Gestión Del Cambio A1

Comportamiento y Gestin del Cambio Organizacional:
El Caso San Francisco
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi
Toma de Decisiones Comportamiento tico Satisfaccin laboral Estudio Sistemtico
Modelos de Aprendizaje
Habilidades Conceptuales
Habilidades Humanas
Cultura Organizacional
Comportamiento Organizacional
Estructura
Motivacin
Grupos
Comunicacin Organizacional Liderazgo Planeacin estratgica
Comportamiento Individual
Trabajo en Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi Equipo
Comportamiento Organizacional
Estudia
Individuos Grupos Estructura Lo que la gente hace en una organizacin. Cmo el comportamiento afecta el rendimiento de la organizacin. Temas centrales: Motivacin. Comportamiento de lder. Poder. Comunicacin Interpersonal. Estructura de grupo. Procesos de grupo. Aprendizaje. Actitud de desarrollo. Percepcin. Procesos de cambio. Cultura. Conflicto. Diseo de trabajo. Tensin en el trabajo.
Asimilacin: Proceso por el cual el individuo o grupo toma conocimiento de las reglas, normas y valores de la organizacin.
Ajuste: Proceso por el cual el individuo o grupo acepta cumplir, aunque discrepe, las normas, reglas y valores de la organizacin que lo acoge.
Adaptacin: Proceso mediante el cual el individuo o grupo hacen suyos los valores, normas y patrones de comportamiento de la organizacin.
Integracin: Proceso dinmico que hace que el individuo o grupo interacte en la organizacin. Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 4
El Diseo Organizativo y el Cambio Organizacional: Tendencias Globales
El diseo organizativo debe recordar cuatro lecciones fundamentales que avalarn su importancia en la dcada siguiente: El medio determina la arquitectura estratgica de la empresa, sea mediante la anticipacin o la reaccin frente a los grandes cambios del mercado.
La capacidad de la empresa para conocer el entorno y tomar decisiones estratgicas adecuadas en el punto apropiado del ciclo determinar su fortaleza competitiva.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 6
La estrategia determina la arquitectura organizativa, trmino que describe la variedad de formas que la empresa estructura, coordina, gestiona el trabajo de su personal para la bsqueda de los objetivos estratgicos.
Cuanto ms estrechamente se vincule cada elemento de la organizacin con los dems elementos y con al estrategia-, ms eficaz ser el comportamiento global. Por tanto, las organizaciones eficaces disean patrones de estructuras formales e informales y procesos mximamente adecuados a sus objetivos estratgicos.
La relacin entre estrategia y diseo organizativo es recproca. La forma en la que se organiza la empresa influye sobre su orientacin estratgica y sus horizontes temporales, bien potenciando la capacidad del personal de desarrollar estrategias creativas, bien restringindola.
El dilema bsico del diseo organizativo se mantiene sin modificaciones. Esto plantea varias cuestiones: Cmo diseamos y gestionamos la diferenciacin y la integracin?, Cmo agrupamos las personas, los procesos y las unidades operativas de formas adecuadas a sus particulares entornos competitivos y necesidades estratgicas, al tiempo que se mantiene su conexin con la organizacin global?, Cmo potenciamos tanto la diversidad como la cohesin?.
Nuestra tarea ser abordar tres cuestiones fundamentales.
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Cules son las caractersticas bsicas del cambiante entorno empresarial? Cules son los cambios esenciales que impulsarn los nuevos conceptos sobre la arquitectura estratgica y organizativa? Cules son los imperativos estratgicos derivados de los cambios del entorno que hemos descubierto?
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Qu retos organizativos surgirn como consecuencia de los nuevos imperativos estratgicos? Cmo traducirn las empresas eficaces los imperativos estratgicos en nuevas arquitecturas organizativas y nuevas prioridades de liderazgo?
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El Nuevo Entorno Empresarial
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Hemos entrado ya plenamente en la Era de la Informtica, estamos en la era de la informacin a la velocidad del pensamiento.
Estamos pasando rpidamente de una economa basada en la fabricacin y las mercancas a otra que asigna el mximo valor a la informacin, los servicios, el apoyo y la distribucin.
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Este cambio privilegia, por su parte, a los trabajadores del conocimiento, una nueva clase de personas con alta formacin, riqueza y movilidad, que se consideran agentes libres en un, mercado de vendedores. Otro importante tendencia es la fragmentacin o segmentacin de los mercados de consumidores y de empresas.
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REPERCUSIONES DEL CAMBIO DEL ENTORNO
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Todos sabemos que el cambio se ha convertido en parte inherente de la empresa. Lo ms importante es la velocidad del cambio, que se acelera rpidamente. Concretamente, la vida til de los productos, los procesos y las tecnologas de distribucin se ha reducido en ritmo asombroso. La clave es el tiempo. La velocidad rpidamente creciente del cabo modifica las variables del tiempo y de espacio de la empresa, reconfigurndola completamente.
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Las enormes exigencias impuestas por la reduccin de tiempos van a obligar a la empresa a: Competir e innovar simultneamente en mltiples mbitos y en marcos temporales superpuestos; y Encontrar formas creativas de disear y poner en prctica nuevas arquitecturas organizativas en la mitad del tiempo requerido por los procesos actuales, sin sacrificar las ventajas tradicionalmente derivadas de una planificacin concienzuda y una adecuada participacin.
Los nuevos imperativos estratgicos
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A nuestro juicio, este entorno cambiante genera seis imperativos estratgicos para la empresa del futuro, que deber aumentar la velocidad de su reloj estratgico, afinar la orientacin de sus carteras, con diversos modelos de negocio; acortar los ciclos de vida estratgicos; dotarse de flexibilidad hacia el mercado; aumentar la innovacin competitiva y gestionar el canibalismo intraempresarial.
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Aumentar la velocidad del reloj estratgico

