Marcio Rogerio Batista, PMP

Matriz fraca X Matriz forte

1 vigamento, madeiramento, travejamento, armao, trelia. 2 estrutura.

Michaelis

Estrutura PMBOK - Grupo de Processos

Rotinas Projetos

PDCA

Estrutura PMBOK Desencadeamento dos processos durante o projeto

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle
Mede e Monitora o progresso do projeto de forma a identificar variaes em relao ao planejado e proceder a correes, bem como para ajustar o planejado

Encerramento

Define e Autoriza um Projeto ou uma Fase de um Projeto

Define e/ou refina objetivos, e planeja os cursos de ao necessrios para atingir os objetivos e escopos previstos

Integra recursos, sob as restries de tempo, escopo e recursos, para o cumprimento do que foi planejado

Formaliza a aceitao de um produto, servio ou resultado, e conclui o projeto de forma ordenada

ENTRADA ENTRADA

FERRAMENTAS E TCNICAS

ENTRADA

SADA

Vamos melhorar a visualizao?

DEFINIR ESCOPO

Administrao de Projetos reas do Conhecimento do PMI-PMBOK Gerenciamento de Custos

Tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto.

Qual o principal papel de um gerente de projetos?

papel do gerente de projetos colocar todos os pedaos do projeto juntos, dentro de um modo coesivo, que permita ao projeto atingir o ser objetivo o mais rpido, barato e usando menos recursos possvel.
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A integrao consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos, antecipar problemas e coordenar o trabalho visando o bem geral do projeto.

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O que o termo de abertura do projeto? Project Charter Carta do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter o documento que autoriza formalmente um projeto, ele que concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do incio do planejamento e, de preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido

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Desenvolver termo de abertura do projeto

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Desenvolver termo de abertura do projeto

o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas (stakeholders). Onde o gerente de projetos designado

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.1 Declarao do trabalho do projeto

uma descrio narrativa dos produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto. Para projetos internos: O iniciador ou patrocinador produz este documento com base nos requisitos das necessidades dos negcios, produtos ou servios. Para projetos externos: Este documento pode ser recebido do cliente como parte de um documento de licitao: Solicitao de proposta, solicitao de informaes, solicitao de preos, ou como parte de um contrato. Geralmente informa: Necessidade de negcios: Pode ser baseada em uma demanda do mercado, avano tecnolgico, requisito legal, ou regulamentao de governo. Descrio do escopo do produto: Deve documentar tambm a relao entre os produtos e servios que sero criados e a respectiva necessidade de negcios. Plano estratgico: Decises em selees e priorizaes de projetos devem considerar o plano estratgico da organizao.

.2 Business case ( ou Documento semelhante)

Pode ser documento semelhante e deve fornecer informaes necessrias do ponto de vista de um negcio, para determinar se o projeto justifica ou no o respectivo investimento. So escritos pela organizao solicitante (cliente interno ou externo) e, geralmente contm a necessidade do negcio e uma anlise de custo benefcio. No caso de projetos com mltiplas fases, pode ser revisado periodicamente para assegurar que o projeto est na direo correta para proporcionar os objetivos de negcios esperados.

.3 Contrato

uma entrada se o projeto estiver sendo realizado por um cliente externo.

.4 Fatores ambientais da empresa (Ver PMBOK - 4th Ed. - 1.8)

.5 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

.1 Opinio especializada

aplicada a detalhes tcnicos e/ou de gerenciamento. oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado. Pode ter origem em diversas fontes: Outras unidades dentro da organizao. Consultores. Partes interessadas, inclusive clientes (internos ou externos) ou patrocinadores. Associaes profissionais e tcnicas. Grupos industriais. Especialistas no assunto. Escritrio de gerenciamento de projetos / Project management office (PMO).

.1 Termo de abertura do projeto

Documenta as necessidades do negcio, o entendimento atual das necessidades do cliente , e o novo produto, servio ou resultado que pretende satisfazer, tais como: Propsito ou justificativa do projeto. Objetivos mensurveis do projeto e critrios de sucesso relacionados. Requisitos de alto nvel. Descrio do projeto em alto nvel. Riscos de alto nvel. Resumo do cronograma de marcos. Resumo do oramento. Requisitos para aprovao do projeto: O que constitui o sucesso do projeto, quem decide se o projeto bem sucedido, quem assina o projeto. Gerente do projeto, responsabilidade, nvel de autoridade designados. Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza o termo de abertura do projeto. Um gerente do projetos deve ser identificado, selecionado e designado o mais cedo possvel, preferencialmente enquanto o termo de abertura do projeto est sendo desenvolvido e, sempre antes do incio do planejamento. recomendado que o gerente de projetos tambm participe deste processo, uma vez que este supre o gerente com a autoridade para usar recursos nas atividades do projeto.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todo os planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto (project management plan).
Este documento define com o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado. desenvolvido e progressivamente elaborado atravs de atualizaes controladas e aprovadas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanas (4.5) at o encerramento do projeto.

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Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Entradas

.1 Termo de abertura do projeto .2 Sadas dos processos de planejamento

Quaisquer linhas de base e planos auxiliares de gerenciamento que sejam sadas de outros processos de planejamento so entradas para este processo. Atualizaes a esses documentos podem requerer atualizaes ao plano de gerenciamento do projeto.

.3 Fatores ambientais da empresa (Ver PMBOK - 4th Ed. - 1.8) .4 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Ferramentas e Tcnicas

.1 Opinio especializada

necessria para: Adequar o processo para atender s necessidades do projeto. Desenvolver detalhes tcnicos e/ou de gerenciamento para serem includos no plano de gerenciamento do projeto. Determinar recursos e nveis de habilidades necessrias para executar o trabalho do projeto. Determinar o nvel de gerenciamento de configurao a ser utilizado no projeto. Determinar quais documentos do projeto estaro sujeitos ao processo formal de controle de mudanas.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Sadas .1 Plano de gerenciamento do projeto

Integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento, incluindo, mas no limitando-se a: O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que sero aplicados a cada fase. Processos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe de gerenciamento do projeto. Nvel de implementao de cada processo selecionado. Descries das ferramentas e tcnicas a serem usadas para realizar os processos selecionados. Dependncias e interaes entre esses processos e as entradas/sadas essenciais. Como trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto. Um plano de gerenciamento de mudanas que documenta como as mudanas sero monitoradas e controladas. Um plano de gerenciamento de configurao que documenta como o gerenciamento de configurao ser realizado. Como a integridade das linhas de base da medio do desempenho ser mantida. Necessidades e tcnicas para comunicao entre as partes interessadas. Revises chave de gerenciamento do contedo, abrangncia e melhor momento para facilitar o tratamento de questes em aberto e decises

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Sadas .1 Plano de gerenciamento do projeto

Aps definido, somente poder ser modificado quando uma solicitao de mudana for gerada e aprovada atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas (4.5). As linhas de base incluem: Linha de base do escopo. Linha de base do cronograma. Linha de base do desempenho de custos. Obs.: Frequentemente o escopo, o cronograma e alinha de base de custos sero combinados em uma linha de base de medio de desempenho (linha de base geral do projeto) com a qual o desempenho integrado poder ser comparado: medies de valores agregados. Os planos auxiliares incluem: Plano de gerenciamento do escopo. Plano de gerenciamento dos requisitos. Plano de gerenciamento do cronograma. Plano de gerenciamento dos custos. Plano de gerenciamento da qualidade. Plano de melhorias no processo. Plano de gerenciamento dos recursos humanos. Plano de gerenciamento das comunicaes. Plano de gerenciamento dos riscos. Plano de gerenciamento as aquisies.

Orientar e gerenciar a execuo do projeto

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Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto o processo de realizao do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos nele propostos.

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Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos nele propostos. diretamente afetado pela rea de aplicao do projeto. Deve implementar as entregas propostas do projeto. Informaes sobre o desempenho do trabalho e a situao atualizada de andamento do projeto devem ser coletadas para gerar o relatrio de desempenho do projeto. Tambm requer a implementao de mudanas aprovadas: Ao corretiva: Orientao documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento. Ao preventiva: Orientao documentada para a realizao de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequncias negativas associadas aos riscos do projeto. Reparo de defeito: Identificao documentada formalmente de um defeito em um componente do projeto com a recomendao para reparar o defeito ou substituir completamente o componente.

Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Solicitaes de mudanas aprovadas
Devem ser agendadas para implementao pela equipe de projeto. Podem ampliar ou limitar o escopo do projeto, alterando cronogramas, custos e/ou oramentos dos planos de gerenciamento do projeto. Podem ainda requerer a implementao de aes preventivas ou corretivas.

.3 Fatores ambientais da empresa (Ver PMBOK - 4th Ed. - 1.8) .4 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Ferramentas e Tcnicas

.1 Opinio especializada

.2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos Proporciona acesso a ferramenta(s) automatizada(s) contendo: sistema de

agendamentos, sistema de gerenciamento de configurao, sistema de coleta e distribuio de informaes, interfaces Web para outros sistemas online automatizados; usados durante o trabalho de orientao e gerenciamento da execuo do projeto.

Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Sadas .1 Entregas

Uma entrega aprovada qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel, que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto.

.2 Informaes sobre o desempenho do trabalho

So rotineiramente coletadas durante o andamento do projeto e, podem estar relacionadas a vrios resultados de desempenho: Situao das entregas. Progresso do cronograma. Custos incorridos.

.3 Solicitaes de mudana

Podem abranger aes preventivas ou corretivas, bem como ser legalmente/contratualmente obrigatrias . Podem exigir atualizaes em documentaes formalmente controladas (planos) para refletir idias ou contedos modificados ou mesmo adicionais.

.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto

.5 Atualizaes dos documentos do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

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Monitorar e controlar o trabalho do projeto

o processo de acompanhamento , reviso e ajuste do progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos em seu respectivo plano de gerenciamento. O monitoramento um aspecto do gerenciamento executado do incio ao trmino do projeto e, inclui a coleta, a medio e a distribuio das informaes de desempenho, bem como a avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. O controle inclui a determinao de aes corretivas ou preventivas ou ainda o replanejamento e acompanhamento dos planos de ao para definir se as aes tomadas resolveram a questo de desempenho.

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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto inclui: Comparao do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento

do projeto. Avaliao do desempenho para determinar se quaisquer aes corretivas ou preventivas so indicadas e ento, recomend-las, se necessrio. Identificao, anlise e acompanhamento de novos riscos e o monitoramento de riscos existentes, garantindo que sejam identificados, que o seu acompanhamento seja reportado e que os planos apropriados de resposta a riscos sejam implementados. Manuteno de uma base de informaes precisas e oportunas a respeito do(s) produto(s) do projeto e sua(s) relativa(s) documentao(es) do incio ao trmino do projeto. Fornecimento de informaes para dar suporte ao relatrio de andamento, medio de progresso e previso. Fornecimento de previses para a atualizao do custo e informaes do cronograma atuais. Monitoramento e execuo das mudanas aprovadas conforme ocorrem.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatrios de desempenho
Devem ser preparados atravs das atividades de detalhamento, realizaes, marcos, questes identificadas e problemas da equipe do projeto. Devem relatar, principalmente: Situao atual. Realizaes significativas do perodo. Atividades agendadas. Previses

.3 Fatores ambientais da empresa (Ver PMBOK - 4th Ed. - 1.8)

.4 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Ferramentas e Tcnicas

.1 Opinio especializada

Deve ajudar equipe de gerenciamento do projeto a: Interpretar as informaes fornecidas pelos processos de monitoramento e controle. Determinar as aes necessrias para assegurar que o desempenho do projeto alcance as expectativas previstas.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Sadas

.1 Solicitaes de mudana

As mudanas podem causar impacto no plano de gerenciamento, nos documentos e/ou nas entregas do produto do projeto. Podem incluir: aes corretivas, aes preventivas e/ou reparos de defeito.

.2 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto

.3 Atualizaes dos documentos do projeto

Realizar o controle integrado de mudanas

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Realizar o controle integrado de mudanas

Realizar o Controle Integrado de Mudanas inclui as seguintes atividades

de gerenciamento de mudanas em nveis diferentes de detalhes, com base no progresso do projeto em execuo: Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanas para que somente as mudanas aprovadas sejam implementadas. Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudana imediatamente para no afetar negativamente o tempo, o custo ou a sua viabilidade de execuo. Gerenciar as mudanas aprovadas

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Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Realizar o Controle Integrado de Mudanas o processo de reviso de todas as solicitaes de mudanas, aprovao e gerenciamento de mudanas aprovadas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Deve ser conduzido do incio ao trmino do projeto. Podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto. Podem ser iniciadas verbalmente, porm devem ser registradas por escrito e introduzidas no gerenciamento de mudanas e/ou no sistema de gerenciamento de configuraes. Deve incluir um comit de controle de mudana (CCM) / change control board (CCB) responsvel pela aprovao ou rejeio das solicitaes, cujos papis e responsabilidades devem ser claramente definidos dentro dos procedimentos de controle de configurao e de mudanas devidamente aceitos pelas partes interessadas apropriadas.

Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Realizar o Controle Integrado de Mudanas inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanas em nveis diferentes de detalhes, com base no progresso do projeto em execuo: Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanas para que somente as mudanas aprovadas sejam implementadas. Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudana imediatamente para no afetar negativamente o tempo, o custo ou a sua viabilidade de execuo. Gerenciar as mudanas aprovadas. Manter a integridade das linhas de base, liberando somente as mudanas aprovadas para serem incorporadas ao plano de gerenciamento do projeto e a seus respectivos documentos. Revisar, aprovar ou rejeitar todas as aes corretivas e preventivas recomendadas. Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto. Documentar o impacto completo das solicitaes de mudana.

Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Um sistema de gerenciamento de configurao com controle integrado de mudanas fornece uma maneira padronizada, efetiva e eficiente de gerenciar, de maneira centralizada, as mudanas e linhas de base aprovadas dentro de um projeto. O controle de configurao focado na especificao das entregas e dos processos. O controle de mudanas focado na identificao, documentao e controle de mudanas ao projeto e s linhas de base do produto. Se uma solicitao de mudana for considerada possvel de ser realizada, mas fora do escopo do projeto, a sua aprovao ir requerer uma mudana de linha de base. Se uma solicitao de mudana no for considerada possvel de ser realizada, a mesma dever ser rejeitada e, possivelmente devolvida ao solicitante para fornecimento de informaes adicionais.

Realizar o Controle Integrado de Mudanas

A aplicao do sistema de gerenciamento de configurao em todo o projeto, incluindo processos de controle de mudanas, busca alcanar trs objetivos principais: Estabelecer um mtodo evolutivo para consistentemente identificar e solicitar mudanas nas linhas de base estabelecidas e, avaliar o valor e a efetividade dessas mudanas. Proporcionar oportunidades de validar e aprimorar o projeto continuamente considerando o impacto de cada mudana. Fornecer equipe de gerenciamento do projeto, o mecanismo para que se comunique, consistentemente, todas as mudanas aprovadas e rejeitadas s partes interessadas do projeto.

Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Algumas das atividades do gerenciamento de configurao inclusas no processo integrado de controle de mudanas so as seguintes: Identificao da configurao: Fornece a base pela qual a configurao de um produto definida e verificada, produtos e documentos so rotulados, mudanas so gerenciadas e a responsabilidade mantida. Registro da situao da configurao: Informaes so registradas e reportadas indicando quando os dados apropriados, a respeito do item de configurao, devem ser fornecidos: Lista de identificao de configuraes aprovadas, andamento das propostas de mudanas na configurao e andamento da execuo das mudanas aprovadas. Verificao e auditoria da configurao: Garantem que a composio dos itens de configurao de um projeto est correta e que, as mudanas correspondentes foram registradas, avaliadas, acompanhadas e corretamente efetuadas, assegurando que os requisitos funcionais, definidos na documentao da configurao, foram atendidos.

Realizar o Controle Integrado de Mudanas Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informaes sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitaes de mudana
Podem incluir: aes corretivas, aes preventivas e/ou reparos de defeito. Aes corretivas e preventivas geralmente no afetam as linhas de base do projeto, somente o desempenho em relao s mesmas.

.4 Fatores ambientais da empresa (Ver PMBOK - 4th Ed. - 1.8) .5 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

Realizar o Controle Integrado de Mudanas Ferramentas e Tcnicas .1 Opinio especializada .2 Reunies de controle de mudanas
Um comit de controle de mudanas (CCM) / change control board (CCB) responsvel pela reunio e reviso das solicitaes de mudana, bem como pela aprovao ou rejeio das mesmas. As decises tomadas nas reunies com esse comit devem ser documentadas e comunicadas s partes interessadas para registro e aes de acompanhamento posterior.

Realizar o Controle Integrado de Mudanas Sadas .1 Atualizaes do andamento de solicitao de mudana

O andamento de todas as mudanas, aprovadas ou no, ser atualizado no registro de solicitao de mudanas como parte das atualizaes dos documentos do projeto.

.2 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto

Mudanas nas linhas de base devem mostrar somente as alteraes a partir do tempo atual em diante. Os desempenhos passados no devem ser modificados, para proteger a integridade das linhas de base e dos dados histricos de desempenhos passados.

.3 Atualizaes dos documentos do projeto

Incluem o registro de solicitaes de mudanas e quaisquer documentos que estejam sujeitos ao processo formal de controle de mudanas.

Encerrar o projeto ou fase

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Encerrar o projeto ou fase

Encerrar o Projeto ou Fase o processo de finalizao de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.

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Encerrar o Projeto ou Fase

Encerrar o Projeto ou Fase o processo de finalizao de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Inclui aes e atividades necessrias para: Satisfazer a concluso ou critrios de sada para a fase ou o projeto. Transferir os produtos, servios ou resultados do projeto para a prxima fase e/ou produo e/ou operaes. Coletar registros do projeto ou da fase, auditar o sucesso ou o fracasso do projeto, coletar lies aprendidas e arquivar informaes do projeto para o uso futuro da organizao. Determina tambm os procedimentos para investigar ou documentar os motivos de aes realizadas, se o mesmo encerrado antes da sua concluso. O gerente do projeto dever revisar todas as informaes prvias dos encerramentos de fases anteriores e de aceitao do cliente, a partir do processo Verificar o escopo (5.4), incluindo verificao contratual (se aplicvel), assegurando assim que todo o trabalho do projeto est completo e que o mesmo alcanou seus objetivos at o encerramento.

Encerrar o Projeto ou Fase Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Entregas aceitas

As entregas so aceitas atravs do processo Verificar o Escopo (5.4).

.3 Ativos de processos organizacionais (Ver PMBOK - 4th Ed. - 2.4.3)

Encerrar o Projeto ou Fase Ferramentas e Tcnicas .1 Opinio especializada

Deve assegurar equipe de gerenciamento do projeto, que o encerramento do projeto ou fase realizado com os padres apropriados.

Encerrar o Projeto ou Fase Sadas .1 Transio do produto, servio ou resultado final .2 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Incluem: Arquivos de projeto. Documentos de encerramento de projeto ou fase. Informao histrica, incluindo lies aprendidas e informaes a respeito de questes e riscos, assim como tcnicas que funcionaram bem e podem ser aplicadas em projeto futuros.

NEW

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

No definir claramente o escopo No congelar as especificaes Aceitar prazos no realistas Demora na escalao dos problemas Montar ou desmontar rapidamente a equipe No definir claramente os papis No estabelecer canal claro de comunicao No estabelecer mecanismos de controle Promover reorganizaes constantes na estrutura do projeto Falta de habilidade ou coragem para dizer NO