Professora Andrieza Magna Vieira

Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento , reviso e ajuste do progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos em seu respectivo plano de gerenciamento. O monitoramento um aspecto do gerenciamento executado do incio ao trmino do projeto e, inclui a coleta, a medio e a distribuio das informaes de desempenho, bem como a avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. O controle inclui a determinao de aes corretivas ou preventivas ou ainda o replanejamento e acompanhamento dos planos de ao para definir se as aes tomadas resolveram a questo de desempenho.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto inclui: Comparao do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento

do projeto. Avaliao do desempenho para determinar se quaisquer aes corretivas ou preventivas so indicadas e ento, recomend-las, se necessrio. Identificao, anlise e acompanhamento de novos riscos e o monitoramento de riscos existentes, garantindo que sejam identificados, que o seu acompanhamento seja reportado e que os planos apropriados de resposta a riscos sejam implementados. Manuteno de uma base de informaes precisas e oportunas a respeito do(s) produto(s) do projeto e sua(s) relativa(s) documentao(es) do incio ao trmino do projeto. Fornecimento de informaes para dar suporte ao relatrio de andamento, medio de progresso e previso. Fornecimento de previses para a atualizao do custo e informaes do cronograma atuais. Monitoramento e execuo das mudanas aprovadas conforme ocorrem.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatrios de desempenho
Devem ser preparados atravs das atividades de detalhamento, realizaes, marcos, questes identificadas e problemas da equipe do projeto. Devem relatar, principalmente: Situao atual. Realizaes significativas do perodo. Atividades agendadas. Previses

.3 Fatores ambientais da empresa (Ver PMBOK - 4th Ed. - 1.8)

.4 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Ferramentas e Tcnicas

.1 Opinio especializada

Deve ajudar equipe de gerenciamento do projeto a: Interpretar as informaes fornecidas pelos processos de monitoramento e controle. Determinar as aes necessrias para assegurar que o desempenho do projeto alcance as expectativas previstas.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Sadas

.1 Solicitaes de mudana

As mudanas podem causar impacto no plano de gerenciamento, nos documentos e/ou nas entregas do produto do projeto. Podem incluir: aes corretivas, aes preventivas e/ou reparos de defeito.

.2 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto

.3 Atualizaes dos documentos do projeto

Realizar o controle integrado de mudanas

Realizar o controle integrado de mudanas

Realizar o Controle Integrado de Mudanas inclui as seguintes atividades

de gerenciamento de mudanas em nveis diferentes de detalhes, com base no progresso do projeto em execuo: Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanas para que somente as mudanas aprovadas sejam implementadas. Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudana imediatamente para no afetar negativamente o tempo, o custo ou a sua viabilidade de execuo. Gerenciar as mudanas aprovadas

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Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Algumas das atividades do gerenciamento de configurao inclusas no processo integrado de controle de mudanas so as seguintes: Identificao da configurao: Fornece a base pela qual a configurao de um produto definida e verificada, produtos e documentos so rotulados, mudanas so gerenciadas e a responsabilidade mantida. Registro da situao da configurao: Informaes so registradas e reportadas indicando quando os dados apropriados, a respeito do item de configurao, devem ser fornecidos: Lista de identificao de configuraes aprovadas, andamento das propostas de mudanas na configurao e andamento da execuo das mudanas aprovadas. Verificao e auditoria da configurao: Garantem que a composio dos itens de configurao de um projeto est correta e que, as mudanas correspondentes foram registradas, avaliadas, acompanhadas e corretamente efetuadas, assegurando que os requisitos funcionais, definidos na documentao da configurao, foram atendidos.

Realizar o Controle Integrado de Mudanas Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informaes sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitaes de mudana
Podem incluir: aes corretivas, aes preventivas e/ou reparos de defeito. Aes corretivas e preventivas geralmente no afetam as linhas de base do projeto, somente o desempenho em relao s mesmas.

.4 Fatores ambientais da empresa (Ver PMBOK - 4th Ed. - 1.8) .5 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

Realizar o Controle Integrado de Mudanas Ferramentas e Tcnicas

.1 Opinio especializada .2 Reunies de controle de mudanas
Um comit de controle de mudanas (CCM) / change control board (CCB) responsvel pela reunio e reviso das solicitaes de mudana, bem como pela aprovao ou rejeio das mesmas. As decises tomadas nas reunies com esse comit devem ser documentadas e comunicadas s partes interessadas para registro e aes de acompanhamento posterior.

Realizar o Controle Integrado de Mudanas Sadas

.1 Atualizaes do andamento de solicitao de mudana

O andamento de todas as mudanas, aprovadas ou no, ser atualizado no registro de solicitao de mudanas como parte das atualizaes dos documentos do projeto.