En un contexto estratgico, la velocidad supone la capacidad de la empresa de conocer, prever y reaccionar adecuadamente a los cambios externos que modifican radicalmente las reglas de contratacin y las fuentes de valor en un determinado sector o segmento de negocio.
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Afinar la orientacin de las carteras, con diversos modelos de negocio

La forma clsica de arquitectura organizativa consista en una empresa con un diseo de negocio dominante que se duplicaba bsicamente a medida que se descenda en la pirmide de divisiones y sociedades. Este diseo comn permita mantener una sensacin de coherencia.
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Afinar la orientacin de las carteras, con diversos modelos de negocios En su lugar, las empresas estn reconfigurando sus carteras de negocios para dotarlas de una orientacin estratgica, centrndose en aquellos negocios que pueden crear valor sostenible mediante capacidades bsicas que aportan ventajas competitivas. Para ello, estn independizando o vendiendo aquellos negocios que dispersan su orientacin en cuanto a recursos y capacidad de gestin o cuyo valor potencial no puede aprovecharse al mximo. Las empresas estn descomponiendo y recomponiendo la cadena de valor tradicional.
Acortar los ciclos de vida estratgicos

Las tendencias de cambio en el liderazgo sectorial parecen indicar que las empresas deben emprender cambios tcnicos tanto del tipo gradual como discontinuo, as como innovaciones de arquitectura (llevar el mismo producto a distintos mercados).
Dotarse de flexibilidad hacia el mercado

Para llegar a todos los segmentos de mercado con la mxima eficacia, las empresas se han centrado ms intensamente que nunca en el aumento de la demanda de variabilidad hacia el mercado.
Aumentar la innovacin competitiva

La idea de que la innovacin constituye una fuente esencial de ventaja competitiva se ha convertido prcticamente en un dogma de fe. Sin embargo, la definicin de innovacin generalmente aceptada es demasiado restrictiva. Hay que ampliar el mbito de la innovacin para incluir toda la gama de las capacidades de la empresa.
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Gestionar el canibalismo intraempresarial

Lo que llamamos canibalismo deliberado, la necesidad de desarrollar y mantener nuevas estrategias, lneas de productos y canales de distribucin que pueden acabar por secar las fuentes de ingresos actualmente existentes, no es una idea nueva. Los lideres empresariales con visin de futuro llevan aos hacindolo.
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A nuestro juicio, los nuevos imperativos estratgicos plantean para tener xito, desarrollar en alto grado ocho competencias bsicas.
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Aumentar la velocidad del reloj organizativo

