Administracion Perosnal

Gentileza: The Organization Development Institute International, Latin America www.theodinstitute.
org Desarrollo Organizacional
Seminario Prctico de
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
The O.D.Institute
PRIMERA PARTE
LAS POLTICAS DE PERSONAL
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LA OFICINA DE PERSONAL
BSQUEDA CONTRATACIN BENEFICIOS
MOTIVACIN PRODUCTIVIDAD LEALTAD SEGURIDAD
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MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS

INSTRUMENTO ESENCIAL PARA
PROCEDIMIENTOS
DE NMINA POLTICAS DE ASCENSO PROGRAMACIN DE VACACIONES ROTACIN DE PERSONAL TRMITE DE RECLAMOS

NORMAS UNIFORMES PARA GUIAR LA GESTIN DE LOS PROBLEMAS CON EL PERSONAL
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SIN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

ALEGACIONES
DE FAVORITISMO TRATO INEQUITATIVO RECOMPENSAS Y ASCENSOS CAPRICHOSOS DESCONTENTO Y DESORDEN

Aqu nadie nos dice qu se espera de nosotros
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RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO

LO QUE SE ESPERA DEL PERSONAL
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD DISPONIBILIDAD PARA HORAS EXTRAS EVALUACIN DE DESEMPEO SEGURIDAD CONDUCTA PERSONAL
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HORARIOS DE TRABAJO
HORARIOS DE TRABAJO DEBEN CONSIDERAR LAS NORMAS VIGENTES SEGN CONVENIO
AJUSTES INDIVIDUALES DE HORARIO POSIBILIDAD DE HORARIOS FLEXIBLES

MOTIVADOS POR EL TRNSITO (horas pico) CONSUMO ENERGTICO EFICIENCIA EMPRESARIAL O INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PREPARAR, ACTUALIZAR Y PUBLICAR LOS ORGANIGRAMAS EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL HA DE REPARTIR EJEMPLARES A TODO GERENTE DE DEPARTAMENTO, QUIEN A SU VEZ LO PONDR A DISPOSICIN DE TODOS SUS EMPLEADOS SUBALTERNOS
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INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL

1.
a) CRITERIOS SEGURIDAD
Ropa, joyas, complementos, etc., no deben poner en riesgo al empleado Los Clientes no slo juzgan a la Empresa por sus servicios, sino tambin por la apariencia de su personal La imagen pblica de la Empresa puede depender del aspecto fsico del personal
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2.
CONTACTO CON LOS CLIENTES
3.
CONTACTO EN GENERAL
INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL
b) EJECUCIN DE LA POLTICA ESTAR A CARGO DEL SUPERIOR INMEDIATO ESTAR FIJADA POR EL EJECUTIVO DEL SECTOR SI HAY RIESGOS DE SEGURIDAD, EL SUPERVISOR PUEDE ACTUAR SIN CONSULTAR SI SE TRATARA DE LA APARIENCIA, SE REQUIERE CONSULTA AL SUPERIOR
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ADMINISTRACIN DE LOS LEGAJOS

ES UNA POLTICA PARA EL REGISTRO Y CONSERVACIN DE LOS LEGAJOS DEL PERSONAL
a)
REGISTRO PERMANENTE
Se lleva un registro permanente en el Departamento de Personal
b)
LEGAJOS DEPARTAMENTALES
Cada jefe de departamento lleva registros de los empleados que supervisa
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11
REGISTRO PERMANENTE (CONFIDENCIAL) (*)

SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRCULUM SOLICITUDES DE PLAZAS VACANTES DENTRO DE LA EMPRESA VERIFICACIN DE REFERENCIAS E INFORMES DE ENTREVISTAS PUNTUACIN EN EXMENES Y PRUEBAS INFORME MDICO PREOCUPACIONAL. CONSTANCIA FSICA NOTAS ESCOLARES DATOS DE NMINA. DESCRIPCIN DEL PUESTO O CARGO EVALUACIONES DEL DESEMPEO REGISTRO DE COBERTURA DE BENEFICIOS HISTORIAL DEL SUELDO. COBRO DE BONIFICACIONES CARTAS DE ELOGIOS O QUEJAS. REGISTRO DE ADVERTENCIAS REGISTRO DE ASISTENCIA. PARTICIPACIN EN CAPACITACIONES REGISTRO DE PARTICIPACIN EN ACTIVIDADESCOMERCIALES EXTERNAS REGISTRO DE ACCIDENTES DE TRABAJO RAZONES PARA EL CESE DE TAREAS LEGAJOS PERMANENTES HA DE SER RESTRINGIDO SOLAMENTE A LOS FUNCIONARIOS QUE TENGAN NECESIDAD DE SABER O COMPROBAR
(*)SE LLEVA EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. EL ACCESO A LOS
REGISTROS DEPARTAMENTALES
INFORMACIN ACTUAL RELACIONALDA CON LA SITUACIN Y EL DESENVOLVIMIENTO DEL EMPLEADO

DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO SECTOR Y CARGO FECHA DE INGRESO FORMACIN EDUCATIVA Y EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR HISTRICO DE LOS CAMBIOS DE SUELDOS Y OCUPACIONES
CONSTANCIAS DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
1. 2.
CAMBIOS DE AREA: El legajo acompaa al empleado CESE: El legajo se dirige al jefe de personal para ser agregado al legajo permanente
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13
EVALUACIN DE DESEMPEO (1)

IMPORTANTE MEDIO PARA REALZAR LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIN MEDIANTE LA PTIMA UTILIZACIN DEL PERSONAL SE REQUIERE DE GERENTES Y SUPERVISORES:

COMUNICACIN ANTICIPADA DE LAS NORMAS DE DESEMPEO REALIZACIN DE LAS SESIONES DE EVALUACIN DE DESEMPEO CONFORME A LAS NORMAS ESTABLECIDAS Y REDACTADAS RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS A LOS EMPLEADOS QUE TENGAN DESEMPEOS SOBRESALIENTES ORIENTACIN Y GUA A QUIENTES TENGAN DESEMPEO INACEPTABLE TOMAR MEDIDAS APROPIADAS CUANDO UN DESEMPEO INACEPTABLE NO LLEGUE A MEJORAR
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14

LOS GERENTES Y SUPERVISORES HAN DE GUIARSE POR LOS SIGUIENTES CRITERIOS PARA EVALUAR DESEMPELS
a)
a) b)
PERODO DE PRUEBA
La evaluacin se har antes de terminar el perodo de prueba Si fuera negativa, podr decidirse un traslado, otra oportunidad para mejorar o su despido Se debe inforar al empleado su situacin a prueba Se le debe notificar que un desempeo inaceptable, en cualquier momento de su carrera, consituir motivo de despido o cesanta
c) d)
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b)
a)
NORMAS DE DESEMPEO
Son parmetros o niveles de logro o consecucin. Objetivas, fciles de comprender y pertinentes al cargo El desempeo se considera inaceptable cuando una o ms normas no se cumplen. El resultado puede ser reasignar, degradacin de escaln o despido El empleado puede tener la oportunidad de mejorar su desempeo cuando alguna norma no es cumplida El supervisor debe distingjuir entre normas crticas y las que no lo son Las medidas extremas tienen lugar cuando no se perciben mejoras en aspectos claves o funciones principales del puesto
b)
c)
d)
e)
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16

c)
a)
EVALUACIN PERIDICA FORMAL

Los empleados deben pasar una evaluacin de desempeo al menos una vez al ao Entre dos evaluaciones anuales, pueden hacerse tambin evaluaciones especiales El empleado debe ser consultado acerca de cada evaluacin realizada El supervisor debe tener en cuenta lo siguiente:
a) b) c) d)
b)
c)
d)
e) f)
Charlas sobre desempeo cotidianas, sin esperar las evaluaciones Elogiar una buena labor y remediar cualquier problema Documentar el desempeo del empleado Asegurarse que el empleado conoce las normas de desempeo y las metas y objetivos que se espera de ellos Estar siempre a disposicin del empleado Sealar a la administracin cualquier sistema que requiera modificacin

