INSTITUTO TECNOLGICO DE HERMOSILLO

DEPARTAMENTO ECONMICO ADMINISTRATIVO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

Consultora

M.A. Cynthia Ramrez Villegas Febrero 2011

Antecedentes histricos
Su origen se remonta a la revolucin industrial con la aparicin de la fabrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas las races son idnticas a las de la administracin de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora en la empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanzo una etapa relativamente avanzada. En ese momento fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio.

Antecedentes histricos
Estas no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX cuando se origino el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo. En ese momento fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio, las cuales no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX cuando se origino el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.

Antecedentes histricos
La edad de oro de la Consultora fue en la reconstruccin de la Posguerra donde la rpida expansin de las empresas unida a la aceleracin de los cambio tecnolgicos, la aparicin de nuevas economas en desarrollo y la intensificacin de la internacionalizacin de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demanda de servicio de consultora de empresas.

Generalidades de la consultora

Conceptos
Existen dos enfoques bsicos de la consultora:
1.

Visin funcional.
Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas en el que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, si no que ayuda a los que lo son. Fritz Steele. Se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin la mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente. Peter Block.

Conceptos
2. Servicio profesional especial.

La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones. Larry Greiner y Robert Metzger.

Se pueden considerar los dos enfoques como complementarios y no como opuestos.

Conceptos

La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios. Milan Kubr.

Amplitud y alcance de servicios de Consultora

Campo de los servicios prestados. En la actualidad se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen nuevos problemas y se descubren nuevas necesidades es seguro que algunos consultores hagan de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en el nuevo campo. Esto nos dice que aun no se ha establecido una clasificacin generalmente aceptada a gusto de los usuarios.

Amplitud y alcance de los servicios de consultora

Esferas y funciones de la gestin. Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestin. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y ventas, gestin del personal, organizacin de la oficina, organizacin general y sectores anlogos la cual se ha mantenido hasta el presente.

Generalistas y especialistas
Una cuestin muy discutida es la de saber si los generalistas y los especialistas tienen derecho a denominarse consultores.

Algunos afirman que solo un generalista completo es un autentico consultor de empresas, mientras que los especialistas sealan que estos carecen de los conocimientos especializados requeridos para el desempeos de la profesin. Lo ideal seria no oponerlos si no en combinar sus capacidades.

Principales Tipos organizaciones de consultora

Grandes oficinas de consultora multifuncionales. Son empresas multinacionales que actan con filiales en diferentes pases. Poseen conocimientos tcnicos especializados que las diferencian. Empresas de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento. Estas se han transformado en oficinas de consultora, debido a que le permite disponer de conocimientos especializados, imagen y contactos importantes. Oficinas de consultora pequeas y medianas. Ofrecen sus servicios de consultora general de empresas. Consultores independientes. Estos pueden ser generalistas que se caracterizan por su gran experiencia empresaria, o especialistas que trabajan en un rea tcnica reducida.

Relacin consultor-cliente
En el proceso de consultora intervienen dos asociados el consultor y su cliente. Hasta hoy hemos conocido la labor de la consultora, pero lo primordial es aprovechar al mximo los recursos que se tienen al alcance para lograr un mayor impacto con el cliente.

Relacin consultor-cliente
La primera impresin que guarden los clientes es importante y fundamental para que de ah en adelante cataloguen como profesional en el mbito de la consultora, ser as como se constituir un clic entre consultor-cliente. Establecer con el cliente el trabajo que se realizara, puntualizando cada una de las situaciones que se deben resolver e indicando que al haber concluido el trabajo se cerrar el ciclo laboral.

Profesionalismo y tica en consultora

La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a la posesin de unos pocos conocimientos sucede la aplicacin competente de un cuerpo de conocimientos de aceptacin general segn normas de conducta reconocidas. Profesin.Una profesin es una actividad especializada del trabajo dentro de la sociedad, realizada generalmente por un profesional, la profesin se refiere a menudo especficamente a los campos que requieren estudios universitarios de post-grado o licenciatura, donde se adquieren los conocimientos especializados respectivos, tales como la consultora. Cdigos de conducta.Los cdigos de conducta profesional se utilizan como instrumentos bsicos para establecer la profesin y proteger su integridad e informar a los clientes a cerca de las normas de comportamiento observadas por los consultores , estos de consideran por los miembros como una asuncin voluntaria de la obligacin de autodisciplina.