El imperativo estratgico de la anticipacin y la reaccin rpida al cambio obligar a disear organizaciones capaces de hacerlo todo ms rpidamente. Van a tener que reducir notablemente el plazo de comercializacin y de consecucin de volumen, acelerar la toma de decisiones tanto en la parte superior de la lnea como en la inferior y reducir sustancialmente el tiempo necesario para disear y poner en prctica cambios estratgicos y organizativos. Para aumentar la velocidad de su reloj estratgico, la empresa deber hacer frente a tres retos:
En primer lugar, la alta direccin deber conocer mucho ms a fondo el ciclo de tiempo acelerado de su sector y cambiar sus planteamientos sobre el cambio a gran escala, tanto en cuanto a la frecuencia como en cuanto a la velocidad de las principales iniciativas de cambio. En segundo lugar, las empresas de xito debern desarrollar una antena organizativa muy sensible, un conjunto de funciones, estructuras y procesos que mejoren sustancialmente su capacidad de detectar a las primeras seales de alarma sobre el desplazamiento del valor.
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Por ltimo, las empresas tendrn que redisear su arquitectura organizativa de modo que favorezca su capacidad de accin ante las seales de cambio en el entorno.
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Disear la divergencia estructural

El reto organizativo ser dominar el arte de la divergencia diseada, la capacidad de crear respaldar y conectar all donde sea necesario una amplia variedad de negocios relacionados con arquitecturas radicalmente diferentes y que aplican estrategias diversas y, en ocasiones, contradictorias.
En lugar de operar bsicamente en el presente y el futuro, el liderazgo multidiestro requerir tambin la capacidad de coordinar negocios tanto complementarios como competitivos en el mercado actual.
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Promover la modularidad organizativa

El creciente acortamiento de los ciclos de vida estratgicos va a imponer una aceleracin an mayor del desarrollo y la puesta en prctica de diseos organizativos adecuados. Esta exigencia obliga a la innovacin tanto de productos como de procesos en el mbito del diseo organizativo. Las repercusiones pueden ser, ciertamente, de largo alcance.
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Estructurar canales de distribucin hbridos El imperativo estratgico de la variabilidad hacia el mercado va a obligar a las empresas a desarrollar distintos tipos de estructuras que les permitan gestionar simultneamente distintos canales de distribucin para atender a mercados altamente fragmentados.
Disear una funcin de investigacin y desarrollo asimtrica El imperativo estratgico de la innovacin competitiva va a obligar a la empresa del futuro a disear estructuras y procesos que orienten la investigacin y el desarrollo de forma nueva y creativa.
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Gestin del Cambio en la Organizacin
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Por qu Cambiar?
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Por Qu Cambiar? Contexto organizacional e inter organizacional; otras organizaciones ya estn cambiando. Relacin organizacin estado-pas; las empresas comparten los intereses del pas.
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Qu nos dificulta cambiar?

No percibir la necesidad de cambio. Temor al cambio. Falta de visin de las oportunidades. Procesos internos de la empresa; clima organizacional. Cambios en las personas;el personal cambia, la empresa cambia.
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Percibimos La Necesidad De Cambio Cuando...

El entorno se hace inmanejable
El entorno se hace incomprensible No tenemos una respuesta ante el entorno
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FUNDAMENTOS DEL CAMBIO
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Los niveles de cambio
+
Dificultad
Comportamiento de grupo Comportamiento individual Actitudes Conocimientos
Tiempo
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FUNDAMENTOS DEL CAMBIO

Capacidad de las organizaciones para recoger, almacenar y procesar informacin y transportarla a cualquier parte del mundo. Consecuencia: nuevas formas de trabajo en las organizaciones, basadas en el uso intensivo de la informacin. Los conocimientos anteriores forman doctrina o desaparecen.
El Verdadero Cambio: Las Personas
El conocimiento reside en las
personas, el mecanismo para adquirirlo reside en los equipos. La informacin debe transformarse en conocimiento. El tecnoservicio: interaccin persona/ tecnologa. El cambio debe focalizarse y gestionarse desde las personas.
Dejamos De Temer Al Cambio... Porque no es un cambio transformador Porque no lleva a mayores compromisos Porque, NO ES UN CAMBIO!
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Pero Tambin Podemos Dejar De Temer Al Cambio Cuando... Reconocemos las resistencias Entendemos el cambio como una posibilidad Tenemos auto confianza, seguridad Cuando pensamos que podemos crear el entorno
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Entonces, Qu Necesitamos? Cambio de Actitudes. Dejar de pensar que el cambio slo es una cuestin de estrategias que no tocan a las personas.
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Entonces, Qu Necesitamos?
Capacitacin como Valor Estratgico.
Cambio de creencias. Generacin de una cultura de aprendizaje.
Reconocer el valor estratgico de la capacitacin. La capacitacin se dirige a las personas, a transformar lo esencial de la organizacin para conducirla al cambio.
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La clave para un cambio transformador: Construir una comunidad de aprendizaje
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Habilidad Clave En La Gestin Del Cambio
Alinear Intereses!
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El Cambio En Las Empresas

