Sunteți pe pagina 1din 96

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE BUSINESS

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI
Lector univ. dr. IOAN POP

Definiia Managementului Performanei

Element

central pentru cultura organizaional, managementul performanei reprezint felul n care gestionm performana echipelor i indivizilor fa de obiectivele stabilite, prin responsabilitate individual, ceea ce duce la aplicarea strategiei de afaceri, astfel nct s se asigure o cultur caracterizat printr-o performan ridicat, durabil i cu un nivel ridicat de implicare individual.

Elementele sistemului

Faza 0: Explorarea

Faza 1: Codificarea
Obiective Principii i politic Proces Process iand instrumente Tools

Faza 2: Faza 3: Construirea capabilitii Rennoirea

Nevoile publicului

difer

Generic Mijloace Enablers Generice Specific Mijloace specifice Enablers

Ci printre nivelurile organizaiei

Dezvoltare colaborativ

Deinut la centru Sprijinit n regiune i ar

Modalitatea de gestionare a performanei

Aspiraiile afacerii, regionale i funcionale, aspiraii, strategii i planuri

Stabilirea de obiective individuale i de echip

Monitorizarea performanei prin ntlniri 1-1 i cu echipa

Revizuirea Performanei la mijlocul i sfritul anului

Datele de performan sunt folosite la deciziile cheie cu privire la recompens, dezvoltare individual i managementul carierei

Inputuri cheie

Paii din proces

Rezultate cheie

Managementul performanei

Proces i Instrumente

Input: Aspiraiile, strategiile i planurile de afacere

Stabilirea de obiective de echip i individuale

Monitorizarea performanei prin ntlniri 1:1 i cu echipa


Definit ca procesul prin care performana de echip i individual este monitorizat i gestionat n mod informal prin compararea cu obiectivele agreate, pentru a stabili responsabiliti clare i pentru a obine rezultate specifice i, n cele din urm, rezultate pentru afacere.

Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului

Rezultat: Datele de Performan sunt folosite la deciziile cu privire la recompens, dezvoltare individual & managementul carierei
Definit ca procesul prin care folosim rezultatele managementului performanei ca i intrare cheie (dar nu singura intrare) pentru deciziile cu privire la revizuirea recompensei anuale, planificarea dezvoltrii i discuiile despre carier.

Definit ca procesul prin care sunt stabilite i comunicate strategia Grupului, regiunii, afacerii i/sau funciei, prin aceasta oferind contextul critic pentru stabilirea obiectivelor de echip i individuale.

Definit ca procesul prin care anual stabilim obiective riguroase, extinse [care includ ce i cum] pentru echipe i indivizi, conform prioritilor Grupului, regiunii , afacerii i/sau strategiilor funcionale.

Proces i Instrumente

Definit ca procesul prin care managerii revizuiesc n mod formal performana individual la jumtatea i sfritul anului, pe baza unei nelegeri coerente a standardelor de performan i folosind un sistem unic de notare a performanei.

Mijloace generice

Performana afacerii, msurat prin indicatori globali i locali

Comunicarea Performanei afacerii

nelegerea comun a performanei bune i a culturii de performan ridicat, de anagajament ridicat

Competenele de leadership i management

Viziunea, misiunea i valorile companiei

Eficacitatea, climatul sau sondajele de cultur din cadrul organizaiei

Mijloace specifice

Scara de notare a performanei

Materiale de training i formulare

Ateliere de calibrare a performanei

Campionii PM

Practici de management i selfmanagement

Ghidul de revizuire a recompensei

Procesul de Mecanisme de consiliere a performan performanei i comportamente

Planuri de dezvoltare individual

PM local/ Calendarul de PM

Cuprins

A. Context B. Procesul managementului Performantei: Obiective i Acoperire C. Managementul Performanei: Definiie D. Principii i politici E. Proces i instrumente
Input: Aspiraiile, strategiile i planurile de afacere Stabilirea de obiective de echip i individuale Monitorizarea performanei prin ntlniri 1:1 i cu echipa Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului Rezultat: Datele de Performan sunt folosite la deciziile cu privire la recompens, dezvoltare individual & managementul carierei

P7 P8 P9 P13 P15

F. Mijloace generice
Performana afacerii, msurat prin indicatori globali i locali Comunicarea performanei afacerii nelegerea comun a performanei bune i a culturii de performan ridicat, de anagajament ridicat Competenele de leadership i management Viziunea, misiunea i valorile companiei Eficacitatea, climatul sau sondajele de cultur din cadrul organizaiei

P72

G. Mijloace specifice
Scara de Notarea notare a performanei performanei Materiale de training i formulare Ateliere de calibrare a performanei Campionii managementului performanei Practici de management i selfmanagement Ghidul de revizuire a recompensei Procesul de consiliere a performanei Mecanismele de feedback pentru performan i comportament Planuri de dezvoltare individual PM local/ calendarul de management al performanei

P82

Capitolul A: Context
Contextul strategic pentru Procesul de Management al Performanei (Performance Management Way-PMW) este compus din: - viziunea, misiunea i valorile companiei - prioritile strategice, globale i locale Viziunea Ex.: S fim cea mai admirat companie din industria berii n ntreaga lume. Misiunea Ex.:De a realiza produse (sortimente) care s fie prima alegere a consumatorului

Valorile Ex.: Oamenii notri sunt avantajul nostru cel mai durabil Responsabilitatea este clar i personal Lucrm i ctigm n echip Ne nelegem i ne respectm clienii i consumatorii Reputaia noastr este indivizibil Prioritile strategice globale Ex.:
S devenim o organizaie condus de sortimente, orientat ctre pia S devenim o organizaie care nva i se remprospteaz singur

Care este importana Managementului Performanei? Viziunea i misiunea noastr compun aspiraia strategic a ntregii afaceri. Valorile noastre ar trebui s devin realitate prin procesul de management al performanei. Prioritile noastre strategice globale i locale ar trebui reflectate n toate obiectivele relevante de echip i individuale, conform responsabilitilor specifice fiecrui rol.

Prioriti strategice locale

Capitolul B: Procesul Managementului Performanei - Obiective si Acoperire


Obiectivele S descrie filozofia, principiile i practicile companiei, care duc la o reputaie de excelen pentru procesele de management a angajailor S construiasc o nelegere comun si profund a culturii dorite o cultur a performanei ridicate, a angajamentului ridicat pe care procesul de management al performanei s o formeze ca parte a mandatului su strategic S asigure faptul c gestionm resursa noastr cheie oamenii cu eficacitate i consecven, folosind un limbaj comun, astfel nct s se formeze cultura dorit n ntreaga organizaie S sprijine implementarea eficace i ntrirea continu, precum i ancorarea practicilor de Management al Performanei n ntreaga organizaie

Acoperirea Procesul acoper Ce-ul i Cum-ul activitatii de management al performanei. El explic practicile, precum i spiritul n care acestea ar trebui aplicate, asigurndu-se prin aceasta o utilizare consecvent a procesului prin managerii i angajaii prezeni i viitori. Acest lucru este important, dat fiind importana acestei activitati ca factor de dezvoltare a culturii dorite, precum i gradul ridicat de comutabilitate a oamenilor ntre activitatile companiei. Filozofia, principiile i credinele care definesc i stau la baza Managementului Performanei sunt aplicate n ntreaga organizaie. Practicile specifice ce privesc stabilirea obiectivelor i revizuirile performanei pot fi adaptate nivelului 1 din companie, conform cerinelor locale.

Capitolul C: Managementul Performanei - Definiie


Definiia Managementului Performanei
Element central pentru cultura organizaiei i pentru modalitile de lucru, managementul performanei reprezint felul n care gestionm performana echipelor i indivizilor fa de obiectivele stabilite prin responsabilitate individual, ceea ce duce la aplicarea strategiei de afaceri n aa fel nct s se asigure o cultur caracterizat de performan ridicat, de un nivel ridicat de implicare i o performan durabil. Prerea unui membru al Comitetului Executiv SABMiller, Tom Long Managementul performanei este disciplina pe care o folosim pentru a ne conduce oamenii i pentru a ne consolida echipele pentru atingerea obiectivelor individuale i de echip clar definite. Este de asemenea un proces prin care asigurm feedback-ul sistematic i la momentul oportun i discuii legate de performan ntre subalternii direci i manager, i recompensm performana n mod adecvat. La baz, este discuia pe care o purtm cu toi angajaii, despre a ctiga i ce trebuie s facem cu toii pentru aceasta.

Prerea unui membru al Comitetului Executiv SABMiller, Alan Clark Managementul Performanei se refer la : oferirea unui cadru strategic integrat despre cum muncim crearea unei alinieri n tot ceea ce facem felul n care ne nelegem i gestionm afacerea un mesaj cultural puternic [Continuare pe pagina urmtoare, parte dintr-un discurs]

Definiie [continuare]
La ce se refer? Parte a unui discurs al lui Alan Clark
Se refer la oferirea unui cadru strategic integrat despre cum muncim.

Este modalitatea de a transforma ce este complex n ceva simplu, de a trece de la strategie la aciune, pentru Companie, toate regiunile i rile, toate funciile, echipele i indivizii.

Ofer contextul pentru aciunile, deciziile i comportamentele zilnice i ofer linii directoare implicite i explicite. Cum? Aspiraiile strategice ale afacerii ghideaz toate aspiraiile incluse n obiectivele din ntreaga afacere. Aceste aspiraii necesit aciuni concrete pentru a deveni realitate i aciunile concrete trebuie, la rndul lor, s se ridice la nivelul aspiraiilor globale.

Se refer la crearea unei alinieri n tot ceea ce facem .


Relevana i impactul procesului de management al performanei crete pe msur ce afacerea se maturizeaz. Aduce o claritate din ce n ce mai ridicat a scopurilor i rolurilor, precum i claritatea pentru interfee i ateptri, n cadrul organizaiei. Transpunerea strategiei n obiective aliniate n ntreaga organizaie pentru executarea colectiv ne permite s ctigm pe pia, s fim mai buni dect concurenii notri, pe baza a ceea ce crem i pe baza felului n care oferim valoare. Reprezint baza pentru o performan superioar a afacerii, pentru c permite livrarea colectiv focusat i aliniat fa de aspecte strategice de importan ridicat care vor duce la victorie, aa cum se menioneaz n aspiraiile noastre strategice.

Se refer la felul n care ne nelegem i gestionm afacerea.

Se refer la un mesaj cultural puternic.


Presupune i necesit un angajament profund la aspiraiile strategice comune, care sunt transpuse n obiective integrate i aplicabile. Toate acestea sunt i trebuie s fie foarte personale. Se refer la abordarea nevoii ca oameni talentai, competeni i motivai, care s aib o apartenen profund, s reueasc folosindu-i cele mai bune abiliti superioare, i s se atepte ntotdeauna la mai mult de la ei nii i de la ceilali toate n cadrul aspiraiilor strategice ale afacerii.

De aceea, vorbim despre Cum-ul performanei, cu ambele aspecte la fel de importante [vezi explicaia de pe pagina urmtoare].

La ce se refer? [continuare]
Ce [sau procesul]
Prioritile de afaceri sunt transpuse n obiective de echip i individuale Progresul n raport cu obiectivele se discut lunar n ntlnirile unu-la-unu i de echip Revizuirile formale ale performanei au loc de dou ori pe an Rezultatele revizuirilor performanei stau la baza revizuirilor anuale de recompens, i a altor procese cheie legate de oameni.

Cum [sau spiritul]


Toi managerii triesc i reprezint valorile i comportamentele SABMiller, i sunt evaluai n aceast privin Toi managerii triesc i sunt un model pentru bunele practici de management i sunt evaluai n aceast privin. Toi anagajaii dovedesc un nivel ridicat al practicilor de auto-management, i sunt evaluai n aceast privin Stabilirea obiectivelor i revizuirile performanei sunt procese participative n ambele sensuri Focalizarea pe clientul intern [de ex. o abordarea a organizaiei pe orizontal] este fundamental; separarea funciilor nu trebuie ncurajat Comunicarea cu privire la performan este corect, constructiv, regulat i are loc n ambele sensuri

i pentru mai mult claritate, ce NU este el (MP)?


Cuvntul proces poate induce n eroare, ceea ce poate duce la interpretri nguste. Managementul Performanei nu este un rspuns la performana sczut se refer doar la performana individual este un proces mecanic de a stabili i revizui obiectivele se refer la completarea de formulare este separat de direcia i performana companiei este o intervenie a Resurselor Umane este un lucru n plus de fcut uor opional

Obiectivele Managementului Performanei


S transpun strategiile de afacere i funcionale n obiective de echip i individuale

Prin managementul performanei, ancorm strategiile n obiectivele i practicile zilnice ale tuturor echipelor i indivizilor, i acetia sunt responsabili pentru ndeplinirea acestor prioriti focalizate pe client. De aceea, managementul performanei trebuie implementat n cadrul unei direcii strategice clare, care a fost comunicat i explicat afacerii.

S ofere i s ntreasc un set de instrumente pentru managementul consecvent i profesionist al oamenilor


Folosim managementul performanei pentru a folosi talentele noastre pentru cel mai bun impact al afacerii. Facem acest lucru prin: stabilirea unor obiective extinse i apartenena la aceste obiective focalizate pe client, monitorizarea performanei n comparaie cu aceste obiective, feedback continuu i ndrumare, precum i prin revizuiri formale ale performanei toate avnd ca rezultat consecine difereniate de ex. recompens disproporionat i recunoaterea performerilor de top. Ca i coloan vertebral a proceselor de management, managementul performanei ofer baza pentru alocarea resurselor, i asigur managementul eficace al afacerilor, funciilor, echipelor i indivizilor fa de prioritile critice.

S defineasc i s transforme cultura dorit de performan ridicat i de angajament ridicat n felul n care facem lucrurile aici

Cnd se aplic mpreun cu spiritul corect [Cum-ul], managementul performanei va duce la o cultur a performanei ridicate i de angajament ridicat de ex. tipul de cultur care folosete talentului orientat ctre reuit. Acest lucru nu se va ntmpla dac managementul performanei este implementat mecanic, bazndu-se pe teorie. Managementul performanei creeaz un angajament puternic i focalizat prin conectarea oamenilor la prioritile afacerii i asigur o responsabilitate clar i personal fa de aceste prioriti. Practicile noastre de management al performanei sunt susinute de valorile noastre i de un set de principii care le fundamenteaz. Modelarea i ntrirea culturii dorite necesit competene de leadership i manageriale, ceea ce nseamn o abordarea abil i consecvent a Cum-ului din cadrul abilitilor de conducere

Capitolul D: Principiile de baz i Politicile conexe


Principiile de baz
Credem c Managementul Performanei este

Un proces de afacere, prin care ncredinm avantajul concurenial oamenilor notri Un proces uman caracterizat prin angajament regulat, focalizat i o credin comun n valorile noastre Un proces de incluziune, n ambele sensuri, care creaz i asigur discuii corecte i directe Felul n care clarificm responsabilitatea pentru rezultate fa de obiectivele focalizate pe client Felul n care crem o afacere caracterizat prin aliniere ntre munca zilnic, obiective, prioriti i strategiile de afaceri; ntre manageri, angajaii lor i clienii lor; ntre echipe, membrii echipelor, i funcii Un mijloc cheie pentru flexibilitate, deoarece ofer organizaiei abilitatea de a se regla i realinia din punct de vedere al vitezei i al dimensiunilor, mai ales pe msur ce procesul devine mai obinuit Stabilit n spiritul aspiraiei, convingerii i ncrederii, care ia forma ateptrilor personale ridicate sub forma obiectivelor extinse, nconjurate de foamea de a te depi [opusul complacerii] Un element care depinde, n mod egal, de un auto-management puternic i riguros, de facilitare Bazat pe nelegerea clienilor interni i externi i a cerinelor lor precum i pe modelarea unei organizaii focalizate pe client/pe orizontal care nu apreciaz insulele funcionale Baza pentru tratamentul difereniat al oamenilor, aa cum este manifestat n deciziile legate de recompense, recunoatere, dezvoltare i srbtorire.

Politicile conexe

Politicile globale

Prioritile strategice globale trebuie reflectate n toate obiectivele relevante de echip i individuale.

Politici locale

Procesul de management al performanei este aplicat prin politicile regionale i/sau locale, de ex. acele politici care guverneaz micrile oamenilor din interior [promovri, micri pe lateral/ transferuri, trecerea pe o poziia inferioar] i orice alte politici bazate pe un principiu clar, cu scopul de a se ine evidena performanei n rolul actual, pentru a se lua decizii, de ex. decizii cu privire la beneficii.