.2 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto

Mudanas nas linhas de base devem mostrar somente as alteraes a partir do tempo atual em diante. Os desempenhos passados no devem ser modificados, para proteger a integridade das linhas de base e dos dados histricos de desempenhos passados.

.3 Atualizaes dos documentos do projeto

Incluem o registro de solicitaes de mudanas e quaisquer documentos que estejam sujeitos ao processo formal de controle de mudanas.

Encerrar o projeto ou fase

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Encerrar o projeto ou fase

Encerrar o Projeto ou Fase o processo de finalizao de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.

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Encerrar o Projeto ou Fase

Encerrar o Projeto ou Fase o processo de finalizao de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Inclui aes e atividades necessrias para: Satisfazer a concluso ou critrios de sada para a fase ou o projeto. Transferir os produtos, servios ou resultados do projeto para a prxima fase e/ou produo e/ou operaes. Coletar registros do projeto ou da fase, auditar o sucesso ou o fracasso do projeto, coletar lies aprendidas e arquivar informaes do projeto para o uso futuro da organizao. Determina tambm os procedimentos para investigar ou documentar os motivos de aes realizadas, se o mesmo encerrado antes da sua concluso. O gerente do projeto dever revisar todas as informaes prvias dos encerramentos de fases anteriores e de aceitao do cliente, a partir do processo Verificar o escopo (5.4), incluindo verificao contratual (se aplicvel), assegurando assim que todo o trabalho do projeto est completo e que o mesmo alcanou seus objetivos at o encerramento.

Encerrar o Projeto ou Fase Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Entregas aceitas

As entregas so aceitas atravs do processo Verificar o Escopo (5.4).

.3 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

Encerrar o Projeto ou Fase Ferramentas e Tcnicas

.1 Opinio especializada

Deve assegurar equipe de gerenciamento do projeto, que o encerramento do projeto ou fase realizado com os padres apropriados.

Encerrar o Projeto ou Fase Sadas .1 Transio do produto, servio ou resultado final .2 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Incluem: Arquivos de projeto. Documentos de encerramento de projeto ou fase. Informao histrica, incluindo lies aprendidas e informaes a respeito de questes e riscos, assim como tcnicas que funcionaram bem e podem ser aplicadas em projeto futuros.

Introduo

Antes de iniciarmos vamos observar as seguintes imagens.

Introduo

Introduo

Introduo

Introduo

O projeto se inicia com a definio de quais objetivos devem ser atingidos. Quais so nossos alvos. O que ser que precisa ser feito?

Introduo

Para que faremos o gerenciamento do escopo?

Definir qual o trabalho necessrio Garantir que o trabalho necessrio seja feito Garantir que SOMENTE o trabalho necessrio seja feito

Definir e controlar o que est, e o que no est includo no Projeto.

Introduo

Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto

5.1 Coletar Requisitos 5.2 Definir o Escopo 5.3 Criar a WBS 5.4 Verificar o Escopo 5.5 Controlar o Escopo

Nota:

Introduo

Escopo do Produto: So as caractersticas e funes do produto, servio ou resultado. Exemplo: O que compe a pizza (ingredientes)

Escopo do Projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar o produto, servio ou resultado, com as caractersticas e funes especificadas. Exemplo: Como fazer a Pizza

5.1 Coletar Requisitos

5. 1 Coletar Requisitos Coletar e documentar as necessidades dos stakeholders para atingir os objetivos do projeto.
O Sucesso do projeto diretamente influenciado pelo cuidado na captura e no gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto.

5.1 Coletar Requisitos

1. Entradas
1. Termo de abertura do Projeto Reconhece formalmente a existncia do projeto Fornece metas e objetivos para o projeto, ou seja, a base para caracterizao do seu sucesso Define e d autoridade ao Gerente de Projeto 2. Registro de Stakeholders utilizado para identificar os stakeholders que podem fornecer informaes detalhadas sobre os requisitos do produto e do projeto

5.1 Coletar Requisitos

2. Tcnicas e Ferramentas
1. Entrevistas Estratgia formal ou informal para obter informaes dos stakeholders falando com eles diretamente. 2. Dinmicas de grupo Reunies em grupos com stakeholders pr-qualificados e com especialistas no assunto do projeto a fim de descobrir suas expectativas e atitudes sobre o produto, servio ou resultado proposto. muito mais uma conversa em grupo do que entrevista individual. 3. Oficinas Sesses dirigidas de Workshops entre stakeholders funcionais chaves para definir os requisitos do produto. Os workshops so considerados com a principal tcnica para rapidamente definir os requisitos entre diversas reas funcionais . 4. Tcnicas de criatividade em grupo Atividades em grupo para identificar os requisitos do projeto e do produto: Brainstorming Tcnica Delphi Mapas mentais