Certificacin del consultor

La certificacin constituye un paso hacia un reconocimiento amplio de la consultora de empresas como una autentica profesin. Hoy en da se busca tener una garanta de que los consultores de empresas que participan en las decisiones importantes en los sectores privado y publico sean profesionales probados. Ninguna autentica profesin se puede basar en la calificacin de empresas James Sanford Smith. Promoviendo que la certificacin debe aplicarse a los individuos y no a las empresas.

Certificacin del consultor

Para promover y uniformar la certificacin en todo el mundo el consejo internacional de los institutos de consultora de empresas ha establecido un modelo internacional como conjunto de requisitos mnimos para pasar los procedimientos de certificacin nacionales. El modelo tiene por objeto alcanzar una reciprocidad internacional entre los institutos miembros, gracias a la cual la certificacin otorgada por un instituto miembro sea reconocida por otros institutos que participan en el sistema. Sin embargo el avance ha sido lento y con situaciones polmicas.

La consultora de empresas

Cinco razones genricas para acudir a un consultor

1.

2.

3.

4. 5.

Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin. Resolver los problemas gerenciales y empresariales. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades. Mejorar el aprendizaje. Poner en practica los cambios.

Mtodo de consultora colaborativa

Este mtodo parte de las siguientes premisas entre las cuales estn:

El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente. Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organizacin cliente. La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organizacin cliente. Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de identificar los problemas que tienen. Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas. Los trabajadores y directivos

Mtodo de consultora colaborativa

Esta practica surgida en la dcada de los 50s busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promocin de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, nico, entre el personal de la organizacin cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las tcnicas modernas de direccin

En un proceso de intercambio o interaccin entre un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organizacin, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de xito la solucin de los problemas.

Proceso de consultora

Elementos fundamentales del mtodo de consultora

Proceso de consultora: Preparativos. Diagnostico preliminar. Planificacin de la accin. Aplicacin. Terminacin.

Fases del proceso

Contacto inicial
Existen dos maneras: Cuando el consultor establece el contacto, dirigirse a los clientes potenciales, cuando conoce informacin de la empresa y su problemtica y ofrece una solucin, organizaciones que anuncian su intencin de un proyecto de consultora.

Contacto inicial

Cuando el cliente establece el contacto, lo cual es en la mayora de los casos, lo cual significa que esta al tanto de la problemtica en la empresa y surge la necesidad de contar con un asesoramiento independiente. Algunas razones por las cuales el cliente acude a un profesional en especifico pueden ser: Fama del consultor. Recomendacin de un cliente satisfecho. Anuncio del consultor. Ya ha trabajado con el consultor y renueva la tarea.

Contacto inicial
Preparacin de reuniones iniciales. Estas exigen que el consultor se prepare a fondo y conozca el medio ambiente y los problemas de la organizacin sin entrar en demasiados detalles esto requiere de un estudio y documentacin previa por parte del consultor, lo cual se conoce como Hechos de orientacin. Generalmente se rene informacin sobre: Terminologa utilizada, nombres y ubicaciones de los proveedores, informacin sobre el tipo de mercado, tipos y fuentes de la materia prima, procedimientos, leyes y reglamentos, historia y evolucin, situacin actual, entre otras segn la empresa y su giro.

Contacto inicial
Primeras Reuniones. Esta es una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causar un buena impresin, ya que en realidad no se ha concertado ningn contrato. El consultor no debe mostrarse insistente y deber rechazar el trabajo si las ideas firmes del cliente pautan el como debe actuar el consultor, ya que no ser de ayuda al problema y no se realizar una verdadera ejecucin.

Contacto inicial
Acuerdo sobre como proceder. En este punto se examinan y convienen las condiciones de colaboracin.

Diagnostico preliminar
El consultor debe saber con exactitud que espera el cliente de el, antes de comenzar a planificar y proponer un trabajo concreto al cliente el consultor debe efectuar su propio diagnostico independiente del problema. El diagnostico preliminar se limita a la reunin y anlisis rpidos de la informacin esencial para entender el problema. El objetivo del diagnostico es definir y planificar una misin o proyecto de consultora, y que el consultor tenga la perspectiva correcta del problema real y no la que percibe el cliente.