Capitolul E: Proces i Instrumente

Input: Aspiraiile, strategiile i planurile de afacere, regionale i funcionale

Stabilirea de obiective de echip i individuale

Monitorizarea performanei prin ntlniri 1:1 i cu echipa

Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului

Rezultat: Datele de performan sunt folosite la deciziile cu privire la recompens, dezvoltare individual & managementul carierei

Intrrile cheie

Paii din proces

Rezultate cheie

Acest capitol prezint majoritatea coninutului Procesului Managementului Performanei (PMW). El ofer informaii i instrumente cu privire la paii din procesul de mai sus, inclusiv: O definiie comun Un contur al pailor din proces i coninutul fiecruia, inclusiv: Explicaia conceptelor centrale Pai clari n proces i/sau linii directoare, acolo unde este cazul Instrumente, formulare i exemple O descriere a materialelor de training disponibile

E.1. Strategiile si planurile de afaceri


Input: Aspiraiile, strategiile i planurile de afacere, regionale i funcionale Monitorizarea performanei prin ntlniri 1:1 i cu echipa Rezultat: Datele de Performan sunt folosite la deciziile cu privire la recompens, dezvoltare individual & managementul carierei

Stabilirea de obiective de echip i individuale

Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului

Dei nu este considerat un pas din proces, acesta este considerat o intrare cheie n procesul de Management al Performanei. Nu exist o modalitate unic ntr-o companie pentru a decide, documenta, sau comunica aspiraiile strategice n afacerile regionale, i acest Capitol nu ncearc s ofere una. Definiie Acesta este procesul prin care strategiile organizaiei sunt definite i comunicate, prin aceasta oferindu-se contextul pentru stabilirea obiectivelor de echip i individuale. Cuprins 1. Intrrile necesare pentru a ne asigura c obiectivele se bazeaz pe strategie 2. Cum aceste intrri sunt generate i comunicate 3. Un flux tipic al procesului 4. Exemple de documentaie de sprijin a] Ghidul de strategie al organizatiei pentru planificarea anuala b] Rezumatul strategiei ultimilor patru ani c] Cadrul strategic general ( economic, politic, social, etc.)

E.1.1. Intrrile trebuie s asigure faptul c obiectivele se bazeaz pe strategie


Urmtoarele intrri sunt necesare anterior stabilirii obiectivelor: Pentru funcii n compania mam sau centrul strategic ( centrala )

Cunoaterea aspiraiilor i a strategiei globale a organizaiei Cunoaterea provocrilor strategice specifice din diferite business unit-uri, acestea fiind clienii companiei mam Performana fa de obiectivele de echip i individuale din anul anterior [dei obiectivele reprezint rezultatul ateptat ntr-un orizont de timp de 12 luni, atingerea complet a obiectivelor strategice are, de obicei, un orizont de timp mai lung de 12 luni; de aceea, continuitatea este important, presupunnd c nu se produce nici o schimbare semnificativ a contextului strategic] Fondurile i resursele bugetate [Obs.: prioritile strategice i/sau obiectivele ar trebui gndite n timpul stabilirii bugetelor]

Pentru funcii la nivel local ( sucursale )


Cunoaterea aspiraiilor i a strategiei globale a organizaiei Strategia i un plan pe 5 ani al afacerii locale Prioritile i obiectivele funciei extinse (organizatiei) [partea de financiar a Grupului, partea de marketing a grupului, partea de HR a grupului, etc.] Performana fa de obiectivele de echip i individuale din anul anterior [dei obiectivele reprezint rezultatul ateptat ntr-un orizont de timp de 12 luni, atingerea complet a obiectivelor strategice are, de obicei, un orizont de timp mai lung de 12 luni; de aceea, continuitatea este important, presupunnd c nu se produce nici o schimbare semnificativ a contextului strategic] Fondurile i resursele bugetate [Obs.: prioritile strategice i/sau obiectivele ar trebui gndite n timpul stabilirii bugetelor]

E.1.2. Cum se genereaz i comunic aceste intrri?


Planificarea anual a afacerii

n majoritatea business unit-urilor, anual are loc un proces de planificare a afacerii, pentru a dezvolta planuri pe 5 ani cu diferite grade de dispersie. Aceste planuri pe 5 ani clarific temele strategice ale afacerii, precum i aciunile strategice i funcionale cheie care trebuie efectuate pentru aceste teme. Prioritile incluse n primul din primii 5 formeaz baza bugetului operaional pentru anul respectiv, i susin puternic obiectivele i prioritile cheie ale afacerii.

Comunicarea planurilor de afaceri

Modalitatea de comunicare a rezultatelor planurilor strategice pe 5 ani difer la un business unit la altul. Acestea sunt comunicate ntr-un format prescurtat tipic, sau prin reprezentarea vizual a prioritilor i a factorilor de desfurare coneci. Comunicarea poate lua forma: Atelierelor pe teme de leadership ntlnirilor cu angajaii edinelor cu echipa Brourilor i altor materiale pentru aliniere

Informaiile cu privire la afacerile regionale i strategiile pe funcii pot fi obinute de la managerii regionali de departamente.

E.1.3. Planificarea afacerii ca i context pentru stabilirea obiectivelor Fluxul tipic de proces

Contextul strategic: viziunea i misiunea, valorile, prioritile strategice globale i regionale

O scanare anual strategic a mediului la nivelurile: locale, i al grupului, pentru a identifica sursele poteniale de profit [unde jucm, cum ctigm]

Dezvoltarea i aprobarea unor planuri de afaceri anuale pe urmtorii 5 ani [proces de jos n sus fa de strategia i intele financiare de sus n jos]

Comunicare continu n timpul anului cu privire la performana fa de prioritile strategice

Dezvoltarea unui buget operaional pentru anul 1

Comunicarea factorilor mobilizatori strategici cheie i a planurilor de afaceri i a prioritilor ca i context pertinent pentru stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor echipei de top a afacerii, sau ale echipei de top a Companiei mam

Comunicarea obiectivelor echipei de top / obiectivelor echipei funcionale, ca i context suplimentar pentru stabilirea obiectivelor

Stabilirea de obiective pentru toate echipele i indivizii din ntreaga afacere, n conformitate cu prioritile cheie ale afacerii, precum i provocrile funcionale

E.1.4. Studii de caz S.1. Ghidul de strategie al Grupului SABMiller pentru planificarea afacerii n F09-13
Citat dintr-o not a Comitetului Executiv din SABMiller, de la echipa de Strategie a Companiei i de Planificare (mai 2007)

a) Tem comun pentru focalizare n ntregul Grup Pentru a genera o nelegere mai profund n ntregul Grup, o tem comun de focalizare n toate afacerile a fost stabilit pentru anul n curs: Deinei Creterea. Afacerilor li se cere s evidenieze clar oportunitilor majore de pe piaa proprie pentru creterea veniturilor, la categorii de bere i alte buturi alcoolice i non-alcoolice, dup caz, i s stabileasc cum intenioneaz s preia aceast cretere. ntrebri de care se poate ine cont n abordarea ideii de Deinei Creterea: Care sunt sursele principale de cretere a veniturilor pe pia? Date fiind aceste surse de cretere, pe care le putem include n lista de prioriti? Factorii de care ar trebui inut cont includ poziia noastr n domeniul berii; rata de cretere a domeniului berii; rata de cretere a altor domenii de buturi; Viziunea i Misiunea SABMiller; precum i alte aspecte specifice fiecrei surse de cretere, de ex. posibilitatea de acces Cum s-a modificat abordarea noastr fa de acestea n ultimii ani, i de ce? Care sunt implicaiile schimbrilor? Cum intenionm s prelum cea mai mare parte posibil din aceast cretere? Ce strategii ntrebuinm, la ce alternative ne-am gndit? De ex. sortimente locale i internaionale care valoreaz mai mult, inovaia, extinderea distribuiei, penetrarea geografic Pentru fiecare surs de cretere prioritizat, de ce credem c vom fi n avantaj (de ex. capabiliti, sortimente, alte bunuri) pentru a prelua aceast cretere n faa concurenilor notri? Cum sprijin strategiile funcionale operaionale ale Companiei agenda creterii?...

S.2. Rezumatul strategiei Miller Brewing Company (SUA), pentru F08-F12


Aceast diagram descrie cele 6 elemente strategice ale lui Miller, transpuse ntr-un set de proiecte [care necesit un nivel ridicat de interdependen cros-funcional] i un set de proiecte funcionale, precum i succesul asociat Msuri:

S.3. Cadrul Strategic Panama (SABMiller)

PATRU PRIORITI STRATEGICE

Sortimente puternice

Leadership care valoreaz mai mult

Ctigul cu clienii

mbuntire continu

Dezvoltare durabil

care necesit urmtoarele din partea noastr


?S facem o aspiraie din segmentul berii ?Poziionare clar i execuie constant ?Remprosptarea continu a sortimentului de baz ?Inovaie n abordarear de marketing ?nelegerea i urmrirea ocaziilor ?Puterea preurilor din percepia de valoare
superioar

?Portofoliul de sortimente care valoreaz mai mult stabilit ?Pariuri mari bazate pe idei mari i activare curajoas ?Focalizare dedicat pe sortimentele care valoreaz mai mult n ntreaga organizaie ?Abordare deliberat pentru a crea, construi i extinde fazele

?Partneriatul cu retailerii i distribuitorii cheie ?Sprijinul sortimentului prin lanul de valoare ?Leadership pe categorie La POP ?Inovaie pe marketingul comerului ?Serviciu i CRM cu valoare adugat ?Serviciu de calitate n RTM

- Contientizarea Costurilor nu evitarea costurilor - Focus nemrginit pe calitate ?SIC pentru calitate ridicat, n mod constant ?Managementul riscurilor ? Strategia de IT care adaug valoare ?Grija fa de bunuri i ingineria procesului

?O cultur a mputernicirii, i performanei ?nvare i dezvoltare continue ?Utilizarea eficace a talentelor ?Leadership inspiraional ?Recunoaterea i recompensarea contibuiilor superioare - Apartenena progresiv la Companie

E.2. Stabilirea obiectivelor


Input: Aspiraiile, strategiile i planurile de afacere, regionale i funcionale Monitorizarea performanei prin ntlniri 1:1 i cu echipa Rezumat: Datele de performan sunt folosite la deciziile cu privire la recompens, dezvoltare individual & managementul carierei

Stabilirea de obiective de echip i individuale

Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului

Definiie Procesul prin care anual stabilim obiective riguroase i extinse [incluznd Ce ? i Cum?] pentru echipe i indivizi, conform prioritilor din strategiile Grupului, regiunii, afacerii i/sau funciilor. Cuprins 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Locul stabilirii obiectivelor n procesul global de management al performanei Odat definite obiectivele, accentuarea importanei faptului c acestea trebuie s fie focalizate pe client Obiectivele individuale i de echip i relaia dintre ele Explicarea rezultatelor, cerinelor de calitate i a indicatorilor Fluxul procesului pentru stabilirea obiectivelor, folosind cele 6 ntrebri Explicarea rolurilor n echip i a liniilor directoare pentru folosirea matricea rolurilor n echip Exemple de obiective individuale bune

E.2.1. Locul stabilirii obiectivelor n procesul global de management al performanei


Dei obiectivele sunt dinamice i iterative prin natura lor, ele se stabilesc n cascad pentru a asigura alinierea la strategiile cheie ale afacerii i funciilor, i pentru a asigura faptul c activitatea colectivului [echip, funcie, afacere] este focalizat puternic pe aceste aspecte, din perspectiva clientului. O modalitate de a descrie caracterul de cascadare a procesului de stabilire a obiectivelor este urmtoarea:
Procesul de planificare a afacerii
Generarea strategiilor de afaceri, planuri pe 5 ani i plan i-buget operaionale pe 1 an, ca i context critic pentru stabilirea de obiective

Comunicare Comunicarea strategiilor de afaceri i prioritilor anterior stabilirii obiectivelor, i n timpul anului pentru a da feedback Performana afacerii fa de rioritile strategice Managementul performanei Gestionarea performanei echipelor i indivizilor fa de obiective prin responsabilitate personal, care duce la executarea bun a strategiei de afaceri asftel nct s se modeleze - o cultur a performanei ridicate i a angajamentului ridicat asigurndu-se o performan durabil a afacerii Stabilirea obiectivelor Obiectivele de echip i individuale sunt stabilite la nceputul fiecrui an fiscal, conform prioritilor strategice i altor inputuri cheie

ntlnirile lunare unu-la-unu i cu echipa ntlnirile - unu-la-unu sunt discuii informale, ntre manager i subalternii si direci, pentru a revizui progresul fa de obiectivele individuale ( aceste ntlniri sunt provocate de angajat) ntlnirile cu echipa au loc pentru a se revizui progresul fa de obiectivele de echip

Revizuirea performanei la jumtatea i sfritului anului Revizuirile formale ale performanei se organizeaz la fiecare 6 luni Rezultatele revizuirilor performanei stau la baza revizuirii anuale a recompensei

E.2.2. Obiectivele focalizate pe client


Stabilirea obiectivelor este demararea procesului de management al performanei. Dac nu este fcut adecvat, atunci managementul performanei prin ntlniri unu-la-unu sau cu echipa i revizuirile formale ale performanei vor avea un efect limitat!

Obiectivele ar trebui privite i descrise ca rezultate (produsul final, starea final; nu ca activiti). Obiectivele ar trebui descrise din perspectiva clientului [cel care primete rezultatul]. Rezultatele nu sunt aceleai ca intele, competenele sau fiele de post. Obiectivele ar trebui s reflecte Ce-ul i Cum-ul performanei, de ex. nu doar ceea ce ar trebui realizat, ci i felul n care va fi realizat. Cum-ul performanei se refer la trirea valorilor organizaiei i a comportamentelor conexe, i la afiarea consecvent a practicilor de management i a practicilor puternice de self-management Obiectivele ar trebui s reflecte o foame de mbuntire continu, i ar trebui s descrie reuitele extinse. Liderii de echip ar trebui s se asigure c obiectivele echipelor lor i/sau ale membrilor echipei au un grad asemntor de extindere sau provocare. Obiectivele extinse ar trebui s conduc la o focalizare i angajament de nivel ridicat; nu ar trebui s conduc la descurajare sau sentiment de nstrinare. O modalitate de verificare a calitii, relevanei i impactului obiectivelor este reprezentant de cei 4 A:

Aliniere (alignment) Agreare (Agreement) Ajustare (Adjustment) Responsabilitate (Accountability)

Sunt aliniate obiectivele abordrii globale, de ex. cu prioritile din strategiile de afaceri i funcionale, cu cerinele clienilor care s reflecte prioritile de afacere? Au fost agreate obiectivele cu managerii, clienii i factorii implicai pentru a asigura faptul c sprijinul i livrarea se ridic la nivelul ateptrilor clienilor i factorilor implicai?

Sunt obiectivele inute n via prin discuii regulate, pentru a permite adaptarea rapid la noile situaii i la solicitrile care apar? Sunt obiectivele deinute de echipe i indivizi care sunt complet responsabili de performana fa de acestea?

Obiective SMART [continuare]


i n cele din urm, Obiectivele ar trebui s fie SMART Speficice i Extinse (Specific and Stretching) Msurabile (Measurable) Realizabile (Achievable) Relevante (Relevant) ncadrate n timp i urmrite (Timed and Tracked) Rezultatele sunt clare i nu ambigue; cerinele de calitate sunt extinse pentru a asigura reuita strategiilor Indicatorii includ uniti de msur clare sau msurarea succesului, cuantificat unde acest lucru este posibil Obiectivele au o acoperire adecvat, au resurse adecvate, i reflect responsabilitatea clar pentru livrarea fa de client Toate rezultatele se aliniaz cerinelor strategice din partea afacerii i/sau a funciei, i se ine cont de ele din perspectiva clientului (cel care primete rezultatul) Cerinele de calitate includ ncadrarea n timp, punctele de referin i/sau rezultatele prin atinse prin care se msoar progresul

E.2.3. Obiectivele individuale i de echip i relaia dintre ele


Obiective individuale
Acestea se refer la rezultatele pe care indivizii le pot atinge pe cont propriu, i/sau pe care individual ar trebui s le conduc semnificativ. Obiectivele individuale descriu Ce-ul i Cum-ul performanei i, n general, sunt o combinaie a: [a] Contribuiilor individuale la obiectivele de echip, de ex. munca individual legat de Responsabilitate (Accountability) i/sau rolurile suport pentru obiectivele de echip [urmeaz mai multe despre aceste roluri] [b] Muncii/proiectelor specifice funcionale pe baza cruia angajatul individual trebuie s livreze, de ex. rutine care nu sunt implementate, ducnd la costuri n organizaie [c] Obiectivelor de dezvoltare personal conforme cu discuiile despre carier i planurile de dezvoltare individual [d] Obiectivelor cu privire la stiluri/comportamente, de ex. cu legtur la practici specifice de management /self-management, pentru a exprima mai bine valorile specifice companiei.