Tradicional
Definicin mercado Todo el mercado Medios de masas Segmentos Cliente Trato personal directo
Rupturista
Uso de Medios de comunicacin

Impresos Correo Telfono
Estrategias de comunicacin Campaas
Continuidad
Segn comportamiento
Fuerza motriz
Interactiva
Producto nfasis en adquisicin Control Centralizada
Mercado Distribucin de recursos Cultura / organizacin Medicin rentabilidad
Relacin
nfasis en retencin Enfranquiciada Descentralizada
UEN
Producto
Mercado
Cliente
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Cambio en los planteamientos

La vieja "lgica" ...
Ellos y nosotros ... Quin es el culpable? Ganar / perder Perder / perder
La nueva "lgica" ...

Nosotros Cul es la causa? Ganar / ganar ... ganar (cliente)
... perder (cliente)
Trabajo "para ..." / "por ..." Compito "contra ..."
Trabajo "con ..." Compito "con ..."
yo
mi staff compaa
proveedores clientes
Entusiasmo clientes
Compaa
accionistas directivos proveedores trabajadores
mi staff yo
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Cambios en la Organizacin
Estrategia Estrategia Procesos de Negocios Tecnologa
Comportamiento del Usuario
Ruta del Cambio
Procesos de Negocios
Comportamiento del Usuario
Tecnologa
Organizacin Investigacin
Organizacin
Investigacin
Actual Situacin
Transicin
Situacin Deseada
Baja estabilidad Alto nivel de stress Energa y esfuerzos sin direccin Colapso del control Conflictos
Un modelo para la revitalizacin de los negocios

Prescriptores y canal Marketing relacional y programas de fidelizacin Nuevos clientes Crecimiento Liderazgo para la creacin de entornos de alto rendimiento Salario emocional Procesos mejora continua Rentabilizacin de clientes Satisfaccin de clientes Aumento de Satisfaccin de las contribuciones empleados de los empleados
Vinculacin de clientes
Rentabilidad
Recuperacin de descontentos
Gestin de intangibles
Incremento del valor por esfuerzo de los clientes
Vinculacin de empleados
Gestin de proveedores
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EL CICLO DEL FRACASO

Tasa de rotacin clientes alta No se fideliza a los clientes Diseo puestos de trabajo con contenido reducido nfasis en atraer nuevos clientes nfasis en reglas, no en servicio
Poco margen Rotacin de empleados alta. Mal servicio
Falta de continuidad en las relaciones con los clientes
Tecnologa controla calidad
Empleados descontentos Actitud de servicio pobre
CICLO EMPLEADOS
Salarios bajos
Seleccin escasa
Clientes descontentos Empleados aburridos Formacin escasa
Incapacidad para responder a las necesidades de los clientes

Fuente: HBS Service Interest Group
CICLO CLIENTES
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Gestin del Cambio de la Personas: Aspectos de la Gestin

La gestin de competencias: Habilidades, conocimientos y tcnicas,(+tecnologas). Su combinacin eficiente=ventaja competitiva.
La gestin del compromiso: Valores y motivacin. Supone el paso del cambio organizacional al personal=interiorizar los objetivos y compartir los valores.
Gestin del Cambio

Inicio del Cambio Compromiso Informacin
Rechazo Pasivo
Escucha
Canalizar la Energa en direccin positiva
Exploracin Resistencia Activa Despedirse del Pasado
Estrategia
Nombre Etapa Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi
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Gestin del Cambio de la Personas: Fases del cambio en las personas
RESISTENCIA EXPLORACION COMPROMISO
Fuente: Cynthia Scott-Dennis Jaff Como conducir a las personas Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi a travs del cambio.
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Gestin del Cambio de la Personas
FASE DE RESISTENCIA Primera reaccin: Rechazo pasivo Segunda reaccin: Resistencia activa
FASE DE EXPLORACIN Explosin de energa Inters por implementar los cambios.
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FASE DE COMPROMISO
Final de la curva de transicin Es el resultado del trnsito exitoso por las fases anteriores.
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La Curva de Transicin y las Estrategias
Informar Escuchar Despedirse del pasado Canalizar la energa positiva.
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Estrategia de Informar
Dar toda la informacin posible sobre el cambio a implementar Implementar una poltica de puertas abiertas. Explicar claramente los nuevos procedimientos y los alcances del cambio.
Estrategia de Escuchar
Conservar la calma y el autocontrol. Tener paciencia ante las conductas irracionales de las personas frente al cambio. Desarrollar la habilidad de escuchar. Actuar con una actitud emptica, aceptando los sentimientos de las personas ante la situacin.
Estrategia de Despedirse del pasado