Diagnostico preliminar
El diagnostico incluye la reunin y anlisis de informacin y tambin la utilizacin de diversos mtodos de parte del consultor entre los cuales podemos mencionar: Utilizacin de comparaciones, los cuales son puntos de referencia que permitirn al consultor orientarse. Participacin del cliente, esto mostrara lo que piensa el cliente, las metas, objetivos, posibilidades, para captar la situacin global desde su punto de vista. Fuentes de informacin, observacin de actividades y entrevistas con empleados, registros, contactos de otras organizaciones. Otros mtodos.

Estrategia y planificacin de la tarea

Un aspecto fundamental es elegir la estrategia para la asignacin de tareas, es decir, indicar los papeles respectivos que han de desempear el consultor y el cliente, la modalidad de consultora elegida, actividades, forma y secuencia temporal, recursos, aplicaciones, resumen del problema, objetivos. Lo cual se deriva en el plan de trabajo donde se incluye la estrategia que se seguir.

Presentacin de propuesta al cliente

La propuesta se describe en un documento que se somete a la decisin y aprobacin del cliente, por lo cual se busca impresionarlo por la calidad tcnica y su presentacin practica. Incluye la estrategia: Resumen de la identificacin del problema. Plan de trabajo. Objetivos que se pretenden alcanzar. Medidas que se adoptaran para llegar a los objetivos. Definicin de funciones cliente-consultor. Fases, programacin de las etapas del proyecto. Calendario.

Presentacin de propuesta al cliente

Por lo general el consultor incluye dentro de la propuesta las siguientes secciones: Seccin Tcnica, debe ser detallada y especifica pero no debe profundizar demasiado. Seccin relativa al personal, incluye nombres y caractersticas de quienes realizaran la tarea.

Presentacin de propuesta al cliente

Seccin de antecedentes del consultor, se describe la experiencia y competencia en relacin con las necesidades del cliente. Seccin de condiciones financieras, incluye costo de los servicios, crditos, gastos, reembolsos, clusulas del contrato.

Contrato de consultora
Las tres formas principales de concertar un contrato son: 1. El acuerdo verbal. El cliente otorga un acuerdo verbal despus de haber examinado la propuesta escrita del consultor. Generalmente se utiliza mas con clientes viejos que nuevos. 2. Carta de acuerdo. El cliente enva una carta de acuerdo en la que confirma la aceptacin de la propuesta, a veces contiene algunas modificaciones o complementos que el consultor debe aceptar tambin por escrito.

Contrato de consultora
3.Contrato escrito. Es el mas utilizado en la actualidad, el cual es debidamente firmado por las partes las cuales se obligan en virtud del mismo. Una oficina de consultora debe contar con un modelo de contrato que se puede utilizar con clientes que no cuenten con uno propio.

Ejemplo contrato

Diagnostico
Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en el, y preparar toda la informacin necesaria para decidir como se orientara el trabajo para la solucin del problema.

Objetivos y problemas del diagnostico

Objetivos. Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto, y designar el objetivo prioritario, el cual deber satisfacer la mayora o la totalidad de los criterios examinados elegidos por el consultor y el cliente, debemos preguntar Qu estamos tratando de lograr? Qu estamos tratando de hacer?

Objetivos y problemas del diagnostico

El diagnostico tiene la finalidad establecer: Las causas del problema. Determinar fuerzas y factores que lo ocasionan, se deben establecer hiptesis de las causas posibles. Otras relaciones importantes. Se investiga la relacin del problema principal con otros problemas adyacentes y sus causas, el como afecta en la solucin. Si al resolver uno se descubrirn o surgirn nuevas problemticas. Las posibilidades del cliente para resolver el problema. Precisar los recursos materiales, financieros y conocimientos necesarios para la solucin. Orientaciones de la accin futura. Posibles soluciones y la contribucin de estas a los objetivos del cliente y a mejorar su empresa.

Diagrama causa-efecto

Objetivos y problemas del diagnostico

Problemas. Existe un problema dentro de la organizacin del cual debe ocuparse el consultor, debe describirlo y analizarlo para poder concentrar su trabajo en los objetivos.

Objetivos y problemas del diagnostico

El problema en la organizacin se identificara mediante cinco dimensiones principales: 1. Sustancia o identidad, se refiere a describir los diversos sntomas del problema y determinarse la base comparacin y de justificacin. 2. Ubicacin fsica y en la organizacin, la extensin del problema dentro de la organizacin y su unidad fsica.