Obiective de echip
Acestea se refer la rezultatele care pot fi atinse doar printr-un efort de echip/colectiv, descriind Ce-ul i Cum-ul performanei. Ele rezult din: [a] Prioritile specifice de afacere [adesea cuprinse n obiectivele echipelor de lideri], [b] Prioriti cheie funcionale/de departament, i [c] Cerine semnificative ale clienilor Obiectivele unei echipe cu un nivel mai jos nu reprezint o cascadare iraional a obiectivelor unei echipe de la un nivel superior ( mai multe detalii pe pagina urmtoare). n cadrul echipei, agreem rolurile specifice [Responsabil-Accountable, Sprijin-Support, OK-Okay, Informeaz-Inform, i Consult-Consult], pentru a asigura atingerea obiectivelor de echip. Matricea rolurilor n echip este acoperit n detaliu n acest document.

Cadrul de transmitere a procesului de stabilire a obiectivelor de echip i individuale


Prioritile strategice sunt determinate i formulate pentru: Afacerea global a companiei Afacerea regional/local Funcia la nivel de grup, regional sau local

Obiectivele de echip generate de: [a] Prioriti specifice ale afacerii [adesea incluse n obiectivele echipei de top] [b] Cerine semnificative ale clienilor [c] Prioriti cheie funcionale [de ex. Prioriti legate de talente ce apar din People s Balance Sheet a funciei, aspecte de climat organizaional, identificate printr-un sondaj al eficacitii organizaiei - Organization Effectiveness Survey] Obiectivele individuale sunt, n general, o combinaie de: [a] Contribuii individuale la obiectivele de echip, cu legtur la rolurile de Responsabilitate (Accountability) i Sprijin (Support), n vederea atingerii obiectivelor de echip [b] Activiti/proiecte funcionale specifice [c] Obiective de dezvoltare personal [d] Obiective ce se refer la focalizarea pe anumite valori, practici de management i/sau selfmanagement [vezi Mijloace Specifice]

sigura faptul c obiectivele de echip i individuale reflect alegeri deliberate cu privire la andarea este de maximum 5-7 obiective!.

Obiectivele individuale i de echip


Care este legtura dintre ele?

Obiectivele individuale deriv, n general, din obiectivele de echip. Acest lucru se ntmpl cu atenie niciodat ca o practic de cut & paste. Este recomandabil ca membrii echipei care au roluri de Responsabilitate (Aaccountable) i Sprijin (Support) pentru obiectivele de echip (mai multe detalii imediat) s includ activitile reprezentate de aceste roluri, n obiectivele lor individuale. Acest lucru va permite o revizuire 1 : 1 fa de munca indivizilor cheie, ceea ce ar trebui s duc la atingerea unui obiectiv de echip. Obiectivele individuale nu sunt pur i simplu o parafrazare a obiectivelor de echip. Procesul de stabilire a obiectivelor nivel cu nivel, echip cu echip, de sus n jos nu nseamn o repetare iraional a obiectivelor n toate nivelurile din organizaie. Exerciiul de cascadare este unul atent, care reflect rolul specific pe care echipa l joac fa de o prioritate specific. Obiectivele de echip i individuale trebuie legate atent. Acest lucru necesit aliniere deliberat ntre: Obiectivele echipelor n ntregul lan de valoare. Mai ales, obiectivele echipelor din funciile suport trebuie strns legate de obiectivele echipelor din partea comercial a afacerii Obiectivele de echip i individuale Toate obiectivele ar trebui focalizate pe clieni i ar trebui scrise din perspectiva clientului. Acest principiu necesit un contact specific care se stabilete ntre liderii/membrii grupurilor cheie de clieni, atunci cnd se schieaz obiectivele de echip i individuale, pentru a ne asigura c cerinele clienilor sunt bine reprezentate n toate obiectivele noastre.

Vezi schema de pe pagina urmtoare.

Schema: Cum se cascadeaz o prioritate strategic n vederea alinierii deliberate strategice cnd se stabilesc obiective de echip i individuale (Ideea? Cascadai prioritatea, nu formularea!) Prioritatea strategic pentru o Managementul costurilor mbuntit n toate aspectele cheie ale
afacere local Obiectivul de echip pentru echipa de conducere a Operaiunilor Obiectivul de echip pentru echipa Financiar care sprijin Operaiunile Obiectivul de echip pentru un schimb n mbuteliere n fabrica de bere ABC Obiectivul de echip pentru echipa L&D [training] din fabrica de bere ABC Obiectiv individual pentru responsabilul HR care sprijin mbutelierea din fabrica de bere ABC produciei Oportunitile de management al costurilor identificate, intele comunicate, i progresul asigurat fa de aceste inte.

Sistemul de urmrile a costurilor pentru controlul la intervalul scurt implementat, inclusiv rutinele de management i ndrumare, pentru a asigura mbuntirea fa de intele Operaiunilor Toate zonele cheie de pierderi de materiale mbuntite, cu focalizare pe adeziv i sticl.

Training i ndrumare furnizate pentru a asigura mbuntirea n zonele identificate a managementului pierderilor pe schimb pe linie de mbuteliere. Managementul performanei mpmntenit ntre efii de schimb ca factor cheie pentru un mamagement al costurilor mbuntit fa de inte

E.2.4. Obiectivele constau ntr-un rezultat, cerine de calitate i indicatori


Formularea obiectivelor necesit o gndire atent i atunci cnd se schieaz obiectivele i atunci cnd sunt agreate de clieni i factorii interesai. Aa cum s-a menionat anterior, obiectivele trebuie s sublinieze Ce-ul i Cum-ul performanei. Acest capitol LUI include mai multe detalii despre dintre cele 3 elemente care constituie un obiectiv. OBIECTIVUL [trecei numele echipei sau fiecare individului]
DATA [....] REZULTAT Ce se va realiza? CERINE DE CALITATE Cum sunt formulate acestea, dac performana ar fi conform cu cerinele clienilor? INDICATORI Cum tii dac performana a corespuns cerinelor? Care sunt sursele de feedback cantitativ/calitativ?

Nota: Pentru formularul complet de stabilire a obiectivelor, vezi Mijloace Specifice, numite Materiale de training i formulare.

Mai multe despre Rezultate


Rezultatele sunt produse, servicii, informaii sau procese pe care le oferim clienilor notri De obicei, clienii vor un produs final care s ndeplineasc cerinele lor de calitate; ei sunt mai puin interesai de ce trebuie fcut pentru a se ajunge acolo [activiti, planuri de aciune, efort]. Rezultatele dumneavoastr ar trebui s se refere la obiectivele cheie ale afacerii i/sau la prioritile funcionale cheie se refere la nevoile clienilor fie formulate din perspectiva clientului stea n puterea/influena dumneavoastr de a le atinge fie formulate ca stare final [substantive] includ obiective de manageriere i leadership includ auto-dezvoltarea, indiferent de rol

Mai multe despre Cerinele de calitate


CC descriu rezultatul pe care l vei oferi ca i cnd acesta ar fi excelent din perspectiva clientului. Ele ar trebui s includ extinderea, sau natura provocatoare a rezultatului. Ele ar trebui s se focalizeze pe caracteristici de adugare a valorii/definitorii [ele reflect calitatea, nu doar or list de standarde general-acceptate], pentru a descrie i Ce-ul i Cum-ul performanei. Cum-ul performanei ar trebui s includ trirea valorilor companiei, afiarea consecvent a practicilor de management folosite pentru reuit i a practicilor de self-management [enumerate peste dou pagini]. Ele ar trebui s se adreseze unor chestiuni fundamentale i s clarifice ateptrile, cu privire la: Care strategii? Implementat cum? Cte? Cu ce caracteristici? Pn cnd? Cu ce impact urmrit? Ct de des? Conform standardelor? Cu cine? Aprobat de cine? Cu ce cost? Cu ce impact?

Mai multe despre Indicatori

Indicatori v spun dac i cum ai performat fa de obiectiv, cu privire la aspecte de Ce i Cum Ei subliniaz una sau ambele: Sursa feedback-ului [de ex. un sondaj anume, feedback de la un anume client] Ce ar putea fi dovad a performanei [confirmat de grupul de factori interesai x pn la data y] O msur cuantificabil [% eficien] Indicatorii trebuie agreai anterior stabilirii obiectivelor Nu exist nici o regul cu privire la numrul indicatorilor, i nu este nevoie de cte unul pentru fiecare cerin de calitate Indicatorii sunt o combinaie de element hard i soft, ei ar trebui s fie ct mai clari i lipsii de ambiguitate cu putin. Lipsa claritii trebuie abordat n timpul edinelor 1:1 [nu n timpul revizuirilor performanei].

Cum-ul Performanei ntr-o companie toi managerii ar trebui s afieze practici de management care duc la atingerea
obiectivelor, iar toi angajaii s practice un self-management puternic. Aceste practici combinate, duc la angajament, aliniere i responsabilitate. Practici de management
Toi managerii ar trebui s : 1. Fac n aa fel nct obiectivele de echip extinse i prioritile s aib sens i s comunice cum se alinieaz ele la afacere
2.

Practici de self-management
Toi angajaii ar trebui s :
1.

Se orienteze activ spre obiectivele afacerii i prioritile care le afecteaz rolurile Stabileasc i s angreeze obiectivele individuale cu managerii i clienii Afle cerinele clienilor i s cear permanent feedback cu privire la nivelurile de mulumire ale clienilor Se implice zilnic n mod pozitiv i productiv mbunteasc continuu modul n care lucreaz i nva Se bucure i s mbrieze rolurile i provocrile lor i s exprime o abordare pozitiv, energic i sprijine echipa la atingerea obiectivelor Demareze discuii regulate, deliberate despre performana fa de obiective Realizeze i s comunice auto-revizuiri riguroase ale propriei performane Caute activ oportuniti de auto-dezvoltare

Stabileasc obiective n mod angajant i participativ prin care indivizii i echipele s fie corelai cu prioritile strategice Menin un contact regulat i cu sens cu clienii pentru a asigura relvana i calitatea obiectivelor i a performanei Sprijine performana zilnic a tuturor indivizilor S creasc i s stimuleze calitatea rezultatelor i s asigure mbuntirea continu Creeze un climat al performanei de succes i al unei implicri i unui angajament la nivel ridicat Recunoasc / abordeze performana n mod adecvat Realizeze revizuiri corecte, cinstite, n ambele sensuri Ofere feedback regulat, ghidare i ndrumare prin ntlnirile unu-la-unu S ofere n mod deliberat oportuniti de dezvoltare angajatilor

2.

3.

3.

4. 5.

4. 5.

6.

6.

7. 8.

7. 8. 9.

9.

10.

10.

E.2.5. Fluxul procesului pentru stabilirea de obiective


Folosirea celor ase ntrebri
Procesul de stabilire a obiectivelor individuale i de echip este unul miglos. Se refer la identificarea legrurilor importante i de un impact ridicat ntre strategiile afacerii i lucrul de zi cu zi. O modalitate util de a realiza acest lucru este de a urma 6 ntrebri. Acest instrument este valabil atat pentru stabilirea obiectivelor individuale cat i pentru cele de echip. Observaii: Pentru indivizi/echipe cu competen ridicat i care sunt familiarizai/familiarizate cu procesul de management al performanei, acest proces se face intuitiv. Pentru indivizi/echipe noi, procesul este mai structurat i, de obicei, este facilitat de ctre un trainer sau campion al Managementului Performanei. ntrebarea 1: ntrebarea 2: ntrebarea 3: ntrebarea 4: ntrebarea 5: ntrebarea 6: Care este Contextul muncii mele/noastre? Cine sunt Clienii mei/notri? Ce Rezultate va oferi echipa/individul? Care sunt Cerinele de calitate pentru aceste rezultate? Ce Indicatori se vor folosi pentru a evalua performana mea/noastr? Care sunt Barierele n calea atingerii acestor rezultate, i cum pot fi acestea abordate?

E.2.6. Rolurile n echip i Matricea rolurilor n echip


Odat stabilite obiectivele de echip, matricea rolurilor n echip este un instrument util pentru alocarea rolurilor / responsabilitilor specifice ntre membrii echipei, pentru a asigura claritatea rolurilor n timpul execuiei. Rolurile sunt urmtoarele:
Membrul echipei cu A deine responsabilitatea total pentru atingerea rezultatului. Aceasta nseamn c acest membru al echipeu fie va face marea parte a muncii sau va coordona atingerea rezultatului, pe baza muncii depuse de mai muli membri ai echipei. Persoana cu A este responsabil pentru asigurarea alinierii cu clientul [de ex. negocierea cerinelor mpreun cu clientul, obinerea feedback-ului asupra progresului], stabilind orarul i planurile de aciune , negociind cu persoana cu K n momentele cheie. Persoana cu A ar trebui s includ obiectivul n obiectivele sale personale. Membrul/membrii echipei cu rolul S vor oferi sprijin persoanei cu A. Sprijinul se refer la activitile specifice ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivului nu sprijin moral, nici sprijin ca rutin!! Membrii echipei cu S sunt responsabili pentru respectarea termenelor limit i a cerinelor de calitate, participnd la ntlniri cu legtur la munca n echip pentru rezultat. Aceti membri ai echipei trebuie s includ activitatea reprezentat de rolul lor de S n obiectivele lor individuale. Membrul echipei cu K [dac exist] trebuie s aprobe atingerea unui obiectiv n diferitele momente. El/ea ar putea, de asemnea, agrea cerinele de calitate anterior muncii. Persoana va adopta punctul de vedere al clientului la evaluarea calitii rezultatului. Nu alocai acest rol liderilor echipei din reflex. K-ul se refer la o nevoie de aprobare specific sau avizare i nu la management de rutin. Procesul de OK nu trebuie s implice birocraie. Membrul echipei cu I [dac exist] trebuie s fie informat n momentele cheie. Acest membru al echipei are interes direct n dezvoltrile specifice, dar nu are un rol anume n ndeplinirea obiectivului. Nu alocai acest rol liderilor echipei din reflex. I-ul se refer la o nevoie anume de informaii ce trebuie mprtite; nu la comunicare de rutin n echip. Este posibil ca aceast echip s nu fie membru ale echipei (de ex. poate fi un specialist cu o anumit funcie).

Responsabilul (Accountable) [doar 1 per rezultat]

Sprijin (Support) [pot fi >1 per rezultat]

OK (Okay) [poate fi 1 per rezultat, dar nu este o cerin] Informare (Inform) [pot fi 1/mai muli per rezultat, dar nu este o cerin]

Consultare (Consult) [pot fi 1/mai muli per rezultat, dar nu este o cerin]

Membrul echipeu cu C [dac exist] trebuie s fie consultat, pentru atingerea obiectivului. Acest membru al echipei cunoate anumite aspecte ale lucrului echipei i poate aduga valoare consiliind echipa. Nu alocai acest rol liderilor echipei din reflex. C-ul se refer la o nevoie specifiv de consultare; nu la interfae de rutin. Este posibil ca aceast persoan s nu fiemembru ale echipei (de ex. poate fi un specialist cu o anumit funcie).

Matricea rolurilor n echip Cum se folosete acest instrument

ROLE MATRIX FOR [add name of team] TEAM OUTPUTS TL TM TM TM TM TM

Output 1

Se scriu numele/iniialele liderului echipei i membrilor echipei n partea de sus a paginii i rezulatele echipei pe lateral. Se aloc rolurile membrilor echipei per rezultat: Se ncepe cu A la toate obiectivele. Observai c nu fiecare membru al echipei are un A n mod obligatoriu. Apoi, se trec S-urile pentru toate obiectivele. Persoana cu A ar trebui s specifice de la cine ar trebui s primeasc sprijin, prin revizuirea rezultatului i a cerinelor de calitate aferente. Apoi se trec C, I i K i rolurile pentru toate obiectivele prin excepie Se revizuiesc rolurile alocate cu scopul de a evita aglomerarea Revizuire obiectiv cu obiectiv [pe orizontal] Nu trebuie ca fiecare membru al echipei s aib un rol la fiecare obiectiv Se scot toate S-urile, C-urile, I-urile i K-urile de rutin Se revizuiete din punctul de vedere al ncrcrii Revizuire membru cu membru [pe vertical] Atenie s nu fie prea muli A Se verific numrul K-urilor [numrul ridicat indic o echip prea controlat, depinznd de natura muncii]. Atenie la ncrcarea reprezentat de mai muli S Se face o revizuire final a rolurilor obiectiv cu obiectiv [pe orizontal], cu liderul de echip cu A confirmnd faptul c rolurile sunt corecte, i c se va asigura respectarea fa de obiectiv.

