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Livro Bsico:
Idalberto Chiavenato. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4a. Edio, Makron books.
Sumrio
UNIDADE 1 A Administrao e suas Perspectivas (1) Os Primrdios da Administrao (2) Administrao Cientfica (3) Teoria Clssica da Administrao (4) UNIDADE 3 Modelo Burocrtico de Organizao (11) Teoria Estruturalista da Organizao (12) Tecnologia e Administrao (15) Teoria Matemtica da Administrao (16) Teoria de Sistemas (17) UNIDADE 2 Teoria das Relaes Humanas (5) Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas (6) Teoria Comportamental da Organizao (13)
UNIDADE 4 Teoria da Contingncia (18) Teoria Neoclssica da Administrao (7) Decorrncias da Teoria Neoclssica (8 e 9) Administrao por Objetivos (10) Para onde vai a T.G.A.? (19)
Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pelas experincias prticas das organizaes.
por
As Organizaes precisam ser administradas para sobreviver s constantes mudanas do mundo. A palavra administrao vem do latim ad (tendncia para) e minister (subordinao). Entretanto, seu significado e contedo vm sofrendo transformaes, por meio das diferentes Teorias da Administrao.
Profa. Margarete Diniz
O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informao) em ao, resultando no desempenho desejado. O administrador no analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende tambm do seu desempenho, de suas habilidades: Tcnicas, Humanas, e Conceituais. A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor solues e inovaes na Organizao.
Profa. Margarete Diniz
N v e l In s titu c io n a l
A lt aD ir e o
N v e l In te r m e d i r io
G e r n c ia
H a b ilid a d e s H u m a n a s
(R e la c io n a m e n to In te rp e s s o a l)
N v e l O p e r a c io n a l
S u p e r v is o
H a b ilid a d e s T c n ic a s
(M a n u s e iod e c o is a sfs ic a s )
Fig. I.1
E x e c u od a sO p e r a e s
Profa. Margarete Diniz
F a z e r ee x e c u ta r
A tiv id a d e
A ssu m ed e ve re s ce rim o n ia is e sim b lico s, re p re se n ta a o rg a n iz a o ,a co m p a n h a visita n te s, a s sin ad o cu m e n to s le g a is D irig eem o tiva p e sso a s, tre in a ,a co n se lh a ,o rie n ta e se co m u n ica co mo s su b o rd in a d o s M a n t m re d e sd e co m u n ica od e n tro e fo ra d a o rg a n iz a o ,u sa m a lo te s , te le fo n e m a s e re u n i e s M a n d a e re ce b e in fo rm a o , l re vis ta s e re la t rio s , m a n t mco n ta to sp e sso a is E n via in fo rm a op a ra o sm e m b ro sd eo u tra so rg a n iz a e s, e n via m e m o ra n d o s e re la t rio s , te le fo n e m a s e co n ta to s T ra n sm ite in fo rm a e sp a ra p e sso a sd e fo ra ,a tra v sd e co n ve rsa s, re la t rio s em e m o ra n d o s In icia p ro je to s , id e n tifica n o va s id ia s ,a ssu m e risc o s, d e le g a re sp o n sa b ilid a d e sd e id ia sp a ra o u tro s T o m aa o co rre tiva e md isp u ta so u crise s , re so lv e co n flito s e n tre su b o rd in a d o s, a d a p ta o g ru p o a crise s eam u d a n a s D e cid eaq u e ma trib u ir re cu rso s .P ro g ra m a ,o ra e e sta b e le ce p rio rid a d e s R e p re se n ta o s in te re sse sd ao rg a n iz a oe mn e g o cia e s co msin d ica to s ,e mve n d a s , co m p ra so u fin a n cia m e n to s
In te rp e s s o a l
L id e ra n a L ig a o M o n ito ra o
In fo rm a c io n a l
D is s e m in a o P o rta -v o z E m p re e n d empreendedor
to
D e c is o ria l
R e s o lu od e C o n flito s A lo c a od e R e c u rs o s N e g o c ia o
Conforme mencionado, o significado da Administrao vem sofrendo alteraes de acordo com a Teoria da Administrao. Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua poca. Mesmo assim, todas as Teorias so vlidas. No h uma Teoria da Administrao que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variveis internas e externas organizao/administrador. A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.
Experincia prtica
Mtodos Cientficos
Disseminao do Conhecimento
A TGA estuda a administrao das organizaes sob o ponto de vista de seis variveis interdependentes:
C om petitiv idade
Tecnolog ia
P essoas
O rg a n iza o
E strutura
A m biente
Fig. 1.2
Tarefas
Profa. Margarete Diniz
Tarefas
Administrao cientfica
Teoria clssica Teoria neoclssica Teoria da burocracia
Estrutura
Teoria estruturalista
Pessoas
Teoria comportamental
Teoria do desenvolvimento organizacional Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista Teoria da contingncia Tecnologia Profa. Margarete Diniz Teoria da contingncia
Ambiente
Pode-se dizer que as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais. necessrio que o administrador as conhea bem para ter sua disposio um leque de alternativas adequadas para cada situao. medida que a administrao se defronta com novas situaes, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicveis.