Objetivos y problemas del diagnostico

3. Tenencia del problema, quienes se ven afectados, quienes crean dificultades, quienes quieren resolverlo. 4. Magnitud absoluta y relativa, La importancia del problema en trminos absolutos, relativos, y los beneficios de resolverlo. 5. Perspectiva cronolgica, medicin del tiempo y el problema, desde cuando existe, frecuencia, evolucin.

Definicin de hechos
Los hechos son el material de construccin del trabajo de consultora, los cuales darn la visin clara de la situacin y llegar a una definicin precisa del problema. Por lo cual se debe establecer un plan para la recopilacin de datos, determinando exactamente los datos que se requieren, con la estrecha colaboracin del cliente. Se debe definir que aspectos del problema no requieren demasiado detalle en los datos, utilizando un proceso de selectividad. As mismo se establece el alcance de los datos, lo que se busca es la toma de medidas para el logro de objetivos hacia un rumbo de mejora. No se debe ignorar los costos por la recopilacin de la informacin, a veces esta es difcil de obtener.

Definicin de hechos
El consultor debe estar consciente del contenido de los datos, a veces pueden ser similares pero pueden tener significados diferentes en las organizaciones. Los grados de detalles de los hechos requeridos para el diagnostico ser superior a los del preliminar. Es importante definir los periodos de tiempo de la informacin recopilada para poder realizar comparaciones significativas , ejemplo, si necesito evaluar la diferencia en los porcentajes de ventas de un ejercicio, o de varios ejercicios, o solo de mes a mes, segn la informacin que se desee saber definir el periodo de tiempo.

Definicin de hechos
Por ultimo las decisiones de organizacin y tabulacin de la informacin, en funcin del uso final. Entre algunas agrupaciones podemos mencionar: Con respecto a los acontecimientos. Con respecto al personal. Con respecto a los materiales. Con respecto a los insumos, productos, procesos y procedimientos.

Fuentes de informacin
Las fuentes de los datos pueden ser internas o externas y se presentan en tres formas: Registros. Son hechos almacenados que se pueden leer, (archivos, publicaciones, dibujos, fotografas). Se obtienen recuperndolos de computadoras, programas, etc. Acontecimientos y condiciones. Actos o actividades de las circunstancias que se pueden observar. Recuerdos. Es la informacin almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organizacin, se puede obtener por medio de entrevistas, cuestionarios, estudio de las actitudes y reacciones.

Anlisis de los hechos

El anlisis de los hechos se transforma gradualmente en una sntesis por el hecho de formar un todo a partir de partes. Elaborar las propuestas de accin comienza en algn momento durante el anlisis de los hechos. Antes de someter los datos al anlisis es preciso corregirlos y seleccionarlos, verificando su integridad y la claridad de los mismos.

Anlisis de los hechos

Clasificacin. La clasificacin de los datos comienza con el establecimiento de criterios para la organizacin y tabulacin de los mismos. Los principales que son empleados por los consultores son:

Tiempo. Indica las tendencias, los ritmos de cambio y las fluctuaciones.

Anlisis de los hechos

Lugar. Ayuda a examinar los problemas de las diversas partes de la organizacin y a idear soluciones relacionadas. Responsabilidad. El consultor necesitara saber cuales son las personas responsables por las partes de la organizacin. Estructura. Se aplican varios criterios, los empleados, los materiales, productos, la planta, el equipo, etc. Lo importante es determinar los componentes que afectan a la magnitud de toda la entidad. Factores determinantes. Anlisis funcional y causal.

Anlisis de los hechos

Los datos que se han organizado y clasificado se analizan para obtener relaciones, proporciones y tendencias que nos indiquen alguna pauta a seguir, para esto existen diversas tcnicas de anlisis como las siguientes: Empleo de razones. Las razones de los datos totales globales pueden descomponerse en razones analticas. Anlisis Causal. Este tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los acontecimientos. Anlisis del campo de fuerzas. Este fue hecho por Kurt Lewin el cual considera la situacin presente de una organizacin como un equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que actan en direccin opuesta fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio.