Apreciar el valor y la utilidad de las experiencias vividas antes y durante el proceso de transicin hacia el cambio. Ritualizar la despedida de lo que se debe abandonar, a fin de reconocer que algo ha concluido definitivamente.
Estrategia de Canalizar la energa del personal en una direccin positiva

Recibir y aceptar todas las ideas posibles. Dejar a la gente decidir por s mismos cmo ser su trabajo, (empowerment). Aprovechar la sinergia derivada del trabajo en equipo. Recompensar las acciones alineadas con las nuevas polticas de la organizacin.
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Comportamiento De Un Cambio Negativo

Enojo: Esfuerzo por recuperar el control Aceptacin: Respuesta realstica Regateo: Tratando de minimizar el impacto
Respuesta Emocional
Negativa: Defensa de una situacin inaceptable Inmovilizacin: Confusin, temor, disonancia cognitiva
Evaluacin: Bsqueda de alternativas
Depresin: Frustracin, desamparo, prdida de control

Tiempo
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Comportamiento De Un Cambio Positivo

Pesimismo Conciente Sentimientos negativos y baja autoestima Optimismo realista El proyecto es factible Optimismo Conciente Asignacin de energa
Pesimismo
Verificando el Peligro
Optimismo Desvirtuado: Sentimientos positivos, auto confianza
Conclusin Satisfaccin, apoyando otras etapas del cambio
Tiempo
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Cunto Compromiso Necesitar?

Compromiso para el cambio
Pesimismo informado Sentimientos negativos y baja auto-confianza
Internalizacin
Institucionalizacin
Adopcin Percepcin positiva Conocimiento del cambio
Liderazgo, participacin
El tablero de Mando en la Gestin del Cambio
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Balanced Score Card

Los recursos humanos toman sentido en un marco de gestin estratgica.
Balancear: 1. Resultados financieros 2. Recursos humanos 3. Procesos 4. Clientes

Preguntas: qu hacemos? qu dejamos de hacer?
Balanced Score Card

En cul segmento del mercado nos enfocamos y en cul no? Y as para cada uno de los cuatro aspectos. El BSC proporciona a la gerencia un conjunto de indicadores a monitorear tanto internos como externos. De lo contrario sera una gerencia sin radar, sin monitorear clima ni procesos.
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Balanced Score Card

1. Comunicacin/Participacin: Hacer de la estrategia una tarea comn a todos. 2. Incentivos: Relacionar la estrategia con los premios a los resultados o niveles de desempeo obtenidos. 3. Relacionar el presupuesto con la estrategia. 90% de las organizaciones no los vincula. 4. Involucramiento gerencial: El BSC libera tiempo para la estrategia, ayuda a enfocarse en la estrategia y a distinguir lo estratgico de lo rutinario. 5. No se puede gerenciar lo que no se puede medir. El BSC traduce la visin y los objetivos en indicadores del desempeo de la organizacin.
Balanced Score Card
Indicadores
objetivos
metas
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Balanced Score Card