PUNTOS DE EVALUACIN
EN FUNCIN DE LAS NORMAS DE DESEMPEO
Datos personales. Norma de evaluacin, puntaje y comentarios Calidad del trabajo. Norma de evaluacin, puntaje y comentarios Cantidad del trabajo. Norma de evaluacin, puntaje y comentarios Cumplimiento de plazos. Norma de evaluacin, puntaje y comentarios Eficacia de costos. Norma de evaluacin, puntaje y comentarios
Asignacin de puntaje (sobresaliente, notable, corriente, inferior a la norma, insatisfactorio) a cada rasgo:
Adaptacin Aportacin a su labor Disposicin y Aplicacin Iniciativa Cooperacin con los dems Talento prctico Calidad del trabajo Capacidad potencial Toma de decisiones Aptitudes de comunicacin Modales y apariencia Planeacin Liderazgo Conducta personal Ecuanimidad Capacidad The O.D.Institute
EN FUNCION DE LOS RASGOS DISTINTIVOS
18
PROGRAMAS DE PREMIOS
ESTMULOS A LA INNOVACIN, PUESTO QUE ELLO BENEFICIA TANTO AL EMPLEADO COMO A LA EMPRESA IDEAS, MTODOS, PATENTES, INVENCIONES, ETC.
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEBE INDICAR:
1. 2. 3. 4.
SISTEMA DE ELEGIBILIDAD. ABIERTO A TODOS PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN MODO DE PRESENTACIN GARANTAS JURDICAS AL EMPLEADO EN CASO DE INVENTOS Y PATENTES
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19
DISCIPLINA DEL PERSONAL (1)

DIFERENTES COMPORTAMIENTOS QUE AMERITAN LA TOMA DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS:

MAL COMPORTAMIENTO TARDANZAS EXCESIVAS AUSENCIAS PROLONGACIN DE PERODO DE ALMUERZO INCUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS DESACATOS AL EMPLEADOR
LAS SANCIONES PUEDEN SER:
ADVERTENCIAS AMONESTACIONES ORALES O ESCRITAS SUSPENSIN SIN PAGO DISMINUCIN DE SU GRADO EN ESCALAFN O SUELDO CESE DE FUNCIONES
DISCIPLINA DEL PERSONAL (2)

A TENER EN CUENTA POR EL SUPERVISOR

ANTECEDENTES DEL EMPLEADO EN CUANTO A MEDIDAS DISCIPLINARIAS ANTERIORES SI LA SANCIN ES PROPORCIONAL AL MAL COMPORTAMIENTO SI LA SANCIN ES CONCORDANTE CON LAS MEDIDAS QUE TOMA LA EMPRESA EN OTROS SECTORES
CMO TOMAR LA MEDIDA DISCIPLINARIA

DESCRIBIR DETALLADAMENTE LA INFRACCIN Y LA NORMA QUE SE INFRINGE ADVERTENCIAS PREVIAS POR INFRACCIONES SIMILARES MEDIDA DISCIPLINARIA QUE SE HA DE TOMAR ADVERTENCIA SOBRE FUTURAS MEDIDAS EN CASO DE REINCIDENCIA DESCRIPCIN DEL CAMBIO QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO
ENTREVISTAS DE RENUNCIA
SABER LOS MOTIVOS DE UNA RENUNCIA PUEDE SERLE MUY TIL A LA EMPRESA
EMPLEADOS SUBALTERNOS
El supervisor debe averiguar la razn de la renuncia (informalmente) y anotar la informacin en el expediente del empleado
EMPLEADOS DE SUPERVISIN

