El Ajedrez Aplicado A Los Negocios-Manual de Análisis

EL AJEDREZ APLICADO A LOS NEGOCIOS
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Copyright F.GROUP S.A. Este manual se entrega exclusivamente en los seminarios que organiza FRANCHISING GROUP.
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INDICE
Para qu sirve la analoga con el ajedrez? Formulario de armado de escenarios Formulario de estructura del sector industrial 1er. PASO Elegir un competidor y un mercado Formulario para la eleccin de un competidor El test del BUEN COMPETIDOR 2do. PASO El lder juega con las negras 3er. PASO El alfil 4to. PASO La torre 5to. PASO El caballo 6to. PASO La dama 7mo. PASO El pen 8vo. PASO El rey 9no. PASO Anlisis de la situacin actual de ambos competidores 10mo. PASO Magnitud de los ejrcitos 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
11er. PASO El teatro de operaciones

12do. PASO El estilo de juego 13er. PASO El tipo de ataque 14to. PASO El resultado del partido hasta el momento (diagnstico) 15to. PASO El escenario Vale la pena el esfuerzo?
18
19 20 21 22 23

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Para que sirve la analoga con el ajedrez?

El nico valor de nuestra analoga es ayudarnos a pensar en forma sistemtica los movimientos estratgicos de ataque y defensa que van a realizar en el futuro los competidores de un sector, mirando todo el tablero, de manera tal que ninguna de las piezas (partes componentes de la estrategia de los competidores en anlisis) quede descolgada o desprotegida. Esta simulacin es una herramienta que ayuda a sistematizar, ordenar y rankear los movimientos que pueden hacer un competidor y las rplicas que pueda esperar de otros competidores, sirvindonos este anlisis para que nosotros podamos generar mejores argumentaciones de negociacin, o imaginar mejores movimientos estratgicos. De ninguna manera pretende reemplazar el pensamiento estratgico de la gerencia de la compaa. Solo ayudar en un ordenamiento aceptado por los gerentes para priorizar y presupuestar las acciones competitivas. El jugador de ajedrez sabe que un movimiento en falso puede hacerle perder el partido. A partir de cualquier jugada se abre un rbol de decisiones muy grande, que exige a cada jugador un gran esfuerzo anticipador y una extraordinaria tarea de investigacin y recopilacin de informacin del mercado. Un jugador (gerente) entrenado, sabe que el xito depende de la astucia propia, y de los errores que va a cometer su rival,y adems, que puede inducirse al rival a cometer errores utilizando estratgicamente la informacin que ha recopilado. Nuestra simulacin pretende, simplemente, que los gerentes estn muy entrenados en el anlisis de situaciones estratgicas, y en la evaluacin de la enorme cantidad de interrelaciones que cada movimiento propio o del rival generan. De esta forma, pueden generar argumentos y estrategias de negociacin para negociar con cualquiera de las partes involucradas, o plantear los movimientos prximos de la estrategia competitiva de la compaa.

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Formulario de Armado de escenarios
FORMULARIO DE ARMADO DE ESCENARIOS AREA TERRITORIAL: SUBESCENARIO 1 ECONOMICO 2 3 4 TECNOLOGICO 5 6 DE DEMANDA 7 PERIODO: NOMBRE DE LA VARIABLE
FECHA:
VALOR
8
9
10
POLITICO-LEGAL 11 12

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FORMULARIO DE ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL FECHA
AREA TERRITORIAL
En los rectngulos correspondientes, coloque el nombre de los actores principales de cada una de las fuerzas estructurales del sector.
COMPETIDORES SUSTITUTOS
SECTOR INDUSTRIAL
P R O V E E D O R E S C L I E N T E S
COMPETIDORES DIRECTOS
COMPETIDORES POTENCIALES

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1er. PASO Elegir un competidor y un mercado
En el ajedrez juegan dos jugadores, por lo tanto es absolutamente imprescindible seleccionar a uno de los varios competidores que tiene NUESTRA EMPRESA e iniciar una investigacin detallada de su actual situacin en el mercado. El anlisis se facilita si se circunscribe el juego a un mercado determinado, seleccionando a este ltimo por un criterio geogrfico o de producto.
Escriba a continuacin su anlisis.