Las cuatro perspectivas del BSC: 1. 2. 3. 4. La perspectiva financiera La perspectiva clientes La perspectiva procesos internos La perspectiva del aprendizaje de los recursos humanos
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Alineamiento entre la Compaa y los Empleados
Compaa
Misin-valores Estrategias Estructura/sistemas/procesos Cultura Capacidades
Empleados
Metas/valores Propiedades Funciones/rol/responsabilidad Actitud Habilidades
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1. Perspectiva financiera
Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
2. Perspectiva clientes
Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?
3. Procesos internos
En que procesos debemos ser excelentes?
Procesos de innovacin: Necesidades de los Clientes identificadas Identificar el mercado. Crear el producto/ oferta de servicio
4. Aprendizaje y crecimiento
Cmo debe nuestra organizacin aprender a innovar para alcanzar sus objetivos?
Competencias del Personal Competencias para el puesto actual. Competencias para puestos futuros: lnea de carrera. Brecha de competencias Inversin en el desarrollo de competencias de largo plazo
Maximizar ingresos por ventas.
Adquisicin; % de Nuevos clientes
Aumentar rentabilidad
Participacin en el Mercado
Procesos de operacin: Construir los productos servicios. Entrega de Productos, servicios
Capacidades del Sistema de Informacin. Bases de datos estratgicas. Captura de experiencias. Tecnologa de la informacin: Hardware, software Clima para la accin:
Procesos de servicio postventa:
Incrementar Utilidades
Rentabilidad
Servicio al Cliente Necesidades de los clientes satisfechos
Cambio de cultura: Empowerment Alineamiento de objetivos. Moral, motivacin, sistemas de incentivos 77 Trabajo en equipo.
Desalineamiento entre la Compaa y los Empleados

Desalineamiento
1. 2. 3. 4. 5.
Falta de liderazgo de gerentes Problema de comunicacin Conflictos de control Problemas de moral y productividad Elevada rotacin de empleados insatisfechos.
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MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

Modelo de Flujo Causal de Competencias ACCION Conductas INTENCIN Caractersticas personales
Motivaciones Rasgos de carcter Concepto de uno mismo Conocimientos
RESULTADO
Actuacin en el puesto de trabajo
Habilidades
Motivacin para el logro

HACERLO MEJOR Competencias con las normas de perfeccin. Logros originales
Fijacin de objetivos, Se responsabiliza personalmente Utilizacin de informacin
Mejora continua
(Calidad, productividad, ventas, beneficios...)
Asuncin de riesgos calculados
Innovacin
Productos, servicios y nuevos procedimientos
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Visin Cul es nuestra visin de futuro?
Perspectiva
Financiera
Del cliente
De los procesos internos
De aprendizaje y crecimiento
Metas estratgicas Si nuestra visin tiene xito, En que seremos diferentes?
Factores crticos para tener xito Cules son los indicadores crticos que indican nuestra direccin estratgica?
Plan de accin Cul tendra que ser nuestro plan de accin para tener xito
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Modelo De Gestin Del Cuadro De Mando Integral
Subsistemas necesarios para la Planificacin en base A Competencias

Informes sobre evaluacin de rendimiento actual: Proporcionada por supervisores y directivos sobre el rendimiento actual, potencial y las competencias no utilizadas PLANIFICACION
Diseo y evaluacin de puestos: Especifica puestos para un flujo de trabajo adecuado a los objetivos de negocio de la organizacin
Brecha
Seleccin y contratacin: Vincula la organizacin con el mercado laboral para dotarla con las competencias necesarias
Programas de formacin y desarrollo: Aseguran la actualizacin y desarrollo de las competencias para promover conocimientos y compromiso con los estndares fijados Brecha
Sistema de remuneraciones y recompensas: Analiza la forma en que se paga al personal en trminos de equidad interna y competitividad externa, respecto al valor del puesto para la empresa, los resultados obtenidos y a la capacidad
y talento profesional.
Brecha
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Liderazgo del Cambio
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Cmo debe conducirlo? Identificar y dar a conocer a los empleados el cambio que se va a producir en la organizacin. Vincular el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organizacin y en las reas de trabajo. Determinar los objetivos del proyecto de cambio. Hacer un seguimiento del cambio y elaborar informes sobre los progresos.

Cmo debe conducirlo ? Ayudar a que el cambio sea tangible, real. Identificar a los aliados que impulsarn la iniciativa de cambio. Ayudarles a desarrollar la argumentacin para el cambio.Por qu es necesario el cambio? Crear un entorno que facilite la libre circulacin de ideas e informacin para que se generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza. Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi
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Cmo actan los Lderes?

Fijan el rumbo a seguir en el cambio. Identifican y resuelven las resistencias que se pueden presentar. Aseguran el compromiso, utilizando recompensas y presiones para conseguir apoyos. Proporcionan apoyo claro comprometiendo los adecuados recursos del tipo y grado apropiado.
Cmo actan los Lderes?