Realizar una entrevista con el renunciante NO debe ser con su superior inmediato. En su lugar el jefe de personal o un delegado suyo Se solicita al empleado renunciante que complete un cuestionario de dimisin antes de la entrevista El entrevistador puede necesitar entrevistarse con el supervisor
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22
SEGURIDAD Y SALUD
LA EMPRESA DEBE VALORAR LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE SUS EMPLEADOS Y ESTABLECER NORMAS MNIMAS PARA PRESERVARLAS
1.
2.
3.
4.
SALUD. Exmenes mdicos peridicos a cargo de la Empresa. El empleado debe avisar cualquier enfermedad PEVENCIN DE ACCIDENTES. Reglas de seguridad expuestas en toda la planta. El supervisor debe vigilar su cumplimiento ACCIDENTES O ENFERMEDADES LABORALES. Comunicacin clara acerca de los procedimientos que deben seguirse en esos casos EQUIPO/VESTIMENTA DE SEGURIDAD. Es responsabilidad del supervisor controlar y obligar al uso de esos elementos
REMUNERACIONES
EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL ADMINISTRA LA POLTICA DE REMUNERACIONES. NO ES NECESARIO QUE LOS EMPLEADOS CONOZCAN DICHA POLTICA, QUE INCLUYE:
TARIFA BSICA DEL PUESTO TARIFA DE EXTRAS (feriados, horas extras, fines de semana, labor nocturna, trabajo peligroso, etc.) TARIFAS POR ESCALN ASCENSOS RESPETANDO LOS ESCALONES AJUSTES POR SUPERVISIN AUMENTOS POR ESMERO
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24
DOTACIN DE PERSONAL
EL NIVEL DE LA DOTACIN DE PERSONAL EST ESTABLECIDO POR EL DIRECTORIO. UN DEPARTAMENTO NO PUEDE EXCEDER EL LMITE.
El supervisor solcita el personal necesario mediante un formulario a la Oficina de Personal El formulario debe ser autorizado por el gerente del departamento El Departamento de Personal tramita la solicitud, sugiriendo:

Permutar o trasladar empleados de otros sectores Ascensos internos Reincorporacin de antiguos empleados Pasar empleados temporarios a tiempo completo Contratacin externa
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25
BSQUEDA Y DESIGNACIN
LA EMPRESA DEBE ESTIMULAR A LA GENTE MS CAPAZ PARA QUE LE SOLICITE EMPLEO

FAMILIARES. No es conveniente que trabajen en un mismo departamento ASCENSOS

Basados en los mritos Evaluaciones pertinentes al cargo Considerar a muchos postulantes para tomar una buena decisin
TRASLADOS. Empleados que son trasladados de un sector a otro sin que implique ascenso; tampoco implica aumento. Son ms exitosos los traslados voluntarios
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26
SOLICITUD DE EMPLEO (1)

TODO EMPLEADO POTENCIAL TIENE LA OBLIGACIN DE LLENAR UN FORMULARIO Y SOBRE ESTA BASE SE SELECCIONA AL PERSONAL
TRMITE DE LAS SOLICITUDES

Preseleccin inicial Orden de mritos

Experiencia Capacitacin Formacin educativa
Lista de postulantes
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27
SOLICITUD DE EMPLEO (2)
LAS ENTREVISTAS
El Departamento de Personal remite al sector solicitante las solicitudes de los tres mejores postulantes En primer lugar, los candidatos sern entrevistados por el Departamento de Personal Slo los considerados convincentes pasarn a entrevistas con el departamento solicitante Una vez aprobados en la entrevistas, el Departamento de Personal debe ofrecer el cargo al postulante. Se especificar el puesto y el sueldo ofrecido El Departamento de Personal verifica toda la informacin ofrecida por el postulante en su solicitud de empleo
OFERTAS DE EMPLEO
VERIFICACIN DE LA INFORMACIN
ENTREVISTAS DE EMPLEO
LA ENTREVISTA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL DEBE EXPLORAR LOS ANTECEDENTES, ACTITUD, ETC. DEL POSTULANTE. LA ENTREVISTA DEL SECTOR SOLICITANTE CONSISTE EN EVALUAR LOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD LABORAL DEL FUTURO EMPLEADO

