ADMINISTRACION

Dr. Heber Jaime Barreto, Mg.

PRESENTACION

HEBER JAIME BARRETO

Presentacin Personal Magster en Administracin Doctor en Administracin de Negocios Globales Postgrado en Marketing, Planeamiento Estratgico y Finanzas Pblicas Profesor Ordinario de la Universidad Nacional Federico Villarreal Profesor de Postgrado de diversas Universidades Asesor y Consultor de Empresas Pblicas y Privadas Autor de diversos Artculos sobre Economa y Gestin Empresarial Autor de varios Libros

e-mail: hjaimeb38@hotmail.com / heberjaime@yahoo.com

LIBROS DE HEBER JAIME BARRETO

LIBROS DE HEBER JAIME BARRETO

INTRODUCCION

Entorno competitivo dinmico .

Globalizacin de la economa Bloques Comerciales
Desarrollo tecnolgico Competencia Global Privilegio del conocimiento

Complejidad e incertidumbre

Expectativas cambiantes
clientes Desarrollo Sostenible Velocidad del cambio

de los

EL CAMBIO
Nada es constante, excepto el cambio (Herclito, 500 AC)

Velocidad del Cambio : Siglo - Dcadas - Aos Resistencia al cambio Sensacin de cercana (Aldea Global) Se derriban barreras econmicas y polticas Analfabetismo Digital Capacitacin y actualizacin permanente

En el entorno actual
Entonces : No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado porque sabemos que el futuro va a ser diferente El camino de la excelencia y de la orientacin estratgica permiten a las organizaciones estar mejor preparadas para lo que viene.

y que apenas conocemos

los cambios son inevitables estamos ante grandes tendencias organizacionales

..... LAS ORGANIZACIONES EVOLUCIONAN O INVOLUCIONAN

Hoy el cambio es inusualmente :

Veloz Mltiple Desbaratador

EN CONSECUENCIA LAS ORGANIZACIONES DE HOY NECESIAN :

COLABORADORES
Lideres

proactivos

Bien enterados y entrenados Destacadamente hbiles Altamente motivados

....Y ...SLO AS; NUESTRAS ORGANIZACIONES PODRN :

Subsistir
Competir con xito Ser lideres Lograr rentabilidad Es decir, ser COMPETITIVAS

HAY QUE CAMBIAR O SUCUMBIR !!! es una ventaja competitiva. Hoy el cambio de actitud en las organizaciones
La ventaja para cambiar requiere actitud para aprender.

Organizacin de aprendizaje
Peter Senge

DNDE ESTAMOS AHORA?

CAMBIAR

DNDE NECESITAMOS ESTAR ;

.... MAANA
...EL AO PRXIMO DENTRO DE 10 AOS

LOS ANALFABETOS DEL SIGLO XXI NO SON QUIENES NO PUEDAN LEER NI ESCRIBIR, SI NO AQUELLOS QUE NO PUEDEN APRENDER , DESAPRENDER Y VOLVER APRENDER

EL RETO ES CLARO

Tenemos que innovar, tenemos que cambiar, el mundo no nos espera Tenemos que competitivos cambiar para poder ser

Tenemos que dejar de mirar hacia atrs y dejar de vivir el pasado La COMPETITIVIDAD es un compromiso con nosotros mismos y la sociedad, es la nica opcin real para poder mejorar el nivel de vida

de la poblacin
Es la nica opcin para que las empresas se mantengan en el mercado

Herramientas para Mejorar la Competitividad

Total Quality Reengineering Benchmarking Outsourcing

Empowerment Learnig Organizatin Team Work

Strategic Planning

Management

INTRODUCCIN
A LA ADMINISTRACIN

CONCEPTOS BASICOS

Ser humano

Racionalmente Busca el bienestar Tiene pasado presente futuro Fin ltimo Busca la felicidad Necesita satisfacer sus necesidades No es autrquico Vive en comunidad Ser eminentemente sociable

Organizacin
Asociacin de personas Bienestar social comn Generan valor a la sociedad

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
El ser humano es social por naturaleza vivir organizadamente requiere de dividir las funciones sociales en forma ordenada
Algunos miembros produzcan alimentos, otros vestidos, otros den servicios, etc.

Tribus requiri de administracin grupal para sobrevivir y cubrir cada vez ms sus crecientes necesidades la administracin es una de las actividades y trabajos ms antiguos, interesantes y bello.
La necesidad en la madre de la administracin, dado que para poder satisfacerla se requiere trabajar hacia propsitos concretos del trabajo grupal.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Inicio a partir de este concepto:

La administracin es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el trabajo individual y colectivo efectivo en trminos de objetivos predeterminados.
La administracin se ha ido formando conforme han ido creciendo las necesidades humanas. Inicialmente los administradores nacan y eran productos de un liderazgo nato

ANTECEDENTES HISTRICOS Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo. Porque es precisamente en la relacin de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo.

EPOCA PRIMITIVA

Asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas

PERIODO AGRCOLA

CRECIMIENTO DEMOGRAFICO

ESTADO: El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones

ANTIGEDAD GRECOLATINA

Esclavismo: la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria

REVOLUCIN INDUSTRIAL

Aparicin de inventos y descubrimientos, desarrollo industrial, grandes cambios en la organizacin social. Se centraliz la produccin, origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Especializacin y produccin en serie. Caracterizada por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin

SIGLO XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin.
A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Evolucin de la sociedad Exige ms conocimientos de organizacin de trabajo y de un mejoramiento continuo de los procesos, los productos y las tcnicas administrativas.

Disciplina altamente dinmica hoy implica una preparacin continua profesional.

En este campo de la actividad humana concurren todas las dems profesiones para su perfeccionamiento. Todos los otros campos la utilizan cada vez ms como herramienta.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN La palabra administracin viene: del latn ad (direccin o tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio
Chiavenato Adalberto (1999),

Significado original de esta palabra sufri transformacin

Tarea actual es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresas, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Administracin:

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos con eficiencia y eficacia.

EFICIENCIA
nfasis en los medios Hacer las cosas correctamente Resolver problemas Ahorrar gastos Cumplir tareas y obligaciones Capacitar a los subordinados Enfoque reactivo (del pasado al presente)

EFICACIA
nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Lograr objetivos Crear ms valores Obtener resultados Proporcionar eficacia a subordinados Enfoque proactivo (del futuro al presente) Pregunta Principal?

Cmo hacer mejor lo que hacemos?

Qu es lo que deberamos estar haciendo?

Elementos de la Administracin
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

IDEAS

TAREAS

PERSONAS

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
( Nacen de los elementos de la administracin )
PLANEACION (IDEAS)

ORGANIZACION (TAREAS)

DIRECCION (PERSONAS)

CONTROL (IDEAS- TAREASPERSONAS)

La Funciones Administrativas
Planeacin Reflexin sobre el propsito fundamental o razn de ser de la organizacin, sus valores y su posicionamiento futuro Explicitacin de objetivos y metas Formulacin de estrategias Diseo de la estructura: definicin y agrupacin de actividades, y responsables de llevarlas a cabo Mecanismos de coordinacin entre unidades, relaciones, y niveles de decisin Normas y procedimientos Conjunto de acciones de los administradores para obtener que las cosas se realicen Liderazgo, trabajo en equipo, motivacin, comunicacin efectiva, negociacin, constitucin de alianzas y redes. .

Organizacin

Direccin

Control

Observacin y seguimiento de variables claves Evaluacin del desempeo de la organizacin Acciones correctivas

PROCESO ADMINISTRATIVO
(se da cuando las funciones administrativas interactan entre si)

PLANEACION

CONTROL

ORGANIZACION

DIRECCION

PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin: Proceso para establecer objetivos y un curso de accin (estrategias) adecuado para alcanzarlos. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o mas personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar objetivos especficos. Direccin: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.

ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS

La empresa acta en un medio normado por leyes mercantiles, laborales , ecolgicas, fiscales, civiles, del pas donde opera.

Derecho

Economa

Psicologa

ADMINISTRACIN

CIENCIAS SOCIALES

Su relacin con la economa es ntima. La administracin es un producto de la teora econmica. En la poca actual, se exige que el administrador adquiera una visin del fenmeno econmico mundial.

T. Conocimiento y metod. Investig.

Sociologa

Requiere del dominio de conocimientos de la conducta humana: individual, grupal y social. Aplicarse al estudio de la psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y organizacional

ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS La toma de decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de alta direccin, se apoya en los resultados de la gestin y de las reas que el administrador coordina. El vnculo con la informtica es cada vez mayor El dominio de programas ser cada da una de las habilidades ms tiles en el trabajo del administrador.
Informtica

Contabilidad

Finanzas

ADMINISTRACIN

DISCIPLINAS CONTABLES, FINANCIERAS Y DE INFORMACIN

Costos

La informacin es poder

ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS

Matemticas Estadsticas

ADMINISTRACIN

CIENCIAS CUANTITATIVAS

Las tcnicas modernas de la administracin estn basadas en gran parte en la aplicacin de la estadstica en todas las reas del trabajo administrativo.

