Sunteți pe pagina 1din 29

Prezentare Sase Sigma Interpretare statistica

Student: Bidilici Cristiana Ionela Grupa 641 CB Profesor Indrumator: Constantin Petriceanu

1 Istoricul metodei 2 Descrierea teoretica a metodei 3 Etape de aplicare 4 Ierarhizarea Sase Sigma 5 Efectele si obiectivul metodei 6 Ce este Six Sigma 7 De ce folosim Sase Sigma 8 Memento statistic 9 Memento 10 Prima aplicare a metodei sase sigma 11 Tehnici de ameliorare a metodei 12 Limite de aplicare 13 Avantaje/dezavantaje metoda 14 Studiu de caz 15 Concluzii 16 Bibliografie

1.Istoricul metodei

n 1931 Walter Shewhart inginer la Bell Labs public abordarea in premiera a utilizarilor statisticilor n mijlocul industriei, acesta este nconjurat de doi "stagiari" Juran Iosif si Edward Deming care au devenit discipolii si.
n 1945 un tanar inginer si-a nceput cariera la General Electric, numele lui este Armand Feigenbaum. In 1958 a devenit director global de operaiuni de fabricare i controlul calitii i a rmas pn n 1968. Acesta definete principiile de baz ale calitii totale. In 1981 preedintele Bob Galvin MOTOROLA lanseaz iniiative pentru a controla rspndirea de producie pentru a crete performana financiar. In 1995,Jack Welch, CEO la General Electric, a hotrt s implementeze Six Sigma n GE, pentru ca n 1998 s declare ca Six Sigma generase deja reduceri de costuri de 750 milioane USD.

La mijlocul anilor 1990 Six Sigma devenise o metodologie i o initiativ de management la nivelul corporatiei, transferabil i bine definit, n special n cadrul General Electric i al altor mari corporatii manufacturiere, dar de asemenea i n organizatii din afara sectorului manufacturier.
La nivelul anului 2000, Six Sigma devenise deja o industrie n sine, implicnd instruire, consultant i implementare pentru metodologia Six Sigma n tot felul de organizatii din ntreaga lume. Astzi, douzeci i ceva de ani mai trziu,Six Sigma este folosit ca o metodologie atotcuprinztoare, n ntreaga lume, n organizatii extrem de diverse, cum ar fi departamente guvernamentale, nchisori, spitale, fortele armate, bnci i corporatii multi-nationale.

2.Descrierea teoretica a metodei

Six Sigma este o metodologie de management a proiectelor care vizeaza cresterea calitatii serviciilor/ produselor prin determinarea si inlaturarea cauzelor defectelor si a variabilitatii ( potentiale sau detectate), astfel incat sa se asigure satisfactia clintului. Proiectele si instrumentele folosite urmeaza o serie de pasi bine stabiliti, care asigura prioritizarea corecta a proiectelor, analiza detaliata cu metode statistice a proceselor, determinarea implicatiilor/ cauzelor profunde si luarea corecta de decizii privind activitatile ce urmeaza a se realiza. Deciziile in cadrul proiectelor se iau pe baza de date clare si verificabile, nu supozitii sau ipoteze. Proiectele urmaresc atingerea unor obiective financiare masurabile si cuantificabile.

3. Etape de aplicare Abordarea de baza este masurarea performantei unui proces, compararea cu valorile ideale din puct de vedere statistic si identificarea metodelor de a elimina variatia. La nceput se face o analiza detaliata pentru a masura factorii critici pentru succesul clientilor nostri si pentru a descoperi cai de nlaturare a obstacolelor (defectelor) ce stau n calea acelui succes Nevoile clientilor sunt esentiale atunci cnd se aleg proiectele Six Sigma Cnd Six Sigma a fost lansat prima data la GE Aircraft Engines, s-a urmat o metodologie n patru etape (MAIC). Apoi s-a adaugat etapa Definirii, pentru a recunoaste importanta de a avea un proiect dine definit si pentru a se adapta la practicile curente din GE. Modelul DMAIC cuprinde urmatoarele etape : Etapa Etapa Etapa Etapa 1 2 3 4 : : : : definirea (D). masurarea (M). analiza (A). mbunatatirea (I).