Informar al candidato acerca de la Empresa, el puesto, condiciones de trabajo, beneficios y oportunidades de carrera Obtener informacin del postulante sobre sus mritos Procurar que el postulante se sienta a gusto No generar falsas expectativas Tratar que el postulante hable y cuente sus experiencias laborales Obrar con ecuanimidad, sin favorecer a ningn candidato
DESCRIPCIN DE PUESTOS
TODO PUESTO DEBE ESTAR DEFINIDO. PRINCIPALES TAREAS, RESPONSABILIDADES, RELACIONES DE MANDO Y NIVEL DE SUELDO.
No es necesario enumerar todas las tareas No deben limitarse las tareas La descripcin de puesto puede ser alterada por la Empresa Es necesario CLASIFICAR los puestos en:

Agrupaciones fundamentadas en las tareas Agrupaciones fundamentadas en las obligaciones Agrupaciones fundamentadas en los requisitos que entraan
La clasificacin ayuda en la poltica de remuneraciones
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30
SEGUNDA PARTE
MOTIVACIN
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31
MOTIVACION
Es
la disposicin de la persona PARA HACER ALGO MOTIVAR est relacionado con la accin del supervisor para provocar inters en el supervisado El inters debe ser CUMPLIR con las metas de la Organizacin y los deseos de los empleados (ALINEAMIENTO)
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32
ALINEAMIENTO
CONFLUENCIA DE NECESIDADES
NECESIDAD DE LA EMPRESA
NECESIDAD PERSONAL
LOGRO DE RESULTADOS
SATISFACCIN PERSONAL
MOTIVAR O ESTIMULAR?
La
MOTIVACIN es propia de cada uno y est DENTRO de cada persona Un ESTMULO es un incentivo que puede promover conductas que satisfagan las necesidades de una persona El supervisor DEBE SABER qu incentivos puede ofrecer para satisfacer las necesidades de su gente
MOTIVACIN Y DESEMPEO
Desempeo
Aptitud
Motivacin
APTITUD = {Actitud x (Entrenamiento + Experiencia)}
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35
EL PROCESO DE LA MOTIVACIN
Necesidad Insatisfecha Tensin Bsqueda Necesidad Satisfecha
Insatisfaccin constante
QU ES UNA FUERZA MOTIVADORA?

UNA NECESIDAD INSATISFECHA
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37
TEORA DE MASLOW
Para motivar a alguien, primero es necesario conocer sus necesidades y apetencias
Auto-realizacin AutoSatisfac cin El yo
PIRMIDE DE MASLOW
Estima
Necesidades Aceptacin por sociales los pares Necesidades de Seguridad, cobijo seguridad Necesidades Bebida, comida, sexualidad fisiolgicas bsicas
LOS CINCO NIVELES

Cada persona estar motivada solamente por la necesidad MS BAJA dentro de la escala, que an tenga SIN SATISFACER Abraham Maslow
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39
MOTIVAR A NUESTRO EQUIPO
No podemos motivar desde nuestro silln Satisfacer las NECESIDADES DE HOY Comunicarnos CARA A CARA y en forma bi-direccional Comprobar si sabemos sus necesidades Completar el perfil en la planilla
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40
CHECK LIST DE LA MOTIVACIN

IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES
Empleado Necesidad bsica
1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
Necesidad de seguridad
1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
Necesidad social
1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
Necesidad de estima
1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
Necesidad de autorrealizacin
1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:
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41
Y AHORA... QU?
La teora de Maslow explica cules son las necesidades...
... Pero no ensea cmo satisfacerlas

PREDICCIN VS. EXPLICACIN
The O.D.Institute
42
TEORA DE HERZBERG
C.V.L. CALIDAD DE VIDA LABORAL
1. La gente se motiva por el trabajo que hace (FACTORES MOTIVADORES) 2. La gente se desmotiva por la situacin en que hace su trabajo (FACTORES DE HIGIENE) Adis a la zanahoria con el palo
LAS CATEGORAS DE HERZBERG