5.1 Coletar Requisitos

2. Tcnicas e Ferramentas
5. Tcnica de tomada de deciso em grupo Processo de levantamento de mltiplas alternativas cujo resultado esperado seja aes para resolues futuras. Pode ser usada para gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto. 6. Questionrios e pesquisas Conjunto de questes desenhadas para rapidamente levantar informaes de um nmero grande de pessoas. 7. Observaes Observar as pessoas no seu prprio ambiente de trabalho . 8. Prottipos Fornecer um modelo do produto proposto antes de constru-lo, a fim de obter um feedback antecipado dos requisitos.

5.1 Coletar Requisitos

3. Sadas
1. Documentao dos requisitos Documentao dos requisitos descrevem como os requisitos individuais atendem as necessidades de negcio para projeto. Varia de uma lista de requisitos organizados por categoria e por prioridade at formulrios mais elaborados. Esta documentao pode conter: Necessidade de negcio ou oportunidade a ser estimada; Objetivos do projeto e do negcio para rastreabilidade; Requisitos funcionais; Requisitos no funcionais; Requisitos de qualidade; Critrios de aceite; Premissas e restries dos requisitos

5.1 Coletar Requisitos

3. Sadas
2. Plano de Gerenciamento dos Requisitos O Plano de Gerenciamento dos Requisitos documenta como os requisitos sero analisados, documentados e gerenciados durante o projeto. Pode incluir: Como as atividades dos requisitos sero planejadas, rastreadas e reportadas; Atividades de gerenciamento de configurao necessrias para acompanhar os requisitos conforme mudanas so propostas ou iniciadas; Processo de priorizao dos requisitos. 3. Matriz de rastreabilidade de requisitos Tabela que liga os requisitos a sua origem e acompanha-o durante o ciclo de vida do projeto, fornecendo uma estrutura para gerencias as mudanas de escopo do projeto

5.2 Definir o Escopo

5. 2 Definir o Escopo Desenvolver uma descrio detalhada do projeto e do produto.

A preparao de uma declarao de escopo detalhada do projeto crtico para o sucesso do projeto, e construda com base nos grandes entregveis, premissas e restries que so documentadas na iniciao do projeto.

5.2 Definir o Escopo

1. Entradas
1. Termo de abertura do Projeto J definido 2. Documentao de Requisitos J Definido 3. Ativos de processos organizacionais Ver aula de Introduo (Framework)

5.2 Definir o Escopo

2. Tcnicas e Ferramentas
1. Opinio especializada Ver aula de conceitos 2. Anlise de produto Traduzir descries de produto de alto nvel em entregveis tangveis. Inclui tcnicas como decomposio de produto, anlise de sistemas, anlise de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e anlise de valor. 3. Identificao de alternativas Tcnica usada para gerar diferentes estratgias para executar e desempenhar o trabalho do projeto. 4. Oficinas J definido

5.2 Definir o Escopo

3. Sadas
1. Declarao de escopo do projeto A declarao de escopo do projeto descreve em detalhes os entregveis do projeto e o trabalho requerido para criar estes entregveis. Ela fornece um entendimento comum do escopo do projeto entre os stakeholders. Descreve detalhadamente os entregveis e o trabalho necessrio para cri-los. A declarao de escopo do projeto inclui, diretamente ou por referncia a outros documentos, o seguinte: Descrio do escopo do produto Critrio de aceitao do produto Entregveis do projeto Excluses do projeto Premissas e restries do projeto

5.2 Definir o Escopo

3. Sadas
2. Atualizao nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados: Registro de stakeholders Documentao de requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos

Refinar, Monitorar e Controlar o Escopo

O que voc v?

Na definio do escopo no podemos deixar margem para dupla interpretao.

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5.3 Criar a WBS

5. 3 Criar a WBS Subdividir os entregveis e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciveis.