Controlan y hacen un seguimiento de los progresos. Forjan patrocinadores adicionales y desarrollan agentes de cambio. Crean equipos. Transfieren conocimientos y capacidades. Proporcionan una comunicacin activa. Permanecen visibles desde el primer da hasta el ltimo.
Liderazgo Transformador
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Liderazgo Transformador
ESENCIA
Persigue objetivos de largo alcance Ayuda a los dirigidos a descubrir su potencial intelectual y afectivo. Estimula valores en los seguidores que aun no estaban explicitados.
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Caractersticas del Lider Transformador

Trabajo en equipo: busca sinergia y
complementariedad. Rigor analtico: va al origen de los problemas
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Conflicto Creativo: afronta el conflicto
facilitando su solucin creativa y enriquecedora. Actitud de Servicio:pone a disposicin su formacin y talento.
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Filosofa personalista:Est de acuerdo
con lo que l es y se proyecta en esta dimensin. Compromiso pedaggico:Se educa para educar.
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Visin interdisciplinaria:Observa y
jerarquiza las diferentes dimensiones del hacer. Realista y prctico:Realiza y practica valores activamente.
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Principios:Ayuda a encontrar la
capacidad de aprendizaje de cada uno no es imprescindible
Prescindible:Sabe y acepta que l mismo
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El Equipo que necesita el Lder del Cambio!

Los Patrocinadores: lideran y sostienen el proceso de cambio Los Agentes: lo definen y lo ponen en prctica. Los dos dan ejemplo de los nuevos comportamientos. Los objetivos del cambio: son los empleados que deben cambiar algn aspecto de su trabajo.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
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El mensaje: Nuestro futuro exige encontrar maneras innovadoras de trabajar en el nuevo entorno, del cambio instantneo y del reto constante. Lo que importa es contribuir a un entorno en el cual la gente pueda hacer su mejor empeo-con nuevas maneras de resolver problemas-pero siempre con los principios de trabajo duro, trabajo en equipo y compromiso para con la excelencia
El mensaje: ... cuando uno mira a la persona comn y corriente fuera de su lugar de trabajo-en sus
actividades de hogar, en sus proyectos de voluntariado-
vemos niveles asombrosos de creatividad, los cuales no vemos en el transcurso de su trabajo cotidiano. La persona corriente tiene muchas habilidades de liderazgo-siempre y cuando las dejemos florecer
Sus temas:
Cmo progresar hacia una clara distincin y mayor satisfaccin en el trabajo Cmo superar el ruido y el caos del cambio Cmo asegurar que usted y su organizacin se dediquen al trabajo que importa Cmo desarrollar el compromiso que se requiere para reinventar su trabajo
Expresiones del Cambio

El problema del poder Quin tiene el poder ahora? Quin tiene la mayor posibilidad de obtener poder ahora? El problema de la incertidumbre Ansiedad, inseguridad, stress, resistencia El problema de Control Son los viejos sistemas de control y desempeo adecuados o apropiados?
Poder
Qu es el poder? Recurso Dependiente Cmo lo adquirimos? Informacin Relaciones Redes de Trabajo
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Gerenciando Poder
Construyendo una coalicin o alianza Negociaciones, colaboracin, incentivos Controlando interferencias Irradiaciones - separaciones, resoluciones Organizando liderazgo Uso de smbolos, desarrollo de una nueva visin
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El Problema De Lo Incierto
Cul es el rol que jugar en la nueva organizacin? Estoy preparado para ejercer ese rol? Cmo los cambios afectarn mi carrera y estatus?
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Cambiar El Cinismo
La prdida de confianza en el lder despus de una historia de constantes promesas
Causas:
Desinformacin Ausencia de respeto entre los individuos Falta de oportunidades de participacin
Efectos:
Bajo compromiso con el cambio Prdida de credibilidad Baja satisfaccin, moral, motivacin Prdida de efectividad de los incentivos
Minimizando El Cinismo
Involucre en la toma de decisiones Comunique Anticpese, desarrolle facultades en ese sentido Reduciendo las sorpresas al mnimo Construyerndo mensajes creibles Reconociendo errores del pasado Publicitando cambios exitosos Provea mecanismos para los sentimientos o clima negativos
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Gerenciando La Incertidumbre
Participacin Informacin Diagnosis de los focos de resistencia Generando o creando necesidades para el cambio
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El Problema De Control
Estn alineados los sistemas de control con la nueva estrategia y organizacin? Estn los incentivos alineados con los requerimientos del comportamiento buscado? Podemos monitorear el cambio?
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Usando El Poder
Minimize
Emergencias Las llaves a la informacin Cultura de no participacin Visibilidad de las crisis Pequeas resistencias expectantes
Promueva
Tenemos tiempo para el cambio: gradual Distribuya y faculte las llaves o claves de informacin entre todos Cultura participativa La oposicin debe esperar Generacin de nuevas actitudes para el compromiso Crisis no muy visibles
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Creando Necesidades Para El Cambio