Prxima Aula
Parte 2: Os primrdios da Administrao Pginas: 23 50
A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado da contribuio de:
Filsofos Igreja catlica e Organizao militar
Revoluo Industrial
Pioneiros e empreendedores.
2.2 Filsofos
Administrao como habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia. Princpio do mtodo de Descartes
2.2 Filsofos
Princpios do Mtodo de Descartes
Dvida sistemtica
Anlise ou decomposio
Sntese ou composio
dos
Enumerao ou verificao
Verificao e reviso, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado parte.
As normas administrativas e a administrao pblica foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Catlica e Organizao Militar. Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica. Princpios: Hierarquia
Unidade de comando
De direo
1780 1860:
1860 1914:
anteriormente, uso da fora humana ou animal mquina vapor fim do arteso e sua pequena oficina lugar ao operrio e s fbricas
Substituio do ferro pelo ao Vapor pela eletricidade Desenvolvimento de mquinas automticas Especializao do trabalhador Crescente domnio da indstria pela cincia Transformaes nos transportes e comunicao Novas formas de organizao capitalista Expanso da industralizao
ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia ao avano tecnolgico e sua aplicao produo
Com a nova tecnologia dos processos de produo, a administrao e a gerncia das empresas passaram a ser a preocupao maior dos proprietrios. A prtica foi ajudando a selecionar idias.
Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento da produo, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de imprio (empire builders). Era a poca do crescimento das empresas, no somente por aumento de produo, mas devido incorporao. Teve incio a integrao vertical das empresas: organizaes comprando seus fornecedores e distribuidores. Estas incorporaes foram criando empresas pesadas, com instalaes e pessoal alm do necessrio.
O lucro da nova empresa dependeria da racionalizao desta estrutura pesada. A aquisio de empresas familiares, criando imprios, trouxe a necessidade do gerente profissional. Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram. Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.
Prxima Aula
Adalberto Chiavenato Introduo T.G.A. 7a. Ed. Captulo 3: Administrao Cientfica Pginas: 57 100
A origem da Abordagem Clssica se d nas decorrncias da Revoluo Industrial. Dois fatos so os mais importantes:
Teoria Clssica
Ford
mtodos de trabalho
diviso do trabalho abordagem de baixo para cima
Origem nome: aplicao de mtodos da cincia (observao e mensurao) aos problemas encontrados. Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915). A Administrao e a organizao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo Atribui-se dois perodos aos pensamentos de Taylor.
Profa. Margarete Diniz
racionalizao do trabalho em conjunto com estruturao da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administrao
Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros. Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.
Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por mtodos cientficos, racionalizando o trabalho. Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Profa. Margarete Diniz
3.
4. 5. 6.
7.
8. 9.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, Fadiga humana Diviso do trabalho e especializao Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiao Homo economicus Condies ambientais de trabalho Padronizao de mtodos e mquinas Superviso funcional
Anlise do trabalho. observao de cada operao do operrio, decomposio da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes), definio e aplicao de novas metodologias.
Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.
Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessrios para a execuo da tarefa.
Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes. Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.
Foi na Administrao Cientfica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho.
Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idia de que os operrios deveriam apenas realiz-las e no pensar ou decidir.
Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operrios perceberam que seus salrios seriam os mesmos, independentes de sua produtividade. Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com que os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado para suas tarefas. Foi substituda a remunerao baseada no tempo de trabalho pela remunerao baseada na produo. Foi tambm criada a premiao para os operrios que produzissem alm do tempo de trabalho. Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos empresrios quanto aos operrios.
Profa. Margarete Diniz
A base para a poltica de incentivos salariais o conceito do homem econmico. Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforos do trabalho.
A Administrao Cientfica verificou que a eficincia depende, alm da racionalizao do trabalho, das condies de trabalho. conforto e produtividade andam de mos dadas
Conforto do operrio e melhoria do ambiente fsico so valorizados para a melhoria da eficincia, e no por merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos
3.3.8 Padronizao
A racionalizao do trabalho se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos de trabalho e padronizao das mquinas e ferramentas. A padronizao reduz a variabilidade do processo produtivo. Junto com a especializao do operrio, a padronizao tambm foi responsvel pelo conceito da linha de montagem.