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FORMULARIO DE ELECCION DE UN COMPETIDOR

FECHA: AREA TERRITORIAL:
(MARQUE CON UNA CRUZ EN EL CASILLERO CORRESPONDIENTE)
EL COMPETIDOR, NOS AYUDA?:

A absorber fluctuaciones de la demanda?
ESCRIBA EN LOS CASILLEROS DE ABAJO EL NOMBRE DE LOS 3 COMPETIDORES DIRECTOS MS IMPORTANTES QUE TIENE SU EMPRESA
CUESTIONES RELACIONADAS CON EL AUMENTO DE NUESTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Como patrn de referencia para diferenciarnos? Atendiendo a segmentos no atractivos para nosotros? A establecer un costo paraguas? A establecer una poltica sectorial? Motivndonos para mejorar?
CUESTIONES RELACIONADAS CON LA MEJORA DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR CUESTIONES RELACIONADAS CON LA CONTRIBUCIN AL DESARROLLO Y A LA EXPANSIN DEL MERCADO CUESTIONES RELACIONADAS CON EL INGRESO DE COMPETIDORES NUEVOS AL SECTOR
A incrementar la demanda en el sector? A proveer una segunda o tercera opcin aceptable? A reforzar los elementos benficos de la estructura del sector? A compartir los costos del desarrollo del mercado? A reducir el riesgo de compra del comprador? A estandarizar o legitimar nuestro negocio? A promover una buena imagen de nuestro sector? A incrementar la probabilidad y la intensidad de una represalia? A mostrar cun difcil es entrar en el mercado exitosamente? A bloquear los caminos lgicos de un posible ataque? A saturar los canales, o a agotar la capacidad de los compradores, para que no haya nuevos ingresos?
NUMERO TOTAL DE CRUCES
RECUERDE! NO HABRIA QUE ATACAR A LOS BUENOS COMPETIDORES
EL COMPETIDOR CON MENOS CRUCES ES UN MAL COMPETIDOR

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EL TEST DEL BUEN COMPETIDOR

Podemos considerar como bueno al competidor que cumple con algo ms del 70% de las siguientes condiciones. Debe ser creble. Debe ser viable. Debe percibir claramente cual es su debilidad. Debe entender las reglas del mercado. Debe hacer supuestos realistas para el mercado y para el escenario. Debe conocer profundamente la estructura de costos del negocio. Debe tener una estrategia que mejore la estructura de la industria. Debe mantener una estrategia coherente en su segmento y no cambiarla errticamente. Debe tener moderadas barreras de salida que no lo desesperen ante cambios dramticos de escenarios. Debe tener una posicin en el mercado que le permita ganar dinero a l sin molestarnos a nosotros. Debe apostar moderadamente. Debe tener tasas de retorno estndar, y no desproporcionadamente altas por tener algn tipo de prebenda. Debe estar satisfecho con su rentabilidad y no alterar ni desequilibrar la industria intentando aumentarla desproporcionadamente. Debe mantener sus estandards de inversin y de generacin de cash. Debe tener un horizonte de planeamiento relativamente corto que no preanuncie una larga batalla par atacar nuestra posicin.
Debe ser respetuoso con el riesgo del negocio y no intentar desafiarlo a lo kamikaze

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2do. PASO El lder juega con las negras
Cuando hablamos de liderazgo lo hacemos en trminos relativos a la facturacin de los competidores en un mercado / producto. Esto significa que el lder es el que tiene ms share. Si NUESTRA EMPRESA es lder en facturacin en el entorno elegido, entonces juega con LAS NEGRAS. (Las negras, en un partido de ajedrez, se defienden, al igual que un lder en un mercado). Si no es lder, entonces juega con LAS BLAN CAS (las blancas tienen la iniciativa, como un competidor que ataca para ganar posiciones y ocupar territorios).

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3er. PASO El alfil
El ALFIL representa genricamente a LA DISTRIBUCIN. Cuando avanza implica que la empresa ingresa en nuevos canales o aumenta la inversin en los canales que ya opera. Cuando retrocede significa que la empresa se retira de algn canal o desinvierte en el mismo. La magnitud del avance / retroceso est dada por la cantidad de casilleros recorridos. Ud. debe evaluar exhaustivamente la relacin que NUESTRA EMPRESA tiene con los canales de distribucin que est empleando en la actualidad, y las posibilidades de entrar en nuevos canales, y hacer todo este mismo anlisis para el competidor elegido.