NECESIDADES DE HIGIENE
*El pago *Las condiciones de trabajo *Las relaciones humanas, la naturaleza y calidad de la supervisin *La supervisin tcnica *La poltica de la Empresa
FACTORES MOTIVADORES
* Progreso y capacitacin * Los logros * El reconocimiento por los logros * Un trabajo interesante * Mayores responsabilidades
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44
TEORA DE McGREGOR(1)
TEORIA X (TRADICIONAL) La gente es perezosa por naturaleza
Trabaja slo por el dinero y la posicin La principal motivacin es el miedo a perder el trabajo La gente depende naturalmente de los lderes
TEORIA Y (POTENCIAL)
La gente es activa por naturaleza. Se fija metas. Necesita la gratificacin del trabajo bien hecho Principal motivacin, lograr objetivos personales La gente llega naturalmente a la madurez
TEORA DE McGREGOR(2)
TEORIA X (TRADICIONAL)
La gente no decide ni piensa por si misma. Espera la direccin de arriba. Es necesario decirle las cosas. Debe ser enseada Necesitan controles de cerca Tienen inters slo material
TEORIA Y (POTENCIAL)
La gente es capaz de tener auto-direccin Entiende y le importa lo que hace Debe sentir que se la respeta y puede asumir responsabilidades
Se identifica con distintas Necesitan instrucciones sobre causas y quiere comprender qu y cmo hacer las cosas The O.D.Institute el significado de lo que hace 46
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (Vroom)

UN ESTMULO SIRVE, SOLAMENTE SI ES ALCANZABLE
Fuerza de la motivacin
Valor de la Recompensa
Posibilidad de logro
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47
ALTO
ANSIEDAD
MOTIVACIN
GRADO DE DIFICULTAD
DESINTERS BAJO BAJO NIVEL DE COMPETENCIA ALTO
ABURRIMIENTO
ALTO
COMPETENCIAS EXIGIDAS Discrecionalidad
NECESIDAD DE REAPRENDIZAJE Y DE RE-ACTUAR
BINGO!
FUNCIONA SOLAMENTE EN SISTEMAS SUBSIDIADOS
ZONA DE ... ? Nivel de Aspiracin ? Buscar Oportunidades ?
BAJO BAJO COMPETENCIAS POSEIDAS ALTO

TERCERA PARTE
NEGOCIACIN
The O.D.Institute
50
EL REGATEO
Utiliza la frmula GANAR-PERDER
Y O
T U
Y O
T U
Y O
T U
NO CAMBIA EL TAMAO DE LA TORTA...

LA NEGOCIACIN
Utiliza la frmula GANAR-GANAR
Y O
T U
Y O
T U
Se mantiene la proporcin, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !

SIN EMBARGO ...

... DESPUS SE PRETENDE MS, DE LA TORTA MS GRANDE ...
Y O
T U
The O.D.Institute
53
DEBEMOS CONVERTIR:
AL REGATEO EN UNA RESOLUCIN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS
54
SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN

PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES
The O.D.Institute
55
SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Trate a las personas como personas Pngase en el lugar del otro Escuche y despus hable Comprenda y despus hgase comprender Construya confianza y respeto Invierta en la relacin de trabajo SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA
The O.D.Institute
56
CATEGORAS DE NEGOCIADORES
SI
SUAVE EMPATIA COMPLACIENTE NEGOCIADOR GANAR-GANAR
CON EL
EMPLEADO ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA ADVERSARIAL DURO SI
NO DEFIENDE LOS INTERESES DE LA EMPRESA

The O.D.Institute
57
BLOQUEOS PSICOLGICOS
Necesidad
de AGRADAR Necesidad de ACEPTACION Temor a la CONFRONTACION Temor a ser ENGAADOS Falta de CONFIANZA en s mismo Pensar bajo PRESION
The O.D.Institute
58
UN GRAVE ERROR
CREER QUE LA NEGOCIACIN FRACAS PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR
The O.D.Institute
59
MODOS DE ABORDAJE
SUAVE
ROL OBJETIVO ACTITUD
DURO
Adversarios Victoria Obstinado Amenaza
Amigos
Acuerdo Flexible
EXPRESION
MENTALIDAD META FINAL
Oferta
Confiado Evitar confrontacin
Desconfiado
Ganar la confrontacin
The O.D.Institute
60
SOBRE LOS INTERESES

No slo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios
The O.D.Institute
61
POR QU NEGOCIAMOS?
HAY INTERESES EN COMN?: POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE
HAY INTERESES DIFERENTES?: POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO
DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
The O.D.Institute
62
DOS TIPOS DE INTERESES