Mesmo com a racionalizao do trabalho, a superviso era necessria para Taylor por este acreditar:
A Administrao Cientfica:
restringiu-se s tarefas a serem executadas, enfatizava a eficincia da produo, a reduo de desperdcio, deu pouca importncia ao elemento humano, operrios como instrumentos passivos, sem iniciativa, suposio do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais desumanizao do trabalho industrial, Teoria da mquina.
especializao do trabalho, no permitindo o aprendizado do todo, atribuio de tarefas simples, fazendo com que o operrio tivesse movimentos repetitivos.
A Administrao Cientfica individualiza cada operrio em termos de suas relaes com as mquinas e no com outros operrios. Os operrios eram vistos como acessrios das mquinas. Ignora o aspecto social humano. Concepo negativista ineficincia. do homem: preguia e
A Administrao Cientfica pretende criar uma cincia sem a comprovar cientificamente seus princpios. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o como e no o porqu da ao dos operrios.
A Administrao Cientfica retringiu-se aos problemas do relacionados aos operrios e seus supervisores. No considerou as demais reas da organizao, como finanas, comercial, nem as demais funes administrativas.
Preocupao em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstncias. Receitas antecipadas, solues enlatadas.
Visualiza a organizao como se esta no estivesse inserida em um ambiente. No considera possveis influncias externas que a empresa possa receber.
3.5 Pioneirismo
Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi pioneira no estudo da nova estrutura organizacional (no artes). a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administrao. Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX, dado seu pioneirismo.
Henry Ford
Adendo matria
Henry Ford
Assim como o nome de Taylor est associado administrao cientfica, o nome de Henry Ford (1863-1947) est associado linha de montagem mvel. Diz-se que o Taylorismo formou uma parceria com a expanso industrial e com a outra inovao revolucionria: a linha de montagem de Ford. Ford no inventou a linha de montagem, ele foi responsvel por inovaes.
Trabalhador especializado em sua funo, mas tinha que correr a fbrica para buscar as peas no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
Ford fez com que as peas fossem entregues em cada posto de trabalho.
Tempo de diminuido.
concluso
do
trabalho
notadamente
Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que andar at o prximo. A movimentao consumia tempo e desgaste do operrio. Implantao da linha de montagem mvel (1914)
Maior velocidade da produo Melhor qualidade Diminuio dos custos de estoque Maior fabricao, menor preo do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salrios (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos) Sua empresa tornou-se padro.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 4 Teoria Clssica d aAdministrao Pginas 101 128
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 4 - Teoria Clssica da Administrao Pginas 101 128
A Teoria Clssica da Administrao, junto com a Administrao Cientfica, forma a chamada Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da Revoluo Industrial. Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor focava a produtividade atravs do operrio, a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava a eficincia atravs da estrutura organizacional.
Iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos elementos da administrao. Fayol buscava um ensino organizado da Administrao para formar administradores. A Teoria Clssica descreve a organizao com base em sua estrutura. Recebe influncia das estruturas rgidas e hierarquizadas da Igreja Catlica e da Organizao Militar.
Profa. Margarete Diniz
Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do trabalho no se preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim com a diviso dos rgos que compem a organizao. A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma funo organizacional. Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem exercidas.
Funes tcnicas
Funes comerciais
Funes financeiras
Funes contbeis
Funes de segurana
1. 2.
3. 4. 5. 6.
Remunerao do pessoal Centralizao Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe
Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear, isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.
No considera elementos psicolgicos e sociais, N considera interao entre pessoas e grupos. Sem regularidade nos princpios estabelecidos
Teoria da mquina
Estrutura rgida
Precrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas
Apesar de suas crticas, muitos dos princpios desenhados pela Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes, Conceito de administrao, Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas Pginas 135 160.
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 5 - Teoria das Relaes Humanas Pginas 98 113
Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos.
A Abordagem Humanstica foi um movimento de reao aos princpios da Abordagem Clssica da Administrao. Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clssica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.
Surge com o desenvolvimento das cincias sociais da Psicologia, com aplicao nas Organizaes (Psicologia do Trabalho).
Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experincia em Hawthorne. Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.
Fbrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefnicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para estudo Sempre submetido s condies usuais de trabalho.
Grupo de controle
Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de iluminao. Resultados: No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operrios Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores psicolgicos Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.
Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observao era submetido diferentes condies de trabalho.
Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da superviso. Trabalhava-se com liberdade. No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas no trabalho. Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.
Teve como finalidade estudar a organizao informal dos operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
As concluses obtidas por Mayo na experincia em Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7.
O nvel de produo resultado da integrao social Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais
e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prdeterminados. os operrios no agem como indivduos, mas como membros de grupos. Operrios que tinham baixo ndice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relaes Humanas, no considerava o princpio de homo economicus. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
2.
3.
Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal, contrrio viso formal da abordagem clssica.
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.
2.
Relaes humanas
3.
Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho. A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.
4.
Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A soluo uma administrao humanizada, com chefes democrticos e simpticos com todos os operrios.