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4to. PASO La torre
La TORRE representa genricamente a la ESTRUCTURA DE CAPITAL de la empresa, esto es, la relacin que existe entre el patrimonio de la compaa y su deuda o pasivo. En definitiva, pensar en la TORRE implica compararse con los competidores en trminos financieros para atacar o defenderse. Cuando la TORRE avanza implica toma de deuda o aumento de capital. Cuando retrocede, implica cancelacin de deuda o pago de dividendos. Cuando se mueve hacia los costados, implica una gestin de herramientas, es decir, la empresa est en la bsqueda de alguna solucin financiera. La magnitud del avance / retroceso / traslacin est dada por la cantidad de casilleros recorridos. Ud. debe hacer un esfuerzo por conocer la ESTRUCTURA DE CAPITAL de NUESTRA EMPRESA y la del competidor elegido, porque de esta manera podr plantear ms racionalmente sus estrategias.

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5to. PASO El caballo
El CABALLO representa genricamente a EL PRODUCTO. Cuando avanza implica un desarrollo y/o lanzamiento y/o agregado de valor al producto que estamos considerando en la simulacin. Cuando retrocede implica discontinuacin, desagregado de
valor o decisin de no priorizar un producto o lnea

de productos. Cuando el movimiento en L tiene su brazo ms largo hacia uno de los costados, indica que su decisin de avanzar o retroceder tiene menos magnitud que cuando lo tiene hacia arriba o hacia abajo. Ud. debe esforzarse por hacer un anlisis exhaustivo de las caractersticas del producto de NUESTRA EMPRESA y las del producto del
competidor
elegido,
de
las
mejoras
y/o
diferenciaciones
valoradas por la demanda que
puedan utilizarse para futuros movimientos.

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6to. PASO La Dama

LA DAMA representa genricamente a EL MANAGEMENT de la compaa, es decir a la visin estratgica de sus gerentes, a su capacidad de generar e interpretar escenarios, a su capacidad de reaccin frente a los ataques, a su experiencia para generar alianzas y nuevos negocios, en sntesis, al estilo gerencial que la identifica. La compaa es lo que quieren que sea sus gerentes, por lo tanto la gerencia es la pieza ms importante que tiene una compaa, de la misma forma en que LA DAMA es la pieza ms importante del tablero de ajedrez. Cuando LA DAMA avanza, implica que la empresa recibe una ganancia estratgica (por ejemplo, la incorporacin de un nuevo manager, la firma de un contrato, la eliminacin de una unidad de negocios deficitaria, etc). Cuando LA DAMA retrocede, la empresa se ve inmersa en una prdida estratgica (por ejemplo, retiro de un socio estratgico, desmanejo de marca, problemas legales, etc.). Cuando LA DAMA se mueve hacia los costados, est gestionando herramientas para provocar ms adelante una ganancia / prdida estratgica. La magnitud del avance / retroceso / traslacin est dada por la cantidad de casilleros recorridos. Ud. debe hacer un esfuerzo para calificar al management de NUESTRA EMPRESA y al del competidor elegido, en todos los aspectos que Ud. crea importantes.

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7mo. PASO El pen

EL PEN representa a todos los hombres y mujeres de contacto con el exterior que tiene la compaa. En algunos casos ser la fuerza de ventas, en otros los telemarketers, en otros los ingenieros de proyectos, en otros los compradores, en otros los repositores. Es decir, en trminos generales, EL PEN constituye la fuerza de tareas de la compaa, debiendo seleccionarse para la simulacin, aquella que se crea ms importante en la estrategia que se est analizando para la empresa elegida. EL PEN solamente puede avanzar. Cuando lo hace, implica que la empresa ha obtenido un nuevo cliente, o mejor las condiciones con el mismo, o logr mejores condiciones con un proveedor, o implement un plan de motivacin para sus empleados, etc. Cuando EL PEN avanza en diagonal para capturar una pieza enemiga, se entiende que, sea la que sea, su estrategia es ms poderosa que la de la pieza que est capturando. Ud. debe hacer un esfuerzo para evaluar y calificar a la fuerza de tareas de NUESTRA EMPRESA, y relacionarla con la del competidor elegido.