Etapa 1 : definirea (D). Cine sunt clientii si care sunt prioritatile lor? O echipa Six Sigma identifica un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum si a nevoilor clientilor si a feedbackului primit de la acestia. Tot n aceasta etapa, echipa identifica acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici esentiale pentru calitate), pe care clientul le considera vitale. Etapa 2 : masurarea (M). Cum se masoara procesul si cum se desfasoara? Echipa identifica factorii esentiali ai proceselor interne, ce influenteaza CTQ si masoara defectele ce rezulta din acele procese. Etapa 3: analiza (A). Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor?

Echipa descopera de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie care produc cel mai probabil variatia procesului.

Etapa 4 : mbunatatirea (I). Cum nlaturam cauzele defectelor ? Se instaleaza instrumente ce asigura n timp mentinerea variabilelor cheie sub limita maxima. n unele situatii, etapa a cincea, mentionata mai sus, ar trebui sa fie nsotita de ,,recunoasterea problemei nainte de ,,definirea acesteia si ,,standardizarea si ,,integrarea ar trebui sa fie ultimii pasi n ameliorarea procesului, prin incorporarea permanenta a solutiei. Etapa 5: control (C). Cum putem mentine mbunatatirile? Echipa confirma variabilele cheie si masoara efectele acestora asupra CTQ, apoi identifica limita maxima acceptabila a variabilelor cheie si valideaza un sistem de masurare a devierilor (G) variabilelor. Echipa modifica procesul pentru a-l mentine sub limita maxima.

4. Nivele de expertiza
Un model de succes este implementarea nivelelor de expertiza, descrise mai jos: Campionii sunt lideri de afaceri calificati, care promoveaza si conduc desfasurarea procesului Six Sigma ntr-un department esential al afacerii; Maestrii centura neagra sunt lideri de afaceri calificati, responsabili de strategia, instruirea, monitorizarea, ndrumarea, desfasurarea si rezultatele Six Sigma;

Centurile negre sunt expertii calificati, care conduc echipele de ameliorare a procesului, care se ocupa de proiecte si care ndruma centurile verzi; Centurile verzi sunt profesori cu abilitati de predare si conducere. Sunt lideri ai calitatii calificati si sunt responsabili de strategia, instruirea, ndrumarea, desfasurarea si rezultatele Six Sigma; Membrii echipei sunt indivizi ce sprijina anumite proiecte din domeniul lor.

5.Efecte si obiectivul 6 sigma Six Sigma este sursa de crestere a rentabilitatii pentru ntreprindere cumulnd urmatoarele efecte: o diminuarea a rebuturilor, retusurilor, si n general a costurilor de noncalitate; o ameliorare a disponibilitatii masinilor si a ratei de randament sintetic; segmente de piata mai bune, consecvente ameliorarii calitatii produselor. Obiectivul six sigma este de a reduce variatia calitatii produsului sau serviciului final permanent, de a o restrnge n cadrul cerintelor clientului.

10

6. Ce este Six Sigma?

Six Sigma este o metodologie riguroas care folosete date i analiz statistic pentru a msura i mbunti performana companiilor prin identificarea i eliminarea defectelor n procesele de producie sau a serviciilor. Six Sigma are trei dimensiuni: Metrica: 3.4 Defecte pe Milion de Ocazii (Defects per Million Opportunities). DPMO ajut de a lua in considerare complexitatea productului/procesului. Metodologie: procedeu structurat pentru mbuntirea proceselor existente sau construirea proceselor noi. Filozofie: Reduce variaie, elimin pierderi n firm i ajut la luarea deciziilor pe baza cerinelor clienilor suportate de date.

11

7. De ce s folosim Six Sigma?

Are structura detailat cum mbunti procesele. Dac folosim aceast structur, oamenii nu vor uita importante aspecte i nu vor sri direct n implementarea soluiilor fr a cunoate bine problema. Ajut la calcularea benificiilor proiectului, aducnd aa argumente pentru realizarea sa. Folosete faptele si datele, aplic statistici cu scopul de a identifica pricina adevrat a problemelor n proces Conine proceduri pentru a susine mbuntirile obinute Six Sigma dac este aplicat corect, v va gida la adevratele probleme n companie. Companiile aplic Six Sigma n toate industriile. Dac i acorda tot ceea ce trebuie, rezultatele marcante vor aprea curnd.

12

8. Memento statistic

Cnd realizezi, de exemplu, o operaie de prelucrare pe un numr mare de piese, msurtorile acestor aceste piese se caracterizeaz prin: * Media * Msur * Deviaia standard

nainte de a "descurca" statisticile: Nu uitai s verificai ca distribuia rezultatelor este o distribuie normal.