Ciberntica y T. de Sistemas

Las matemticas se utilizan tanto en las finanzas, como en la produccin y en la investigacin de los mercados.

La Organizacin y la Administracin
Organizacin
La organizacin es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin, cuyos esfuerzos coordinados tiene por finalidad alcanzar objetivos en un entorno dinmico.

Caracterstica

Un grupo de personas Relativa permanencia o existencia ininterrumpida Orientacin a un fin o objetivo comunes o limitados Actividades y responsabilidades diferenciadas Jerarqua de autoridad Coordinaciones racionales deseadas Interaccin con el entorno

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Lder Comunicacin Producto y/o Servicio Objetivos

Estructura Recursos Administracin

Cliente

La suma adecuada de todos los elementos, nos da como resultado la eficiencia y eficacia de la organizacin y por ende la calidad del servicio o producto

Elementos que Integran la Organizacin

LIDER. Es el individuo que por su posicin en la estructura de la organizacin encabeza al grupo de trabajo para el cumplimiento de los objetivos. ESTRUCTURA. Es la divisin que por reas se da en una organizacin. Esta divisin se encuentra representada en lo que se conoce como estructura orgnica u organigrama. OBJETIVOS. Son los resultados futuros que espera alcanzar la organizacin. RECURSOS. Son todos los elementos tangibles que dan forma a la organizacin, y se dividen en recursos humanos, financieros, etc. COMUNICACION. Es el medio por el cual va ha fluir las ideas de los recursos humanos. Es de dos tipos: Formal e Informal. PRODUCTO Y/O SERVICIO. Es el elemento que se produce al conjugar todos los recursos de la organizacin. CLIENTE. Persona a quien dirigimos nuestro producto o servicio ADMINISTRACION. Es la actividad que logra planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organizacin.

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
DIMENSIONES:
De actividad: Quehacer de la organizacin Actividad a la que se dedica la organizacin.
DI M ENS I N Entradas PROCESO DE TRANSFORMACION Insumos Productos DE ACT I V I DAD Salidas

Compradores

Funcin Financiera Capital

Funcin Productiva Gestin sobre las personas

Funcin Comercial Gestin sobre en cliente

DIMENCIONES DE LA ORGANIZACION
DIMENSIONES:

De temporalidad: lugar que ocupa la organizacin en el tiempo. Variables temporales certidumbres e incertidumbres respecto de las acciones, eventos y sucesos de ocurrencia y sus resultados.

DI MENS I N

DE

TEMP ORALI DAD

Pasado

Presente

Futuro

Informacin

Decisiones

Acciones

Control

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
DIMENSIONES:
Espacial: esta relacionada con el lugar que la organizacin ocupa en el espacio, considerando su entorno y su macro entorno.
DI MENS I N E S PA CI A L

MACROENTORNO NACIONAL E INTERNACIONAL

SECTOR INDUSTRIAL Competencia

Proveedores

Organizacin

Compradores

Sustitutos

La Administracin y la Organizacin
RNTORNO Econmico Poltico Social Cultural Tecnolgico Ecolgico, etc.

RR.HH M.P. INF. ORGANIZACION TECN. MAQ. EQ. K

Planeacin

Organizacin

Eficacia

OBJETIVOS
Eficiencia Direccin Control

ADMINISTRACION

Organizacin: Sistema sociotcnico con elementos (recursos) y objetivos Administracin: Actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, para que una organizacin logre sus objetivos con eficiencia y eficacia

EVOLUCION
DE LA

ADMINISTRACION

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACION

CONTEXTO

El pensamiento administrativo ha evolucionado de acuerdo a la dinmica en la que se ha desenvuelto histricamente la organizacin.

Principios del siglo XX Produccin Hombre complemento de la maquina

Principios del siglo XXI Necesidades del cliente Hombre principal recurso de la organizacin

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACION

CONTEXTO

En respuesta a esta dinmica de cambios en el entorno se identifican cuatro grandes enfoques en el pensamiento administrativo.
A principios del siglo XX nace la Administracin Cientfica y la Administracin General A mediados de siglo, producto de la segunda guerra mundial aparece la Administracin Cuantitativa Y finalmente, donde las personas y su comportamiento social son el objeto de estudio, El comportamiento organizacional

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACION

CONTEXTO

Sin embargo es necesario sealar que, a pesar del continuo cambio en el entorno, un elemento se mantiene constante en la evolucin del pensamiento administrativo... Ese elemento es la Productividad Como veremos, todos los enfoques buscan mejorar la productividad del trabajo.

TEORAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN:

Teora Cientfica (Taylor) Enfoque Clsico de la Administracin
Teora Clsica (Fayol)

El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los

siguientes factores:
Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado.

TEORAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN:

El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los

siguientes factores: Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado.

La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de

la organizacin para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor

forma a la competencia.

Por otra parte, el Enfoque Clsico de la Administracin est basado en los postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos, son: Teora Clsica, creada por Henry Fayol (1841-1925) principalmente por las ideas que sus principios postulan. Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clsico

Teora

Cientfica,

creada

por

Frederick

Taylor

(1856-1915)

Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a la organizacin, ya que la Administracin Cientfica se

basa en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, mientras

que la Teora Clsica, se basa fundamentalmente en la organizacin formal.

FREDERICK TAYLOR
La

principal preocupacin de Taylor fue

aumentar la eficiencia en la produccin no solo para disminuir costos, sino para hacer mas alta la remuneracin para su mayor productividad. Sus principios promulgaban el

uso de la ciencia, la creacin de armona y

cooperacin y el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores

FREDERICK TAYLOR
Taylor formul cuatro principios: 1. Administracin cientfica: Lo importante es el cambio de actitud, de mentalidad. Estudio cientfico del trabajo u organizacin cientfica del trabajo. Divisin de procesos y tareas. Aplicar el estudio de tiempos y movimientos y a esto se le llam cronometraje Tayloriano.

FREDERICK TAYLOR
2. Principio de de Seleccin una Cientfica: y

acompaada

capacitacin

entrenamiento permanente de los obreros. 3. Principio: Cooperacin entre direccin y los trabajadores de tal forma que ambas partes salgan ganando. 4. Principio de Direccin obrera en trminos

de la responsabilidad

FREDERICK TAYLOR (1911)

Las ideas de Taylor dirigidas especialmente al

aumento de la produccin y a la minimizacin

del costo por reduccin del tiempo y operaciones cobraron fuerza y es as como se

crea en 1908 la escuela de Negocios de

Harvard y declara las ideas de Taylor como el enfoque de la administracin moderna

FREDERICK TAYLOR (1911)

Las ideas de Taylor deben considerarse por una parte como la promulgacin de la ingeniera aplicada a la administracin y por otra como una

respuesta a los tericos del bienestar por

considerar a sus ideas como una solucin parcial al problema del trabajo mientras que los rendimientos en la escala de produccin con la aplicacin de la administracin era una solucin sostenible

FREDERICK TAYLOR ANALIZA PRINCIPALMENTE:

ANLISIS DEL TRABAJO A SER REALIZADO

TAREA A SER EJECUTADA MOVIMIENTOS y TIEMPOS NECESARIOS PARA ELLO OBJETIVO: BUSCAR LA MAYOR PRODUCTIVIDAD. ESTA ESCUELA SE ORIENT A DEFINIR PROCESOS LGICOS PARA HACER LAS TAREAS (MTODOS)

F. TAYLOR CONCLUY:

EL

TRABAJO

PUEDE

SER

EJECUTADO

MEJOR

MS

ECONMICAMENTE A TRAVS DE LA SUBDIVISIN DE FUNCIONES.

EL TRABAJO DE CADA PERSONA EN LA ORGANIZACIN DEBERA LIMITARSE A UNA NICA TAREA O FUNCIN PREDOMINANTE.

ENTREN A LOS OPERARIOS, LOS ESPECIALIZ. TAYLOR ENCAR SISTEMTICAMENTE EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN.

PERO TUVO UN SENTIDO MECANICISTA. IGNOR LOS ASPECTOS HUMANOS.

APORTES: FREDERICK TAYLOR

1911 - PRINCIPIOS de la ADMINISTRACIN CIENTFICA

USO DEL MTODO CIENTFICO PARA DETERMINAR LA

MEJOR MANERA DE HACER UN TRABAJO

CMO SE APLICA HOY LA ADMINISTRACIN CIENTFICA?