Organizao Industrial
Equilbrio interno
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 6 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Pginas 115 145.
Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxe novos tens ao estudo da Administrao:
6.2 Motivao
Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M)
O estudo da Motivao exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento humano.
6.2 Motivao
Toda necessidade cria um estado de tenso e uma predisposio ao. A motivao leva o indivduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo chega ao seu equilbrio (temporrio). Caso um comportamento ou ao no leve satisfao da necessidade (barreira), h a frustrao.
6.2 Motivao
E q u ilb rio E s tm u lo o u in c e n tiv o
S a tis fa o
N e c e s s id a d e
T e n s o
Barreira
C o m p o rta m e n to o ua o
6.3 Liderana
A experincia de Hawthorne identificou a existncia de lderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.
6.3 Liderana
Estilos de Liderana
A u t o c r t i c a A u t o c r t i c a
O l d e r f i x a a s d i r e t r i z e s ,, O l d e r f i x a a s d i r e t r i z e s s e m q u a l q u e r s e m q u a l q u e r p a r t i c i p a od og r u p o p a r t i c i p a od og r u p o O l d e rd e t e r m i n aa s O l d e rd e t e r m i n aa s p r o v i d n c i ap a r ae x e c u o p r o v i d n c i ap a r ae x e c u o d a st a r e f a s ,n am e d i d ae m d a st a r e f a s ,n am e d i d ae m q u es et o r n a m n e c e s s r i a s q u es et o r n a m n e c e s s r i a s ed em o d oi m p r e v i s v e l ed em o d oi m p r e v i s v e l p a r aog r u p o p a r aog r u p o O l d e rd e t e r m i n aat a r e f a O l d e rd e t e r m i n aat a r e f a q u ec a d au m d e v ee x e c u t a r q u ec a d au m d e v ee x e c u t a r eo sc o l e g a sd et r a b a l h o eo sc o l e g a sd et r a b a l h o O l d e rd o m i n a d o re O l d e rd o m i n a d o re p e s s o a l n o se l o g i o se p e s s o a l n o se l o g i o se c r t i c a s a o t r a b a l h o c r t i c a sa ot r a b a l h o d ec a d am e m b r o . d ec a d am e m b r o .
D e m o c r t i c a D e m o c r t i c a
A sd i r e t r i z e ss od e b a t i d a s A sd i r e t r i z e ss od e b a t i d a s d e c i d i d a sp e l og r u p o , d e c i d i d a sp e l og r u p o , e s t i m u l a d oea s s i s t i d o e s t i m u l a d oea s s i s t i d o p e l ol d e r . p e l ol d e r . O g r u p oe s b o aa s O g r u p oe s b o aa s p r o v i d n c i a sp a r aa t i n g i ro p r o v i d n c i a sp a r aa t i n g i ro a l v oep e d ec o n s e l h o sa o a l v oep e d ec o n s e l h o sa o l d e r ,q u es u g e r e l d e r ,q u es u g e r e a l t e r n a t i v a sp a r ao a l t e r n a t i v a sp a r ao g r u p oe s c o l h e r . g r u p oe s c o l h e r . A d i v i s od ot r a b a l h of i c aa A d i v i s od ot r a b a l h of i c aa c r i t r i od og r u p oec a d a c r i t r i od og r u p oec a d a m e m b r ot e m l i b e r d a d ed e m e m b r ot e m l i b e r d a d ed e e s c o l h e rs e u sc o l e g a sd e e s c o l h e rs e u sc o l e g a sd e t r a b a l h o .. t r a b a l h o O l d e rp r o c u r as e ru m m e m b r o O l d e rp r o c u r as e ru m m e m b r o n o r m a ld og r u p o ,e m e s p r i t o . n o r m a ld og r u p o ,e m e s p r i t o . O l d e ro b j e t i v oel i m i t a s e O l d e ro b j e t i v oel i m i t a s e a o s f a t o s n a s c r t i c a s e a o s f a t o s n a s c r t i c a s e e l o g i o s . e l o g i o s .
L i b e r a l ( l a i s s e z a i r e ) L i b e r a l ( l a i s s e zf f a i r e )
H l i b e r d a d et o t a lp a r aa s H l i b e r d a d et o t a lp a r aa s d e c i s e s g r u p a i s o u i n d i v i d u a i s ,, d e c i s e s g r u p a i s o u i n d i v i d u a i s em n i m ap a r t i c i p a od ol d e r . em n i m ap a r t i c i p a od ol d e r .
Ap a r t i c i p a od ol d e r Ap a r t i c i p a od ol d e r l i m i t a d a a p r e s e n t a n d o a p e n a s l i m i t a d aa p r e s e n t a n d oa p e n a s s u g e s t e sq u a n d os o l i c i t a d oa s u g e s t e sq u a n d os o l i c i t a d oa f a z l a s . f a z l a s .