13

9. Memento Pentru o lege normala Capacitatea unei maini, unui proces: o msur a capacitii de a realiza ceea ce se utilizeaz: Cp = intervalul tolerantei de impartit la disperia masinii/ procesului

IT

Dar centrarea nu este garantata:

Indicatorul centrarii/descentrarii: CPK cea mai apropiat de Cp dovedete c procesul este centrat pe intervalul de toleran.

14

10. Prima aplicare a metodei Sase Sigma

Pentru a controla procesele de producie, n scopul de a realiza un CPK> 2 = metoda de dispersie este astfel redusa nct toate piesele sunt bune

USL (Upper Spec Limit - unde sunt situate rezultatele neperformante). LSL = Lower specification limit limita inferioara acceptabila valoarea limita sub care orice rezultat este considerat defect Costul noncalitatii: (este, de fapt 1.5 - 2.5 ) - Nivelul mediu al industriei este estimat a fi ntre 3 i 4) - Pe aceast baz i n conformitate cu definiia anterioar a defectelor costul non-calitii ajunge 15 la 30% din vnzri ar reduce costurile la mai puin de 10% din cazuri - ndeplinirea de 6
15

Pentru a ine seama de variaiile "pe termen lung a proceselor nesemnificative pentru o serie de msurtori instantanee vom introduce o "corecie" de 1,5 : pentru o rat implicit de 3,4 ppm
In procesul de 6 : - Se indentifica toi parametrii care pot avea un impact asupra calitatii produsului (CTQs), suma lor determin "Oportuniti pentru defecte" (OFD) - Se Contorizeaza numrul acestor defecte ND - implicit se consider c orice se abate de la caracteristicile nominale sau de exploatare - acest lucru permite s se calculeze indicatorul "defecte pe oportunitati" (RPD) RPD = ND / OFD - Se Normalizeaza "Oportuniti de defecte la un milion" (DPMO), acest indicator este folosit pentru a determina nivelul acestor sigma (sau capacitatea de sigma).
16

Numaratoarea defectelor exprimate in mod implicit la un milion de oportuniti (DPMO) permite definirea pe grafic anexarea unui "nivel sigma".

17

11. Tehnici de ameliorare a metodei

Procesul de transformare X1 intrri, X2 i X3 ntr-o ieire Y: = f (X1, X2,X3) identificarea tuturor criteriilor Y importante pentru a satisface nevoile clienilor: CTQ (critice pentru calitate), precum i pentru fiecare dintre acestea, rolul de X este analizat i prioritizat de msuri obiective.
Abordarea este structurata in 5 pasi: Definirea = nevoile i ateptrile clienilor n procesul de (CTQ) Masurare = Frecvena defectelor Analizare = de ce, cnd i unde apar defectele Ameliorare = Cum corectam i mbuntim procesul Controlul=verificarea durabilitatii mbuntirilor Design pentru Sase Sigma = pe principiul descris anterior, o metod de dezvoltare de produs, tehnologie sau un serviciu a fost definit. - aceasta arat cele 4 etape ale metodei anterioare, prin adaptarea la cazul de proiectare:

18

Identificator: CTQs s defineasc cerinele clientului i limitrile Design: alegerea conceptelor, analiza de risc, identificarea CTQs legate de parametri, determinarea parametrilor critice (FMEA, analiza funcional, simularea, DOE) Optimizare: optimizarea design-ului pentru a reduce sensibilitatea la schimbrile din processs de producie: de proiectare "robuste" (REX procese de capaciti, dimensionarea funcionale, int de pre de design) Validarea : (calificare, mbtrnirea accelerat, modurile de defectare)

19

12. Limite de aplicare Sase Sigma', in varianta originala (comp. Motorola, IBM, GE s.a.), sustine ca in domeniul productiv performantele produsului finit sunt variabile din punct de vedere valoric, iar aceasta variabilitate (dispersie) a rezultatelor poate fi calculata si redusa prin eliminarea defectelor de fabricatie. Ideea fundamentala: sublata causa, tollitur efectus (Indepartand cauza dispare efectul) . In plus, pentru noul ciclu productiv, metoda propune analiza procesului si implementarea corectarilor chiar in stagiu de proiectare, pentru evitarea greselilor trecute si aplicarea corectiilor constatate . In mod similar, poate fi conceputa si pregatirea unui sportiv pentru un nou ciclu de performanta, cand datele istorice, culese in sezonul precedent, capata prin utilizarea acestei metode o importanta deosebita, realizand o detasare completa de prejudecatile si metodele traditionale.