Contratacin de los trabajadores ms calificados.

Se disean sistemas de incentivos basados en

produccin.

Se realizan estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos intiles en las tareas.

PERO LA PRCTICA ACTUAL DE LA ADM. NO SE REDUCE A LA ADMINISTRACION CIENTFICA

HENRI FAYOL

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

Henry Fayol fue ingeniero metalrgico llamado, el padre de la gerencia moderna tenia una visin amplia de la administracin. Consider los elementos HENRI FAYOL

de la administracin con funciones de:

planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Esto no solo se aplica a los negocios sino a todas las organizaciones polticas, religiosas, militares.

La diferencia entre el pensamiento de Taylor y Fayol es que este ultimo considera dentro de su teora no solo la produccin propiamente dicha sino que integra todos los elementos del proceso como el mercadeo, las finanzas, el

recurso humano y adems no solo se aplica a las empresas

dedicadas a la produccin sino a todas incluyendo a la iglesia y el estado.

La teora cientfica de la administracin se bas en tres principios: Utilidad y moralidad del razonamiento cientfico, todas las personas son ante todo racionales, las personas consideran al trabajo como un

esfuerzo econmico. La aplicacin de estos principios hacia

que el trabajo fuera menos arduo y ms productivo, es decir que primaran los rendimientos sobre el esfuerzo.

Al finalizar la primera guerra mundial cobran fuerza

nuevamente las ideas del capitalismo del bienestar, pero esta vez se centr en el tema de la mejora de las condiciones de trabajo y esto trajo como resultado el surgimiento de la administracin de personal

La administracin del personal trajo consigo el surgimiento

de la sicologa industrial y la ingeniera humana y con esto las tcnicas nuevas como el anlisis de pruebas que seguan los

lineamientos del Taylorismo. Estos primeros intentos por

aplicar la sicologa a la empresa dieron origen al movimiento de las relaciones humanas.

TAYLOR -1903 EEUU

ADMINISTRACION CIENTIFICA

FAYOL - 1916 FRANCIA

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

ENFASIS EN LA RACIONALIZACION DEL TRABAJO DEL OBRERO

ENFASIS EN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

OBJETIVO

EFICIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

HENRI FAYOL

1841 (CONSTANTINOPLA) 1925 (PARIS) VIVIO CONSECUENCIAS DE REVOLUCION INDUSTRIAL Y 1ra. GUERRA MUNDIAL 19 AOS - GRADUADO EN INGENIERIA - INGRESA A EMPRESA METALURGICA Y CARBONIFERA 25 AOS - GERENTE 47 AOS - GERENTE GENERAL 76 AOS - ENTREGA EL CARGO A SU SUCESOR 1916 ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GENERALE PUBLICADO EN PARIS.

POSTULADOS BASICOS DE FAYOL

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Capacidad principal para su actividad gerencial (no tcnica) ADMNISTRACION = CIENCIA Enfoque Su Objetivo ANATOMICO ( Estructura ) FISIOLOGICO (Funcionamiento) EFICIENCIA de la organizacin

ENSEANZA ADMINISTRATIVA Gerentes hacen conocer sus investigaciones y conclusiones generando una doctrina que sea enseada.

I.- LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION 1) DIVISION DEL TRABAJO. 2) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. 3) DISCIPLINA. 4) UNIDAD DE MANDO. 5) UNIDAD DE DIRECCIN. 6) INTERS GENERAL SOBRE EL INDIVIDUAL. 7) REMUNERACION AL PERSONAL 8) DELEGACION VERSUS CENTRALIZACION. 9) JERARQUIAS. 10) ORDEN. 11) EQUIDAD. 12) ESTABILIDAD DEL PERSONAL. 13) INICIATIVA. 14) ESPIRITU DE CUERPO.

II.- UNIVERSALIDAD DE TEORIA ADMINISTRATIVA.

H. Fayol seala que la administracin es una actividad comn a todas las organizaciones humanas y aplicable a toda actividad de grupos, ya sea el hogar, los negocios o el gobierno y que por lo mismo es universal.

III.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

DIRECCION

PLANIFICACION

ORGANIZACION

COORDINACION

CONTROL

IV .- LAS AREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACION

FUNCIONES DE LA EMPRESA

TECNICAS

COMERCIALES

CONTABLES

FINANCIERAS

DE SEGURIDAD

ADMINISTRAT.

PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS

COMPRA Y VENTA E INTERCAMBIO

INVENTARIOS, REGISTROS, BALANCES CONTABLES COSTOS Y ESTADISTICAS

OBTENCION Y APLICACIN DE CAPITALES

PROTECCIN Y PRESERVACIN DE LOS BIENES Y PERSONAS

PLANIFICAR

ORGANIZAR

COORDINAR

DIRIGIR

CONTROLAR

V .- LA IMPORTANCIA DE LA ENSEANZA DE LA ADMINISTRACION Fayol consider que la administracin debe ensearse desde la escuela primaria, pues sus principios y pensamiento lgico son de utilidad para cualquier ser humano, esto independientemente de que se ensee en las universidades o en post grado.

Principales funciones Administrativas

Henry Fayol

Planificar Organizar
Dirigir

Liderar Operar Tcnicamente

Controlar

ANALISIS CRITICO DE FAYOL

1.H. Fayol es sin duda uno de los ms destacados autores administrativos de su poca. Hombre de gran erudicin que gener la teora ms congruente sobre el proceso administrativo, aunque hoy en da difiere en etapas segn los diferentes autores, sin embargo su esencia es la misma. 2.- Tanto Fayol con Taylor, son los pilares de la teora moderna, uno con una visin clara en el proceso productivo, el otro con una visin clara en la direccin y planeacin de la organizacin y en el control de la gestin, por lo que podemos decir que ambas partes forman un todo congruente. Por desgracia hay quienes ven una sola parte y descalifican la otra; posiblemente Taylor sea ms tcnico, por lo que podra ser visto como lo mximo por un tecncrata o bien ser visto negativamente por alguien ms inclinado hacia las teoras de fayol y otras corrientes humanas. La teoras de ambos autores no son excluyentes son complementarias.

ADMINISTRACIN CUANTITATIVA
Evolucion del desarrollo de soluciones matemticas y estadsticas a problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Recibe el nombre de Investigacin de operaciones y responde a la necesidad de optimizar o buscar soluciones ptimas para procesos productivos. Comprende aplicacin de estadsticas, modelos de optimizacin, modelos de informacin y simulaciones por computadora.

ADMINISTRACIN CUANTITATIVA

Entre las tcnicas est la programacin lineal (asignacin de recursos), programacin de ruta crtica (eficiencia mayor en el trabajo), decisiones de niveles ptimos de inventarios.
El aporte directo de este enfoque est en la planificacin y el control de las operaciones de una firma

TEORIA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

EN LA ADMINISTRACION

ANTECEDENTES Y ORIGEN
Los primeros estudios cientficos de las Relaciones Humanas datan de 1920. Este enfoque surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y la produccin en serie. Ante esta situacin los empresarios se dieron cuenta de la importancia de la motivacin y junto con los estudiosos de la administracin generaron teoras, algunas de ellas de poco valor cientfico pero de gran difusin. Tambin en esa poca la sociedad en transformacin por la estandarizacin de la produccin hizo que aparecieran libros sobre superacin personal como las de DALE CARNEGIE, autor de COMO GANAR AMIGOS E INFLUIR EN LAS PERSONAS

ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Elton Mayo es considerado el pionero de la
Psicologa Industrial. Emigr a Los EE.UU. a fines del siglo XIX. Socilogo Profesional,

llev

cabo
y

las
serias que

investigaciones
en hasta materia hoy

ms
de son

profundas

comportamiento organizacional reconocidos.

humano

Estas investigaciones fueron

llevadas a cabo en la Compaa WESTERN ELECTRIC, ubicada en Hawthorne, de ah el nombre de esta investigacin.

INICIO DEL EXPERIMENTO

E n 1924, la Compaa Western Electric, bajo el patronato de la
fundacin de ROCKEFELLER y junto con el Consejo de Investigaciones de la Academia Nacional de Ciencias de los EE.UU.,

comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo como: luminosidad,

fatiga, ruido, etc. y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy

confusos:

la

productividad

de

los

obreros

en

el

rea

de

experimentacin (donde se modificaron las condiciones de luz, ruido, etc.) era casi igual que la de aquellos que trabajaban en condiciones

normales, sin encontrar una relacin entre los aspectos fisiolgicos y

la productividad.

MODIFCACION DEL ESTUDIO

En 1927 se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin a los cuales se les informo que participaran en un importante experimento, por lo que fueron trasladados a un local para ser observados por personal capacitados que registraba con la mayor meticulosidad su productividad y estado de animo, su comentarios, relaciones interpersonales y salud fsica. Se realizaron cambios en las jornadas de trabajo se les otorgaron descansos y se les dio almuerzo gratuito. Durantes 18 meses se realizaron investigaciones mediante una serie de entrevistas se averiguaron pormenores de su vida privada. Todo esto produjo un aumento en la productividad por lo que los investigadores concluyeron que las condiciones fisiolgicas son determinantes.

INTERVENCION DE ELTON MAYO

En 1928 se contrato al Socilogo ELTON MAYO, que trabajaba en la Universidad de HARVARD, para que se hiciera cargo de la investigacin junto con F.J. ROETHLISBERGER y W.J DICKSON.

PRIMER EXPERIMENTO
ELTON MAYO, orden que se anularan todas las mejoras implantadas .Los investigadores quedaron sorprendidos y pensaron que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario. El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter psicolgico y en opinin de E. mayo la productividad haba aumentado debido a que se les haba persuadido a colaborar y motivado de la importancia de su participacin por lo que orden entrevistarlos.
Se realiz un interrogatorio a los empleados para demostrar a qu atribuan las causas del aumento de la productividad, el resultado del interrogatorio fue que ellos haban sido invitados al experimento lo que representaba una distincin. Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor y seguian practicas muy desagradables.

CONCLUSION DEL PRIMER EXPERIMENTO

La participacin del trabajador es la clave para la formacin de equipos de trabajo y la generacin del desarrollo del hombre creativo y positivo en la organizacin.
Estas conclusiones sorprendieron a los directores de la WESTERN ELECTRIC, quienes estaban orgullosos de sus supervisores y su trato a los obreros . ELTON MAYO consider que era necesario llevar a cabo un segundo experimento en el que se entrevistara a los 40 000 empleados de la planta.

SEGUNDO EXPERIMENTO
La investigacin se desarroll con cerca de 22 000 obreros, se desarrollo bajo la tcnica de entrevista abierta son cuestionario rgido que solo contaba con una gua. Se descubri rpidamente que, en esa situacin, ese tipo de entrevista era til, puesto que los trabajadores deseaban: hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional y descargar toda su frustracin.
Las instrucciones fueron las siguientes: 1) Preste toda su atencin a la persona entrevistada. 2) Escuche, no hable. 3) Nunca discuta, nunca d consejos. 4) Preste atencin a: a) Lo que l desea decir. b) Lo que l no quiere decir. c) Lo que l no puede decir sin ayuda. 5) Mientras escucha trace provisionalmente y para correccin subsecuente. 6) Recuerde que todo lo dicho debe considerarse como secreto personal y no debe divulgarse.

CONCLUSION DEL SEGUNDO EXPERIMENTO

1) Sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia sobre la productividad, con frecuencia el hombre tiene una conducta ilgica e irracional.
2) Segn E. MAYO, y sus colaboradores los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento y por lo tanto durante la entrevista, es necesario ayudarlos a determinarlas. Muchas de estas causas se deban a las particularidades de su carcter, las relaciones con su familia y a otras circunstancias. 3) Se descubri que la entrevista servia de terapia porque la gente se desahogaba al hablar de su problema y lograba una descarga emocional que calmaba tensiones emocionales.

4) El experimento demostr que junto a los sentimientos personales existan actitudes grupales.

TERCER EXPERIMENTO
En otro experimento realizado en noviembre de 1931. E. Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad en relacin con los incentivos econmicos: Descubri que: 1) Tenan poca repercusin sobre la produccin. 2) Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos.
GRUPOS FORMALES E INFORMALES La categora de GRUPO FORMAL,incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin: industrial, comercial, estatal, militar, etc. La categora de GRUPO INFORMAL, se refiere a las agrupaciones espontneas , basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carcter; estos grupos pequeos establecen sus lideres, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales, sus relaciones dependen de la cohesin que guardan entre s los integrantes del grupo.

CONCLUSION DEL TERCER EXPERIMENTO

La importancia de los grupos Informales:
A menudo el grupo informal tiene ms influencia sobre la

productividad que la organizacin oficial o formal. Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal. Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos informales, estos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.

ANALISIS CRITICO DE ELTON MAYO

Es indudable que la participacin, la comunicacin y los grupos
informales son de gran valor para el desarrollo de las empresas; sin embargo no podemos reducir a este enfoque todo lo que se requiere para la proyeccin de una empresa sana, productiva y competitiva tal como .o pretendi ELTON MAYO al sealar que el dinero tiene poca importancia para la motivacin de los

trabajadores y que superados los problemas de comunicacin las empresas caminan solas.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La teora de las necesidades de Maslow, es un aporte a los elementos de la motivacin.

Autorrealizacin
Autoestima

Sociales
Seguridad Fisiolgicas

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Teora X y la teora Y de McGregor

Teora X (El hombre busca satisfacer necesidades de orden inferior) A los empleados no les gusta el trabajo Deben ser controlados y castigados para alcanzar metas Eluden las responsabilidades Poco ambiciosos y les gusta la seguridad

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Teora X y la teora Y de McGregor

TeoraY (El hombre busca satisfacer necesidades de orden superior) Para los empleados el trabajo es algo natural. Ejercen autodireccin y control. Aceptan e incluso buscan responsabilidades. La capacidad de tomar decisiones est distribuida y no necesariamente es de exclusiva pertenencia de los gerentes.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La teora de la Motivacin - Higiene de Herzberg
Al tradicional continuo de motivacin-desmotivacin, Herzberg propone los siguientes: Satisfaccin - no satisfaccin... Motivadores Insatisfaccin - no insatisfaccin... Factores de higiene Que a su vez se asocian con la motivacin intrinseca, extrnseca y trascendente.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Punto de vista tradicional
Insatisfaccin Satisfaccin

Factores comunes afectan este continuo

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Punto de vista teora Motivacin-Higiene

Insatisfaccin

no insatisfaccin

Nosatisfaccin

Satisfaccin

Factores de higiene
Supervisin Polticas Condiciones de trabajo Prestigio Seguridad

Motivadores
Responsabilidad Realizacin Trabajo mismo Crecimiento personal

DIFERENCIAS BSICAS ENTRE LA TEORA CLSICA Y LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

TEORA CLSICA
Trata la organizacin como una mquina

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organizacin como grupos de personas

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera Autoridad centralizada Lneas claras de autoridad Especializacin y competencia tcnica Acentuada divisin del trabajo Confianza en reglas y reglamentos Clara separacin entre lneas y staff

Hace nfasis en las personas Se inspira en sistemas de psicologa Delegacin plena de la autoridad Autonoma del trabajador Confianza y apertura nfasis en las relaciones humanas Confianza en las personas Dinmica grupal de interpersonal

El Enfoque de Sistemas
Definicin:

Es el estudio de las relaciones entre las partes de un ente integrado, abstracto o concreto y de su comportamiento como un todo respecto a su entorno. Esta definicin involucra los siguientes conceptos: a) Sistema abierto, b) Equifinalidad, c) Entropa Negativa Consiste en analizar una organizacin de cualquier tipo con una visin de conjunto, incluyendo tanto los elementos que lo integran , como el entorno en que se ubica

Qu es un Sistema?
Un conjunto de elementos iterrelacionados que forman un todo organizado; que estn en constante iteraccin con su entorno, distintos entre s , pero estrechamente relacionados por un objetivo comn

Definicin de Sistema
ENTORNO

El sistema X (porcin de la realidad)

ENTORNO

Observante (Define al sistema y lo construye con el objeto observado)

Lmite del sistema ENTORNO

El Sistema, su Estructura y los Procesos Emergentes

ENTORNO Sistema X

Espectro de conducta del sistema X Lmite del sistema

Subsistemas Relaciones (generan propiedades emergentes) El todo es ms que la suma de las partes

2+2=5

Sinergia

Ventajas de Un Sistema

Capacidad de integracin de elementos aislados, los cuales canalizan o alcanzan objetivos comunes Capacidad para coordinar esfuerzos y evitar duplicidades Capacidad de adaptacin a fenmenos generales y especficos (flexibilidad) Capacidad de aprovechamiento ptimo de los recursos Capacidad de planeacin, organizacin, D, y C de recursos

Propiedades de un Sistema

Estructura: Definida por los elementos que conforman el sistema y las interrelaciones existentes entre ellos Emergencia: Son las propiedades que afloran, producto de una estructura determinada Comunicacin: Indica el grado y forma de interrelacin entre los elementos del sistema Control: Consecuencia de la comunicacin. Permite la autorregulacin y supervivencia del sistema.

Clasificacin de Sistemas

Sistemas Naturales: Elaborados por la naturaleza. Ejem. Sistemas solares y el universo. Sistemas Diseados: Diseados por el hombre y son parte del mundo real. Son de dos tipos: a) Abstractos: La matemtica, la filosofa, etc. b) Concretos: Un computador, un auto, una casa, etc. Sistemas de la actividad humana: Describen al ser humanos. Sistemas Culturales: Formados por agrupacin de personas. Ejm. La empresa, la familia, etc.

El Sistema y sus Elementos

Entradas: Todo sistema recibe entradas o insumos del entorno Proceso : Es el ncleo del sistema; transforma las entradas en salidas Salidas : Son los resultados de la operacin del sistema Retroalimentacin: Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistemas.

EL MODELO DE SISTEMAS

Entorno
Entradas Proceso Salidas

Retroalimentacin

La Empresa como Sistema Abierto

La empresa es un sistema abierto porque est compuesta de elementos humanos, tcnicos, etc. que se interrelacionan y mediante un conjunto de actividades transforman los recursos en productos que luego son devueltos a su medio, el cual influye en sus actividades. Tiene las siguientes propiedades: Lmites permeables: Entre el propio sistema y el entorno (suprasistema) del cual recibe influencias Jerarqua: Porque est compuesta por sistemas de menor orden y al mismo tiempo tambin forman parte del suprasistema (subsistemas) Entropa negativa: Ya que como sistema abierto no tiende al desorden y caos sino que se adapta a los cambios Estado de equilibrio: A travs de un flujo continuo de materiales, energa e informacin entre las actividades internas y su entorno Mecanismos de adaptacin: Evitan que el sistema cambie rpido... Equifinalidad: Significa que los mismos resultados finales se puede lograr por diferentes caminos

LA TEORA ADMINISTRATIVA Y SUS PERSPECTIVAS

Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades. Bien sea en trminos de tamao y recursos, de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones.
Competencia ms aguda: A medida que aumentan los mercados y negocios, crecen tambin los riesgos de la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser el mejor ser el que tenga mayor demanda. Sofisticacin de la tecnologa: Con el progreso de las telecomunicaciones, el computador y el transporte, las organizaciones y empresas han internacionalizado sus actividades y operaciones.

LA TEORA ADMINISTRATIVA Y SUS PERSPECTIVAS

Tasas elevadas de inflacin: Los costos de energa, materias primas, de la fuerza laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflacin exigir cada vez ms, mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para que estas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin

Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: La actividad de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido despus de las 2 guerras mundiales, que influir en las organizaciones del futuro y su administracin.
Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, mas sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumentan su influencia ambiental.

ADMINISTRACION

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

Definicin de Entorno: Es el conjunto de factores externos
que influyen positiva o negativamente en las organizaciones.

Caractersticas: Complejo, dinmico y competitivo Tipos de Entorno: Son de tres tipos:

1. Entorno General: Cuando los factores afectan a la sociedad en general 2. Entorno Competitivo: Cuando los factores afectan a un sector de empresas 3. Entorno Internacional: Cuando los factores trascienden los lmites territoriales. Es necesario hacer un anlisis y un pronstico del entorno relevante (el que influye en la organizacin) para identificar las oportunidades y riesgos y poder determinar adecuadamente los objetivos y las estrategias.

Entorno General
Entorno General

Econmico

Demogrfico

Sociocultural

Poltico-legal

Tecnolgico

PBI Tasa de inters La inflacin Tipo de cambio Balanza de pagos Presin tributaria

Poblacin Tasa de natalidad y fecundidad Tasa de mortalidad y esperanza de vida Nivel de empleo

Valores y costumbres Calidad de vida Educacin Religin El rol de la mujer

Poltica del gobierno Estabilidad poltica Legislacin Subsidios

Nivel de tecnologa Flexibilidad de procesos Automatizacin Obsolescencia tecnolgica

Entorno Competitivo
Competidores Potenciales
Nuevas Empresas Industria Competencia entre empresas Productos sustitutivos Sustitutos

Poder negociador Proveedores

Poder negociador Clientes

El Entorno Competitivo
Competidores Existentes: Son las empresas que se encuentran
compitiendo para lograr posicionarse en forma adecuada en el sector. Las empresas estudiarn la rivalidad que existe entre ellas y la competencia, tratando de prever los cambios.

Competidores Potenciales: Representan aquellos que pretenden

ingresar al mercado. Las empresas analizarn la probabilidad de que otras empresas entren al sector y procurarn determinar el impacto que tendrn.

Clientes:

Son los que adquieren el producto o servicio. Las empresas examinarn el poder de sus clientes, pues querrn predecir la probabilidad de conservarlos.

Proveedores:

Son los que proporcionan los insumos requeridos para las empresas del sector. Las empresas estudiarn el poder de los proveedores, para ver si pueden lograr una ventaja competitiva en ella.

Los Sustitutos:

Aquellas empresas que producen productos o servicios que podran suplir la necesidad de satisfaccin del comprador por determinado producto o servicio. Las empresas examinarn la disponibilidad de bienes y servicios sustitutos, procurando prever cuando llegarn al mercado.

Influencias del Entorno

Entorno

General

Entorno Competitivo
Clientes

... Influye en la Planeacin ... en la ejecucin ... en el control Empresa

Sustituto s Competidores potenciales

Competidores

Proveedor

ADMINISTRACION

PLANEACION

Definicin:
Es el proceso que incluye la definicin de objetivos de la organizacin, la determinacin de una estrategia para alcanzar esos objetivos, y el desarrollo de una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las actividades.
Es el proceso de decidir ahora lo que haremos ms adelante, especificando entre otras cosas cmo y cundo se realizar.

PLANEACION
PLANES
Un plan es el producto de la planeacin, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin de la planeacin. Todos los planes tienen un propsito comn:

La previsin La Programacin La Coordinacin Siguen una secuencia lgica de eventos que, si se aplican con xito, debern conducir a los objetivos que los orientan

PLANEACION
PRINCIPIOS DE PLANEACION (KOONTZ)
- CONTRIBUCION CON LOS OBJETIVOS - PREVALECE SOBRE OTRAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS - TIENE EXTENSION (VARIA SEGUN NIVEL DE AUTORIDAD) - EFICIENCIA DE LOS PLANES (MONTO DE CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS) - PREMISAS - MARCO, POLITICA Y ESTRATEGIA - REGULACION DEL TIEMPO - TIPO DE PLANES - COMPROMISO, FLEXIBILIDAD, C/LP. - CAMBIO DE RUMBO

1. PROPOSITO Y NATURALEZA

2. ESTRUCTURA

3. PROCESO

NIVELES DE LA PLANEACION
PLANEACION CONTENIDO PERIODO AMPLITUD

Estratgica

Genrico, sinttico Y global

Largo Plazo

Macroorientado. Aborda la empresa como totalidad

Tctica

Menos genrico y mas detallado

Mediano Plazo

Aborda por separado cada unidad de la empresa

Operacional

Detallado, Especfico y analtico operacin

Corto Plazo

Microorientado. Aborda slo cada tarea u

PLANES
TIPOS DE PLANES CARACTERIZADO POR: TIPOS
ALCANCE MARCO DE TIEMPO ESPECIFICACION - Estratgico - Operacional - A Corto Plazo - A Largo Plazo - Especfico - Direccional

PLANES ESTRATEGICOS: Abarcan toda la organizacin, establecen objetivos globales y colocan a una organizacin en trminos de su ambiente. PLANES OPEACIONALES: Especifican detalles sobre como deben lograrse los objetivos globales. PLANES A CORTO PLAZO: Cubren plazos menores a 1 ao PLANES A LARGO PLAZO: Se extienden mas de 5 aos PLANES ESPECIFICOS: Definidos con claridad, no dan lugar a una libre interpretacin. PLANES DIRECCIONALES: Planes flexibles que sealan direcciones generales.