6.3 Liderana
L d e r L d e r L d e r
S u b o rd in a d o s
S u b o rd in a d o s
S u b o rd in a d o s
n fa s en old e r
n fa s en old e r en o ss u b o rd in a d o s
Profa. Margarete Diniz
n fa s en o ss u b o rd in a d o s
6.4 Comunicao
A Teoria das Relaes Humanas identificou que o processo de comunicao entre as empresas era falho. A troca contnua de informaes entre os operrios, e entre esses e os supervisores, a respeito das questes organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperao dos operrios, havendo um melhor desempenho das atividades.
6.4 Comunicao
Diferentes padres de comunicao
R e d e sd e C o m u n ic a o
C a r a c te r s tic a s :
R a p id e zd ein flu e n c ia o A c u r a c id a d e n fa s en old e r M o r a l F le x ib ilid a d ep a r a m u d a n an oc a r g o
R o d a
R p id a B o a P r o n u n c ia d a M u itop o b r e L e n ta
C a d e ia
R p id a B o a M a r c a n te P o b r e L e n ta
C r c u lo
L e n ta P o b r e N e n h u m a M u itob o a M u itor p id a
Os humanistas, atravs da experincia em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operrios no poderia ser estudado sem ser levado em conta a organizao informal. O comportamento dos grupos est condicionado :
Organizao formal
Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico. Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se traduz por meio das atitudes.
Organizao informal
Origens:
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.
Para os humanistas o grupo no apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relaes Humanas estabelece que as atitudes dos indivduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinmica grupal dentro da organizao, ajuda o administrador.
Oposio cerrada Teoria Clssica Inadequada interpretao dos problemas das relaes
Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Fbrica Restrio Organizao Informal
6.8 Concluso
Equao humana
Estas orientaes so vistas como importantes nas empresas de hoje e so implementadas por estas.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas 535 598.
7. Teoria Comportamental
A partir dos trabalhos da Escola das Relaes Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).
Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.
A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Secundrias
Auto-realizao
Sociais
Satisfao do ego
Orgulho
Segurana
Proteo contra Perigo
Status e prestgio
Relacionamento
Amizade Aceitao Afeio Compreenso Considerao
Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo
Estima
Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego
Sociais
Necessidades Primrias
Segurana
Fisiolgicas
Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito, que o nvel superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustrao de uma necessidade pode se tornar uma ameaa psicolgica, Nem todos os indivduos chegam ao topo da pirmide de necessidades.
Apesar de pesquisas no confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.
Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situao de trabalho:
Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia os indivduos na organizao. So administrados e decididos pela empresa. Salrios Benefcios Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa. como o indivduo se sente em relao sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram utilizados na motivao dos empregados.
quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, no aumentando sua satisfao.
Ou intrnsecos, pois esto sob o controle do indivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas executadas pelos empregados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser contnua. Assim, ele prope o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Efeitos desejveis Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade
Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adio de outras atribuies mais complexas
As organizaes so administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizaes. Um dos estilos de administrao que a Teoria Comportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.
Baseia-se em idias erradas sobre o comportamento humano: As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas.
Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, onde as pessoas trabalham dentro de padres planejados e so vistas como meros recursos.
Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla. Prope um estilo de administrao: aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.
Profa. Margarete Diniz
o estudo da dinmica das organizaes e de como os indivduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princpio de que a organizao somente alcana seus objetivos se os funcionrios se coordenarem para realizar algo que individualmente no fariam. Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressarem em uma organizao, esperam que atravs desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, h uma interao entre pessoas e organizao.
nfase nas pessoas Excesso de psicologizao Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas.
Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
Profa. Margarete Diniz
Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
nfase na estrutura
Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:
Patriarca
Cl, famlia
No racional Transmitida por herana Ordens so pessoais Ordens so arbitrrias Sem base racional Base na devoo afetiva instvel No delegvel
Carismtica
Personalstica
Grupos revolucionrios
Grandes empresas
Categorizao do relacionamento
Superconformidade s rotinas Exibio de sinais de autoridade Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Exigncia de Controle
Conseqncias Previstas
Conseqncias Imprevistas
Previsibilidade do Comportamento
Disfunes da Burocracia
Maior Eficincia
Profa. Margarete Diniz
Ineficincia
Excesso de Burocratizao:
Superespecializao, hiper-responsabilidade
Diviso do trabalho
Falta de autoridade
Hierarquia
Impessoalidade
Apadrinhamento
Excesso de exigncias
Desordem
Rigidez
Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa. Crticas multivariadas burocracia.
1.
1.
1.
1.
1.
9. Teoria Estruturalista
Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
nfase na estrutura
Administrao Clssica
Estrutura o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alterao de algum de seus elementos. Estruturalismo um mtodo que estuda os elementos com relao uma totalidade. Est voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo maior do que a soma das partes.
Teoria Burocrtica
1. 2.
3. 4. 5.
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administrao para o estudo das organizaes. Por isso, considera-se sua abordagem mltipla. Organizao Formal e Informal Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simblicas. Diferentes nveis hierrquicos Diferentes tipos de organizao Anlise intra e interorganizacional
H diferenas entre as organizaes. Entretanto, elas apresentam algumas caractersticas que permitem classific-las em tipos. Tipologia de Etzioni Tipologia de Blau e Scott
1. 2.
Meios de controle:
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes. Tem como desvantagem a pouca ateno dada estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.
Para os autores, as organizaes esto inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizaes e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott baseada nos beneficirios da organizao. Tanto os internos quanto os externos.
Tipos de organizaes:
Interesses comerciais
Servios
Hospitais, universidades
Estado
As organizaes tm como principal razo de sua existncia, atingir objetivos especficos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como h vrias organizaes no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizaes inseridas em um ambiente social, poltico e econmico.
Quanto anlise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem interao entre as pessoas e entre grupos. No h, pelas outras Escolas, o estudo da interao entre organizaes e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:
Convergncia de vrias abordagens divergentes nfase na organizao: sua estrutura e interao com o ambiente Anlise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulaes para aplicao nas organizaes, atravs de conceitos de vrias disciplinas (interdisciplinar). influenciada por trs princpios:
Expansionismo
Todo fenmeno parte de um fenmeno maior. O fenmeno explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e no separa (Taylor)
Pensamento sinttico
Teleologia.
O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E no pela sua causa (Taylor)
Teoria de Sistemas
Teoria de Sistemas
Teoria Matemtica
A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que antecede a ao. Prov informaes, subsdios que minimizam o risco das decises, atravs de modelos estatsticos:
Certeza
Risco
Incerteza
Teoria Matemtica
Decises Programadas:
Dados adequados. Dados repetitivos.
Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se comportam de maneira igual.
Condies estatsticas.
Certeza Previsibilidade Rotina
Teoria Matemtica
No Programadas:
Teoria Matemtica
1. 2. 3. 4.
a aplicao de mtodos cientficos e matemticos em problemas, a fim de proporcionar solues timas. As tcnicas mais conhecidas so:
Teoria dos Jogos Teoria dos Grafos Teoria das Filas Anlise Estatstica (Qualidade)
Clculo
de
Probabilidade
Teoria Matemtica
2.
Teoria Matemtica
Ligaes telefnicas em um call-center ( TDA Tempo de Atendimento), Trfego, Logstica, Banco (Ita).
Teoria Matemtica
Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatrio
O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer rea da organizao (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores.
Teoria Matemtica
A Teoria da Matemtica inseriu na Administrao o uso de indicadores de desempenho. Os indicadores mostram ao administrador se as aes que esto sendo tomadas vo de encontro objetivos traados. Vrios aspectos nas empreas so mensurveis. Entretanto, cabe ao administrador limitar a criatividade dos indicadores criados, para no cegar o leitor e esconder as informaes.
Teoria Matemtica
Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas, para medir seu desempenho, so o Six-Sigma, e o Balanced Score Card (BCS). Six-Sigma:
Sigma uma medida estatstica. Refere-se frequncia com que certa operao faz uso de recursos alm do estipulado.
Teoria Matemtica
Balanced Score Card (BCS): Tem por objetivo colocar em prtica as determinaes constantes no Planejamento Estratgico da organizao. Baseia-se em quatro perspectivas de negcio:
Para cada uma das quatro perspectivas de negcio, devem ser desenhados:
Teoria Matemtica
BSC
Melhor uso custos Maiores vendas Melhor uso ativos Novas receitas
Financeira
Clientes
Interna
Inovao
Excelncia Operacional
A&C
Competncias
Liderana
Profa. Margarete Diniz
Cultura
Motivao
Teoria Matemtica
BSC
Objetivos
A Ciberntica uma cincia nova. parte da Informtica e Tecnologia da Informao. Compreende os processos e sistemas de transformao da informao para resultados concretos. Para se estudar a ciberntica, tem-se que estudar os sistemas.
Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. responsvel por formar uma atividade para atingir um objetivo, atravs do uso de dados e informaes.
Positiva Negativa
Entradas (inputs)
Sistema
Caixa Negra
Sadas (Outputs)
Informao Materiais
Anlise Transformao
Deciso Produtos
Homeostasia
Equilbrio semelhante + situao
1a. Rev. Industrial: fora humana x fora vapor 2a. Rev. Industrial: crebro humano x softwares complexos
Integrao negcios Fornecedores, filiais, clientes Integrao do sistema interno: ERP (Enterprise Resource Management) Integrao das entradas: SCM (Supply Chain Management) Integrao das sadas: CRM (Customer Relationship Management) B2B, B2C E-business WWW (Wide World Web) Acesso rpido s informaes
Teoria de Sistemas
Abordagem Sistmica
Conforme visto no item anterior, Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizaes como um sistema que:
Isto , trata-se a organizao como um sistema que interage com o ambiente que est inserida. Chama-se esta interao de Sistema Aberto.
Abordagem Sistmica
As organizaes possuem uma interao com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influncias deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizaes possuem algumas caractersticas especficas:
1. 2. 3. 4. 5.
Comportamento probabilstico e no determinstico Partes de mundo maior e feita de partes menores Fronteiras, limites Homeostase Morfognese
Abordagem Sistmica
2.
3.
Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas
Abordagem Sistmica
Homeostase
Estado de equilbrio
Homeostasia Adaptabilidade - frente s mudanas externas
Sugere:
Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo Progresso em relao ao fim progresso constante
2.
Morfognese
O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente s mudanas e exigncias do mercado.
Abordagem Sistmica
As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI. Homem funcional: indivduos que desempenham papis. Movimento pela Qualidade.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 18 Teoria da Contingncia.
Pginas: 801 839
Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizaes operam sobre condies variveis. Apresenta como principal caracterstica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizaes tm uma interao entre si e o ambiente. Prope que as organizaes no conseguem alcanar eficcia a partir de um nico modelo organizacional. Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
Variaes no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional. A contingncia uma relao tipo se ... ento ..... Para seus estudiosos, as caractersticas das organizaes dependem das circunstncias ambientais e de sua tecnologia. Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.
A Teoria da Contingncia surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizaes para verificar quais os modelos estruturais so mais eficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependncia entre a estrutura organizacional e o ambiente externo. Pesquisa de Chandler:
Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratgias Acmulo de recursos (integrao vertical), racionalizao dos recursos, continuao do crescimento, expanso.
Finalidade de verificar a relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo das indstrias. Resultado: organizaes mecansticas e organizaes orgnicas. A partir da descoberta das organizaes mecansticas e orgnicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estvel, enquanto que a segunda, em um ambiente instvel.
Organizaes mecansticas:
1. Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. Cargos ocupados por especialistas. Decises centralizadas na cpula. Hierarquia rgida e comando nico. Sistema rgido de controle. Predomnio da interao vertical. Amplitude de controle mais estreita. nfase nas regras e procedimentos formais. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.
Anlise entre a organizao e o ambiente. Estudadas as caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar as mudanas do ambiente. Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da Contingncia. A concluso dos estudos foi a de que os problemas bsicos da organizao so a diferenciao e a integrao.
Diferenciao: diviso de trabalho entre os departamentos Integrao: todos os departamentos visam atingir o objetivo organizacional.
Finalidade de avaliar se as prticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial. Identificou trs grupos de empresas, pelo critrio de tecnologia da produo. Teve como concluso os pontos:
A estrutura organizacional afetada pela sua tecnologia As empresas com operaes estveis e as com operaes mutveis exigem estruturas diferenciadas.
11.3 Ambiente
Ambiente refere-se tudo que cerca uma organizao, possui relao com ela, influencia e influenciada.
11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas
Condies Legais
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Condies Culturais
Fornecedores
Empresa
Condies Polticas
Entidades Reguladoras
Condies Demogrficas
11.3 Ambiente
O ambiente pode ainda ser classificado, quanto sua dinmica, em estvel ou instvel.
Ambiente Estvel: Ambiente Instvel:
Instabilidade e variao. Muita mudana e turbulncia. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza.
Estabilidade e permanncia. Pouca mudana. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservao. Manuteno do status quo. Reaes padronizadas e rotineiras. Tendncia burocracia. Lgica do sistema fechado. Preocupao interna com a organizao. Intra-orientao para a produo. nfase na eficincia.
Ruptura e transformao. Inovao e criatividade. Reaes variadas e inovadoras. Tendncia adhocracia. Lgica do sistema aberto. Preocupao externa com o ambiente. Extra-orientao para o mercado.
11.4 Tecnologia
As empresas fazem uso, em diferentes graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependncia. A tecnologia existe dentro e fora das organizaes:
11.4 Tecnologia
Estudo de Thompson:
Linha de montagem Corretores de seguros Modalidades padronizadas Uso de parte ou todas as inteligncias organizacionais Hospitais
Tecnologia mediadora
Tecnologia intensiva
Conforme visto, para a Teoria Contingencial, no h uma nica maneira, que seja a tima, para estruturar e organizar uma empresa.