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8vo. PASO El rey

EL REY representa genricamente a LA MARCA, es decir, el nombre, background y experiencia que hace
que la compaa tenga un lugar en el mercado, que es

precisamente lo que los competidores no quieren. Jaque Mate implica la desaparicin de la compaa, sea un retiro, quiebra o absorcin. EL REY siempre se defiende. Cuando participa en algn ataque lo hace de lejos, casi sin quererlo y sin ensuciarse las manos. Cuando EL REY avanza indica que LA MARCA se est defendiendo orgullosamente. Cuando EL REY retrocede implica que LA MARCA se ve obligada a replegarse. Cuando EL REY se mueve hacia los costados, implica que LA MARCA se est defendiendo como puede. Ud. debe hacer un esfuerzo por calificar la marca de NUESTRA EMPRESA y su respaldo, y relacionarla objetivamente con la del competidor elegido, evaluando principalmente cual de las dos est mejor protegida en trminos relativos.

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9no. PASO Anlisis de la situacin actual de ambos competidores

Cuando se aplica el ajedrez a un caso empresario, se sobreentiende que el partido no est terminado, si no, una de las compaas no existira. En realidad, luego de haber hecho el anlisis de los pasos anteriores, ahora tenemos que hacer el esfuerzo de plantear en un tablero de ajedrez la situacin actual, de forma que nos permita ayudarnos a pensar los movimientos futuros (recordemos que este es el nico valor de nuestra analoga: ayudarnos a pensar). Para plantear en el tablero la situacin actual, tenemos que hacer dos cosas: dimensionar el ejrcito de NUESTRA
EMPRESA y el ejrcito enemigo, y disponer las piezas de

NUESTRA EMPRESA y las enemigas en el lugar que creemos que tienen que tener en el tablero para describir lo ms acertadamente posible la situacin actual. De esto tratan los pasos siguientes. No obstante, en este 9no. PASO que podemos llamar de transicin, lo invitamos a hacer una reflexin acerca de todas las conclusiones que Ud. hizo hasta aqu, que van a servirle para los prximos pasos.

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10mo. PASO Magnitud de los ejrcitos

A partir de este paso, Ud. comienza a aplicar sus cualidades artsticas para gerenciar (el
management es arte y ciencia).

En la siguiente matriz, Ud. tiene que asignar una cruz cuando corresponda.
COMPETIDOR ELEGIDO PEN ALFIL CABALLO TORRE FINANZAS BIEN MAL REINA REY
FZA. DE TAREAS DISTRIBUCIN PRODUCTO
MANAGEMENT MARCA BIEN MAL BIEN MAL
BIEN PEN N U ALFIL E S T R CABALLO A E M P R E S A TORRE REINA REY FZA. DE TAREAS DISTRIBUCIN BIEN MAL BIEN MAL PRODUCTO FINANZAS MANAGEMENT MARCA BIEN MAL BIEN MAL BIEN MAL BIEN MAL
MAL
BIEN
MAL
BIEN
MAL
En esta matriz hay 24 casilleros en blanco y solamente pueden asignarse 6 cruces. De acuerdo al anlisis que Ud. ha realizado hasta el momento, debe hacer un esfuerzo para colocar una sola cruz en los 4 casilleros que quedan determinados al relacionarse la misma pieza para
NUESTRA EMPRESA y para el competidor elegido. Si por ejemplo en FINANZAS el

competidor est mucho peor que NUESTRA EMPRESA, la cruz debera ir en el casillero noreste de los cuatro correspondientes a FINANZAS. Una vez completada la matriz, con esta informacin Ud. debe decir cuantas piezas tiene cada jugador.
RADIO MITRE
Peones ? Alfiles ? Caballos ? Torres ? Dama ? Rey 1
COMPETIDOR ELEGIDO
Peones ? Alfiles ? Caballos ? Torres ? Dama ? Rey 1

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11mo. PASO El teatro de operaciones

Este es otro paso de transicin, para que Ud. no pierda el foco de la simulacin, especialmente en lo que se refiere a lo definido en el primer paso. No olvide que estamos trabajando para un producto en un mercado determinado, y que el mismo producto en otro mercado puede necesitar otro tipo de anlisis. El ajedrez es un juego de guerra, y llevar adelante una empresa tambin lo es. Para evitar que su marca sufra en el mercado que estamos considerando, una empresa debe ser diestra en el arte de la guerra, debe saber atacar, debe saber defenderse, debe saber tender trampas a su oponente y capturar la mayor cantidad de piezas enemigas que pueda, de forma tal de debilitar al rival y aumentar las posibilidades propias de ganar el juego. Revise los diez pasos anteriores y cercirese que, para este producto/mercado, no existen incoherencias en el anlisis. Si algo malo puede ocurrir en el teatro de operaciones, que no lo tome desprevenido.
Revise el formulario de armado de escenarios que complet al inicio de la simulacin.