5.3 Criar a WBS

1. Entradas
1. Declarao de escopo do projeto J definido 2. Documentao de requisitos J definido 3. Ativos de processos organizacionais Ver aula de introduo (Framework)

5.3 Criar a WBS

2. Tcnicas e Ferramentas
1. Decomposio Decomposio a subdiviso dos entregveis do projeto em componentes menores, mais gerenciveis at que o trabalho e os entregveis estejam definidos no nvel de pacotes de trabalho. O nvel de pacotes de trabalho o menor nvel na WBS A decomposio do trabalho total do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades Identificar e analisar os entregveis e o trabalho relativo a estes Estruturar e organizar a WBS Decompor os nveis mais altos da WBS em nveis menores de componentes mais detalhados Desenvolver e a adotar um sistema de numerao para os componentes da WBS Verificar se o nvel de decomposio do trabalho suficiente

5.3 Criar a WBS

3. Sadas
1. WBS (Work Breakdown Structure) Decomposio hierrquica do trabalho do projeto que ser executado pelo time do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar os entregveis necessrios. 2. Dicionrio de WBS Suporta a WBS fornecendo informaes mais detalhadas sobre os componentes da WBS e tambm dos pacotes de trabalho, como por exemplo: descrio do trabalho, responsvel, recurso necessrio, custo estimado, requisitos de qualidade, critrios de aceite, etc. 3. Linha de base do escopo composto por: Declarao de escopo, WBS e Dicionrio de WBS 4.Atualizao nos documentos do projeto Os documentos de projeto que podem ser atualizados incluem a documentao dos requisitos, mas no esto limitados a eles.

5.3 Criar a WBS

Projeto

Fase 1

Fase 2

Entregvel 9

Subprojecto 5

Subprojecto N

Entregvel 2.1

Entregvel 2.2

Entregvel 2.3

Entregvel 5.1

Subprojecto 5.n

Entregvel 2.2.1

Entregvel 2.2.2

Entregvel 5.1.1

Entregvel 5.1.2

Entregvel 5.1.3

Pacote de trabalho 2.2.1.1

Pacote de trabalho 2.2.2.1 Subprojecto 2.2.2.2

Entregvel 9.1

Entregvel 5.1.2.1

Pacote de trabalho 2.2.1.2

Entregvel 9.2

Entregvel 5.1.2.2

Pacote de trabalho 2.2.1.3

Pacote de trabalho 2.2.2.2.1

Entregvel 9.3

Entregvel 5.1.2.3

Pacote de trabalho 2.2.2.2.2

Entregvel 9.4

Exemplo de WBS.

5.3 Criar a WBS

Dicionrio de WBS

Exemplo de Dicionrio de WBS

Na prtica... Como criar a EAP

Colocar no primeiro nvel (nvel 0) da EAP o nome do projeto
Elaborao da EAP

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Colocar no segundo nvel o ciclo de vida do projeto, Como criar a EAP frente de trabalho ou rea
Elaborao da EAP

Concepo

Detalhamento

Verificao

Validao

Elaborao da EAP
Dicionrio da EAP

EAP

Elaborao da EAP

PMO

rea de Desenvolvimento

rea de Negcio

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Na prtica... Como criar a EAP

E colocar no segundo nvel um pacote referente gesto do projeto

Elaborao da EAP

Concepo

Detalhamento

Verificao

Validao

Gerenciamento do Projeto

50

Na prtica... Como criar a EAP

Identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase.

Elaborao da EAP

Concepo

Detalhamento

Verificao

Validao

Gerenciamento do Projeto

Anlise do Escopo Macro

Anlise de EAPs similares

51

Na prtica... Como criar a EAP

Verificar se possvel estimar os custos e a durao de cada pacote de trabalho

Elaborao da EAP

Concepo

Detalhamento

Verificao

Validao

Gerenciamento do Projeto

Anlise do Escopo Macro

Anlise de EAPs similares

52

Na prtica... Como criar a EAP

Criar identificao do pacote de trabalho

1. Elaborao da EAP

1.1 Concepo

1.2 Detalhamento

1.3 Verificao

1.4 Validao

1.5 Gerenciamento do Projeto

1.1.1 Anlise do Escopo Macro

1.1.2 Anlise de EAPs similares

53

At que nvel detalhar a EAP? Dicas do PMO...

O pacote deve ser totalmente entendido pelo Gestor do Projeto e pela(s) pessoa(s) que for(em) designada(s) para criar a EAP. Se um pacote no for compreendido pelas pessoas encarregadas, dever ser fragmentado ainda mais para fornecer mais clareza. Em geral, o trabalho deve ser fragmentado at um nvel que possibilite o controle do Gestor do Projeto.

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Regra dos 100% Dicas do PMO...

A EAP inclui 100% do escopo do projeto, refletindo todas as entregas (internas, externas, intermedirias); A soma de todos o trabalho dos nveis filhos de ser igual a 100% do trabalho representado pelo pai; A EAP no deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto , no pode incluir mais do que 100% do trabalho.