Output 2

Output 3

Output 4

Output 5

Vezi formatul complet n capitolul despre Mijlloace Specifice, cu titlu Materiale de Training i Formulare

E.2.7. Exemple obiective individuale bune


Exemplul 1: Obiectiv individual pentru un manager de vnzri, responsabil pentru un sortiment proaspt lansat
Rezultat : URSUS NA distribuit cu succes i vndut pe Pieele int Cerine de calitate

Indicatori

Pieele int determinate pentru URSUS NA, pe baza unei analize a concentrrii consumatorilor int, oportunitilor de canal i lanului de prioriti Pieele int locale includ: Est: IS ,BC Sud-Est: CT , TL Vest: TM , AR , BH Sud: B , AG, OL Planurile de vnzri pe piaa local dezvoltate. Fiecare plan de pia include: Volumul int per zon de pia inte de venit i marj de profit pentru zona de pia Amestecul de ambalaj per canal Clienti mari int (inclusiv on-premise i off-premise) Cunoaterea complet a sortimentului i produsului asigurat pentru toi agenii de vnzri din pieele int prin Programul URSUS NA cu 30 de zile nainte de lansarea produsului Distribuitori foarte motivai s vnd sortimentul URSUS NA prin educarea lor deliberat cu privire la sortiment i caracteristicile sale de ctre agenii de vnzri Programe de marketing executate n parteneriat cu distribuitorii i detailitii conform planului i programului din fiecare zon de pia

Piee tint aprobate de ctre Echipa Executiv de Vnzri

Planuri agreate de ctre Echipa Executiv de Vnzri

Notele la testul Programului URSUS NA Feedback de la distribuitori Alocarea de buget pentru distribuitori i resurse umane Feedback de la distribuitori i agenii de vnzri

Rezultat: Fabrica ABC devine model pentru cultura siguranei n MB Company Cerine de calitate Demareaz edinele lunare ale echipei de leadership pe sigurana n fabric cu participarea activ a sindicatului Conduce la contientizarea siguranei i la eforturi de mbuntire focalizate pe fabric prin tururi bi-lunare complete pentru observarea siguranei mpreun cu directorul fabricii

Exemplu 2: Obiectiv individual pentru un lider din fabric, responsabil cu crearea angajamentului fa de siguran
Indicatori edina are loc lunar cu o agend stabilit i cu participarea sindicatului. Se iau hotrri comune management/conducerea sindicatului pe parte de siguran. Tururile complete pentru observarea siguranei duc la idei de mbuntire a siguranei msurate ca mbuntire 100% conform fielor de intervenie pe parte de siguran pn la sfritul anului. Leciile nvate sunt comunicate ctre toate nivelurile i afiate n camerele echipelor i sunt discutate n timpul edinelor zilnice de comunicare i respectarea lor 100% se msoar prin audituri Materiale vizuale cu unitile de msur ale siguranei sunt afiate n seciile echipelor i respectarea lor 100% se msoar prin audituri Trainingul de cultur a siguranei este dezvoltat i desfurat. n medie, fiele de intervenie pe parte de siguran se completeaz n termen de 30 de zile

Faciliteaz leciile nvate pe orizontal/vertical asigurndu-se c leciile sunt comunicate n mod adecvat n ntreaga fabric de-alungul anului i ctre/de la celelalte fabrici

Faciliteaz crearea i distribuirea de mijloace vizuale la nivelurile 4, 3, 2, 1

Demareaz i conduce training pe parte de cultur a siguranei, pentru ca rolurile/responsibilitile s fie bine definite, comunicate la toate nivelurile din fabric i integrate n procesul de stabilire a obiectivelor. Prin folosirea Sistemul Maximo de urmrire a fielor de intervenie pe parte de siguran, asigur completarea n timp util a fielor de intervenie pe parte de siguran

Exemplul 3: Obiectiv individual pentru un Lider de Pia, responsabil pentru crearea unei echipe puternice
Rezultate Cerine de calitate Indicatori de calitate

Echipa de marketing profesionist susinut

Valorile mpmntenite activ ca felul n care lucrm aici. O echip puternic i unit de leadership n marketing care modeleaz comportamentul ideal. Implementare managementului performanei se potrivete/depete reperul, iar subperformana nu este tolerat. Reducerea fluxului nedorit de personal prin dezvoltarea carierei i practici de recompensare i recunoatere. mbuntirea gradului de acoperire a funciei pentru managementul cheie i rolurile executive. Discuiile legate de dezvoltarea carierei sunt purtate pentru a rspunde dezvoltrii de competene i ateptrilor individuale. Oportunitile de dezvoltare a carierei identificate, acolo unde acest lucru este posibil. Strategia de nvare i dezvoltare dezvoltat, asigurnd faptul c resursele de dezvoltare sunt alocate n mod eficace i transparent. Respectul organizaiei ctigat prin excelen n livrare i integrarea tuturor funciilor. Se strduiete s fie angajatul numrul 1 naional i n cadrul companiei.

Feedbackul comitetului de directori Sondaj extern Relizri fa de obiectivele echipei de leadership n vnzri Notarea managementului performanei de ctre HR Gradul de acoperire mbuntit pentru rolurile identificate Ratele de flux Planuri de dezvoltare a carierei exist pentru >80% din personal

E.3. Monitorizarea performanei


Input: Aspiraiile, strategiile i planurile de afacere, regionale i funcionale Monitorizarea performanei prin ntlniri 1:1 i cu echipa Rezultat: Datele de Performan sunt folosite la deciziile cu privire la recompens, dezvoltare individual & managementul carierei

Stabilirea de obiective de echip i individuale

Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului

Definiie Procesul prin care performana echipelor i a individual fa de obiectivele agreate este monitorizat i gestionat informal, pentru a duce la o responsabilitate clar i la atingerea de rezultate specifice i, n cele din urm, la rezultate pentru afacere. Cuprins 1. 2. Locul monitorizrii prin ntlniri 1:1 n cadrul procesului global de management al performanei ntlnirile unu-la-unu 2.1 Definiie 2.2 Frecvena i pregtirea necesar 2.3 Ghidul de proces pentru ntlnirile 1:1 ntlnirile cu echipa 3.1 Definiie 3.2 Frecvena i pregtirea necesar 3.2 Ghidul de proces pentru ntlnirile cu echipa Exemplu de agend a ntlnirii cu echipa, cu privire la obiectivele de echip

3.

4.

E.3.1. Locul monitorizrii performanei prin ntlniri 1:1


ntlnirile regulate unu-la-unu i cu echipa sunt mecanismele unui dialog continu corect despre performan i progresul fa de obiective.
Procesul de planificare a afacerii
Generarea strategiilor de afaceri, planuri pe 5 ani i plan i-buget operaionale pe 1 an, ca i context critic pentru stabilirea de obiective

Comunicare Comunicarea strategiilor de afaceri i prioritilor, anterior stabilirii obiectivelor, i n timpul anului, pentru a da feedback Performana afacerii fa de prioritile strategice Managementul performanei Gestionarea performanei echipelor i indivizilor fa de obiective prin responsabilitate personal, care duce la executarea bun a strategiei de afaceri, asftel nct s se modeleze - o cultur a performanei ridicate i a angajamentului ridicat, asigurndu-se o performan durabil a afacerii Stabilirea obiectivelor Obiectivele de echip i individuale sunt stabilite la nceputul fiecrui an fiscal, conform prioritilor strategice i altor inputuri cheie

ntlnirile lunare unu-la-unu i cu echipa ntlnirile - unu-la-un sunt discuii informale, ntre manager i subalternii si direci pentru a revizui progresul fa de obiectivele individuale aceste ntlniri aparin angajatului ntlnirile cu echipa au loc pentru a se revizui progresul fa de obiectivele de echip

Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului Revizuirile formale ale performanei se organizeaz la fiecare 6 luni Rezultatele revizuirilor performanei stau la baza revizuirii anuale a recompensei

E.3.2. ntlnirile unu-la-unu a)Definiie

Exprimat simplu, ntlnirile unu-la-unu sunt discuii regulate i deliberate ntre angajat i managerul su pentru a revizui i urmri n mod informal progresul fa de obiectiv.
ntlnirile

unu-la-unu sunt elementul care dezvolt cel mai mult cultura sistemului de management al performanei, i liantul care ine sistemul laolalt. De ce? Performana ridicat nu rezult din obiective bine scrise; acesta este doar punctul de plecare. Natura dialogului i aciunile asociate obiectivelor sunt cele care dezvolt performan i angajamentul, i care modeleaz cultura dorit. De aceea, ntlnirile unu-la-unu sunt elementul central de ridicare a tachetei performanei prin crearea de angajai implicai, focalizai. Scopul ntlnirilor unu-la-unu: S asigure progresul n zonele definite ca prioritare pentru afacere, funcie, echip i angajat S in n via obiectivele individuale S asigure constant faptul c angajatul se focalizeaz fa de prioritile corecte, i pentru a face compromisuri, n interesul prioritilor afacerii S formuleze obiectivele individuale mai bine, dac acestea nu au fost scrise ntr-un mod suficient de descriptiv S exite un dialog corect continu despre performan, ceea ce face ca revizuirea formal a performanei s nu fie un eveniment S modeleze i cimenteze o relaie caracterizat rpin angajament emoional i intelectual A se observa c ntlnirile unu-la-unu sunt o ans foarte bun de a reflecta i revizui, mai ales cnd ndrumarea i feedbackul au loc ntre ntlnirile unu-la-unu n contextul unor interaciuni specifice de lucru. ndrumarea i feedback nu trebuie amnate pn la ntlnirile unu-la-unu! Cnd se folosete feedbackul n timp real, este aproape imposibil ca prile s aib preri diferite cu privire la zonele de performan i comportamentele asociate, eficacitatea lor i cum acestea pot fi mbuntite. ndrumarea i feedbackul n timp real sunt, de asemenea, mai informale, dect dac ar avea loc n timpul unei ntlniri unu-la-unu de rutin.

Definiie [continuare]

Dac sunt fcute corect, ntlnirile unu-la-unu ar trebui s asigure o aliniere continu ntre manager i angajat cu privire la : Ce-ul performanei Cum-ul performanei Pentru a rmne focalizat pe prioritile corecte, cu o prere comun asupra cerinelor de calitate (ct de mult, ct de profund, cu ce resurse etc.). Pentru a se asigura c modul n care performm fa de obiective duce la o performan bun repetitiv. Acest aspect este direct legat de stiluri, practici de management i self-management, comportamente i valori. Pentru a se asigura c angajatul tie unde se afl pe parcursul anului printr-un dialog deschis, cinstit i direct despre Ce-ul i Cum-ul performanei. Pentru a asigura atenia pentru zonele specifice ceea ce se transpune n performan bun, pentru a ghida, ndruma i dezvolta. De a agrea zonele specifice care necesit mai mult ghidare sau sprijin, i de a oferi feedback de jos n sus pe parte de aspecte legate de stil.

Performana actual a angajatului... Focalizare i dezvoltarea pe viitor Rolul managerului

Din nou, aceste rezultate vor fi mult mai uoare, dac ndrumarea i feedback sunt fcute n timp real n cadrul activitii, iar abordarea performanei se face n ntlnirile 1:1.

b)Frecvena i pregtirea necesar


Ct de des? ntlnirile 1:1 sunt programate, de obicei, ca edine lunare de o or. Aceasta nseamn 5 ntlniri 1:1 ntre 2 revizuiri formale ale performanei. Se ateapt de la angajai s le programeze n avans [sfat: programai-le n fiecare prim vineri din fiecare lun, pentru a v asigura c ntlnirile 1:1 devin rutin]. Cum se pregtesc? Pentru a asigura alinierea, este important ca ntlnirile 1:1 s fie pregtite i conduse de ctre angajat, cu ghidare adecvat din partea managerului. Acesta este un proces n ambele sensuri care trebuie s aib loc conform principiilor de self-management i management intens. Locaia este mai puin important dect coninutul, de aceea aceste ntlniri pot avea loc n birouri, taxiuri, puburi, etc. Cerine de pregtire Angajaii vor programa ntlnirile 1:1 de-alungul anului [managerul va exprima aceast ateptare clar] Angajatul va citi fia cu obiective individuale i va pregti comentarii scurte pentru a discuta progresul i aspectele specifice [managerul va face la fel] Angajatul va evidenia schimbrile care ar putea fi aduse obiectivelor din cauza schimbrii contextului i/sau cerinelor clientului [managerul poate face la fel] Angajatul va pregti elemente specifice pentru feedback de jos n sus, innd cont c feedbackul ar trebui s fac referire direct la impactul asupra performanei individuale sau de echip. Sfaturi i instrumente Folositi descrierea pentru a programa ntlnirile 1:1 ntr-o zi standard i ntr-un anume moment din an. Adugai o coloan cu Starea n fia de obiective, adugai Comentarii i salvai fia de obiective actualizat n fiecare lun. Includei modificrile i evideniai-le cu o culoare diferit. Pentru a asigura o discuie focalizat, adaugai o agend pe copert pentru urmtoarea ntlnire 1:1. Folosii formatul stop/start/continuare, sau sugerai o oportunitate bun de mbuntire.

c)Ghidul de proces pentru o ntlnire 1:1


Aceast ntlnire este a angajatului. Managerul ar trebui s permit un dialog constructiv, s ghideze i s colaboreze la rezolvarea de probleme fr a-l lipsi pe angajat de sentimentul de proprietate. n timpul ntlnirii 1:1
Sfaturi i instrumente pentru angajat

Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4 Pasul 5 Pasul 6 Pasul 7 Pasul 8

Angajatul ar trebui s confirme agenda/temele cheie ale ntlnirii 1:1 mpreun cu managerul Angajatul ar trebui s confirme agrearea obiectivelor, inclusiv un dialog despre modificrile sugerate, dup caz Angajatul ar trebui s conduc o discuie prin-excepie cu privire la progresul fa de obiective Angajatul ar trebui s solicite i s asigure consensul asupra sprijinului specific necesar, dac este cazul Angajatul ar trebui s-i discute performana i s asigure alinierea la zona/zonele de focalizare care necesit aciuni urgente Angajatul ar trebui s dea managerului feedback constructiv Angajatul ar trebui s recapituleze zonele de focalizare i alte nelegeri pertinente Managerul acoper aspecte generale de comunicare, dup caz

Pregtii o agend/list de teme cheie Evideniai modificrile din fia de obiective cu o culoare diferit Discutai zonele alese n mai multe detalii pentru a asigura progresul Notai orice aciuni agreate Notai feedbackul pertinent Pregtii-v pentru aceasta [vezi Sfaturi Utile din acest capitol] Notai aciunile agreate Notai informaiile pertinente, mai ales dac ele trebuie comunicate altora Sfaturi i instrumente Salvai varianta lunar a versiunii obiectivelor [nu salvai peste fiierul original]. Informai membri echipei i/sau clienii cu privire la schimbri

Dup ntlnirea 1:1

Actualizai fia de obiective cu modificrile agreate sau paii urmtori, i oferii managerului documentaia actualizat, dup caz Comunicai orice decizie/nelegere relevant clienilor i echipei dumneavoastr.

Rolul managerului n timpul ntlnirilor 1:1


ntlniera 1:1 aparine angajatului i trebuie condus de ctre acesta. Rolul managerului n cadrul acestei ntlniri este de a facilita o performan individual ridicat. Acest lucru se ntmpl prin ndrumare, prin rezolvarea de probleme n mod colaborativ, i oferirea de sfaturi i direcii.