20

13. Avantaje/dezavantaje metoda Iata cteva din avantajele implementarii Six Sigma Clientul primeste mai multa atentie Performanta produsului si a serviciului e superioara Creste profitabilitatea, deoarece sunt reduse costurile calitatii si defectele(G) Se ating si se mentin standarde masurabile ale calitatii. Studii care indica efectele negative cauzate de catre Six Sigma Un articol recent sustine ca 58 din marile companii care au anuntat programul Six Sigma, 91% au condus catre S&P 500 de atunci. Cele sustinute ii sunt atribuite analistului Charles Holland in timp ce consulta firma Qualpro ( care a expus un process competitional de calitate si imbunatatire). Esenta articolului spune ca Six Sigma este efectiv la ceea ce intentioneaza sa se faca, dar este un impediment pentru fixarea unu proces existent si nu ajuta la scoaterea unui nou produs sau a tehnicii disruptive. Multe dintre aceste afirmatii au fost argumentate ca fiind erori sau prost informate. Un articol dintr-un ziar de afaceri spune ca introducerea in Six Sigma la 3M a lui James Mc Nerney a putut avea efect sufocant asupra creativitatii. Ii citeaza pe doi profesori de la scoala Wharton care sustin ca Six Sigma conduce la o inovatie incrementala in extinderea muncii albastru cer.

21

14. Studiu de caz Scopul lucrarii - prezentarea, explicitarea si extrapolarea metodei six sigma in domeniul sportului de performanta Maniera de gandire si operationalizare (exemplul alergatorului de 100 m) Sa presupunem ca un alergator de 100 m are, in decursul unui sezon, performante mai bune si mai slabe. Astfel, sa luam cazul cand valoarea medie a rezultatelor obtinute este de x med = 10 sec, insa atletul 'tinteste' sa obtina in mod constant rezultate egale cu recordul olimpic (figura 1). Pentru ca atletul pus in discutie sa atinga tinta vizata, antrenorul are doua optiuni: sa recurga la cunostintele si experienta anterioara (calea traditionala); sa recurga la 'six sigma' care se bazeaza pe date culese si focalizate pe cauzalitate demonstrata sau descoperita pe cale statistica.

22

Din figura 1, reiese ca atletul trebuie sa mute media aritmetica ponderata spre 'tinta' (recordul olimpic) si, in acelasi timp, sa reduca din valoarea abaterii standard (sigma) si a intregii amplitudini a distributiei (figura 2), astfel incat rezultatele sa devina mai valoroase si mai constante. Acest lucru este posibil prin eliminarea 'defectelor' apropiate de USL (Upper Specification Limit - unde sunt situate rezultatele neperformante).

23

Performanta este, in mare masura, influentata de o multime de variabile independente (X1, X2, X3, X4.Xn) care sunt culese si prelucrate prin metoda 6 sigma. In continuare, este necesar sa apelam la diagrama Fishbone (relatia cauza-efect) si care arata ca performantele sezonului (Y) sunt influentate de mai multe categorii de factori X (X1..Xn). Antrenorul poate alege latura biologica (X1), psihologica (X2), sociala (X3), nivelul de pregatire (X4), componentele antrenamentului sportiv (X5, X6) cu subdiviziunile sale etc.
Latura sociala Latura biologica

Componentele antrenamentului sportiv

Latura psihologica Nivelul de pregatire


24

Tabelul din figura 4 ne arata in ce proportie se produc rezultatele neperformante in caz ca defectele se incadreaza in cele 6 nivele (sigma). Folosindu-ne de imaginile din cele 4 figuri prezentate anterior, vom face cateva precizari privind semnificatia cuvintelor cheie si, eventual, a calculelor necesare.