LOS LOS
EXPLCITOS SUBYACENTES OCULTOS
Es necesario conocerlos para poder comprenderlos
The O.D.Institute
63
LOS INTERESES
COMUNES Y DIFERENTES
E M P L E A D O
DIFERENCIAS
DIFERENCIAS
PUNTOS COMUNES
E M P R E S A
ASPIRACIONES MUTUAS
INTERESES DIFERENTES
PUEDEN SER OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
The O.D.Institute
65
INTERESES Vs. POSTURAS

INTERESES: QU PRETENDO POSTURAS: CMO LOGRARLO
INFLEXIBLE EN LOS INTERESES FLEXIBLE EN LAS POSTURAS
The O.D.Institute
66
LA FRMULA DE LAS CINCO ETAPAS

1. 2. 3. 4.
5.
INFORMACIN (Yo veo, yo oigo) INTERPRETACIN (Yo supongo) IMPACTO O COSTO (Yo siento) RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) PLAN DE ACCIN (Yo quiero/deseo)
The O.D.Institute
67
SOBRE LAS OPCIONES

INTERESES DE LA EMPRESA
OPCIONES DE LA EMPRESA
INTERESES DEL EMPLEADO

OPCIONES DEL EMPLEADO
PLANIFICACIN DE LAS OPCIONES

LAS RECOMPENSAS SERN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO
INTERESES DE LA EMPRESA
INTERESES DEL EMPLEADO
INTERESES COMUNES The O.D.Institute
69
ABORDAJE EXTREMISTA
El negociador se prepara para vender sus posiciones ms extremas
NUESTROS INTERESES
SUS INTERESES
The O.D.Institute
70
ABORDAJE DE COOPERACIN
ENFOQUE: PUNTOS COMUNES
1. 2. 3.
SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS
The O.D.Institute
71
ELABORACION DE LAS OPCIONES

SER
CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS BUSCAR LA MEJOR RELACIN COSTO-BENEFICIO LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE
The O.D.Institute
72
ELABORACIN DE LAS OPCIONES

UNA
OPCIN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR NO PENSAR LO VA A RECHAZAR TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)
The O.D.Institute
73
LO MEJOR POSIBLE ...

... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS
10
NIVEL DE SATISFACCION DEL EMPLEADO

0 10 NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIN
PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES

Qu
le parece si ...? Bajo qu circunstancias Ud. podra acordar que...? Cmo resolvera Ud. este problema? Muy buena su idea... Podramos mejorarla si...
The O.D.Institute
75
SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS

Los parmetros objetivos ayudan a decidir qu es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. La simple voluntad bloquea la negociacin
COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIN Y VALORES MORALES
The O.D.Institute
76
BUSCANDO EL ESTNDAR
LOS
CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE CEDER ANTE LA PRESIN. SLO ANTE LOS PRINCIPIOS
LAS
NO
PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS

Cmo
lleg a esa conclusin? En qu teora se basa? Qu hace que esto sea justo? Cmo estn manejando este mismo tema otras personas?
The O.D.Institute
78
SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS

ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUL ES SU MEJOR ALTERNATIVA EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES
The O.D.Institute
79
LA MEJOR ALTERNATIVA
NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR QUE LO QUE SE OBTENDRA SIN NEGOCIAR
The O.D.Institute
80
CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA

Cul
es nuestro objetivo mnimo? Qu alternativas tenemos si fracasa la negociacin? Cul es el poder de la otra parte? Cul es nuestro poder?
The O.D.Institute
81
CMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS

OFERTAS
ABIERTAS (TENTATIVAS) OFERTAS ILUSTRATIVAS OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO.
PIDA
QUE SEA CRITICADO REVSELO MS DE UNA VEZ
The O.D.Institute
82
ENTONCES, OBTENGAMOS EL SI
EL CIRCUITO POSITIVO
PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS
LAS OFERTAS
SI
PASEMOS A LA ACCIN
EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES
1. 2. 3. 4.
5.
REACCIONAR NEGATIVAMENTE DISCUTIR CON EL EMPLEADO RECHAZAR OFERTAS PRESIONAR AL EMPLEADO NO ATACAR AL EMPLEADO
The O.D.Institute
84
NO REACCIONAR
EVITE
CONTRAATACAR EVITE CEDER EVITE ROMPER LA RELACIN