Sfaturi utile specifice pentru manageri:

Ascultai atent i cu apreciere Acordarea ateniei este ascultarea cu respect i interes, prin care se genereaz un sentiment de ncredere i confort Aprecierea trebuie s fie sincer, succint i concret [de ex. acesta a fost un punct ptrunztor], n contrast cu o apreciere vag i general a persoanei sau individului Punei ntrebri bune, care s genereze i mai multe informaii, de ex. Ajut-m s neleg ...? Cum i se pare asta? Cum i-a venit ideea asta? Ce reacie ai fa de ce i-am spus? Explicai-v punctul de vedere Afirmai-v punctul de vedere i spunei de ce credei asta Oferii date ca sprijin al punctului de vedere exemple, experiena etc. Invitai-l pe cellalt s testeze soliditatea celor gndite de dumneavoastr Reflectai asupra a ce s-a spus Explorai starea de fapt (status quo) din mai multe puncte de vedere mai nti generai opiuni, apoi limitai-le ca numr Face referire la momente de ndrumare i feedback n timp real care au avut loc n luna anterioar, pentru a asigura nelegerea comun a mesajelor de ndrumare Reflectai astfel nct s creai un parteneriat de colaborare, de ex. gndii mpreun Agreai paii urmtori care trebuie s fie clari Asigurai alinierea pe orice probleme i pe paii urmtori agreai ncurajai angajatul s rezume paii urmtori, s asigure alinierea

E.3.3. ntlnirile cu echipa


a)Definiie

Acestea sunt echivalentul cu echipa al ntlnirilor 1:1, cu acelai obiectiv de a menine un dialog continuu despre performana fa de obiectivele de echipa, pentru a se asigura atingerea lor. ntlnirile cu echipa sunt discuii regulate i deliberate cu echipa pentru a revizui i urmri n mod informal progresul fa de obiectivele propuse, i pentru a asigura o cooperare strns cu echipa/componentele echipei, pentru a se asigura atingerea obiectivelor de echip. Scopul ntlnirilor cu echipa:
De a asigura progresul n zonele definite ca prioritate pentru afacere, funcie i echip De a ine obiectivele de echip n via De a asigura constant faptul c echipa se focalizeaz pe prioritile corecte De a face compromisuri n interesul prioritilor de afaceri De a formula mai bine obiectivele de echip, dac acestea nu au fost scrise corect, sau au fost scrise ntr-un mod care nu este suficient de descriptiv

Daca sunt bine organizate, ntlnirile cu echipa vor asigura alinierea ntre :
Ce-ul performanei ... Pentru a rmne focalizat pe prioritile corecte, cu o prere comun asupra cerinelor de calitate (ct de mult, ct de profund, cu ce resurse etc.) Pentru a se asigura c modul n care echip performeaz fa de obiective duce la o performan bun repetitiv. Acest aspect este direct legat de stiluri, practici de management i self-management, comportamente i valori Pentru a se asigura c echipa angajatul tie unde se descurc fa de ateptri.

Cum-ul performanei

Performana actual ...

Focalizare i dezvoltarea pe viitor Pe Pentru a asigura atenia pentru zonele specifice ceea ce se transpune n performan de echip bun. Context Pentru a oferi informaii cu privire la evenimente din afacere care pot avea impact sau care trebuie doar nelese.

b)Frecvena i pregtirea necesar


Ct de des?

Depinde de tipul de echip, dar, de obicei, ele se programeaz ca o ntlnire de o jumtate de zi/o zi n fiecare lun. Liderii de echip pregtesc (programeaz) ntlnirea n avans [sfat pentru manageri: programai-le de ex. n prima luni din fiecare lun, pentru a v asigura c devin parte din rutinele manageriale]. Se ateapt ca membrii echipei s participe cu seriozitate.

Cum se pregtesc?

Liderul de echip ar trebui s pregteasc ntreaga agend cu timpul alocat, i aceasta ar trebui distribuit n avans restului echipei. Agendele tipice de ntlnire acoper urmtoarele teme: Bun venit i deschidere Revizuirea rapid a minutei de la ntlnirea anterioar, pentru a asigura progresul Discutarea fiecrui obiectiv de ecchip o actualizare rapid, urmat de aspecte specifice alese anterior de membrul echipei cu A Teme generale Revizuire rapid a ntlnirii Observaie: Majoritatea intrrilor din agend nu ar trebui s fie doar informaii/actualizri deoarece acestea se pot face prin email. Ar fi mai bine ca ntlnirile s fie folosite pentru rezolvarea de probleme i luarea de decizii Presupunnd c agenda pentru ntlnirile cu echipa este structurat fa de obiectivele de echip, membrul echipei cu A pentru rezultat ar trebui s se pregteasc foarte bine pentru a se asigura c ntreaga echip este la curent, c aspectele specifice sunt aduse n discuie i rezolvate, i c paii urmtori sunt definii clar i sunt nelei. The team leader should prepare for standard updates, e.g. feedback from recent leadership meetings, budget updates, business updates.

c) Ghid de proces pentru ntlnirile cu echipa


n timpul ntlnirii cu echipa: Pasul 1 Liderul de echip deschide ntlnirea i prezint agenda, care se bazeaz pe obiectivele de echip. Liderul de echip prezint rapid minuta de la ntlnirea anterioar, pentru a asigura progresul i pentru a agrea paii urmtori pentru temele ce nu vor fi acoperite n aceast ntlnire. Pentru elemente ale agendei ce privesc obiectivele de echip, membrul echipei cu A conduce discuia abordnd temele cheie stabilite anterior pentru a actualiza situaia, rezolva problemele i lua decizii. Aspectele i cererile legate de sprijin trebuie exprimate clar i discutate n detaliu. Punctul numit General ar trebui folosit pentru ca Liderul de echip s comunice imaginea mare i actualizri din perspectiva companiei, dup caz, i pentru ca toi membrii echipei s ridice probleme care nu sunt legate direct de obiectivele de echip Liderul de echip nchide ntlnirea cu o evaluare rapid a ntlnirii, evaluare venit din partea tuturor. Sfaturi i instrumente Distribuii copii actualizate ale agendei, dac au existat modificri de ultima dat cnd a fost trimis prin email. Ar trebui s dureze puin, presupunnd c aciunile au fost urmrite de la ultima ntlnire cu echipa. Liderul de echip trebuie s sprijine membrul echipei cu A, pentru a se asigura c discuia este facilitat cu eficacitate i c problemele sunt rezolvate i deciziile luate, dup caz. Acest punct acoper de obicei actualizrile bugetului i ale companiei

Pasul 2

Pasul 3

Pasul 4

Pasul 5

Se poate face informal obinndu-se rspunsuri la: [a] Ce a decurs bine n ntlnire? [b] Ce se poate mbunti la ntlnirea urmtoare?

Dup ntlnirea cu echipa: Completai minuta ntlnirii i distribuii-o tuturor membrilor echipei

Sfaturi i instrumente O bun practic este ca minuta ntlnirilor s fie disponibil n max 2 zile dup ntlnire Salvai varianta lunar a obiectivelor [nu salvai peste fiierul original].

Actualizai fia de obiective ale echipei cu modificrile agreate

E.3.4. Exemple de agende de ntlnire cu echipa, despre obiectivele de echip [sursa: Miller]
Legtura cu obiectivele de echip Elementul de pe agend
Revizuirea minutei ntlnirii din 23 iulie

Elementele specifice de pe agend sunt structurate fa de rezultatele echipei


Timp
8.30 9.00

A
Toi cei cu A de pe minut [30 min]

Element de aciune

Rezultatul 1: O organizaie cu performan ridicat construit prin procese centrale de management ale oamenilor

1. 2. 3. 4.

Procesul de revizuire la 1/2 anului Rezumatul auditului pe obiective individuale/paii urmtori Revizuirea sondajului organizaiei aspecte cheie/asigurarea c planurile corecte sunt adoptate Propunerea dep. Learning & Development pe vnzri Revizuirea rezultatelor din Scorecardul Financiar PF1 Actualizare bugetului i discutarea problemelor Propunerea unui scorecard pentru preuri

D. Hunt T. Gavinski K. Doyle C. Odom

9:00 11:00

Aceast coloan se folosete pentru a nota aciunile agreate

Rezultatul 2: O nelegere a managementului financiar mbuntit i demostrat prin costuri mai mici & o profitabilitate mai ridicat Rezultatul 3: Modificarea cu un pas n performana lanului reuit

1. 2. 3.

J. McPhail J. McPhail All T. Butler

11:00 11:30 11:30 12:00 12:00 12:30

Nici un element specific pentru aceast ntlnire.

Rezultatul 4: Prioritile de strategie a portofoliului agreate i executate

1.

Actualizarea activitii lui ABC cu privire la poziionarea sortimentelor.

All/G. Miller/M. Shea All/L. Ebanks All/K. Wahl/C. Cahill

13:00 15:00

Elementele de pe agend sunt determinate de prioriti, sau evaluate de ctre liderul de echip i membrii echipei [cine ar trebui aliniat dup ntlnirea sa unu-la-unu].

Rezultatul 5: Procesul de planificare mpmntenit, executat & monitorizat

1.

Rezultatele socrecardului i discutarea problemelor

S. Flatt/H. Yardimci

15:15 17:00

Urmat de evaluarea general i a ntlnirii

E.4. Revizuirea performanei


Input: Aspiraiile, strategiile i planurile de afacere, regionale i funcionale Monitorizarea performanei prin ntlniri 1:1 i cu echipa Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului Rezultat: Datele de Performan sunt folosite la deciziile cu privire la recompens, dezvoltare individual & managementul carierei

Stabilirea de obiective de echip i individuale

Definiie Procesul prin care managerii revizuiesc n mod formal performana individual la jumtatea anului i la sfritul anului, pe baza unei nelegeri consecvente a standardelor de performan i folosind o scar unic pentru notarea performanei. Cuprins 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Locul revizuirilor performanei n cadrul procesului global de management al performanei Definirea revizuirilor bune ale performanei Fluxul de proces i ghidul pentru revizuirile performanei Scara de notare a performanei Feedback de la clieni Feedbackul de jos n sus Sfaturi pentru a da i primi feedback [aplicabil feedbackul ctre/de la angajai, de la client i manageri]

E.4.1. Locul revizuirilor performanei n cadrul procesului global de management al performanei


Revizuirile la jumtatea i sfritul anului sunt evenimente formale pentru revizuirea progresului fa de obiective.
Procesul de planificare a afacerii
Generarea strategiilor de afaceri, planuri pe 5 ani i plan i-buget operaionale pe 1 an, ca i context critic pentru stabilirea de obiective

Comunicare Comunicarea strategiilor de afaceri i prioritilor anterior stabilirii obiectivelor, i n timpul anului pentru a da feedback Performana afacerii fa de prioritile strategice Managementul performanei Gestionarea performanei echipelor i indivizilor fa de obiective prin responsabilitate personal, care duce la executarea bun a strategiei de afaceri, asftel nct s se modeleze - o cultur a performanei ridicate i a angajamentului ridicat, asigurndu-se o performan durabil a afacerii Stabilirea obiectivelor Obiectivele de echip i individuale sunt stabilite la nceputul fiecrui an fiscal, conform prioritilor strategice i altor inputuri cheie

ntlnirile lunare unu-la-unu i cu echipa ntlnirile - unu-la-unu sunt discuii informale, ntre manager i subalternii si direci, pentru a revizui progresul fa de obiectivele individuale aceste ntlniri aparin angajatului ntlnirile cu echipa au loc pentru a se revizui progresul fa de obiectivele de echip

Revizuirea performanei la jumtatea i la sfritul anului Revizuirile formale ale performanei se organizeaz la fiecare 6 luni Rezultatele revizuirilor performanei stau la baza revizuirii anuale a recompensei

E.4.2. Definirea revizuirilor bune ale performanei


Urmtoarele criterii descriu revizuiri bune ale performanei : 1. Se bazeaz pe obiective clare, cu cerine de calitate i indicatori care nu sunt ambigue. Lipsa claritii obiectivelor poate duce la revizuiri neltoare ale performanei, i acest lucru ar afecta n mod negativ calitatea ntlnirilor 1:1 care preced revizuirea. Sunt suplimentare ntlnirilor unu-la-unu regulate i corecte, i duc la revizuiri ale performanei lipsite de surprize. Buna pregtire se realizeaz de ctre manager i angajat, pentru a asigura o revizuire constructiv i obiectiv. Se demareaz printr-o auto-revizuire, n care individul are ansa de a-i prezenta evaluarea modului n care a performat fa de obiective [aceasta ar trebui s includ informaii de la client]. Auto-revizuirea este urmat de feedback din partea managerului, care prezint evaluarea sa cu privire la performana angajatului [aceasta ar trebui s includ informaii de la client]. Se refer la performana n ntreaga perioad. Evitai focalizarea pe un singur KPI. Evitai problemele ct duce privirea, pentru c ele se focalizeaz doar pe performan pozitiv/negativ din ultima lun/ultimul semestru. Diferitele niveluri de performan duc la diferite note ale performanei, ca baz a renumeraiei difereniate. Managerii solicit i primesc feedback constructiv de jos n sus de la subalternii lor, ca i feedback pentru propriile revizuiri ale performanei. Coninutul revizuirilor performanei include Ce-ul i Cum-ul, de ex. rezultatele hard, precum i, la fel de important valorile, stilul i aspectele legate de comportament, cu relevan pentru performan. Spiritul revizuirilor performanei este conform culturii dorite. Revizuirile sunt privite ca un proces constructiv, n ambele sensuri ntre manager i angajat.

2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10.

Observaie: Sesiunile de calibrare a performanei sprijin procesul de revizuire a performanei, prin construirea unei nelegeri comune pentru toate echipele i funciile despre cum arat aceasta.

E.4.3. Ghidul de proces pentru revizuirile performanei


a)Cum funcioneaz?

Pe scurt, procesul de revizuire se prezint astfel:


Partea I Managerul i anagajatul pregtesc rapid ntlnirea [prin telefon sau e-mail], pentru a confirma paii din procesul de revizuire, clienii ce vor fi contactai, logistica [data pentru auto-revizuire]. Cele dou pri pregtesc separat revizuirea. Partea II ntlnirea de revizuire demareaz cu auto-revizuirea angajatului, care include feedback de la clieni [n cazul n care se face revizuirea performanei managerilor, aceasta ar putea include, de asemenea, feedback de jos n sus cu privire la stilul de management], precum i o not pentru performan. Partea III Auto-revizuirea este urmat de revizuirea performanei angajatului de ctre manager, care include, de asemenea, feedback de la clieni. Discuia duce la un rezumat al nivelului total de performan al angajatului [sub forma unei note], zone de focalizare pe viitor i nevoi de dezvoltare.

b) Ghidul de proces detaliat


Mai jos este o descriere a ceea ce se ntmpl, de obicei, ntr-o ntlnire de revizuire a performanei. Acest ghid nu are o structur rigid.