NIVELES DE PLANEACION INSTITUCIONAL

Alta Gerencia

Alta Direccin

PLAN ESTRATEGICO

Nivel intermedio

Gerencias Centrales Programas Centrales Gerencia Departamentos Centros Asistenciales

PLAN TACTICO

Nivel operativo

PLAN OPERATIVO (Formulacin)

PLANEACION
ENFOQUES DE PLANEACION (SAMUEL CERTO) 1 2 MAXIMIZACION ADAPTATIVO PLANEACION

3 ALTA PROBABILIDAD

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION 1. Elimina la incertidumbre 2. Centra la atencin hacia los objetivos 3. Dirige a una operacin econmica 4. Facilita el control

PLANEACION
VENTAJAS DE LA PLANEACION
BASE PARA DETERMINAR QUE TIPO DE ESTRUCTURA ADOPTAR

BASE PARA ESTABLECER QUE TIPO DE PERSONAS CONTRATAR

PLANEACION

DEFINE LA BASE PARA EVALUAR A LA ORGANIZACION

ESTABLECER UN ESFUERZO COORDINADO AL SEALAR UNA DIRECCION

PLANEACION
Proceso de Planeacin: Comprende 4 etapas 1. Formular la Misin 2. Determinar Objetivos 3. Formular Estrategias 4. Elaborar Planes o Programas

MISION: Es la razn de ser de la organizacin, significa el por

qu de su existencia, es decir el rol que ella cumple respecto a los clientes y accionistas. La redaccin de la misin debe responder a las siguientes preguntas: Quines somos?, Qu buscamos?, Para quines trabajamos?, Cules son nuestros valores?.

OJETIVOS: Son los resultados deseados que expresan un

cambio concreto y medible que se alcanzarn en un tiempo, espacio y poblacin determinada.

ESTRATEGIAS: Es un plan general de accin mediante el cual

una organizacin busca alcanzar sus objetivos

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) DEFINICION

Sistema en el que los objetivos de rendimiento especficos se determinan de manera conjunta por los subordinados y sus superiores, se revisa con periodicidad el avance de los objetivos y se asignan recompensas basadas en el progreso.

CARACTERISTICAS:

Establecimiento conjunto de objetivos entre ejecutivo y superior Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Interrelacin de los objetivos departamentales Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control Continua evaluacin y reciclaje de los planes Participacin activa de la direccin Apoyo intensivo del Staff durante las primeras etapas En la siguiente figura se muestran los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente de la organizacin por divisin, departamento, e individuales.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

Objetivos Generales de la Organizacin Objetivos de las Divisiones

Objetivos de los Departamentos

Objetivos de los individuos

ADMINISTRACION

ORGANIZACION

Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los elementos necesarios para su ejecucin.
1. Dividir el trabajo
2. Delegar autoridad y responsabilidad. 3. Proveer todos los recursos necesarios 4. Colocar a las personas idneas. 5. Crear la estructura de una organizacin

ORGANIZACION
ACEPCIONES

Organizacin: Sistema sociotcnico con elementos (recursos) y objetivos. Organizacin: Sinnimo de estructura organizacional Organizacin formal: Sinnimo de estructura organizacional. Organizacin que depende de normas. Organizacin informal: Son los comportamiento individuales y grupales que se dan al margen de las normas en una organizacin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICION
Marco formal de la organizacin de acuerdo con el cual las tareas se dividen o agrupan y coordinan

PROCESO DE ORGANIZACION
Procedimiento por el cual se crea la estructura de una organizacin Sus principales propsitos son: a) Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos especficos b) Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales c) Coordinar las diferentes tareas de carcter organizacional d) Agrupar las diferentes tareas en unidades e) Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos f) Determinar las lneas formales de autoridad g) Asignar y desplegar los recursos de la organizacin

DISEO ROGANIZACIONAL

Es el proceso de desarrollar o modificar la estructura de una organizacin. El Proceso implica tomar decisiones acerca de seis elementos clave:
1. Especializacin del trabajo Grado en la cual las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. Se le conoce tambin como la divisin del trabajo. 2. Departamentalizacin Base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de los objetivos organizacionales. Puede ser: - Departamentalizacin Funcional: Agrupamiento de trabajos de acuerdo con las formas de realizar - Departamentalizacin por Productos: Operacin que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con la lnea de productos - Departamentalizacin Geogrfica: Procedimiento de agrupar las actividades tomando como base el territorio o geografa. - Departamentalizacin por Procesos: Forma de agrupar actividades tomando como base el flujo de los productos o de los clientes. - Departamentalizacin por Clientes: Forma de agrupar las actividades tomando en como base a los clientes que los empleados atienden en comn.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

Diseo organizacional que rene en grupos a las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas. Tal como se observa en el siguiente figura:
Gerencia General

Marketing

Personal

Finanzas

Administracin

VENTAJAS Simplicidad y grado de especializacin Simplificacin de la capacitacin del personal

DESVENTAJAS La inexistencia de una clara Responsabilidad del ejecutivo Limitacin en el desarrollo de futuros nuevos gerentes

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

Supone una divisin segn los productos que la empresa posee, tal como se observa en la siguiente figura: Gerencia General

Producto X

Producto Y

Producto Z

Marca 1

Marca 2 DESVENTAJAS
Representa costos elevados (divisin) Se deja sin control algunas actividades de marketing (publicidad, etc.) Gestin basado en la delegacin y desc. Se puede generar conflictos

VENTAJAS
Favorece el desarrollo de productos Permite reaccionar rpidamente Ofrece un medio adecuado para la capac Facilita la toma de decisiones

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES Asigna responsabilidades a los gerentes que estn orientados a grupos de clientes especficos y tienen a su cargo todas las actividades relacionadas con la atencin de sus clientes. Ver Figura: Gerencia General

Cliente A

Cliente B VENTAJAS

Cliente C

Cliente D

DESVENTAJAS

La preocupacin constante por satisfacer al cliente La formacin de ejecutivos de la empresa

Mayor poder de negociacin del cliente Mayores costos de operacin Existe riesgo de retiro del personal

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA
Asigna responsabilidades a los administradores segn reas geogrficas especficas. Ver la siguiente figura: Gerencia General

Area Lima

Area Norte

Area Centro

Area Sur

VENTAJAS La empresa se concentra en determinadas reas geogrfica Se promueve el desarrollo de los ejecutivos

DESVENTAJAS
Se requiere personal administrativo que se adecuen a las condiciones locales Adecuada coordinacin de tareas, para trasmitir las experiencias Costos elevados (alimentacin, etc.)

Diseo Organizacional (cont.)

3. Cadena de Mando: Lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin debe rendir cuentas a quin. No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos anlogos: Autoridad: Derechos inherentes a una posicin administrativa por los cuales la persona puede dar rdenes y esperar que stas sean obedecidas. Responsabilidad: Obligacin o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Unidad de mando: Principio de administracin segn el cual un subordinado debe tener un superior y slo uno, ante quien ser directamente responsable. 4. Amplitud de Control: Nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficiencia y eficacia. 5. Centralizacin y Descentralizacin: Centralizacin: Grado en el cual la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin. Descentralizacin: Transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de una organizacin. 6. Formalizacin: Grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas y procedimientos.

ORGANIZACIONES MECANISISTAS Y ORGNICAS

Organizacin Mecanicista
Estructura de gran complejidad, formalidad y centralizacin (burocracia) Organizacin Orgnica Estructura de baja complejidad, formalizacin y centralizacin (adocracia).

MECANICISTA
Alta especializacin Departamentalizacin rgida Claridad en la cadena de mando Escasa amplitud de control Centralizacin Alta formalizacin

ORGANICA
Equipos multidiciplinarios Equipos multijerrquicos Libre flujo de la informacin Gran amplitud de control Descentralizacin Baja formalizacin

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Estructura
Medio para ayudar a la gerencia a alcanzar sus objetivos

Objetivos
Se derivan de la estrategia general de la organizacin

Estrategia
Es la pieza clave en eleccin de objetivos y vas para su consecucin

TAMAO Y ESTRUCTURA
Existen evidencias histricas que el tamao afecta la estructura de una organizacin. A mas empleados + especializacin + diferenciacin horizontal / vertical y + normas y reglamentos

TECNOLOGIA DE INFORMACION Y ESTRUCTURA

La tecnologa de informacin permite proporcionar informacin

actualizada, en tiempo real a los miembros de la organizacin,

para que estos efecten su labor de forma eficiente y eficaz.

ENTORNO Y ESTRUCTURA
Investigaciones han demostrado que el entorno tiene una influencia importante en la estructura. La competencia mundial, acelerada innovacin y la creciente demanda de clientes por mejor calidad son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas.

ORGANIZACIONES

Mecnicas
Son mas efectivas en entornos estables

Orgnicas
Se acoplan mejor en entornos dinmicos e inciertos

ADMINISTRACION

DIRECCION

Tiene que ver con dos factores:

No existen personas promedio, son nicas, con diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseo de responsabilidades, niveles de conocimiento, capacidad.

Teora x e y
Jerarqua de necesidades.
Autorrealizacin Estima - Posicin Logro, trabajo desafiante. Reconocimiento.

Aceptacin
Seguridad Fisiolgicas

Relaciones personales.
Condiciones de trabajo Sueldo, atencin.

DIRECCION
DEFINICIONES

Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Es el arte de la administracin encargada de seleccionar alternativas y tomar decisiones adecuadas; organizar los grupos de trabajo y determinar las responsabilidades de las personas en la empresa.

DIRECCION
LA DIRECCION EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA EMPRESA

Director Gerentes Jefes

Nivel de decisin

Nivel intermedio

Supervisores Funcionarios y Obreros

Nivel operacional Ejecucin de las tareas y operaciones

DIRECCION
AREA DE AUTORIDAD EN FUNCION DEL NUVEL JERARQUICO

Director - Presidente ........................................................................ AREA DE Director de rea .................................................................. Gerente de departamento AUTORIDAD ............................................................... Jefe de seccin .......................................................... Encargado de sector ................................................... Capataz

DIRECCION EN BASE A LA AUTORIDAD

AUTORIDAD El derecho que implica la posicin de gerente para dar ordenes y esperar que estas sean obedecidas

Responsabilidad Final

RESPONSABILIDAD Obligacin de hacer

Responsabilidad Operativa

FUNCIONES DE UN DIRIGENTE
BUEN DIRIGENTE (EJECUTIVO) 1. Se fijan en los objetivos 2. Buscan las cosas ciertas 3. Lideran 3. Procuran comandar 4. Buenos direccionadores 4. Bien direccionados 5. Innovadores 6. Luchan por resultados 7. Deciden 7. Hacen 5. Mantenedores 6. Se pierden en los detalles MAL DIRIGENTE (EJECUTIVO) 1. Se orientan por los procedimientos 2. Se fijan en lo cierto de las cosas

RECOMENDACIONES PARA SER UN BUEN JEFE

1. Mantener inters en el bienestar de los subordinados 2. Tomar medidas correctivas y preventivas, antes que sanciones 3. Buscar conocer que piensan los subordinados 4. No corregir en presencia de los dems 5. Corregir sin sentimientos de culpa 6. Ensear con el ejemplo 7. No corregir gritando ni reprendiendo 8. Reconocer el esfuerzo de los subordinados 9. No buscar culpables, sino soluciones 10.Cumplir con las promesas 11. Tener pasin en lo que se dice o se hace 12. Dar todo de si 13. Plantear y comunicar objetivos claros a los subordinados 14. Tomar decisiones en base a informacin interna y externa 15. Utilizar empowerment 16. Buscar la participacin de los subordinados 17. Escuchar a los subordinados

LIDERAZGO
DEFINICIONES

LIDERES.- Personas que tienen la capacidad de influir en otros y que poseen autoridad administrativa. LIDERAZGO.- Capacidad para influir en un grupo a fin de encausarlo hacia el logro de sus objetivos. Se puede considerar en dos mbitos: a) Liderazgo Gerencial: El cual se entiende como proceso de movilizar gente hacia el logro de objetivos compartidos, contribuyendo al desarrollo de las personas, de s mismo y del entorno. b) Liderazgo Personal: Que se fundamente en la capacidad de ser consciente de las reas de mejora personal y de movilizarse hacia objetivos que impulsen el propio desarrollo.

ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO

1. Los lderes necesitan tener un sentido de propsito claramente definido (un sentido de
visin), y sta es la diferencia entre liderar y administrar.

2. Los lderes deben poseer la capacidad para articular la visin.

WARREN BENNIS

LIDERAZGO
LIDER
Un lder puede definirse como una persona que inspira confianza y respeto y que posee el don de mando y la capacidad de persuasin para que la gente lo siga por convencimiento.

Ser lder significa:

Establecer una direccin al desarrollar una visin de futuro

Luego alinear a la gente al comunicar esta visin

Inspirar a la gente a superar los obstculos

GESTION Y LIDERAZGO
GESTION
Planificar y elaborar presupuestos: Fijar etapas y calendarios detallados para la consecucin de los resultados requeridos y despus asignar los recursos necesarios para ellos. Organizar y dotar de personal: Crear una cierta estructura para cumplir las exigencias del plan, llenar esa estructura con personas, delegar responsabilidad y autoridad para la realizacin del plan, establecer polticas y procedimientos que ayuden a orientar a las personas, y crear mtodos y sistemas con vigilar la puesta en prctica. Controlar y resolver problemas: Cotejar los resultados con el plan con cierto detalle, identificar las desviaciones y despus planificar y organizar la resolucin de esos problemas

LIDERAZGO
Determinar el rumbo: Desarrollar una visin de futuro (con frecuencia del futuro lejano) y estrategias para llevar a cabo los cambios que la realizacin de esa visin requiere Alinear a las personas en esa direccin: Comunicar el rumbo con palabras y con hechos a todos aquellos cuya cooperacin pueda ser necesaria, a fin de influir en la creacin de equipos que entiendan la visin y las estrategias y acepten su puesta en prctica Motivar e inspirar: Trasmitir energa a las personas para que superen los principales obstculos polticos, burocrticos y de recursos que se oponen al cambio, y para ello satisfacer necesidades humanas fundamentales, con frecuencia insatisfechas.

GERENTES Y LIDERES
GERENTES (Que se desarrollan en la practica gerencial sin adquirir habilidades de liderazgo) 1. Se relacionan con las personas de de acuerdo con los papeles que desempean en la organizacin. LIDERES (Que se desarrollan en el ejercicio del liderazgo, pero sin la prctica gerencial en grandes organizaciones 1. Se relacionan con las personas forma intuitiva y por empata

2. Prestan atencin al significado que 2. Prestan atencin al significado que las tareas ejercidas por las personas las tareas tienen para las personas tienen para los resultados. 3. Se concentran en objetivos, personas estructuras y personas. 3. Se concentran en ideas y

GERENTES Y LIDERES
4. Usan datos e investigaciones

como bases de previsin y

4. Usan imaginacin y visin para definir futuros alternativos accin

5. Por trabajar ms con dimensiones 5. Por enfatizar la imaginacin racionales necesitan de y la visin, indican ms escenarios y de programacin para rpidamente nuevas visualizar nuevas oportunidades posibilidades de desarrollo 6. Procuran ser ms analticos, racionales y menos emotivos y, por lo tanto ms tolerantes por tener menos convicciones como fruto de pasiones 6. Procuran no esconder sus emociones y, por lo tanto, poseen estilos ms dramticos e imprevisibles

7. Trabajan con alternativas de 7. Trabajan con ideas y ayudan a las accin y procuran ser lo ms personas a crear realidades a partir prcticos posible, incentivando esas ideas. A las personas a actuar segn un direccionamiento predeterminado

LIDER Y GERENTE
LIDER GERENTE

Estratgico, ve el conjunto Operativo

Visin de largo plazo

Trabaja con la gente

Visin de corto plazo

Individualista
Es flexible Objetivos normales Vive de urgencias El puesto le da el poder

Es flexible
Ambicioso Anticipa Tiene poder personal

Transicin en las Teoras Sobre Liderazgo

Busca aquellos rasgos universales de personalidad

TEORIA DE LOS RASGOS

T. DEL COMPORTAMIENTO

Explica el liderazgo en trminos de comportamiento de una persona

TEORIA DE CONTINGENCIAS

Ejerce una influencia sobre las situaciones y las condiciones

TEORIA SITUACIONAL

Relaciona el estilo del liderazgo, y el nivel de preparacin de los seguidores

Enfoques mas Recientes Sobre el Liderazgo

TEORIA DE LA ATRIBUCION DEL LIDERAZGO
Es una atribucin que la gente formula respecto a otros individuos. Es la percepcin que considera que los lderes eficaces son consistentes en sus

decisiones.
Los seguidores establecen atribuciones y habilidades extraordinarias al lder cuando observan ciertos comportamientos.

TEORIA DEL LIDERAZGO CARISMATICO

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

LIDER TRANSACCIONAL Gua a sus seguidores en la direccin de objetivos establecidos, clarifica requerimientos de papeles y tareas LIDER TRANSFORMADOR Proporcionan una consideracin individualizada, estmulo intelectual y tienen carisma

CARACTERISTICAS CLAVE DE LOS LIDERESCARISMATICOS

1. Confianza en s mismos. Los lderes carismticos manifiestan una confianza
total en su propio criterio y su capacidad. 2. Visin. Tienen un objetivo idealizado que propone un futuro mejor que el statu quo, tanto ms probable ser que los seguidores de un lder le atribuyan a ste una visin extraordinaria. 3. Capacidad para expresar la visin. Son capaces de aclarar y exponer la visin en trminos comprensibles para otras personas. 4. Convicciones firmes en torno a la visin. Los lderes carismticos son percibidos como personas firmemente comprometidas y deseosas de aceptar altos riesgos personales incurrir en cuantiosos costos y llegar hasta el autosacrificio para hacer realidad su visin. 5. Un comportamiento fuera de lo comn. Adoptan formas de comportamiento que son percibidas como novedosas, fuera de lo convencional y contrarias a las normas. Cuando el lder tiene xito, esas formas de comportamiento inspiran sorpresa y admiracin en sus seguidores. 6. Su apariencia es la de un agente de cambio. Los lderes carismticos son percibidos por los dems como agentes de un cambio radical, y no como individuos que desean preservar el satatu quo. 7. Sensibilidad ambiental. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios necesarios para lograr el cambio.