Anlisis de causas

Anlisis del campo de fuerza de Kurt Lewin

Anlisis de los hechos

Comparacin. La comparacin es un instrumento analtico esencial que nos da referencias para formular sugerencias concretas. Anlisis del futuro. Todo el trabajo de consultora esta orientado hacia el futuro, por lo tanto se deben evaluar los datos pasados y presentes que marquen una pauta en cuanto a las acciones futuras.

Informacin preliminar al cliente

Esto se refiere a no solo cualquier informacin si no a la informacin reunida, analizada y elegida por el consultor. El objetivo es mostrar al cliente informacin de inters y novedosos para el cliente de las cuales el podr sacar sus conclusiones, el consultor debe evitar emitir juicios de valor.

Informacin preliminar al cliente

La informacin que se proporciona al cliente debe: Aportar algo nuevo e importante a cerca de su organizacin. Le da el conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y los progresos logrados en la investigacin. Ayuda al consultor a seguir por buen camino o reorientar la investigacin. Aumenta la participacin activa del cliente.

Planificacin de la accin
Esta incluye la elaboracin de soluciones al problema diagnosticado, la eleccin entre las soluciones posibles, la presentacin de las propuestas al cliente y la preparacin para la aplicacin de la solucin aceptada por el cliente. En esta fase ya no se insiste en un trabajo analtico, si no en la innovacin y creatividad.

Planificacin de la accin
Esta fase se inicia con la bsqueda de ideas e informacin sobre posibles soluciones interesantes y factibles y someterlas a una evaluacin preliminar antes de comenzar en si el trabajo de diseo y planificacin. Como principales factores que se deben tomar en consideracin es la ndole del problema, sus caractersticas tcnicas, complejidad, grado de novedad, de aqu podemos decidir si es preciso elaborar una solucin nueva, o una conocida o sin adaptacin.

Planificacin de la accin
El consultor se Valera de diferentes mtodos para encontrar la solucin mas adecuada, entre estos podemos mencionar: Utilizacin de la experiencia. El consultor recurre a su experiencia examinando mtodos que ha utilizado con xito anteriormente, archivos y documentacin, colegas que han trabajado con algo similar, etc. Pensamiento creativo. Consta de cinco etapas: 1. Preparacin, obtencin de los hechos conocidos y aplicacin del pensamiento analtico. 2. Esfuerzos, pensamiento que generara mltiples ideas, concepciones y enfoques pero puede tambin crear frustracin. 3. Incubacin, consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, debilita el bloqueo a las nuevas ideas y da la posibilidad de captar ideas adicionales de lo que se ve y se escucha en el intervalo.

Planificacin de la accin
4. Intuicin, destello que da una respuesta y conduce a posibles soluciones. 5. Evaluacin, anlisis de todas las ideas obtenidas con el fin de hallar soluciones posibles. Existen diversas tcnicas del pensamiento creativo como las reuniones para suscitar ideas, Sinectica, la cual es parecida a las reuniones pero en este caso el cliente explica el problema y los participantes dan sugerencias que el selecciona para su anlisis. La enumeracin de propiedades, relaciones forzadas, anlisis morfolgico, entre otras.

Planificacin de la accin
Cualquiera que sea la tcnica empleada se aplican las siguientes directrices: Suspensin del juicio de valor. Se suprime toda critica prematura de cualquier idea. Ideas totalmente libres. Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados. Cantidad. Cuantas mas ideas, mejor. Fertilizacin cruzada. Combinar y mejorar las ideas de los otros.

Planificacin de la accin
Principio de la solucin siguiente. Este sugiere que se conciban otras soluciones para tener en cuenta necesidades futuras, el principio prescribe que el cambio que se va a instalar en un momento dado debe basarse en la solucin que podra plantearse cuando se ocupe el problema la prxima vez.

Planificacin de la accin
Despus se debe continuar con la seleccin previa de las ideas que se han de seguir examinando. Se debe elaborar una lista de ideas seleccionadas para el siguiente paso donde se evaluaran, las alternativas. El proceso de evaluacin de alternativas se efecta en varias etapas para eliminar ideas y reducir el numero de opciones. Cuando el numero de criterios de evaluacin es limitado el proceso ser de menos dificultad que cuando se tienen muchos. Las decisiones mas difciles sern al momento de cuantificar y comparar con los costos beneficios econmicos y financieros para elegir la mejor opcin.