Partea 1: Pregtirea
Pasul 1: Planificarea rapid pentru revizuire Anagajatul i managerul se pun de acord cu privire la logistica procesului de revizuire cum va fi utilizat procesul de feedback de la client Feedbackul informal de la client ar trebui obinut n mod continuu de-alungul ntregului an nu doar n momentul revizuirii performanei Feedbackul clientului trebuie obinut cu privire la rezultate, cerine de calitate i indicatori, cu focalizare pe aspectele de Ce i Cum ale performanei. Angajatul se pregtete pentru auto-revizuire: i evalueaz performana fa de obiective [Ce-ul i Cum-ul] primete feedback de la clienii cheie i de la membrii echipei i documenteaz auto-revizuirea, folosind formularul de Revizuire a Performanei, atand, dac este cazul, un document separat cu o form pe care o va alege pentru a detalia fiecare obiectiv Managerul se pregtete pentru revizuire: evalueaz performana angajatului fa de obiective [Ce-ul i Cum-ul] primete feedback de la clienii cheie i membrii echipei i documenteaz comentariile legate de revizuire (observaie: dup revizuire, comentariile vor fi transferate n formularul de Revizuire a Performanei)

Pasul 2: Pregtirea

Procesul detaliat [continuare]


Prile II i III: Auto-revizuirea i Revizuirea Managerului
Pasul 3: ntlnirea de revizuire Anagajatul i prezint auto-revizuirea. Managerul ascult, i noteaz i pune ntrebri pentru clarificare. Managerul adaug comentariile rennoite, fie n aceeai ntlnire ca auto-revizuire, fie ntr-o ntlnire separat de follow-up (*). Anagajatul ascult, i noteaz i pune ntrebri pentru clarificare Prile discut care ar fi o not adecvat pentru performan. Aceasta este nregistrat n document prin formularul de revizuire a perfromanei. Dac exist diferen de opinii, i aceasta se nregistreaz n document.. Angajatul ofer un feedback constructiv cinstit de jos n sus, fa de practivile de management definite [v. formularul recomandat, sau se poate folosi abordarea stop/start/continuare]. (*) Dac exist diferene semnificative ntre auto-revizuire i revizuirea managerului, se recomand ca managerul s stabileasc o ntlnire separat pentru procesul de Revizuire a Performanei managerului. Acest lucru d ocazia de a colecta feedback suplimentar de la client, de a verifica de dou ori prerile etc. Pasul 4: Planificarea pailor urmtori Pasul 5: nregistrarea n scris Prile convin asupra zonelor de mbuntire a performanei, precum i a zonelor de dezvoltare [acestea sunt trecute n Planul de Dezvoltare Individual al angajatului]. Prile convin planul de aciune pe termen scurt, focalizat pe zonele de mbuntire. Managerul compleaz formularul de revizuire a performanei, incluznd toate elementele relevante, i ambele pri semneaz acest formular . Managerul trece datele n sistem, conform procedurii companiei. Copiile i originalele formularului de revizuire a performanei sunt alocate conform procedurii i sistemelor companiei (de obicei, originalul este pentru dosarul personal al angajatului, iar copiile merg la manager i angajat)

E.4.4. Scara de notare a performanei

n mod obisnuit, se folosete o scar de notare cu 6 puncte ea a fost conceput special pentru a ajuta la modelarea culturii de performan dorite Pe scar, Nota 3 nseamn c obiectivele de performan au fost atinse, pe ambele dimensiuni: Ce i Cum. Note de 4 i mai mult reflect niveluri de atingere superioar a obiectivelor. Note de 1-2 descriu niveluri de atingere inferioar a obiectivelor. Este important s repetm c performana este definit de Ce i Cum. Este, de asemenea, important s clarificm faptul c Cum-ul nu se refer la efort sau munca asidu, ci la trirea valorilor companiei, la afiarea parcticilor de management care duc la reuit i la un nivel ridicat de self-management. Este important s existe o prere calibrat cu privire la aceast scar de notare n cadrul afacerii, ceea ce necesit ndrumare i training deliberate. Aceast prere comun poate fi modelat n timp prin sesiuni regulate de calibrare n cadrul echipelor i de la o echip la alta. Aceasta este o modalitate de a atinge o nelegere profund i aliniat cu privire la ceea ce nseamn performana bun. Vezi Mijloacele Specifice numite Ateliere de Calibrare a Performanei.

Pentru mai multe detalii, urmtoarele pagini cuprind: Scara de notare, precum i descrierea detaliat a fiecrei note Ghidurile care se aplic revizuirilor de la jumtatea anului, cnd obiectivele, dat fiind momentul, nu vor fi fost realizate complet.

Explicarea scrii de notare din 6 puncte


6 Performer Superior 5
Performana individual depete constant cerinele clientului, ale poziiei i obiectivelor pe parte de Ce i Cum. Angajatul este un performer excepional Depete ateptrile ntotdeauna/n mod constant Nu are nevoie/are nevoie puin de ghidare i supervizare Practici excepionale de self-management Performan individual ndeplinete complet ateptrile i depete frecvent cerinele clientului, ale poziiei i obiectivelor pe parte de Ce i Cum. Angajatul este un performer superior Depete ateptrile adesea/frecvent Are nevoie de puin ghidare i supervizare Practici deosebite de self-management Performan individual ndeplinete complet ateptrile i depete ocazional cerinele clientului, ale poziiei i obiectivelor pe parte de Ce i Cum. Angajatul este un performer de ncredere Depete ateptrile uneori Are nevoie de mai puin ghidare i supervizare Practici puternice de self-management Performan individual ndeplinete complet ateptrile. Ce-ul i Cum-ul sunt atinse din punct de vedere al cerinelor clientului, poziiei i obiectivelor. Angajatul este un performer de ncredere Atinge ateptrile ntotdeauna Practici bune de self-management Performana individual nu ndeplinete complet ateptrile. Este nevoie de mbuntire pentru a atinge Ce-ul i Cum-ul din punct de vedere al cerinelor clientului, poziiei i obiectivelor. Angajatul nu performeaz ntotdeauna la standardul ateptat din punct de vedere al ce-ului i/sau cum-ului performanei Are nevoie de mbuntire, pe parte de ce i/sau cum Este nevoie de ghidare i supervizare extinse pentru a asigura performana fa de obiective Practici inadecvate de self-management Performan individual nu ndeplinete constant ateptrile pe parte de Ce i Cum, pentru respectarea cerinelor clientului, poziiei i obiectivelor. Angajatul nu performeaz la standardul ateptat aproape niciodat Este nevoie de o ghidare sau supervizare excesiv pentru a atinge performan fa de obiective Practici foarte slabe de self-management.

Performer Bun

Performer Inferior 1

Revizuirile de la jumtatea anului:


Ghid pentru abordarea nivelurilor de performan i aplicarea scrii de notare

Scopul revizuirii performanei la jumtatea anului este de a asigura faptul c performana individual fa de obiective este pe calea cea bun pentru atingerea complet la sfritul anului. Deoarece multe obiective nu pot fi cantificate ca fiind realizate n proporie de 50% revizuirea de la jumtatea anului necesit o analiz. Ghidul din aceast pagin are ca scop oferirea unei aplicri consecvente a acestei analize. Cu ocazia revizuirilor la jumtate de an, se aplic o analiz a Ce-ului i Cum-ului la jumtatea anului. Revizuirile de la jumtatea anului se focalizeaz pe progresul fa de obiective, aa cum se descrie n: [a] Cerinele de calitate: Acestea formuleaz obiectivul aa cum ar trebui el s fie din punctul de vedere al clientului, dac este realizat. Feedback de la angajat, clieni i revizuirea de ctre manager ar trebui s clarifice dac sau nu progresul fa de ateptarea pe ntregul este pe drumul cel bun. Linii directoare despre folosirea Cerinelor de calitate: Cerinele de calitate sunt pai cu termene stabilite [exemplu: Plan aprobat pentru implementarea la sfritul Q1] ofer o modalitate uoar de a evalua progresul. Paii care depesc prima perioad de 6 luni nu ar trebui discutai ca motive pentru notare, n timpul revizuirii de la jumtatea anului. Cerinele de calitate care definesc aspectele calitative [exemplu: Implementarea planului va rezulta ntr-o angajare activ mpreun cu echipa de Marketing Leadership, i va fi o parte standard a agendei Echipei de Marketing Leadership], se aplic n ntregime revizuirii de la jumtatea anului Aspectele legate de Cum-ul performanei se aplic n ntregime revizuirii de la jumtatea anului trirea valorilor, modelarea unor practici de management care faciliteaz, demonstrarea unui nivel ridicat de self-management Cerinele de calitate cu coninut cantitativ trebuie abordate n cadrul performanei de la jumtatea anului. [b] Indicatorii: Acetia fie ofer un KPI care indic faptul c ateptrile au fost ndeplinite [de ex. cota de pia la sortimentul ABC s fie de x% pe segmentul mainstream light], sau ofer o surs pentru acest feedback, fie aplicarea unei msuri specifice sau a feedbackului de la un grup specific de clieni. Linii directoare despre folosirea Indicatorilor: Indicatorii care ofer surse de feedback sunt relevani la revizuirea de la jumtatea anului [exemplu: feedback pozitiv de la echipa de Marketing leadership, fluxul personalului la sales managerii de pe teren]]. O excepie evident este cea a indicatorilor care se refer la sursele folosite o dat/an (once/annum), de ex. rezultatul unui sondaj specific care poate nu este disponibil la jumtatea anului. Indicatorii care cuantific o cretere specific fa de performana n anul anterior sunt utili, deoarece este posibil ca mbuntirea constant s fie necesar n timpul anului pentru mbuntirea necesar la sfritul anului. Analiza trebuie aplicat ntr-o afacere care depinde puternic de sezon. Indicatorii care reflect performana la sfrit de an/ncheierea anului trebuie abordai n cadrul revizuirii performanei la jumtatea anului.

E.4.5. Feedbackul de la clieni

Feedbackul de la clieni este o parte integrat a managementului performanei, mai ales a procesului de revizuire a performanei. Buna practic: Feedbackul informal ar trebui colectat de la clieni de-a lungul ntregului an Se cere feedback de la clieni n mod formal atunci cnd se pregtesc revizuiri ale performanei la jumtatea anului, pentru a suplimenta feedbackul informal obinut n anul n curs. Angajatul i managerul ar trebui s cear feedback de la clieni n mod regulat, i acest lucru ar trebui fcut n spiritul mbuntirii continue a colaborarii [nu n spiritul lipsei de ncredere i al verificrii]. Linii directoare pentru ca feedbackul de la client s fie mai eficace: Feedbackul de la client trebuie s se refere la obiective specifice nu la performana angajatului n general Feedbackul de la client trebuie s se refere la Ce-ul i Cum-ul performanei fa de obiectivele specifice Feedbackul de la client trebuie s fie ct mai explicit cu putin. Afirmaii vagi, negative sau pozitive, nu sunt utile pentru mbuntirea sau meninerea performanei. Feedbackul de la client trebuie, n mod ideal, dat fa-n-fa. Dac acest lucru nu este posibil din cauza locaiei, atunci cererea de feedback ar trebui efectuat prin telefon sau email, iar feedbackul s vin telefonic. Feedbackul de la client ar trebui, n mod ideal, s fie dat pe baza unor comentarii scrise ale clientului nu pentru a crea birocraie, ci pentru a ncuraja un rspuns atent i constructiv din partea clientului.

Tot feedbackul obinut trebuie mprtit n cadrul procesului de revizuire; managerii trebuie s se atepte la aceasta i s o cear subalternilor direci.

E.4.6. Feedbackul de jos n sus


Se ateapt de la manageri s colecteze feedback de jos n sus, de la subalternii lor direci, despre cum triesc ei valorile organizaiei, practicile lor de management i self-management, stilul lor de leadership. Acest lucru ar trebui s se ntmple continuu, mai ales n timpul revizuirilor performanei n ntlnirile 1:1. n timpul ntlnirilor 1:1 Feedbackul de jos n sus ar trebui solicitat i primit n mod informal. Pentru a facilita feedbackul constructiv, un instrument recomandat este formatul Stop-Start-Continuare [v. pagina urmtoare], care poate fi folosit n timpul pregtirii angajatului pentru ntlnirile sale 1:1. n timpul revizuirilor performanei Un instrument formal care poate fi folosit este formularul de feedback de jos n sus, care ofer o modalitate mai simpl de colectare i punere laolalt a feedbackului de la subalternii direci, sau membrii de pe funcii echivalente dintr-o echip de proiect. Cum funcioneaz? Managerul ar trebui s completeze seciunea din partea superioar a formularului ataat. Managerul ar trebui s trimit formularul (doar primele 2 pagini) subalternilor si direci sau membrilor echipei [n cazul unei echipe de proiect], pentru pregtirea revizuirilor performanei la jumtatea anului i la sfritul anului. Managerul ar trebui s primeasc i s pun laolalt tot feedbackul (folosind paginile 3-4), i s l prezinte n timpul propriilor revizuiri de performan, managerului su. Superiorul managerului ar trebui s considere acesta o form important de feedback de la client. Cum se folosesc aceste informaii? Managerii ar trebui s lucreze constant la mbuntirea practicilor lor de management i stilurilor de leadership. Obinerea de feedback cinstit de la subalternii direci reprezint o surs de informaii important pentru proces. Cu ocazia revizuirii performanei, se va discuta o variant prescurtat a feedbackului de jos n sus, precum i un plan de aciune pentru a aborda zone de mbuntire.

E.4.7. Sfaturi despre cum se d i se primete feedback

Instrument:

Stop, Start i Continuare

Acest instrument faciliteaz oferirea de feedback atent echilibrat, i poate fi folosit pentru a oferi feedback de jos n sus, de sus n jos, pentru a obine feedback de la client i de la omologi. Poate fi, de asemenea, folosit cnd se fac autorevizuiri.

Exemplu:
Oferirea de feedback de jos n sus managerului dumneavoastr [fa de trirea valorilor organizatiei, afiarea unor practici de management care faciliteaz performanta i a practicilor puternice de self-management], prin alegerea inputului pentru cele 3 categorii de mai jos nu de dragul unui echilibru superficial, ci pentru a asigura o prere corect, atent i constructiv.

Stop

Enumerai acele comportamente pe care le afieaz managerul n prezent [ideal cu 1-2 exemple], care nu sunt conforme cu valorile i/sau practicile de management i/sau self-management. Enumerai acele comportamente [ideal cu 1-2 exemple], pe care managerul ar trebui s nceap s le afieze, pentru a modela valorile i practicile de management i self-management. Un sfat este de a folosi acest element pentru a reitera acele comportamente care dumneavoastr credei cu trie c ar trebui s nceteze[deja enumerate mai sus]. Enumerai acele comportamente [ideal cu 1-2 exemple], pe care managerul le afieaz, care reflect valorile i practicile de management i self-management.

Start

Continu

Cum se d feedback
Sursa: SABMiller Bavaria
1. 2.

Fii descriptiv, nu judecai Fii la obiect Focalizai-v pe comportament, nu pe persoan Fii autorul feedbackului ncadrarea n timp este vital

Explicai i descriei; nu evaluai Rmnei focalizai pe comportamentul specific de performan sau performana n discuie Fr atacuri personale, intenia este de a stimula creterea i nvarea Nu vorbii n numele altora; nu facei referire la feedback din partea altor pri anonime Alegei momentul oportun; abordai o problem ct mai apropiat de moment cu putin; nu ateptai urmtoarea revizuire a performanei Folosini-v gndirea; fii constructivi

3. 4. 5.

6.

7. 8.

Ce facei i nu spunei

Focalizai-v pe adugarea de valoare Scopul feedbackului este de a ndruma, ajuta i promova un nivel ridicat de angajament i succes Destul de scurt pentru a fi inut minte Oferii alternative, nu soluii Evitai discursurile lungi; exprimai-v ideile clar, cinstit, astfel nct ele s fie inute minte Permitei celui care primete feedback s genereze propriile soluii; punei ntrebri care vor duce la gndire i nvare

9.

10.

Cum poi fi bun la primirea de feedback


Sursa: SABMiller Africa
Nu are nici un rost s cerem feedback celorlali [clieni, angajai, manageri] dac nu suntei pregtii s l abordai i s inei cont de comentariile care pot fi diferite de prerea dumneavoastr. Dac feedbackul nu este primit cum trebuie, el va avea un impact negativ asupra ncrederii i deschiderii dintre cel care l d i cel care l primete. Trebuie s asigurm un mediu de lucru n care feedbackul [i pozitiv i negativ] s decurg cu uurin, astfel nct s se ajung la nvare i mbuntire. Sfaturi utile: Admitei feedbackul Dac feedbackul a fost dat n scris, naintea unei revizuiri, citii-l nainte de sesiunea de feedback, pentru a avea timp s-l analizai i pentru a v gndi la el [timpul acesta nu trebuie folosit pentru a dezvolta un rspuns sau o aprare]. La nceputul sesiunii, admitei faptul c ai primit feedbackul i mulumii celuilalt pentru timpul i efortul alocat. Asigurai-l pe cellalt c feedbackul va fi folosit pentru nvare personal i dezvoltare individual. Nu judecai sau nu justificai Cnd vi se d un feedback care este greu de acceptat, nu judecai sau descriei feedbackul ca fiind imprecis. Nu ncercai s v explicai sau s v aprai. Dac este cazul s v cerei scuze, facei acest lucru. Acceptai feedbackul Ascultai cu atenie ceea ce se spune, fr a-i ntrerupe pe cei care dau feedback. Punei ntrebri care s v ajute s nelegei punctul de vedere al celui care d feedback ( pe un ton care s ncurajeze dezvluiri ulterioare). Folosii feedbackul Gndii-v serios la feedback i nu doar n legtur cu persoana de la care l-ai primit. Angajai-v fa de dvs. s reducei la minim practicile slabe de management. Demonstrai c suntei deschis la feedback, cernd feedback constant pe viitor cu privire la comentariile primite i discutate.

Sfaturi utile pentru a da i primi feedback constructiv


Sursa: SABMiller Londra
Trebuie tiut c este nevoie de curaj pentru a da feedback cinstit, mai ales unui manager. Tratai acest curaj cu respectul cuvenit.

Cum se d feedback constructiv

Cum se primete feedback constructiv

1.

Asigurai-v c cel care primete este gata s asculte ceea ce avei de spus. Bazai-v comentariile pe fapte, nu pe emoii. Fii la obiect. Dai feedback ct mai rapid cu putin. Alegei un moment convenababil. Alegei un loc privat. Concentrai-v pe ceea ce se poate schimba. Solicitai cooperarea. Focalizai-v pe un singur lucru odat. Fii de ajutor dai feedback n contextul unui parteneriat

1. 2. 3.

Ascultai, i concentrai-v pentru a fi deschis. Rmnei calm i evitai orice form de ripost. Dac rspunsul reflex este unul emoional, nu rspundei imediat. Spunei c v vei gndi cu seriozitate i asigurai-v c discuia se reia peste o zi sau dou. Respectai feedbackul, i artai acest respect. Fii cinstit cu dvs., focalizai-v pe adevr i pe schimbrile posibile. Abordai feedbackul ca parte a procesului personal de nvare, i pstrai o atitudine pozitiv.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

4. 5.

6.

E.5. Rezultatele procesului de management al performanei


Input: Aspiraiile, strategiile i planurile de afacere, regionale i funcionale Monitorizarea performanei prin ntlniri 1:1 i cu echipa Revizuirea performanei la jumtatea i sfritul anului Rezultat: Datele de performan sunt folosite la deciziile cu privire la recompens, dezvoltare individual & managementul carierei

Stabilirea de obiective de echip i individuale

Dei nu este considerat un pas n proces, acesta este considerat un rezultat cheie al procesului de Management al Performanei.

Definiie
Procesul prin care folosim rezultatele revizuirii performanei ca informaii principale [nu i unice] pentru deciziile cu privire la revizuirea recompensrii anuale, managementul talentului i planificrii dezvoltrii personalului.

Cuprins
Locul rezultatelor managementului performanei n procesele cheie legate de personal : - managementul recompensrii - managementul talentului - planificarea dezvoltrii (IDP)

Rezultatele procesului de management al performanei stau la baza a 3 procese cheie cu privire la personal
Managementul recompensrii Notele primite pentru performana la sfritul anului stau la baza deciziilor cu privire la creterile anuale de merit. n plus, informaiile cu privire la performan sunt considerate input, printre altele, pentru deciziile legate de stimulentele pe termen mai lung, dup caz. Cum? Fiecare organizaie i dezvolt un proces structurat pentru a transfera nota pentru performan la sfritul anului i informaiile legate de performan, n decizii cu privire la recompensa pe termen scurt sau lung. Procesul are ca scop asigurarea faptului c se ine cont de echitatea intern, factorii de pe pia i aspecte de retenie a personalului. Notele primite pentru performan sunt transferate n deciziile legate de talente. Dup cum se subliniaz n Managementul Talentelor, o eviden clar a performanei n roluri anterioare i actuale, este cerin pentru o avansare ulterioar. Pentru a gestiona talentele, performana este definit ca performana n medie i de-alungul timpului [de ex. nu doar cele mai recente note pentru performan conteaz]. Cum? Acest lucru se ntmpl n mai multe feluri:a) Unul dintre acestea este revizuirea Talentelor structurat anual, care se aplic pe funcii idepartamente.b) Altul este atunci cnd roluri cheie sau oportuniti specifice de nvare sunt disponibile, i listele de acoperire/succesiune se folosesc ca input pentru luarea unei decizii. ntlnirile unu-la-unu, revizuirile performanei la jumtatea i sfritul anului duc la identificarea zonelor de dezvoltare. Cum? Nevoile de dezvoltare agreate devin parte a Planului de Dezvoltare Individual [IDP]. Consolidarea IDP-urilor n ntreaga organizatie i pe funcii, intr n planificarea anual de nvaare si Dezvoltare, pentru a asigura o investiie focalizat i deliberat.

Managementul talentului

Planificarea dezvoltrii [IDP]

Capitolul F: Mijloace generice


Definiie:
Mijloacele sunt definite ca procese i instrumente, care vor permite implementarea eficace i durabilitatea n timp
a procesului de Management al Performanei.

Facem diferena ntre: Mijloace generice: acestea au legtur indirect cu procesul de management al performanei, dar l sprijin puternic Mijloace specifice: acestea au legtur direct i complet cu procesul de management al performanei Mijloacele generice sunt:

i
Performana afacerii, msurat prin indicatori

ii
Comunicarea performanei afacerii

iii
nelegerea comun a culturii de performan inalt i de angajament ridicat

iv
Competene de leadership i management

v
Viziunea misiunea i valorile organizatiei

vi
Sondaje despre eficacitatea, climatul sau cultura organizaiei

Urmtoarele pagini includ cte o explicaie pentru fiecare dintre ele.

Mijloace generice Scop

F.1.Performana afacerii, msurat prin indicatori (KPI)


De a asigura o cunoatere de ctre toi angajaii, a indicatorilor afacerii/funciei, i performana fa de acetia, permind indivizilor i echipelor s se focalizeze pe zonele de importan ridicat n executarea strategiei de afaceri. Comunicarea indicatorilor ofer un context important pentru managementul focalizat al performanei, la nivelul organizaiei, funciei, echipelor i indivizilor.

De ce? Pentru a asigura faptul c angajaii neleg prioritile i obiectivele companiei, aa cum sunt ele descrise de Indicatorii cheie de performan [indicatorii sunt stabilii ca un set de valori msurabile i inte, care reprezint acele aspecte din performana companiei considerate ca fiind cele mai importante pentru succesul prezent i viitor], Pentru a asigura faptul c angajaii neleg performana i progresul afacerii fa de aceti indicatori Pentru a permite managementul orientat spre de zone de prioritate, prin aplicarea procesului de management al performanei. Ce i cum? La nivelul organizaiei, sunt identificai indicatorii specifici funciilor, pentru o urmrire bi-anual, ca parte a managementului global, a proceselor de guvernare i de management al riscurilor, din ntreaga afacere. Acestea stau la baza discuiilor de strategie i planificare (care au loc anual).

Mijloace generice Scop

F.2.Comunicarea performanei afacerii


De a asigura o organizaie aliniat, care s fie foarte familiarizat cu performana afacerii, i de a percepe cum prile componente [funcii, echipe, indivizi] pot ajuta la modelarea unei organizaii cu performan ridicat. Cum? Comunicare afacerii are loc n diferite formate, dintre care: Fa n fa: n timpul ntlnirilor 1:1 n timpul ntlnirilor cu echipa n timpul ntlnirilor cu divizia/funciile omoloage ntlniri de management/leadership Sesiunii regulate de comunicare ale companiei de obicei conduse de Preedinte/Director General i o parte a echipei de conducere. n scris: Comunicrile n scris deliberate, care modeleaz cultura i reitereaz strategia, reprezint o parte important a planului global de comunicare a afacerii [de obicei acesta const n formularea unui mesaj obligatoriu ctre publicul, cheie la date de referin/evenimente,n timpul anului].

De ce? Pentru a asigura faptul c angajaii neleg obiectivele i scopurile companiei, i legtura dintre rolurile lor i acestea. Pentru a asigura faptul c angajaii sunt foarte familiarizai cu felul n care performeaz afacerea, astfel nct s poat fi luate msuri colective i individuale. Ce? De obicei, coninutul comunicrii performanei afacerii include: Reamintirea temelor i prioritilor strategice cheie. O actualizare a performanei afacerii fa de acestea performan financiar, performan de pia, performan a sortimentului, etc. Planuri pentru abordarea performanei inferioare n zonele cheie. Actualizri generale despre afacerea mare, de ex. performan, achiziii etc. Vetile noi, de ex. lansarea viziunii, afirmarea misiunii i a valorilor.

Mijloace generice Scop

F.3. nelegerea comun a culturii de performan nalt i de angajament ridicat


De a modela cultura dorit, pe baza unei nelegeri comune i profunde a ceea ce nseamn performana bun i ceea ce ncearc s modeleze o cultur de performan nalt i angajament ridicat. Ce este o cultur de performan ridicat, de un angajament ridicat? Fcnd referire la cercetarea Gallup, aceast cultur descrie o modalitate foarte specific n care trebuie s se fac lucrurile ntr-o organizaie. Vezi rezumatul de pe pagina urmtoare.

De ce? Pentru a asigura faptul c performana bun este recunoscut i aplicat de ctre toi [la fel i pentru performana care este sub sau depete ateptrile] Pentru a modela comportamente n ntreaga organizaie, care s reflecte o cultur definit de performana ridicat i angajament ridicat, care duc la randamente superioare pentru organizaie.
Ce este performana nalt ?

Scara de notare descrie diferitele niveluri de performan bunexcelent fa de obiective SMART [descrise mai devreme n acest document]. Buna performan se reflect n Ce-ul i Cum-ul; cel deal doilea se refer la practicile de management i self-management, trirea valorilor i modelarea de echipe cu performan ridicat. Cum crem o nelegere comun a bunei performane? Sesiunile regulate de calibrare n cadrul echipei i ntre echipe sunt o modalitate de a crea o nelegere profund i unitar a sensului performanei bune. Vezi Mijloacul Specific numit Ateliere de calibrare a performanei.

Cum crem o nelegere comun a culturii dorite? O nelegere comun a culturii dorite se nate vorbind despre ea, descriind-o, i lucrnd activ la modelarea ei. Aceste dialoguri au loc n mod formal i informal. Cultura dorit trebuie aplicat prin ndrumare i aplicarea deliberat a comportamentelor, aciunilor i rutinelor care conduc aceast cultur.

Descrierea culturii de performan nalt i de angajament ridicat


Ce este? Este un loc unde Oameni talentai stabilesc inte provocatoare i apoi se strduiesc s le depeasc Oameni talentai discut i decid, apoi acioneaz Nu exist mulumirea cu performana inferioar Managementul consecinelor este eficace, ducnd la o reiterare continu a comportamentelor dorite Exist o nemulumire sntoas cu starea de fapt, ducnd la o nelinite pozitiv i deschidere de a nva i a se schimba Oameni deosebii, practici de management, i procese de luare de decizii, se unesc Echipele de top tiu ce fac, i trag n aceeai direcie Oamenii nfrunt realitatea printr-o cutare continu a adevrului i faptelor Exist o eliminare nencetat a activitilor care nu adaug valoare, i o gestionare riguroas a detaliilor Exist pasiune i intensitate pozitiv n tot ce fac oamenii Oameni talentai se identific cu organizaia, i experimenteaz un sentiment de dedicare, pasiune i plcere de a muncii,...simt dorina de a strbate acea mil n plus (go the extra mile) Oameni talentai particip la luarea de decizii i genereaz un flux constant de idei i inovaii de jos n sus, aliniat prioritilor de afacere
Pentru detalii suplimentare: Cum se modeleaz managementul de nivel ridicat? Angajamentul este i raional i emoional. Studiile sugereaz c angajamentul angajailor este influenat de 6 factori cheie: Percepia pozitiv a importanei postului Claritatea ateptrilor de la postul respectiv Avansarea n carier/oportuniti de mbuntire Feedback regulat de la superiori i dialog cu acetia Relaii de calitate bun cu omologii, superiorii i subalternii Percepii pozitive ale culturii i valorilor organizaiei

Mijloace generice Scop

F.4.Competenele de leadership i management


De a asigura un nivel ridicat de competene n calitate de manageri i lideri, ca factor cheie pentru succesul afacerii i ca prghie cheie pentru crearea unei culturi de performan ridicat i de angajament ridicat.

De ce? Pentru a mbunti performana i calibrul managerilor i liderilor, prin focalizarea asupra felului n care ei conduc, dezvolt, ndrum i stabilesc parteneriate cu angajaii i echipele din subordine,pentru a atinge rezultate durabile fa de zonele cheie prioritare Pentru a mputernici i canaliza managerii i liderii s se dezvolte fa de lipsurile(golurile) de competene identificate Pentru a accentua importana dezvoltrii ca factor de retenie Pentru a contientiza cu privire la importana abilitilor de management i leadership, ca prghie cheie pentru modelarea culturii dorite

Cum? Dezvoltarea abilitilor de leadership i management are loc n mai multe feluri, printre care: Educaie formal la instituii acreditate Training focalizat pe competenele identificate ndrumare nvarea prin aciune Sarcini de ndeplinit urmate de edine constructive pentru nvare (dezbatere)

Ce? Programul de nvare prin Aciune al organizaiei, precum i o varietate de programe de management i leadership la nivel naional i international.

Vezi Checklistul de Management al Performanei pentru Manageri [pagina urmtoare], care poate fi utilizat pentru a identifica neajunsurile la acest capitol.

Checklist de Management al Performanei pentru Manageri


Pentru a oferi o baz strategic i relevan procesului de management al performanei trebuie:

S cunoatei viziunea i misiunea organizaiei . S cunoatei i s trii valorile organizaiei i comportamentele asociate. S nelegei calendarul de planificare a afacerii, i legtura dintre el i ciclul de bugetare i management al performanei S participai, dup caz, la dezvoltarea planului global de afaceri pentru funcia/departamentul/regiunea dumneavoastr. S fii familiarizat cu zonele strategice de focalizare, aa cum sunt reflectate n obiectivele echipei de top, ca s le putei transpune pentru situaia dumneavoastr i a membrilor echipei dumneavoastr.

Pentru a comunica mereu performana i cultura, trebuie:


S putei comunica planul de afaceri regional sau pe funcie conform legturii sale cu echipa dumneavoastr, ca i context pentru obiective. S asigurai comunicare regulat a imaginii mai mari ctre echipa dumneavoastr, s comunicai actualizrile deciziilor strategice, achiziiile, performana echipei fa de plan, iniiativele regionale/din departament, etc. S purtai discuii regulate despre valori i practicile de management i self-management. S v asigurai c reuitele superioare sunt recunoscute, conform practicilor adecvate din regiunea sau funcia dumneavoastr S purtai discuii continue, informale, despre performana fa de obiectivele de echip i individuale, prin ntlniri lunare 1:1 i cu echipa

Pentru a v gestiona propria performan i cea a echipei dumneavoastr i subalternilor direci, trebuie:

S fii familiarizat i s fii bun la practicile de management i self-management. S v asigurai c subalternii direci sunt familiarizai cu aceste practici, i s i ndrumai dup caz. S v asigurai c s-au stabilit obiective pentru toi indivizii i echipe la nceputul anului de plan. S organizai ntlniri 1:1 lunare cu subalternii direci, pentru a revizui n mod informal performana fa de obiectivele individuale i pentru a agrea cerinele de sprijin. S organizai ntlniri lunare cu echipa, pentru a revizui n mod informal performana echipei fa de obiective i pentru a agrea cerinele de sprijin. S fii familiarizat i competent n ceea ce privete procesul de revizuire a obiectivelor. S realizai revizuiri formale la jumtatea i sfritul anului cu toi subalternii direci pentru evaluarea obiectivelor individuale. S v asigurai c feedbackul de la clieni reprezint o parte din procesul formal i informal de revizuire. S folosii feedbackul de jos n sus pentru a obine feedback (cel puin de 2 ori pe an) despre comportamentele i practicile de management care privesc valorile. S folosii feedbackul de jos n sus n timpul propriei revizuiri a performanei cu managerul dvs i s-l folosii la revizuirea performanei managerilor care v raporteaz. inei evidena adecvat a procesului de management al performanei pentru fiecare angajat, conform cerinelor prezentate. S nelegei procesul anual de revizuire a recompensei astfel nct s putei participa la acesta n mod efectiv

Mijloace generice Scop

F.5. Viziunea, Misiunea i Valorile organizaiei


De a explica aspiraiile, credinele i comportamentele de baz, care, mbriate i adoptate intern, vor modela organizaia, astfel nct aceasta s aib cultura necesar de a performa superior i n mod durabil.
Cum se integreaz acestea?

De ce?

Pentru a unifica organizaia prin formularea i instituionalizarea viziunii, misiunii i valorilor ei Pentru a ncuraja o credin puternic i o dedicare pentru a tri comportamentele ce stau la baza lor Pentru a crea o rspndire astfel nct misiunea, viziunea i valorile s ptrund n toate conversaiile i interfeele Pentru a crea un limbaj comun cnd discut colegi din aceeai organizaie.

