Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en forma

constante. Cuando ocurre esto ltimo, se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableci niveles de jerarqua intermedios, o los necesita, o no: si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo, debe hacerlos desaparecer.

Cuando en circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior d rdenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios (en caso de ausencia de stos y problemas indiferibles, o bien por la importancia especial de una orden) debe explicarse la razn de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.

Uno de los errores en la organizacin que conduce a romper este principio es el nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y subjefes, en los cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la grfica de organizacin se les coloca como un nivel intermedio; de hecho, se crea personas sin autoridad y en quienes se pretende descargar toda la responsabilidad. Independientemente de lo injusto y molesto de la situacin de estos funcionarios, la eficiencia de la organizacin sufre graves quebrantos, pues se crea una de las figuras que mejor propician el surgimiento de problemas

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a la partes. El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que estorba a sta. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos; es mejor este dao que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. As pues, es contrario a la eficacia administrativa dejar que los problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo

Debe procurarse aprovechar el conflicto para torzar el encuentro de soluciones.

Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es un obstculo a la coordinacin, pero que as como la friccin puede ser aprovechada, en el movimiento de las ruedas de vehculos, tambin el conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la forma de resolver los conflictos en tres:

a) Por dominacin. Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, es decir, en un juicio una parte es condenada y la otra absuelta. b) Por compromiso o conciliacin. Cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo cada una parte de sus pretensiones, el arreglo en que dos partes en un pleito ceden parcialmente aquello a lo que crean tener derecho. c) Por integracin o coordinacin. Cuando ambas partes logran realizar de manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata de esto o aquello, sino de que hay ms posibilidades, insospechadas al principio), lo cual permite encontrar una solucin satisfactoria para todos, por ejemplo: en el pago de mayores salarios, porque es posible que stos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.