Presentacin de propuestas de medidas al cliente

La mayor parte de los consultores lleva a cabo una combinacin entre presentar un escrito y una presentacin oral con el respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que sea necesario para apoyar su exposicin. El objetivo de la presentacin es obtener la aceptacin de las recomendaciones por parte del cliente.

Presentacin de propuestas de medidas al cliente

La presentacin se realiza preparndose los argumentos a favor de las recomendaciones, el consultor debe ser totalmente sincero con el cliente en cuanto a: Los peligros en que se incurre. Las condiciones que se deben crear y mantener. Las tareas que no se pueden completar. Las perspectivas.

Presentacin de propuestas de medidas al cliente

El cliente debe elegir la solucin que se aplicara, el cliente no debe pensar que el consultor a hecho su propia eleccin y que el debe seguirla para no desbaratar el plan.
La decisin adoptada ser la introduccin a la siguiente fase del proceso si el cliente prefiere que el consultor la aplique, de otro modo puede ser el punto final.

Proceso de toma de decisiones

Aplicacin o implantacin del sistema

Esta es la culminacin de los esfuerzos conjuntos del cliente y el consultor, aplicar los cambios que sern las mejoras reales, lo cual es el objetivo prioritario ya mencionado con anterioridad.

Si no hay aplicacin el proceso no puede considerarse completado y solo quedara en proyecto.

Aplicacin o implantacin del sistema

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes: 1. Preparar las condiciones para la implementacin.
2. Implementacin de cada accin.

Aplicacin o implantacin del sistema

1.

Preparar las condiciones para la implementacin.

Definir el papel del consultor en la aplicacin, el cliente debe decidir si el consultor participara en la aplicacin habiendo presentado argumentos para ello. Si se decide que habr de participar se estipula claramente su posicin ante el cometido. Se prepara un programa detallado de trabajo.

Aplicacin o implantacin del sistema

2. Implementacin de cada accin. Supervisin de la aplicacin. El consultor verifica que se hayan cumplido todas las condiciones y los requisitos previos. Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo despus, el consultor esta a disposicin para contestar cualquier pregunta y para ayudar al personal a abordar cualquier problema que surja.

Aplicacin o implantacin del sistema

Capacitacin y perfeccionamiento del personal del cliente. Se debe prever cierta capacitacin y perfeccionamiento del personal en el programa de trabajo. Se deben ensear los nuevo mtodos y tcnicas que sern necesarios para la ejecucin de la solucin elegida. A medida que se avanza en la ejecucin se abordan situaciones mas complejas de las cuales se debe preparar al personal. Generalmente son cuestiones tcnicas.

Aplicacin o implantacin del sistema

Existen directrices tcticas para la introduccin de los nuevos mtodos de trabajo. 1. Tctica el mejor mtodo. 2. Practica separada. 3. Ensayos. 4. Paso de lo conocido a lo desconocido. 5. Respeto de la capacidad de absorcin. 6. Suministro de pruebas e informacin.

Aplicacin o implantacin del sistema

Procedimientos de control. Un sistema de control no se limita necesariamente al mantenimiento en el sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado, ya que tal vez el objetivo para el que haba sido concebido a dejado de existir y hay que modificar o mejorar.

Cierre de la consultora
La terminacin se refiere a dos aspectos importantes del proceso:
1.

El trabajo para el que se llamo al consultor.

Cierre de la consultora
Esto significa el trabajo en el que ha participado. Ha quedado completado. Se interrumpir. Se proseguir pero sin la ayuda del consultor. Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con claridad cual de esas tres formas de terminacin se aplica en su caso.

Cierre de la consultora
Relacin consultor-cliente. Lo ideal es que la relacin que existi durante la tarea de satisfaccin a las dos partes, tambin existe una dimensin financiera donde se considera si el precio ha sido justo por el servicio profesional suministrado. Las ultimas impresiones y el desempeo hasta el final de la tarea son muy importantes para futuros trabajos.
1.

Cierre de la consultora
Planificacin de la retirada. Esta debe ser examinada desde la presentacin del ciclo de consultora al cliente, y definirse en el contrato cuando y en que circunstancias se dar fin. Es difcil definir el momento justo debido a que no se sabe como avanzara la aplicacin, es por eso que se debe revisar el plan en momentos crticos para deducirlo. La retirada gradual es una opcin que puede ser bien vista por ambas partes.

Cierre de la consultora
Evaluacin. Esta es una parte esencial de la fase de terminacin, ya que es aqu cuando podemos determinar si la tarea alcanzo sus objetivos o si los resultados justifican los recursos utilizados. Esta es tambin la parte mas delicada de la relacin consultor-cliente.

Cierre de la consultora
La evaluacin se concentrara en dos aspectos fundamentales: los beneficios para el cliente y en el proceso de consultora. 1. Los beneficios para el cliente. Nuevas capacidades. Son los nuevos conocimientos tcnicos adquiridos por el cliente, capacidades, solucin de otros problemas, capacidad de gestin, comunicacin, entre otras. Nuevos sistemas. Nuevos sistemas o mejoramiento de los mismos, pueden ser, financieros, comerciales, de venta, etc. Nuevas relaciones. El establecimiento de nuevas relaciones comerciales o de otra ndole. Nuevas oportunidades. Pueden ser nuevos mercados potenciales, materia prima barata, entre otras segn el giro de la organizacin y su problemtica. Nuevo comportamiento. Esto se refleja en el clima de la organizacin. Nuevo rendimiento. Este es un objetivo primordial y debe utilizarse para evaluar los resultados.

Cierre de la consultora
2. Evaluacin del proceso de consultora. Este se basa en la hiptesis de que la eficacia del proyecto influye fuertemente en los resultados de las tareas. Se evaluara de la siguiente manera: El diseo del cometido (contrato). Se examina el inicio de la relacin, el como se estableci, que procedimientos se utilizaron, la claridad de estos.

Cierre de la consultora
Cantidad y claridad de los insumos. El equipo, la dimensin, la estructura, e insumos necesarios, proporcionados. Estilo de consultora utilizada. Se examina en retrospectiva los acontecimientos producidos durante el proceso. Gestin del consultor y el cliente. Errores, modificaciones del plan original que en asociacin de ambas partes pueden corregirse. Si hubo flexibilidad, acuerdos en este aspecto. La evaluacin se debe resumir en un breve informe que pasa a formar parte del informe final.

Presentacin del informe final

El informe final debe ser completo, debe contener: Un anlisis global del trabajo realizado Debe sealar los beneficios reales obtenidos con la aplicacin. Sugerencias de lo que se debe y no debe hacer en un futuro. Se incluye la evaluacin de los beneficios. Se incluye la evaluacin del proceso de consultora, esto es opcional.

Fabula de la liebre y la tortuga

Fabula para empresarios

rase una vez una tortuga que durante muchos aos haba vivido satisfecha en los manglares aledaos a una gran llanura. Pero ya no estaba contenta. El problema eran las competiciones deportivas; la tortuga quedaba bien en los concursos de baile de contorsiones y en las pruebas de escondite, pero no en las de velocidad. En todas ellas, desde las de cien metros lisos hasta las de campo a travs, la tortuga llegaba detrs de los dems competidores. Especialmente de la liebre. Igual que todos los que no estn seguros de qu hacer, la tortuga acudi a una firma de consultores. Pronto se vio rodeada de MBAs de las mejores escuelas de negocios. Escuchaban atentamente las preocupaciones de la tortuga; la midieron por arriba y por abajo, analizaron la forma en que se mova. Luego tuvieron varias entrevistas, largas y profundas, con otras tortugas y con liebres. Finalmente, presentaron a la tortuga sus diagnsticos y recomendaciones; lo hizo un socio senior con la ayuda de equipos audiovisuales que llenaban una furgoneta. La razn de que la tortuga perdiera en las competiciones radicaba en que las tortugas eran ms lentas que las liebres. Sin ninguna duda esto se probaba de forma concluyente, tanto en unas presentaciones con Power Point como en un vdeo en el que se vea cmo continuamente las liebres dejaban atrs a las tortugas. La tortuga estaba impresionada: Ahora comprendo por qu estos jvenes tienen sueldos tan altos: saben escuchar al cliente e identificar las causas de sus preocupaciones. Pero lo mejor estaba por llegar. Los consultores aadieron que la tortuga no poda correr ms que la liebre porque sus patas eran cortas y su cuerpo voluminoso. Si se proyectan una al lado de la otra las figuras de una tortuga y de una liebre, no hay duda; la liebre tiene las patas mucho ms largas y, adems ,una complexin ms ligera. Despus de esta explicacin la tortuga no caba en si misma de contenta y lo expresaba girando sobre su propio caparazn. Estos profesionales no eran como algunos consultores que lo nico que hacen es aconsejarte con la informacin que uno mismo les ha dado. Un elegante diagrama lo resuma perfectamente; un eje representaba la longitud de las patas; el otro, el peso del cuerpo. La posicin ms favorable era la que combinaba patas largas y cuerpo ligero; la peor, patas cortas y cuerpo pesado. En un recuadro apareca una liebre; en otro una tortuga. Una flecha mostraba la direccin en la que debera evolucionar la tortuga; o ,en el lenguaje de los consultores, cmo debera hacer su re-ingeniera. Qu relevancia!, qu profundidad de percepcin! , se regodeaba la tortuga.

Finalmente, se apagaron las luces y los consultores presentaron sus recomendaciones. Ensearon a la tortuga la foto de un jaguar. La elegancia de sus patas grciles y de su cuerpo ligero dejaron a la tortuga sin respiracin. Lo mismo que el vdeo que mostraba jaguares galopando en la sabana y dejando muy atrs a las liebres. Lo que la tortuga tena que hacer -explicaron los consultores- era convertirse en un jaguar. La cortedad de las patas slo era una manifestacin superficial del problema de aqulla. El verdadero obstculo para que triunfara era que estaba confinada a los lmites de su imaginacin. En el entorno actual, muchos seres vivos, aadieron los consultores, tambin tenan esta deficiencia; y eran muchos tambin los que haban sido asesoradas por Boston, McBainey y Butterson para superarla. Al despedirse, los consultores dejaron la factura (ms bien gruesa) pero la primera reaccin de la tortuga fue que era un dinero bien gastado. Sin embargo, pasados unos das, algunas dudas empezaron a penetrarle cruzando incluso su grueso caparazn. Finalmente, se arm de valor y telefone a Boston, McBainey y Butterson: Cmo puedo convertirme en jaguar?, les pregunt.
Un poco avergonzado por hacer una pregunta tan ingenua, la tortuga sinti alivio cuando los consultores le ofrecieron una respuesta inmediata; claro, record ella, los buenos consultores tienen respuestas para todo. Boston, McBainey y Butterson le dijeron que muchos de sus clientes planteaban la misma cuestin; tantos - aadieron- que hemos creado una divisin para la gestin del cambio con el fin de ayudarles. Los consultores estn entrenados para explicar a cada parte del cuerpo la importancia de convertirse en jaguar. De hecho, este programa nuevo les permite trabajar con el cliente todo el tiempo que sea necesario, hasta completar el proceso de cambio. A la tortuga le atrajo la propuesta, pero antes de enviar la carta de aceptacin a Boston, McBainey y Butterson, decidi tener una charla con una vieja y sabia lechuza.Y lo que la vieja y sabia lechuza le dijo fue: Las tortugas y las liebres han evolucionado para adaptarse a entornos muy diferentes. Las liebres estn ms aclimatadas a los espacios abiertos en los que la velocidad les proporciona una ventaja competitiva. Las tortugas viven muchos aos en territorios hostiles porque sus caparazones las protegen de los depredadores y de la climatologa. sta es la razn por la que, aunque la llanura pueda aparecer como ms atractiva, lo es para las liebres pero no para las tortugas; esto explica tambin por qu no es sensato que las liebres vivan en los manglares. Una criatura feliz es aqulla cuyas caractersticas se adaptan al entorno en el que vive y eso es lo que ayuda a hacer realidad el proceso de la evolucin biolgica gradual. La tortuga pens que este consejo era sabio y se volvi a sus manglares, decisin que, como pronto pudo constatar, fue muy sensata: unas semanas ms tarde una manada de leones invadi la llanura y devor todas las liebres. La tortuga sigui viviendo en los manglares, lenta pero felizmente, casi para siempre.

Ligas de inters

http://www.herramientasparapymes.com/tod o-sobre-la-consultoria-empresarial http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/pro feconsul.htm http://www.fleitman.net/articulos/consulProf. pdf

Bibliografa

Consultora de empresas, gua para la profesin. Tercera Edicin, editorial Limusa. Miln Kubr. www.redconsultoras.com/cursos/consultoria1.htm Consultora sin fisuras Ediciones Granica. Peter Block.