rezolvarea problemelor de producie. Specialitii Centrului de management i Transfer de Tehnologie CEMATT au dezvoltat corelaia de mai sus i au ajuns la urmtoarea clasificare pentru practica de management din Romnia: - manageri incompeteni; - manageri populiti; - manageri autoritari; manageri participativ reformatori; - manageri conciliatori. Caracteristicile principale ale acestor portrete sunt:
327

Managerul incompetent. Caracteristici: - mulumete pe toat lumea; - nu are o strategie realist; - lips de iniiativ i curaj n asumarea unor riscuri; - nu se adapteaz la schimbrile din mediul ambiant; - uor coruptibil. Managerul populist. Caracteristici: - lipsa unui management strategic; - prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale; - tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune; - ndatorarea firmei pentru a putea plti salariile ce nu au acoperire n munc. Managerul autoritar: - acord atenie deosebit problemelor restructurrii; - managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate solid; - este foarte competent profesional; - d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai; - manifest dezinteres pentru problemele sociale; - urmrete obinerea unui profit ct mai mare; - procedeaz la disponibilizri de personal n omaj; - este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exerxcite stilul managerial.
328

Managerul participativ reformist: - consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c se ntreprinde este n interesul lor; - spirit inovator, creator; - curaj n asumarea riscurilor; - capacitatea ridicat de antrenare; - disponibilitate pentru comunicare; - flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc; - strategii clare; - msuri preventive de evitare a crizelor. Managerul conciliator: - dispus s realizeze un compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii; - realizeaz performane medii n ambele situaii; - strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta; - abilitate n situaiile conflictuale, fr concesii n relaiile cu sindicatele, dup care este mai dur cu acetia; - tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor. 2. Abordarea tridimensional (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru randament.
329

Tipuri de manageri i stiluri de management rezultate: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator. Avnd n vedere cunotinele i aptitudinile de conducere, n organizaii se deosebesc trei tipuri principale de conductori: participativ, autoritar i participativ-autoritar: Conductorul participativ. Caracteristici: - o temeinic pregtire profesional i de conducere; - are curajul abordrii tuturor problemelor n comun cu colaboratorii i subalternii; - conlucreaz cu acetia; - se impun prin cunotine i ataament; - contribuie la crearea unui climat favorabil de munc; - caut s-i ndeplineasc ct mai bine atribuiile sale; - practic delegarea de autoritate ori de cte ori este nevoie pentru realizarea unor aciuni; - nu se preocup de evidenierea persoanei sale; - promoveaz un stil de munc democratic. Conductorul autoritar. Caracteristici: - apreciaz totul prin prisma poziiei sale; - funcia devine prilej de a se impune prin autoritatea conferit i prin dominare, nu prin caliti i cunotine; - delegarea de autoritate i consultarea subalternilor sunt utilizate pe scar redus; - nu-i apropie subalternii, crend un climat de munc nefavorabil caracterizat prin rezerve
330

din partea subalternilor, prin exces de controale i ndrumri; - promoveaz un stil de munc autoritar inhibnd iniiativa i creativitate. Conductorul participativ-autoritar. Caracteristici: - combin n proporii relativ egale caracteristicile tipului autoritar i participativ, fiind cel mai frecvent tip de conductor; - consult subalternii i practic delegarea de atribuii, cel mai adesea cu o nuan de autoritate. Tipuri de anticonductori: - conductorul venic nemulumit, certre, care subapreciaz munca depus i rezultatele obinute de subalterni; - conductorul arogant, care se crede atottiutor i inspir fric subalternilor; - conductorul exploziv, care reacioneaz violent la orice ntrebare a subalternilor , iar acetia l evit pe ct posibil; - conductorul infidel, care nu se ataeaz de nimeni i de nimic i pe care nu se poate conta. 9.5. Leadership i management Dup prere unor specialiti americani din jurul Par Group, leadershipul const n priceperea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Specialistul Michael Frank are o abordare diferit i definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii uni scop.
331

Jaques Clement are urmtoarea accepie: leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun, definete spiritul de echip care st la baza leadershipului. Spiritul de echip presupune urmtoarele: - construirea ncrederii ntre personale implicate; - stabilirea unor misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; - derularea de procese decizionale participative; - motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Pe lng anumite caliti native, realizarea unui leadership competent presupune i o pregtire adecvat n domeniul managementului. Profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud, afirma c leaderii se fac, nu se nasc. Cu privire la raportul management leadership i respectiv leader manager prerile specialitilor sunt mprite. Pe ct vreme unii (Harris, J. i colab. The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995) consider c exist o delimitare clar ntre management i leadership, alii consider c datorit unor raiuni pragmatice nu se recomand diferenierea managementului de leadership. Sfera de aciune a managementului este mai larg dect leadershipul. Cu privire la relaiile
332

prin care leadershipul manageriale se concretizeaz sunt n acelai timp relaii manageriale. Deci leadershipul se exercit n cadrul responsabilitilor i competenelor manageriale implicate. i, n concluzie, nu se poate, deci, discuta de un leadership abstract, ci numai de leadership concret care se manifest n cadrul unei anumit structuri de relaii umane. Legtura, relaiile dintre management leadership pot fi reprezentate grafic:
Managementul Leadership

Sursa: (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 325).

n concluzie, prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu aceasta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. (Sursa: (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 325). Leadershipul se desfoar n urmtoarele etape: - pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific; - manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i concomitent de a declana idei i emoii potenialilor participani la realizarea obiectivului urmrit; - unirea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniilor celorlali;
333

- determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale leaderului; - realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate apropiate de obiectivele stabilite. Desfurarea concret a acestor etape depinde de disponibilitatea persoanelor avute n vedere de leader. n literatura de specialitate se ntlnesc patru categorii de persoane: a. care nu pot i nu doresc s se implice; b. nu pot, dar doresc s se implice; c. pot, dar nu doresc s se implice; d. pot i doresc s se implice. Leaderul, n funcie de categoria de persoanele ntlnite, folosete diferite tipuri de putere. Dup P. Hershy i K. Blanchard (Hershy, P., Blanchard, K., Situational Leadership, Prentice Hall, Hall, New-York, 1988), pentru persoanele din prima categorie se recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef , iar pentru persoanele din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa de expert. Caracteristicile culturii organizaionale implicate i capacitatea leaderului de a nelege i a le lua n considerare influeneaz coninutul i eficacitatea leadershipului. Stilurile manageriale au o legtur organic cu stilurile de leadership. Cele din urm se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar prezint i anumite elemente specifice. n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate sunt patru stiluri de leadership:
334

a. autocratic. Caracteristici: - supraveghere strict a subordonailor de ctre ef; - fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos; - insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control; b. birocratic. Caracteristici: - comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris; - pune accent pe documente i semnturi ca mijloace principale de realizare i control a activitilor; - descurajeaz iniiativa i inovarea; - afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor; c. laissez-faire. Caracteristici: - n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior; - se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; - se folosete cu precdere n ntreprinderi mici n faza de nceput i n ntreprinderile axate pe tehnici de vrf care utilizeaz specialiti de nalt calificare pasionai de munca lor; d. democratic. Caracteristici principale:sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc din ntreprinderi. Clasificarea n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei: a. interpersonal. Caracteristici:
335

- sfer de cuprindere relaiile dintre conductorul formaiei de munc echip, birou, serviciu etc. i personalul care-i este subordonat. - se realizeaz pe baz de raporturi directe, nemijlocite, ale efului cu subordonaii. b. organizaional. Caracteristici: - se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia; - vizeaz salariaii situai pe cel puin dou niveluri ierarhice succesive. 9.6. Planificarea i organizarea timpului de munc al cadrelor de conducere De modul de utilizare a timpului, care constituie etalonul de raportare a productivitii muncii, principala surs de cretere a avuiei naionale i a nivelului de trai, n toate domeniile activitate, depind rezultatele obinute. Timpul este principala i cea mai preioas surs a cadrelor de conducere care are unele caracteristici importante, care trebuie cunoscute de ctre conductori i anume: - este o resurs unic neputnd fi nlocuit; - se consum n ritm constant, independent de voina oamenilor; - timpul pierdut este irecuperabil; - nu se poate stoca; - este egal pentru toi oamenii, iar pentru conductori are o valoare deosebit; - cost bani pe fiecare individ, dar mai ales ntreaga societate. Se evideniaz importana nsuirii de ctre fiecare conductor a gestionrii timpului.
336

9.6.1. Planificarea timpului de munc Conductorii trebuie s soluioneze contradicia dintre multitudinea obiectivelor, a sarcinilor de realizat i posibilitile limitate de cuprinderea lor, prin timpul de munc judicios planificat. Perspectiva muncii conductorilor, ierarhizarea sarcinilor n ordinea importanei, a urgenei i a modului lor de rezolvare, sunt conturate prin planificarea timpului de munc. Se impune inventarierea i gruparea lucrrilor n lucrri care se repet zilnic, sptmnal, trimestrial, anual i lucrri ntmpltoare pentru a putea planifica timpul de munc al personalului de conducere. Se pot ntocmi urmtoarele tipuri de planuri: - planurile anuale, semestriale sau trimestriale, privesc problemele de ansamblu ale organizaiei, condiiile i termenele de rezolvare, precum i responsabilitile mai ales la nivelul organelor de conducere participativ; - planuri lunare se nscriu obiectivele pentru intervalul respectiv i detaliile necesare rezolvrii lor. Acestea constituie baza pentru elaborarea planurilor sptmnale sau decadale, unde se vor opera modificrile neprevzute, impuse de aciunea unor factori externi; - planuri zilnice au la baza elaborrii lor planurile sptmnale, iar n cuprinderea lor intr unele programri pe ore pentru activitile cu o frecven zilnic mare. Planurile sunt utile numai cnd acestea sunt reale, suple, conin o ierarhizare corespunztoare a sarcinilor n funcie de importana i gradul de urgen, nu sunt ncrcate .a. Pe baza analizei efectuate asupra activitii unui mare numr de conductori, specialitii au conturat anumite reguli necesare a fi respectate n procesul de programare i anume
337

(Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, ClujNapoca, 2004, pag. 331): 1. Stabilirea scris a unui program de lucru pe termen lung i pe termen scurt i urmrirea realizrii acestuia; 2. Separarea problemelor eseniale de concepie care necesit efort intelectual i alocarea unui interval de timp corespunztor realizrii acestora la nceputul zilei de lucru sau ntr-un alt interval din zi cnd nu intervin ntreruperi de activitate; 3. Problemele minore se impun a fi dezlegate spre rezolvare subordonailor sau s se planifice a fi rezolvate la sfritul zilei, cnd apare oboseala; 4. Pentru problemele care implic cunotinele din anumite domenii s se solicite specialiti care vor contribui la rezolvarea lor sau le vor rezolva integral; 5. Programarea zilnic a unor intervale de timp tampon pentru a rezolva problemele neprevzute, importante i urgente, mai ales pentru conductorii de la nivelurile ierarhice superioare; 6. La ntrunirile organelor de conducere participativ, programarea pentru rezolvarea problemelor eseniale i care intr n atribuiile acestora. Rolul planificrii timpului de munc al conductorilor afectat multitudinilor de activiti pe care le desfoar trebuie s aib un efect pozitiv, nlturnd tendinele de disperare a timpului de munc, imprimnd ordine i disciplin n activitatea lor ct i a subalternilor. Cnd planul de munc zilnic sau sptmnal nu a putut fi realizat dect 60-70%, sau chiar mai puin, conducerea organizaiei trebuie s identifice factorii perturbatori i s elaboreze msuri ferme pentru realizarea n ntregime a planurilor de munc.
338

9.6.2. Organizarea timpului de munc Organizarea este o funciune a managementului care trebuie s se manifeste, n primul rnd, n activitatea proprie a conductorilor, ca urmare a numeroaselor probleme complexe pe care trebuie s le i a solicitrilor la care acetia sunt supui. Aspectele independente ale organizrii timpului personalului de conducere sunt: Organizarea timpului pentru munci individuale: - depinde de nivelul ierarhic, de calitile personale ale conductorului i de experiena acumulat; - indiferent de factorii de mai sus, organizarea timpului trebuie s aib un caracter planic, regulat i continuu i s se bazeze pe diviziunea muncii; - fiecare conductor consum un volum apreciabil de timp pentru analiza informaiilor privind activitatea ntreprinderii, pentru sesizarea interdependenei dintre diferitele aciuni i consecinele lor, pentru alegerea variantei de decizie. - o parte din timp este afectat rezolvrii corespondenei, convorbirilor telefonice i, de asemenea, ntrevederilor de persoane din cadrul organizaiei sau din afar (audiene, vizite, controale). Organizarea timpului pentru munci executate n colectiv: - are n vedere timpul necesar coordonrii activitii colectivului de conducere la nivelul organizaiei i al subdiviziunilor sale. Munca colectiv determin o cretere a numrului edinelor i consftuirilor care includ ntlniri de lucru ale biroului executiv, edine ale Consiliului de administraie, adunri generale ale acionarilor i altele.
339

Categoriile de timpi ncadrate n timpul operativ care alctuiesc structura timpului de munc al personalului de conducere sunt: - timpul de primire a informaiilor; - timpul de prelucrare a informaiilor (timpul de citire, timpul de gndire, timpul de calcule i elaborare de decizii, timpul de scriere, timpul de convorbiri); - timpul de deplasri n scopul realizrii sarcinii; - timpul de transmitere a informaiilor sau/i a deciziei; - sarcina de control sau de a fi controlat. Utilizarea raional a timpului de munc este generat de urmtoarele msuri (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 337): - planificarea activitilor cadrelor de conducere i a subordonailor; - organizarea raional a muncii, prin utilizarea zilei de munc i adoptarea unui stil de munc corespunztor, n scopul primirii i utilizrii unei cantiti ct mai mari de informaii i adoptrii unor decizii bine fundamentate; - reducerea la minimul necesar a numrului de edine i pregtirea lor pentru a fi ct mai scurte; - evitarea ntreruperilor n munc; - practicarea delegrii de autoritate, mai ales n perioadele de vrf de sarcini; - amenajarea corespunztoare i dotarea locului de munc al cadrelor de conducere cu mijloacele vizuale de urmrire i control a activitii, mijloace i echipament de telecomunicaii i mijloace de comunicare cu colaboratorii i subalternii;
340

- organizarea raional a activitii de secretariat. Organizarea activitii de secretariat: Secretariatul are urmtoarele funcii (Rusu, C. 1980): - funcia de asistare direct a conducerii; - funcia de tratare a informaiilor i documentelor; - funcia de legtur direct i de filtru; - funcia de reprezentare.

341

BIBLIOGRAFIE
1. Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Ed. tiinific, Bucureti, 1973. 2. Cmpeanu-Sonea, Eugenia, Osoian, Codrua, Petelean, A., Managementul resursei umane, Ed. Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2003. 3. Ciobanu, Gh., Rada, I.C., Managementul afacerilor economice internaionale, Casa de Pres i Editur Anotimp, Oradea, 2000 4. Ciobanu, I., Strategii de management, Ed. Universitii Al.I. Cuza, Iai, 1994. 5. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol I, Ed. Naional S.A. Bucureti, 2000. 6. Drucker, F.P., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968. 7. Fayol, H., Administration industrielle et gnrale, Ed. Dunod, Paris, 1966. 8. Harris, J. i colab. The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995. 9. Hayes, Nicky, Orrel, Sue, Introducere n psihologie, Ed. All, Bucureti, 1997. 10. Hershy, P., Blanchard, K., Situational Leadership, Prentice Hall, Hall, New-York, 1988. 11. Heyel, K., Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New-York, 1963. 12. Ilie, L., Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003. 13. Ilie, L., Osoian, Codrua, Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2002.
342