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12mo. PASO El estilo de juego

Tanto en el ajedrez como en los negocios, los estilos de juego pueden simplificarse en dos categoras: agresivo y defensivo. El agresivo suele pensar menos y actuar ms, y el defensivo suele ser ms reflexivo y tiende a atrincherarse en su territorio, esperando los errores del rival. Nunca debe perderse de vista que en el ajedrez, el que gana un partido supo mezclar artstica y cientficamente su astucia con el aprovechamiento ptimo de los errores de su rival.
Hay grandes maestros del ajedrez en ambos estilos.

Desde el punto de vista de nuestra analoga, el estilo de juego de un competidor nos sirve como informacin primaria para resolver la ubicacin de las piezas en el tablero de acuerdo al siguiente esquema.
8 7 6 5 4 3 2 1
TERRITORIO DEL COMPETIDOR ELEGIDO TERRITORIO DE NUESTRA EMPRESA

a b c d e f g h
El jugador defensivo tender a dejar sus piezas en su propio territorio.
El jugador agresivo ingresar con gran cantidad de piezas al territorio enemigo.
Ud. debe hacer un esfuerzo para comparar, en trminos relativos, el estilo de juego de NUESTRA EMPRESA, y el del competidor elegido, porque esto va a servirle para saber en qu parte del tablero habr piezas de uno y de otro.

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13er. PASO El tipo de ataque

Conocido el dimensionamiento de los ejrcitos y el estilo de juego de NUESTRA EMPRESA y del competidor elegido, el tipo de ataque que suele utilizar cada uno tendr una implicancia decisiva en la posicin de las piezas en el tablero. En la siguiente matriz de ataques competitivos, desarrollada por G. Yip, puede plantearse una correlacin con nuestra analoga.
ATAQUE FRONTAL
Inversin estndar de los competidores
(ataque con TORRES)
GUERRA RELMPAGO
(ataque con TORRES y DAMAS)
ATAQUE LATERAL
(ataque con ALFILES y/o CABALLOS)
Grado de diferenciacin de los competidores

Los alfiles y los caballos se mueven lateralmente, y las torres son rocas que avanzan y destruyen todo a su paso. La guerra relmpago necesita adems de la inteligencia del management. Ud. debe hacer un esfuerzo por imaginar que tipo de ataque utilizar el competidor que ataque, sea NUESTRA EMPRESA o el competidor elegido. De esta forma sabr que piezas tienen ms probabilidad de moverse.

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14to. PASO El resultado del partido hasta el momento (diagnstico)

Salvo que estemos considerando un negocio nuevo (start up), tenemos que coincidir en que el partido ya est empezado, ya que NUESTRA EMPRESA y el competidor elegido estn operando en el mercado desde hace algn tiempo. Vamos a tipificar cuatro posibles situaciones, que pueden darse todas a la vez o parcialmente en el momento del juego que estamos analizando. Para verlas, introducimos una nueva divisin en el tablero, como se muestra a continuacin.
8 7
DISTURBIO DE MANAGEMENT
6 5 4 3 2 1
El cuadrante de la dama del competidor elegido
El cuadrante del rey del competidor elegido
DISTURBIO DE MARCA
El cuadrante de la dama de NUESTRA EMPRESA