CONTROLE
SUS REACCIONES GANE TIEMPO PARA PENSAR
The O.D.Institute
85
NO DISCUTIR
EVITAR
ACTITUDES DOMINANTES USAR DILOGOS ASERTIVOS ESCUCHAR ATENTAMENTE PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO ACCEDER NO ES CONCEDER
The O.D.Institute
86
NO PRESIONAR AL EMPLEADO
AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR INCLUYA AL EMPLEADO EN EL ACUERDO AMBOS DEBEN SENTIR QUE EL ACUERDO ES BUENO DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIN PARA LOS NEGOCIADORES
The O.D.Institute
87
NO ATACAR AL EMPLEADO
UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION CUALQUIER TENSIN PRODUCE RESISTENCIA AN CUANDO TENGA TODO EL PODER, NEGOCIE! ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR
NO RECHAZAR OFERTAS
PENSAR
EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO PREGUNTE Y ESCUCHE TENGA EN CUENTA QUE SU EMPLEADO TAMBIEN SABE NEGOCIAR
The O.D.Institute
89

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RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO

AJUSTES INDIVIDUALES DE HORARIO POSIBILIDAD DE HORARIOS FLEXIBLES

INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL

CONTACTO CON LOS CLIENTES

INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL

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Se lleva un registro permanente en el Departamento de Personal

Cada jefe de departamento lleva registros de los empleados que supervisa

REGISTRO PERMANENTE (CONFIDENCIAL) (*)

(*)SE LLEVA EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. EL ACCESO A LOS

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EVALUACIN DE DESEMPEO (1)

EVALUACIN DE DESEMPEO (2)

EVALUACIN DE DESEMPEO (3)

EVALUACIN DE DESEMPEO (4)

EVALUACIN PERIDICA FORMAL

EVALUACIN DE DESEMPEO (5)

EN FUNCIN DE LAS NORMAS DE DESEMPEO

EN FUNCION DE LOS RASGOS DISTINTIVOS

DISCIPLINA DEL PERSONAL (1)

LAS SANCIONES PUEDEN SER:

DISCIPLINA DEL PERSONAL (2)

CMO TOMAR LA MEDIDA DISCIPLINARIA

FAMILIARES. No es conveniente que trabajen en un mismo departamento ASCENSOS

SOLICITUD DE EMPLEO (1)

TRMITE DE LAS SOLICITUDES

Preseleccin inicial Orden de mritos

Experiencia Capacitacin Formacin educativa

SOLICITUD DE EMPLEO (2)

La clasificacin ayuda en la poltica de remuneraciones

APTITUD = {Actitud x (Entrenamiento + Experiencia)}

QU ES UNA FUERZA MOTIVADORA?

LOS CINCO NIVELES

MOTIVAR A NUESTRO EQUIPO

CHECK LIST DE LA MOTIVACIN

Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:

... Pero no ensea cmo satisfacerlas

LAS CATEGORAS DE HERZBERG

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (Vroom)

COMPETENCIAS EXIGIDAS Discrecionalidad

NECESIDAD DE REAPRENDIZAJE Y DE RE-ACTUAR

FUNCIONA SOLAMENTE EN SISTEMAS SUBSIDIADOS

ZONA DE ... ? Nivel de Aspiracin ? Buscar Oportunidades ?

BAJO BAJO COMPETENCIAS POSEIDAS ALTO

NO CAMBIA EL TAMAO DE LA TORTA...

Se mantiene la proporcin, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !

SIN EMBARGO ...

SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN

SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

NO DEFIENDE LOS INTERESES DE LA EMPRESA

SOBRE LOS INTERESES

HAY INTERESES EN COMN?: POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE

HAY INTERESES DIFERENTES?: POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO

DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS