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xito
Clasificacin de Competencias:
Bsicas: Se refiere a los comportamientos elementales que debern demostrar los trabajadores y que estn asociados a conocimientos de ndole formativo como son: La capacidad de lectura, expresin y comunicacin verbal y escrita.
Genrica: Describe comportamientos asociados con desempeos comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: La capacidad de trabajo en equipo, planear, negociar y entrenar. Especifica: Identifica comportamientos de ndole tcnico vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y una funcin productiva determinada.
Descripcin de Cargos.
Esta se realiza mediante el detalle de las caractersticas, generalidades, funciones y requisitos que se necesitan en cada puesto de trabajo. Ningn trabajo permanece esttico. Por ello cualquier descripcin de funciones debe de ser revisada peridicamente por cada miembro del personal y su supervisor en coordinacin del rea de RRHH. La descripcin de funciones da al miembro de personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar su trabajo, de especificar algunas tareas que resultan redundantes, innecesarias o negativas para las metas de la organizacin.
Proceso.
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1) Preparacin: Seleccionar a los integrantes. Realizar la convocatoria. Conformar al grupo de expertos. Acordar funcionamiento. Preparar al grupo. Fijar en conjunto el alcance del anlisis a efectuar.
2)Identificacin: - Orientar el desarrollo del mapa funcional. - Facilitar la identificacin de unidades, elementos y su redaccin. - Elementos y su redaccin.
3) Descripcin: - De unidades y elementos de competencia que tambin se identifican como estandarizacin o desarrollo de estndares de competencias.
4) Validacin: Consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la valides de la identificacin y su aplicabilidad dirigido a los trabajadores, empresas y organizaciones del sector que no hayan participado para s elaboracin.
Fase de Reclutamiento.
Descripcin de puestos. Requerimientos bsicos. Competencias. Etapas del proceso. Mtodos del proceso.
Reclutamiento:
Seleccin: Preseleccin del curriculum vitae. Entrevista inicial. Pruebas psicomtricas. Investigacin. Entrevista final. Contratacin: Polticas. Documentacin. Coordinacin del proceso.
Onboarding: Introduccin a la organizacin. Introduccin al rea y al cargo. Programa de certificacin en el puesto. Seguimiento: Evaluaciones de ajuste al cargo. Entrevista de retiro.
Se eligen lo CV que cumplen con los requisitos bsicos de la plaza. Este filtro suele utilizarse para confirmar datos del curriculum vitae y profundizar en los aspectos ms relevantes para la posicin que se desea cubrir. Estas entrevistas son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal. A partir de ella se pueden obtener algunas conclusiones sobre las competencias del candidato.
Pruebas Psicomtricas.
Pruebas de Trabajo.
Pruebas de Rendimiento.
Pruebas de Inters.
Pruebas de Personalidad.
Pruebas de Aptitudes.
Pruebas de Inteligencia.
Estructura de la entrevista.
Preparacin: Prepare algunas preguntas basadas en competencias, revise la descripcin del puesto, revise el CV, prepare la sala. Apertura: Auto presentacin, establezca confianza, proporcione el propsito de la entrevista. Desarrollo: Formular preguntas basadas en las competencias, escuche y tome notas. Cierre: Responda preguntas del candidato, venda la oportunidad, agradezca y explica los pasos a seguir.
La esencia de formular preguntas efectivas de entrevista es tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeo futuro es el desempeo pasado en situaciones similares utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los candidatos, el propsito en si es encontrar al candidato idneo basndose en las consecuencias sin importar edad, condicin econmica, sexo, situacin familiar, preferencia sexual, etc. Estas mencionadas anteriormente no son competencias por lo cual no se puede descalificar a un candidato por estos motivos.
Enfatice: Preguntas que den informacin acerca del comportamiento pasado del candidato en reas relacionadas al puesto. Realice preguntas abiertas comenzando con: Qu, Cmo?, Porque?, Deme un ejemplo? Describa. Etc. Debemos evaluar los siguiente: Circunstancia, accin, resultado, aprendizaje. (CARA).
Circunstancia: Describa alguna vez que usted condujo a hacer un equipo ms efectivo. Accin: Qu acciones tom? Resultados: Qu resultados especficos se alcanzaron?; Cmo se beneficio el equipo con su accin? Aprendizaje: Qu fue lo que aprendi de esta experiencia?; Cmo esto afect posteriormente su enfoque para conducir a otros?
Preguntas Inadecuadas.
Evite las preguntas inducidas, hipotticas, mltiples, o de interpretacin muy abierta. Ejemplo: - Cunteme sobre usted mismo?; Qu hara usted si se encuentra en esta situacin?, etc. - Preguntas cerradas que tienen por respuesta un SI o NO.
Ejemplos:
Servicio al Cliente (competencia): - Cunteme sobre alguna experiencia en la que haya tocado manejar a un cliente molesto por motivos ajenos al servicio brindado? Qu hizo usted? - Descrbame una tarea de mejora al servicio al cliente en el que usted haya participado? Cul fue su rol y contribucin?
Innovacin (competencia): - Describa una situacin en la que usted produjo una situacin imaginativa para un problema de trabajo. - Describa una situacin que tuvo que manejar en la que antiguas soluciones no le funcionaron, Qu fue lo que usted hizo?
Opinin generalizada: Nos indica el buen o mal concepto que tenga el evaluador con respecto al candidato; lo que influir en la calificacin otorgada de manera individual. Es decir, si la calificacin de los dems evaluadores es buena, la calificacin individual tendera a ser buena. Sub-estimar o sobre-estimar una competencia: se refiere a cuando influyen creencias o opiniones que el evaluador tenga sobre determinada competencia as como el nivel de importancia que el considere. Tendencia a la severidad o indulgencia: tendencia a mostrarse muy severo en las calificaciones o muy indulgente. En ocasiones el valorador puede ser severo con algunos evaluandos e indulgente con otros. Resistencia al cambio: el evaluador quiere continuar realizando el proceso de seleccin tal como hasta ahora se ha ejecutado sin actualizarse por temor o ansiedad al cambio.
La tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esa manera las mediciones para que se acerquen al promedio. Interferencias de razones subjetivas: al valorados podra estar movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad. En ocasiones el valorador puede tener sentimientos de simpata o antipata por el candidato. Sin dase cuenta podra estar siendo tocado, o perder la objetividad por esos prejuicios.