14. Lazr, I., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997; 15. Lazr, I., Mortan, Maria, Lazr, P.S., Management general, Ed. Star Soft, Alba-Iulia, 2000. 16. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere, V., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003. 17. Lazr, I., Vere, V., Mortan, Maria, Lazr, S.P., Management general, Ed. Risoprint, ClujNapoca, 2004. 18. Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill International Edition, 1992. 19. Maynard, H.B. vol. I, Conducerea activitii economice (I), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970. 20. Mihu, I. i colab. Management, Ed. Univ. 1 Decembrie, Alba-Iulia, 1998. 21. Mihu, I., Lazr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 2003. 22. Mintzberg, H., Generic strategies, J.A.I. Press, London, 1988. 23. Munteanu, D., Strategia ntreprinderii, INID, Bucureti, 1978. 24. Naghi, M., Stegerean, Roxana, Managementul produciei industriale, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2004. 25. Nagy, t., Rada, I.C., Sisteme avansate de producie, (Curs), Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2008., Suport electronic CD. 26. Nagy, t., Rada, I.C., Sisteme avansate de producie, (Aplicaii), Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2008., Suport electronic CD. 27. Nica, C. Panaite, Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994.

343

28. Nicolescu, O., coord., Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. 29. Nicolescu, O., .a. Ghidul managerului eficient, vol. I, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993. 30. Nicolescu, O., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996. 31. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 32. Nssel, H.A., Conducerea pe produs, n vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, Bucureti, 1975. 33. Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Penguin Books, New York, 1983 34. Oprea, N., Pleoianu, I., Analiza Diagnostic a unitilor economice, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975. 35. Popescu-Neveanu, P., Zlate, M., Creu, Tinca, Psihologie, Ed. Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1997. 36. Porter, M, Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors, The Free Press, New York,1980. 37. Porter, M., Competitive Advantage: Creating ang Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. 38. Rada, I.C., Microeconomie. Idei moderne. Vol. I, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2007. 39. Rada, I.C., Microeconomie. Idei moderne. Vol. II, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2008. 40. Rada, I.C., Economie general I, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2009. Suport electronic CD.
344

41. Rada, I.C., Economie general II, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2009. Suport electronic CD. 42. Rada, I.C., Pcal, Anca, Managementul proiectelor (note de curs), Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2007. Suport electronic CD. 43. Rada, I.C., Pcal, Anca, Managementul proiectelor (aplicaii), Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2007. Suport electronic CD. 44. Rada, I.C., Ungur, I., Gogonea, Emilia, Gndirea resurselor umane n elaborarea strategiilor de comercializare a produselor petroliere, Ed. TREIRA, Oradea, 2004. 45. Rada, I.C., Ungur, I., Gogonea, Emilia, Managementul resurselor umane n firmele pentru comercializarea produselor petroliere, Casa de Pres i Editur Anotimp, Oradea, 2003. 46. Rada, I.C., Mgdoiu, Liliana, Doina., Tehnici de negociere, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2006. Suport electronic CD. 47. Rees, D., Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996. 48. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Ed. Expert, Bucureti, 1993. 49. Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. 50. Senger, G., Hoffmann, W., Cum s ne calculm coeficientul de personalitate, Ed. GEMMAPRES, Bucureti, 1998. 51. Toffler, A. ocul viitorului, Ed. Politic, Bucureti, 1873. 52. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina, L., Femeile n management, Ed. Teora, Bucureti, 1998.
345

53.*** Dicionar de psihologie social, Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981. 54.*** Dicionarul de filozofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978. 55. Academia Romn, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, Ediia a ii-a, ed. Univers, Bucureti, 1996.

346