Nveis organizacionais:
Estruturas organizacionais:
Nvel Intermedirio
Entradas do ambiente
Nvel Operacional
Incerteza
Nvel Intermedirio
o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos.
(limitao da incerteza)
Mediao
Nvel Operacional
o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos.
Adhocracia
Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada misso Estrutura flexvel, moldada rapidamente s mudanas ambientais. Necessidade das organizaes modernas, a fim de sobreviverem s turbulncias do mercado. Novas empresas devero ser leves, geis X estrutura pesada, hierrquica. Caractersticas:
Matricial
Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalizao na mesma estrutura. Apresenta duas dimenses: gerentes funcionais e gerentes de projetos. Vantagem:
Satisfaz duas necessidades organizacionais: especializao e coordenao Viola unidade de comando Duplicidade de superviso Impe nova cultura organizacional
Limitaes:
Produtos:
Gerente de Produto A
Produo A
Vendas A
Finanas A
RH A
Tcnica A
Gerente de Produto B
Produo B
Vendas B
Finanas B
RH B
Tcnica B
Gerente de Produto C
Produo C
Vendas C
Finanas C
RH C
Tcnica C
Bipolaridade contnua
No h uma nica soluo, mas solues dinmicas que podem ser aplicadas em diferentes situaes.
2. 3. 4.
sistemas
aberto
fechado
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 7 Teoria Neoclssica.
Pginas: 229 274
A Abordagem Neoclssica trabalha com os princpios da Teoria Clssica, atualizando-os para as organizaes atuais. Suas principais caractersticas so:
nfase na prtica da administrao Reafirmao dos princpios da TC nfase nos princpios gerais da administrao nfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos
Objetivo Razo de ser da empresa Administrao Eficincia: meio, fazer corretamente Eficcia: resultado, fazer as coisas certas Desempenho individual Capacitao
Diviso do trabalho
Decomposio de um trabalho em atividades menores Surgem os nveis hierrquicos: institucional, funcional e operacional.
2.
Especializao
Conseqncia da diviso do trabalho Cada nvel ou departamento possui funes especficas
Hierarquia
Conseqncia da diviso do trabalho e da especializao A existncia de diversas tarefas exige a diferenciao de poder Quanto maior a organizao, normalmente maior o nvel hierrquico Aplicao dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao
Autoridade
Alocada em cargos, e no em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo
Responsabilidade
Inerente das pessoas e no dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
Delegao
Alocado ao cargo Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para nveis inferiores da hierarquia Deve-se:
delegar a tarefa inteira delegar pessoa certa proporcionar informao constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho
Amplitude administrativa
Refere-se ao nmero de subordinados que um indivduo pode ter. Organizao alta ou achatada
2.
Centralizao e Descentralizao
Refere-se alocao da autoridade nos indivduos, quanto tomada de deciso Centralizao unidade de comando Descentralizao superviso funcional
executivos esto longe do dia-a-dia da empresa executivos tm pouco contato com funcionrios caminho complexo das comunicaes
Planejar
Controlar
Organizar
Dirigir
Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao. o processo de estabelecer objetivos e linhas de direo e ao adequadas para alcanar tais objetivos. Deve ser constante nas Organizaes.
Nveis de Planejamento
Planos Estratgicos (Corporate) Formulados pela alta administrao. Definem: a viso, misso e valores da empresa o futuro da empresa objetivos a longo prazo as formas de atuao no mercado
Definem: os objetivos e cursos de ao das reas funcionais da organizao (RH, produo, marketing, finanas) para realizao do plano estratgico
Definem: as atividades, os recursos e as formas de controle para realizao dos planos funcionais.
Profa. Margarete Diniz
Dirigir Refere-se ao propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organizao. garantir que os esforos dos indivduos caminhem em um nico sentido.
Controlar Controlar tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades.
P ublic house
Tree
Controle Estratgico
Sistema de Controle
Processo de Execuo
Objetivos
Atividades Feed-back
Padres
Resultados
Maior
Igual
Menor
resultado abaixo do planejado deve ser tomada uma ao corretiva pode-se reduzir o objetivo planejado
Caractersticas da APO
A APO um processo no qual os funcionrios identificam objetivos comuns, definem suas responsabilidades e traam uma linha guia de ao.
Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle de resultados. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante das gerncias e dos subordinados. Apoio intensivo do staff.
Gerente
Ao Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direo e recursos Ao Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcanar objetivos Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO
Subordinado
Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais Execuo dos Planos Profa. Margarete Diniz
Fixao de Objetivos
1. Hierarquia de objetivos:
Objetivos estratgicos: objetivos organizacionais e globais. Objetivos tticos: objetivos departamentais. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Melhoria do planejamento.
Padres claros para controle. Aumento da motivao das pessoas. Avaliao mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral.
Ps-APO:
Focalizao no futuro.