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10 Mandamentos da EAP
1) Cada elemento da EAP deve representar um entregvel tangvel e verificvel; 2) Todos os entregveis principais devem estar explicitamente includos na EAP (o que no estiver no faz parte do escopo); 3) As entregas principais devem ser claramente definidas para que fique bem explcito o trabalho a ser realizado. 4) As entregas principais devem ser decompostas at um nvel de detalhe que permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessrio para sua entrega; 5) A decomposio no deve ser demasiada de forma a que o custo de controle no traga o benefcio necessrio;

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10 Mandamentos da EAP
6) Cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento (entregvel) ao qual est subordinado (elemento pai); 7) Ao descer um nvel na EAP, a soma dos entregveis dos subordinados corresponde ao resultado do pai (Regra dos 100 %); 8) Um elemento da EAP no pode ter somente um filho (com a regra dos 100% o filho seria igual ao pai); 9) Um elemento filho no pode ter mais de um pai; 10) Os entregveis principais necessrios ao gerenciamento (reunies, relatrios, etc.) devem ser includos na EAP.

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5.4 Verificar o escopo

5. 4 Verificar o escopo Aceite formal dos entregveis do projeto que foram completados.

5.4 Verificar o escopo

1. Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto O Plano de Gerenciamento do Projeto contm o Baseline de escopo, que composto de: Declarao de escopo WBS Dicionrio de WBS. 2. Documentao de requisitos J definido. 3. Matriz de rastreabilidade de requisitos J definido. 4. Entregas validadas Entregveis que foram completados e avaliados pelo processo de controle da qualidade.

5.4 Verificar o escopo

2. Tcnicas e ferramentas
1. Inspeo Inspeo inclui atividades como medir, examinar e verificar para determinar se o trabalho e os entregveis atendem os requisitos e os critrios de aceite do produto.

5.4 Verificar o escopo

3. Sadas
1. Entregas aceitas Entregveis que atendem aos critrios de aceite so formalmente aceitos e aprovados pelo cliente ou sponsor. 2. Solicitaes de mudana Os entregveis que no foram formalmente aceitos podem requerer uma requisio de mudana para reparar um defeito. 3. Atualizao nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da verificao do escopo incluem quaisquer documentos que definem o produto ou relatrio de status sobre a completude do produto.

5.5 Controlar o escopo

5. 5 Controlar o escopo Monitorar o status do projeto e do escopo do produto e gerenciar mudanas ao baseline do escopo.

5.5 Controlar o escopo

1. Entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto O Plano de Gerenciamento do Projeto contm as seguintes informaes que sero utilizadas para controlar o escopo: Baseline do escopo Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento de mudana Plano de gerenciamento de configurao Plano de gerenciamento dos requisitos 2. Informaes sobre o desempenho do trabalho Informaes sobre o progresso do projeto, tais como que entregveis foram iniciados, seu progresso e quais entregveis foram encerrados. 3. Documentao de requisitos J definido.

5.5 Controlar o escopo

1. Entradas
4. Matriz de rastreabilidade de requisitos J definido. 5. Ativos de processos organizacionais J definido.

5.5 Controlar o escopo

2. Tcnicas e ferramentas
1. Anlise de variao Medidas de desempenho do projeto so usadas para avaliar a extenso da variao em relao ao baseline de escopo original. Esta anlise pode gerar alguma ao corretiva ou preventiva.

5.5 Controlar o escopo

3. Sadas
1. Medies de desempenho do trabalho Medidas podem incluir o planejado versus o desempenho tcnico atual ou outra medida de desempenho do escopo. 2. Atualizao nos ativos de processos organizacionais Alguns ativos que podem ser atualizados podem ser: Causas da variao Aes corretivas escolhidas e as razo para isto Outros tipos de lies aprendidas do controle do escopo do projeto. 3. Solicitaes de mudana Anlises do desempenho do escopo podem resultar numa requisio de mudana ao baseline do escopo ou outro componente do plano de gerenciamento do projeto. Requisies de mudana podem incluir aes preventivas ou corretivas ou ainda um pedido para corrigir um defeito.

5.5 Controlar o escopo

3. Sadas
4. Atualizao no plano de gerenciamento do projeto Atualizao no baseline do escopo Se a requisio de mudana aprovada tem efeitos sobre o escopo do projeto ento o baseline do escopo revisado para refletir as mudanas aprovadas. Atualizao em outros baselines Se a requisio de mudana aprovada tem efeitos sobre o escopo do projeto ento o baseline de custo correspondente e o baseline de tempo so revisados para refletir as mudanas aprovadas. 5. Atualizao nos documentos do projeto Alguns documentos do projeto que podem ser atualizados so: Documentao de requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Refinar, Monitorar e Controlar o Escopo

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Refinar, Monitorar e Controlar o Escopo

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