a b c d e
El cuadrante del rey de NUESTRA EMPRESA

f g h
Las situaciones que se producen en el cuadrante del REY las llamamos disturbios de marca. Como ejemplo, podemos citar una campaa comunicacional del competidor que hace ruido en la marca de NUESTRA EMPRESA. Las situaciones que se producen en el cuadrante de la DAMA las llamamos disturbios de management. Como ejemplo podramos pensar en un aumento de ventas del competidor en un rubro que tradicionalmente domin NUESTRA EMPRESA, lo cual constituye un gran dolor de cabeza para su management. Este anlisis requiere de sus mejores cualidades artsticas y cientficas para interpretar la realidad. Una vez realizado este anlisis, Ud. puede disponer las piezas de NUESTRA EMPRESA y las del competidor elegido en el tablero, y comenzar a jugar. A medida que se desarrolla el juego, Ud. va a mover las piezas de ambos competidores, sea atacando, sea defendiendo, sea avanzando, sea retrocediendo. Recuerde que Ud. se tom todo este trabajo porque est diseando una estrategia competitiva. El tablero, armado por Ud. con toda la informacin que consigui, le va a hablar a Ud. y a veces le va a gritar jugadas entre los competidores que a Ud. no se le hubieran ocurrido sin el ajedrez.

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15to. PASO El escenario

Pero antes de empezar a jugar, chele nuevamente un vistazo al escenario que dise al principio de esta simulacin, porque en muchos casos ste va a condicionar el estilo y el tipo de ataque de NUESTRA EMPRESA, aunque tambin va a hacerlo con su competidor. La escencia de nuestra analoga con el ajedrez presupone que muy poco puede hacerse sobre el macroescenario, que en toda la simulacin est representada por el tablero. Pero, si bien es cierto que el tablero es siempre el mismo y que cualquier modificacin macro influye de la misma manera sobre ambos competidores, no es menos cierto en la prctica empresaria que la forma de reaccionar de los competidores ante la misma distorsin del entorno, puede ser completamente distinta. Ud. tiene una gran herramienta para evaluar estas situaciones a partir de que dispuso las piezas en el tablero. A lo largo del desarrollo del partido, Ud. va a proponer las jugadas de NUESTRA EMPRESA pero tambin va a contestar esas jugadas con las piezas de su competidor. Al hacerlo, tendr que ser coherente con el estilo, con el tipo de ataque utilizado, y tambin con la reaccin que Ud. piensa que el competidor tendr frente a algn cambio macro importante en el escenario, sea ste econmico, tecnolgico, de demanda y/o poltico-legal. Con el formulario de armado de escenarios, Ud ya hizo un esfuerzo por definir un horizonte de planeamiento (cunto tiempo le va a llevar a Ud. hacer sus jugadas, en definitiva, cunto dura el partido) y pronosticar en ese lapso de tiempo el comportamiento de las macrovariables ms significativas en el escenario.

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VALE LA PENA EL ESFUERZO?

Somos concientes de que para preparar una estrategia competitiva, las empresas no necesitan del ajedrez. Sin embargo hemos descubierto que un mecanismo sistemtico como el del ajedrez resulta de un gran apoyo a la intuicin tpica de los gerentes modernos en escenarios tan turbulentos. Cada jugada o cada nueva disposicin de las piezas en el tablero son el punto de partida de un enorme rbol de decisiones. Cada caso podra resolverse de miles de maneras.
Una caracterstica que encontramos muy interesante en nuestra

analoga es que en el ajedrez solamente se puede hacer una jugada por vez. Esto obliga a pensar mucho en cul es la ms conveniente de todas las jugadas que pueden hacerse, sin perder de vista que cuando la hagamos, pondremos en funcionamiento un nuevo punto de partida, una nueva situacin en el tablero, que cambia las cosas para NUESTRA EMPRESA y para el competidor elegido, y nos encontraremos ante un nuevo rbol de decisiones, y por lo tanto, ante un nuevo universo para plantear una estrategia competitiva. An cuando en la prctica empresaria real se puedan tomar varias decisiones a la vez, siempre es conveniente tener en cuenta que una de las jugadas es ms importante que todas las dems. Lo invitamos, a modo de conclusin de este seminario, que a continuacin escriba una lista de cuestiones que se le ocurrieron a medida que fue haciendo cada una de las jugadas, solo para ver si vali la pena el esfuerzo.

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3er. PASO El alfil

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4to. PASO La torre

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valor o decisin de no priorizar un producto o lnea

valoradas por la demanda que

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6to. PASO La Dama

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7mo. PASO El pen

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que la compaa tenga un lugar en el mercado, que es

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EMPRESA y el ejrcito enemigo, y disponer las piezas de

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10mo. PASO Magnitud de los ejrcitos

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MANAGEMENT MARCA BIEN MAL BIEN MAL

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12mo. PASO El estilo de juego

Hay grandes maestros del ajedrez en ambos estilos.

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