Estructura de la informacin - indicadores
PROBLEMAS FUTURO PRESENTE
Situacin: Tenemos un problema!. Indicador: Estamos perdiendo participacin penetracin de mercado, necesitamos revertirlo, nuestros indicadores estn por debajo de las del sector.
OPORTUNIDADES
Situacin: Si nosotros actuamos, podemos tomar ventaja de una gran oportunidad. Indicador: Hay una gran oportunidad de mercado, si nosotros no actuamos alguien ms lo har. Situacin: Habrn grandes oportunidades en el mercado para nosotros si actuamos. Indicador: Adoptamos primeros esta tecnologa y nos impulsaremos a ser los lderes en el mercado.
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Situacin: Si no actuamos, tendremos un futuro incierto.

Indicador: Si no adoptamos esta nueva tecnologa, perderemos nuestra posicin ventajosa en el mercado para los prximos aos.
Caso San Francisco

Sustentacin del Cambio
Por qu Generar un cambio en el CTP En el contexto organizacional e inter organizacional, otras organizaciones ya estn cambiando por la necesidad de responder y ajustarse a las necesidades del mercado y el CTP no escapa a esta situacin. Por la relacin organizacin, (CTP), comunidad estado - pas; las empresas comparten los intereses de su comunidad. Qu encontraremos que nos dificultar cambiar?
Caso San Francisco

Sustentacin del Cambio
Qu no se perciba la necesidad de cambio. El temor al cambio mismo, es ms fcil defender el estatus quo. La falta de visin de las oportunidades que hay en el mercado. Lo propios procesos internos de la institucin, su clima organizacional.
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Qu buscaremos con la Gestin del Cambio de las Personas? ...Ventajas Competitivas!

La gestin de las competencias: (Habilidades, conocimientos y tcnicas + tecnologas). La gestin del compromiso: Valores y motivacin. Supone el paso del cambio organizacional, al personal, lo que equivale a interiorizar los objetivos y compartir los valores.
Cmo lo haremos y que debemos lograr?
A nivel de la Comunicacin/Participacin: Hacer de las estrategias propuestas, una tarea comn a todos. A nivel de los Incentivos: Necesariamente relacionar la estrategia con los premios a los resultados o niveles de desempeo buscados y obtenidos. Relacionar el presupuesto con la estrategia.
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Cmo lo haremos y que debemos lograr?
Involucramiento gerencial: Se buscar enfocarse en la estrategia y a distinguir lo estratgico de lo rutinario. Gerenciar midiendo. Traduciendo la visin y los objetivos en indicadores del desempeo de la organizacin.
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Cmo debemos conducir el cambio, qu haremos primero? Identificar y dar a conocer a los empleados el cambio que se va a producir en la organizacin. Vincular el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organizacin y en las reas de trabajo. Determinar los objetivos del proyecto de cambio en cada rea. Hacer un seguimiento del cambio y elaborar informes sobre los progresos.
Cmo hemos de conducirlo y liderarlo? Ayudando a que el cambio sea tangible, real para todos. Identificar a los aliados que impulsarn la iniciativa de cambio, los primeros comprometidos. Ayudarles a desarrollar la argumentacin para el cambio.Por qu es necesario el cambio? Crear un entorno que facilite la libre circulacin de ideas e informacin para que se generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza.
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Ejemplo: Caso San Francisco
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USE N 06 ATE
PROMOTORA Direccin Espiritual

Direccin Instituto
DIRECCION ADMINISTRACI N CONSEJO DIRECTIVO
Direccin Escuela de Enfermera
Secretara
Personal Servicio Personal Administrati vo Sub Direccin Inicial- Primaria - Secundaria
Secretara
CONSEJO CONSULTIVO
Coordinacin Del rea Tcnica Productiva
Coordinacin De Pastoral
Formacin Religiosa
Equipos Pastorales
TALLERES PRODUCTIVOS
ESPECIALIDADES TECNICAS
CEO
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