LIDERES TRANSACCIONALES
Son aquellos que guan o motivan a sus seguidores hacia el logro de los objetivos establecidos, aclarando los requisitos en materia de roles y tareas. Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por buen rendimiento, reconoce logros. Administracin por excepcin (activo) Controla y busca que no exista desviaciones que se alejen de las reglas y las normas. Toma medidas correctivas. Administracin por excepcin (pasivo) Slo interviene cuando no se satisfacen los estndares. Laissez - Faire (dejar hacer) Abdica a las responsabilidades, evita tomar medidas.

LIDERES TRANSFORMADORES
Son aquellos que aportan consideracin individualizada, estmulo intelectual y, adems, poseen carisma.

Carisma Ofrecen una visin y una sensacin de misin, infunden orgullo, ganan respeto y confianza.
Inspiracin Comunican grandes expectativas, usan smbolos para enfocar los esfuerzos, expresan propsitos importantes, con gran sencillez. Estimulacin intelectual Alientan la inteligencia, la racionalidad y la solucin atenta de problemas. Consideracin personal Prestan atencin personal, tratan a cada empleado de manera individual, dirigen y aconsejan.

PRACTICAS Y CONDUCTAS FUNDAMENTALES DE LOS LIDERES EXCEPCIONALES

RETAN EL PROCESO

MODELAN EL CAMBIO

1. Buscan oportunidades 2. Experimentan y corrigen riesgos

INSPIRAN UNA VISION COMPARTIDA

7. Dan El ejemplo 8. Planifican ganancias corta

ALIENTAN EL ANIMO

3. Tienen visin de futuro 4. Enrolan a otros

PERMITEN QUE OTROS ACTUEN

9. Reconocen la contribucin individual 10. Celebran los logros

5. Propician la colaboracin 6. Fortalecen a otros

CARACTERISTICAS QUE DIFERENCIAN A LOS LIDERES DE

LOS NO LIDERES 1. Impulso. Los lderes muestran un alto nivel de esfuerzo. Tienen un deseo de
logro relativamente alto, son ambiciosos, tienen gran cantidad de energa, son persistentes, incansables en sus actividades y demuestran iniciativa. 2. Deseo de dirigir. Los lderes tienen fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Demuestran la disposicin al tomar la responsabilidad. 3. Honestidad e integridad. Los lderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores por ser confiables y no mentir o por mostrar una alta congruencia entre la palabra y la accin 4. Autoconfianza. Los seguidores buscan lderes por falta de autoconfianza. Por lo tanto, los lderes necesitan mostrar autoconfianza a fin de convencer a los seguidores de la rectitud de los objetivos y decisiones. 5. Inteligencia. Los lderes necesitan ser bastante inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de informacin; adems de ser capaces tener visin, solucionar problemas y tomar decisiones correctas. 6. Conocimiento relacionado con el puesto. Los lderes eficientes tienen un alto grado de conocimiento sobre los asuntos de la compaa, industria y cuestiones tcnicas.

Motivacin

Desde el punto de vista psicolgico se entiende como la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades Los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta

Clases de Motivacin
Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente auto motivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.

LA MOTIVACIN DEL INDIVIDUO

INDIVIDUO

ESTMULOS NECESIDADES INDIVIDUALES

COMPORTAMIENTO

Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la realizacin de objetivos

CICLO MOTIVACIONAL CONJUNTO: SATISFACCIN - FRUSTRACIN

Causa Estmulo Incentivo
Necesidad Deseo Inconformidad

Equilibrio interno

Satisfaccin

Comportamiento Accin

Tensin
ALTERACIN DEL COMPORTAMIENTO AGRESIVIDAD.

Frustracin

REACCIONES EMOCIONALES. ALIENACIN Y APATA.

TEORAS DE LAS NECESIDADES

Teora de McClelland: (impulsos motivacionales) Basada en las necesidades de: pertenencia, poder, competencia y logro Teora de Maslow: La motivacin es funcin de cinco necesidades psicolgicas bsicas: fisiolgicas, seguridad, amor, reconocimiento y autodesarrollo. Teora de Alderfer: La motivacin es funcin de tres estados bsicos: existencia, relacin y crecimiento. La frustracin en un nivel superior, implica descender al inmediato inferior

IMPULSOS MOTIVACIONALES

(McClelland)

Logro: Alcanzar metas - Avanzar

Afiliacin: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros

Competencia: xito - Mostrar las propias habilidades Poder: Aumentar la situaciones y personas influencia sobre

JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN MASLOW

Auto realizacin
Autoestima Reconocimiento Sociales Pertenencia y afecto

NECESIDADES SECUNDARIAS

de seguridad fisiolgicas

NECESIDADES PRIMARIAS

ALDERFER

Crecimiento

RELACIN

EXISTENCIA

RELACIN ENTRE TEORAS

Maslow
(necesidades) Autorrealizacin Estima/Status

Alderfer
(ERC) Crecimiento

McClelland
(impulsos) Logro

Relacin
Pertenencia/Amor

Poder

Seguridad

Existencia

Afiliacin

Fisiolgicas

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Si usted es gerente preocupado por motivar a sus empleados, qu recomendaciones especficas puede extraer de las teoras y de los temas presentados sobre la motivacin?. Aun cuando no existe un conjunto de lineamientos sencillos y completos,se presenta las siguientes sugerencias:

1. Reconozca las diferencias individuales 2. Acople a las personas con los puestos de trabajo 3. Use el concepto de metas 4. Asegrese de que las metas sean percibidas como algo razonable 5. Individualice las recompensas 6. Vincule las recompensas con el rendimiento 7. Compruebe que exista equidad dentro del sistema 8. No pase por alto el dinero.

ADMINISTRACION

CONTROL

Control
DEFINICION: Es el proceso que consiste en examinar el desempeo de
las organizaciones para determinar: 1. Su eficiencia 2. Que medidas habr de tomarse a la luz del desempeo. El control debe abarcar tanto el proceso como a los resultados, por eso debe haber: 1. Control por etapas: a medida que se desarrollan las actividades. 2. Control de resultados: Cuando se terminan de ejecutar las actividades. 3. Control del comportamiento de los miembros de la organizacin Adems hay que controlar el clima organizacional, la calidad de liderazgo, la capacidad de trabajo, etc. CRITERIOS DE CONTROL 1. El proceso debe controlar las actividades apropiadas 2. El proceso debe ser oportuno 3. El proceso de control debe mantener una relacin favorable C/B. 4. El control debe ser preciso 5. El control debe ser aceptado

Control
EL ESLABON PLANEACION - CONTROL
Planeacin Misin Objetivos Estrategias Planes Control Estndares Monitoreo Comparacin Accin Organizacin Estructuras Manuales de Organizacin y Funciones

Direccin Liderazgo Motivacin Comunicacin

Control
PROCESO DE CONTROL
1
Establecimiento de los estndares deseados

4 Accin correctiva

2 Monitoreo del desempeo

3 Comparacin del desempeo con los estndares deseados

Control
ESTANDARES DE CONTROL
Estndares de Volumen de produccin o ventas Nivel de participacin en el mdo. cantidad Nivel de utilidades, etc.

Estndares
Calidad de productos Estndares de Calidad de servicios calidad Mantenimiento de equipos, etc. Estndares de Horas/hombre trabajadas Tiempo para atender a los clientes tiempo Ciclo de produccin etc. Costo de distribucin Estndares de Costo de inversin y capacitacin costo Costo de salario indirecto, etc.

de

Control

Control
Jerarqua de autoridad

Medios

Reglas y procedimientos

de

Establecimiento de objetivos

control

Sistemas de informacin verticales

Organizacin matricial

Control
TIPOS DE CONTROL

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTO

Control Preventivo Se anticipa a los problemas

Control Concurrente Corrige los problemas cuando se presentan

Control Correctivo Corrige los problemas despus de que suceden