DPMO = defects per million opportunities sau cate esecuri poate avea, un sportiv la un milion de evenimente; De exemplu, 3 din 10 si atunci DPMO = 300.000 de ori intr-un milion CP = Capabilitatea procesului (Capability process) notat cu z sau de cate ori deviatia standard (sigma) initial masurata este cuprinsa intre limitele acceptate (LSL - USL) pentru cea mai buna curba pe care sportivul o poate produce Exemplu : trecerea de la curba de nivel 2 sigma la nivel 4 sigma. Z se calculeaza prin formulele : Zusl = (usl x med) / sigma Zlsl = (x med lsl) / sigma 25

USL = Upper specification limit = Limita superioara acceptabila, limita peste care orice valoare este considerata 'defect' (rezultat neperformant). LSL = Lower specification limit limita inferioara acceptabila valoarea limita sub care orice rezultat este considerat defect (figura 2). De remarcat este ca procesul six sigma poate considera numai o limita acceptabila ca USL sau LSL. Spre exemplu, plasarea unui alergator de 100m plat sub LSL este, de fapt, o performanta pozitiva, deci, in acest caz, nu exista LSL, ci numai USL si doar Zusl. LS max LS min = limita de toleranta; defectele de la extremele curbei peste LS max si sub LS min nu sunt luate in consideratie. In sport, una din aceste limite este ignorata (exclusa) deoarece toate probele contratimp exclud defectele din partea stanga si toate probele exprimate in metri, kilometri etc. exclud defecte din partea dreapta a curbei.

P(d) = probabilitatea producerii unui defect se calculeaza pentru P(d) LS max si pentru P(d) LS min = nivelul sigma al unui proces.
Defect = rezultate slabe, nereusite, insuccese, nerezolvarea obiectivelor propuse etc. Conform definitiei de acceptare' a unui rezultat sportiv, acesta reprezinta un eveniment care nu a corespuns asteptarilor, indiferent de cauzele acestui esec (care poate fi singular sau multiplu)

Calculele aferente acestui studiu de caz se regasesc in documentul excel atasat prezentarii.
26

Etapele aplicarii metodei pentru studiu de caz:


1. Definirea: In aceasta faza, se stabilesc obiectivele: 2. Masurarea: In aceasta faza, se strang datele istorice sau se masoara performantele actuale ale unui sportiv. 3. Analiza este o analiza matematica a performantei si aceasta detasare de prejudecati legate de 'cunoasterea' sportivului sau a echipei este esentiala in gasirea metodelor de imbunatatire a performantei. Pierderea obiectivitatii analizei rezulta in compromiterea metodei. 4. Imbunatatirea: Analiza datelor presupune identificarea si izolarea cauzelor care produc esecurile, imbunatatirea sau eliminarea acestor cauze cu ajutorul metodelor specifice de instruire trebuie discutate cu antrenorul si cu sportivul. 5. Controlul: se incearca controlul permanent al intregului proces de instruire si controlul cu ajutorul diagramelor. Pentru monitorizarea progresului facut, precum si a eficacitatii imbunatatirilor propuse, este necesara implementarea corecta si controlul pregatirii, inclusiv schimbarea metodei initiale daca rezultatele nu se imbunatatesc conform asteptarilor.

27

15.Concluzii
Rezumat Lucrarea demonstreaza ca performantele sportive pot fi in mare masura ameliorate si mentinute la valori constante cu ajutorul metodei six sigma (sase sigma), extrapolata din domeniul activitatilor productive. Cu alte cuvinte, metoda ne ofera un instrument eficient de eliminare pe cale obiectiva a cauzelor care influenteaza negativ rezultatele sportivilor nostri.

Concluzii Se confirma ipoteza noastra de lucru, si anume ca 6 este o metoda cu ajutorul careia putem obiectiva si optimiza procesul de antrenament. Reusita metodei consta in abnegatia cu care antrenorul culege, masoara, inregistreaza, interpreteaza si valorifica banca de date nu numai in competitii, ci si pe tot parcursul procesului de pregatire. Cu ajutorul metodei, reusim sa cercetam comportamentul performantial individual si de echipa si, implicit, maximizarea capacitatii de performanta.

28

16. Bibliografie
http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/design-for-six-sigma-dfss/what-dfss/ - calculator online pentru sase sigma daca stii oportunitatile si defectele. http://www.lomag-man.org/6%20sigma/6%20sigma%20qualiteproduction.pdf ro.scribd.com/doc/46999769/Six-Sigma facultate.regielive.ro Facultate Seminarii Management http://ecr-uvt.ro/Sesiune%20de%20comunicari%20 http://www.improvements.sk/ro/six-sigma http://improhealth.tnuni.sk/fileadmin/Documents/Improvement_tools_RO/Six_Sig ma_RO_.pdf http://www.exinfm.com/six_sigma_project_files.html Studiu de caz: www.sportscience.ro/html/reviste_2006_53-1.html

29