Ce? (Ex. SABMiller) Viziunea noastr: S fim cea mai admirat companie din industria berii la nivel mondial Misiunea noastr: S deinem i s cretem sortimente locale i internaionale care s fie prima alegere a clientului Valorile noastre:

Oamenii notrii sunt avantajul nostru cel mai durabil Responsabilitatea este clar i personal Lucrm i ctigm n echip Ne nelegem i ne respectm clienii i consumatorii Reputaia noastr este indivizibil

Fiecare dintre acestea este sprijinit de un set de comportamente. Vezi: Valorile i Comportamentele asociate [pagina urmtoare]

Prin atelierele pe Viziune, Misiune i Valori, concepute de a prezenta echipelor acest coninut, pentru a crea un grad ridicat de nelegere i angajament, i pentru a identifica punctele forte i slabe ale echipelor i ale indivizilor. (*) Prin includerea acestui coninut n programe regulate pentru nou sosii Prin includerea acestui coninut n toate materialele conexe [de ex. Training pe Managemtul Performanei,sesiuni de evaluare] pentru a asigura familiaritatea Obiectivele individuale care se focalizeaz pe dezvoltare personal, ar trebui s fac referire [dup caz] la valorile specifice i/sau la comportamentele care le stau la baz care necesit atenie. Acestea ar trebui discutate i revizuite ca parte a ntlnirilor 1:1 i a revizuirilor performanei. Acestea ar trebui conectate la toate modelurile practice de competene de management i leadership, pentru a asigura discuii deliberate fa de aceste cerine culturale, ce nu se negociaz

Valorile SABMiller i comportamentele asociate


Angajaii notri sunt avantajul nostru de durat - calibrul i dedicarea oamenilor notri ne difereniaz - punem valoare pe diversitate i o ncurajm - selectm i dezvoltm oamenii pe termen lung - conteaz performana Responsabilitatea este clar i personal - ncurajm managementul descentralizat i exercitarea maxim a autonomiei locale - obiectivele i intele noastre sunt unitare i formulate clar - punem pre att pe rigoarea intelectual, ct i pe angajamentul emoional - suntem coreci cu privire la performan - cerem i sprijinim self-management-ul Lucrm i reuim n echip - dezvoltm i mprtim activ cunotinele n cadrul grupului - echilibrm n mod contient interesele locale cu cele ale grupului - ncurajm ncrederea i integritatea relaiilor interne - ncurajm camaraderia i simul umorului Ne nelegem i respectm clienii i consumatorii - suntem ntotdeauna interesai de nevoile i prerile clienilor - construim relaii durabile, bazate pe ncredere - aspirm la oferirea de alegeri preferate ale produselor i serviciilor - inovm i conducem ntr-o lume n schimbare Reputaia noastr este indivizibil - reputaia noastr se bazeaz pe aciunile i afirmaiile fiecrui angajat - ne construim reputaia pe termen lung - suntem coreci i etici n toate afacerile noastre - rspltim comunitile locale n care activm

Mijloace generice Scop

F.6. Sondaje despre eficacitate, climatul sau cultura organizaiei


Scopul acestor sondaje este de a monitoriza i urmri sntatea, climatul i cultura afacerii, folosind un mecanism unic, comparabil n timp. Acest lucru duce la alegerea aciunilor cu importan ridicat fa de zonele specifice de focalizare.
Cum se evalueaz acestea?

De ce?

Pentru a produce informaii utile despre climatul, eficacitatea i/sau cultura organizaiei, la un anumit moment dat . Pentru a oferi un instrument de diagnostic care poate fi folosit pentru a urmri modificrile climatului, eficacitii i/sau culturii organizaiei Pentru a identifica aspectele din organizaie care necesit aciuni i intervenii specifice, focalizate.

Presupunnd c sondajul este bine conceput i c ndeplinete un obiectiv strategic sau cultural cheie, puterea i impactul su constau n 2 aspecte: [a] Rezult nelegerea profund a organizaiei : Focalizarea nelegerii pe adevrata cauzalitate a aspectelor identificate, de ex. nu mai abordeaz simptomele, ci se concentreaz asupra cauzelor de baz O nelegere bun evideniaz o list scurt de goluri obligatorii, care pot fi umplute printr-un efort colectiv. [b] Identificarea aciunilor cu importan ridicat : Planurile bune de aciune ar trebui s includ o list scurt de aciuni puternice, fa de sute de aciuni cu impact redus care necesit coordonare i aglomereaz afacerea Planurile bune de aciune sunt monitorizate n mod regulat, i sunt incluse n obiective de echip i individuale adecvate.

Ce?

Fiecare organizaie are propriul sondaj i acesta are loc la momente adecvate calendarelor locale. Practica bun este ca acestea s aib loc astfel nct s poat sta la baza stabilirii obiectivelor anuale, dar nu exist o cerere obligatorie n aceast privin. Sondajele sunt, de obicei, repetate n fiecare an, astfel nct rezultatele s poat fi comparate i urmrite de la un an la altul. Sondajele sunt, de obicei, realizate in aceeai perioad a anului calendaristic.

Capitolul G: Mijloace specifice


Definiie:
Mijloacele sunt definite ca procese i instrumente, care vor permite implementarea eficace i durabilitatea n timp
a procesului de Management al Performanei.

Facem diferena ntre: Mijloace generice: aceste au legtur indirect cu procesul de management al performanei, dar l sprijin puternic Mijloace specifice: aceste au legtur direct i complet cu procesul de management al performanei Mijloace specifice sunt:

i
Scara de notare a performanei

ii
Materiale de training i formulare

iii
Ateliere de calibrare a performanei

iv
Campionii PM

vi

vii
Procesul de consiliere a performanei

viii

ix

x
PM la nivel local/ Calendare PM

Practici de Ghiduri de management - i revizuire a selfrecompensei management

Mecanisme de Planuri de feedback dezvoltare pe performan individual i comportamente

Urmtoarele pagini includ cte o explicaie de cte o pagin pentru fiecare dintre ele.

Mijloace specifice Scop

G.1. Scara de notare a performanei


De a folosi o scar de notare a performanei conceput special i neleas de ctre toi, cu ajutorul creia s difereniem nivelurile de performan din ntreaga organizaie, prin aceasta modelndu-se o cultur a performanei ridicate.
Niveluri de performan

De ce? Pentru a evalua n mod sistematic performana indivizilor fa de obiective, pe parcursul perioadei revizuite Pentru a revizui n mod obiectiv performana angajatului, pe baza rezultatelor cu privire la prioritile strategice sau ale funciei Pentru a utiliza o scar de notare comun, ca input pentru deciziile cu privire la creterile de merit, stimulente pe termen scurt i lung, promovri i transferuri, oportuniti de nvare i dezvoltare, etc. Ce? Se recomand o Scar de notare cu 6 puncte [v. diagrama], care se folosete n timpul revizuirilor de la jumtatea i sfritul anului, pentru a reflecta i rezuma discuia despre revizuirea performanei ntr-o not global. Cum? Procesul de notare necesit: o revizuire atent a angajatului, a performanei fa de obiectiv [ceul, cum-ul] o revizuire a performanei din ntregul an [se evit aspectele cele mai la ndemn] o abordare a corectitudinii interne, i de aici revizuirea notelor subalternilor direci de ctre manager o abordare a eforturilor de calibrare ntre echipe [ vezi: Ateliere de Calibrare a Performanei-cap. G.3.]

6 5

superioar

Performana individual depete constant cerinele clientului, ale poziiei i obiectivelor pe parte de Ce i Cum. Performan individual ndeplinete complet ateptrile i depete frecvent cerinele clientului, ale poziiei i obiectivelor pe parte de Ce i Cum. Performan individual ndeplinete complet ateptrile i depete ocazional cerinele clientului, ale poziiei i obiectivelor pe parte de Ce i Cum.

Niveluri de performan

bun

Performan individual ndeplinete complet ateptrile. Ce-ul i Cum-ul sunt atinse din punct de vedere al cerinelor clientului, poziiei i obiectivelor. Performan individual nu ndeplinete complet ateptrile. Este nevoie de mbuntire pentru a atinge Ce-ul i Cum-ul din punct de vedere al cerinelor clientului, poziiei i obiectivelor. Performan individual nu ndeplinete constant ateptrile pe parte de Ce i Cum pentru respectarea cerinelor clientului, poziiei i obiectivelor.

2
Niveluri de performan

inferioar

Nu se aplic angajailor prea noi pentru a fi evaluai.

Mijloace specifice Scop


De ce?

G.2. Materiale de training i formulare [vezi lista pe pagina urmtoare]


De a construi o capabilitate profund [competen i capacitate] printre Campionii Managementului Performanei,managerii i angajaii din zonele cheie asociate procesului de Management al Performanei, i pentru a asigura aplicarea principiilor care o fundamenteaz prin folosirea unor formulare comune.
Cum?

Pentru a asigura materiale de training care vor ajuta managerii i angajaii s triasc procesul de Management al Performanei, din punctul de vedere al spiritului i procesului De a oferi module flexibile, pentru a uura implementarea la nivel particular De a oferi formulare standard, care s reflecte procesul i spiritul managementului performanei

Planurile anuale de training ar trebui s sprijine ntotdeauna: Introducerea deliberat a Managementului Performanei pentru cei nou angajai Cursul de remprosptare pe Managementui Performanei pentru angajaii existeni, pentru a ine n via procesul de orientare spre cultur mprtirea de bune practici de Management al Performanei ntre indivizi, echipe, funcii i ri prin exemplele din materialele de training, Poziionarea liderilor de afacere ca experi n managementul performanei. Practica bun este ca trainingul de PM s nu fie fcut de cei din HR. Trainingul i ndrumarea sunt foarte folositoare campionilor locali de management al performanei i facilitatorilor.

Ce? Procesului de Management al Performanei este, n sine, un instrument de ndrumare i training. n plus, trebuie dezvoltate 7 module pe:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Managementul Performanei: Prezentare [incl. Informaii despre cultur i testul de cultur] Stabilirea obiectivelor ntlniri unu-la-unu Revizuirile performanei Feedback de la clieni Calibrarea performanei Practici de management i self-management

Aceste module trebuie adaptate pentru utilizarea la nivel particular.

Modulele de training i formularele de management al performanei


apte module de training (recomandare)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Managementul Performanei: o prezentare [incl. informaii despre cultur i testul de cultur] Stabilirea de obiective ntlnirile unu-la-unu Revizuirile performanei Feedback de la clieni Calibrarea performanei Practici de management i self-management

apte formulare de management al performanei


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Formularul de obiective de echip i individuale Matricea rolurilor n echip Formularul pentru actualizarea obiectivelor nainte de ntlnirile 1:1 Formularul pentru obinerea feedbackului de la client Formularul pentru obinerea feedbackului de jos n sus Formularul de revizuire a performanei Formularul pentru planul de mbuntire a performanei

Mijloace specifice Scop

G.3. Ateliere [sau procese] de calibrare a performanei


De a duce la o gndire din ce n ce mai omogen i mai consecvent, cu privire la standardele de performan n echipe i funcii, element fundamental pentru cultura dorit i pentru aplicarea optim a procesului de management al performanei. Cum? Procesul ia forma unei sesiuni de ndrumare din partea managerului, pentru a asigura conversaii profunde despre note, pentru a crea gndirea echilibrat necesar. Este facilitat de ctre un reprezentant HR, sau de un Campion al Managementului Performanei ncadrarea n timp este important: aceste sesiuni de calibrare nu ar trebui s aib loc anterior sau n timpul perioadelor de revizuire, deoarece acest lucru va induce prerea c managerii nu au puterea de a agrea notele, i c acestea ar putea fi emanaia procesului de calibrare. Buna practic este de a calibra prin ntlniri regulate cu echipa, de-alungul ntregului an, prin adugarea unui element pe agenda obinuit de lucru. n acest timp, fiecare membru al echipei poart discuii cu 1-2 membri ai altei echipe despre performana actual [Ce-ul i Cum-ul], fa de obiective i nota obinut n prezent. Aceasta genereaz o nelegere comun cu privire la performanta echipei/indivizilor, i ofer ansa de a alinia ntr-adevr sensul aplicat, real, al fiecrei note de pe scara de 6 puncte.

De ce? Pentru a permite o aplicare cu impact ridicat, a procesului de management al performanei i modelarea unei culturi a performanei, trebuie s construim o nelegere comun a bunei performane ntre manageri.

Ce? Atelierele de calibrare a performanei au fost concepute i introduse ca o necesitate a uniformizrii si echilibrrii notelor de evaluare ntre diferitele compartimente ale organizaiei. Se folosete ca instrument pentru crearea unei nelegeri comune a bunei performane.

Vezi: Prezentarea Calibrarea: Ce este/Ce nu este [pagina urmtoare]

Atelierele de calibrare a performanei Despre procesul de calibrare


Ce este
Un proces care ar trebui s duc la o gndire comun i consecvent cu privire la standardele de performan. Un proces care s genereze o corectitudine crescnd cu privire la aplicarea notelor de performan. Un proces care s focalizeze doar pe performan, i s in cont cu atenie de ce i cum. Un proces care ar trebui s sprijine o comunicare din ce n ce mai consecvent ntre manageri i angajai, cu privire la performana individual. Un proces care s provoace managerii s se gndeasc la performana individual ntr-un mod cu adevrat difereniat. Un proces care ar putea/ar trebui s aib loc n orice moment al anului (asigurnd o gndire consecvent n mod continuu)

Ce nu este
Un proces care foreaz consensul prerilor managerilor cu privire la performana individual. Procesul nu are ca scop o curb de distribuie normal, printr-un proces de notare forat Un cadru pentru ca managerii s discute nevoile de dezvoltare a carierei sau potenialul viitor Un proces care are loc n afara sferei responsabilitii managerilor de a da feedback indivizilor cu privire la performana lor. Un proces care elimin nevoia ca managerii s foloseasc o judecat i integritate adecvate. Ceva care se refer doar la ciclul de revizuire a performanei, i are loc anterior revizuirilor.

Cum vom ti dac procesul de calibrare a funcionat? Cnd manegeri cu viziuni diferite, i de la niveluri diferite, mprtesc aceeai nelegere a diverselor note de performan i le aplic n mod consecvent.

Mijloace specifice Scop

G.4. Campionii Managementului Performanei


De a mobiliza un grup de campioni alei cu atenie, cu diferite funcii n cadrul organizaiei, s faciliteze implementarea sau rennoirea procesului; sau s mpmnteneasc fenomenul de campion n rolul managerilor de linie, odat ce procesul a fost implementat, pentru a fi meninut i ancorat. Cum se aleg Campionii Performanei [pentru implementare i/sau rennoire]? Campionii trebuie s fie: Pasionai de Ce-ul i Cum-ul managementului performanei Competeni n diverse aspecte, inclusiv stabilirea de obiective, organizarea de ntlniri 1:1, eficace, nelegerea sistemului de notare a performanei, etc. Performeri buni Credibili i capabili de a-i influena liderii, omologii i membrii echipei Abili la comunicare i facilitare

De ce? a)Pentru implementare i/sau rennoire Pentru a selecta i mobiliza un grup de ageni ai schimbrii, care s faciliteze implementarea procesului de management al performanei Pentru a focaliza campionii pe anumite echipe/funcii din organizaie, pentru a crea indivizi i echipe care s fie foarte familiarizai cu procesul de management al performanei i aplicaiile sale strategice i culturale b)Pentru meninere i/sau ancorare Pentru a introduce rolul de campion n responsabilitile managerilor Ce fac Campionii? Rolul este definit prin modelul FLAME, care se constituie n obiective individuale ale Championilor: Faciliteaz Leaderi prin exemplu Acioneaz ca o contiin Msoar Educ Vezi: Urmtoarea pagin cu modelul Flame

Buna practic: La implementare i/sau rennoirea PM, folosirea forumurilor de Campionii Performanei (semestrial), este benefic din punct de vedere al mprtirii: - Bunelor practici - Instrumentelor noi - Apectelor de rezolvare a problemelor comune

Rolul campionilor de management al performanei modelul FLAME

Facilitate (facilitai)

Focalizai grupul pe aspectele diverse ale managementului performanei Sesiuni de stabilire a obiectivelor de echip vizibilitate, co-faciliteaz Coordonai discuii legate de managementul performanei/sondaje i sesiuni de planificare Asigurai srbtorirea i distracia Trii practicile de management i self-management Jucai un rol puternic de contiin la nivel de leadership Folosii limbajul adecvat, formele corecte facei-o i fii primul Facei totul distractiv nu ar trebui s fie o implementare seac, mecanic Pstrai managementul performanei n toate agendele de lucru Conducei spre aderarea la Calendarul de management al performanei inei n via valorile, practicile de management i self-management, prin exemplu i prin intervenii Creai disconfort dac clienii dvs nu se ridic la nlimea ateptrilor Facei verificri aleatorii asupra existenei i calitii obiectivelor, ntlnirilor 1:1 i revizuirilor performanei Identificai comportamentele i practicile ne-aliniate. Abordai-le, sau dac este mai potrivit, ridicai-le n faa efului de Departament, sau n alte ocazii. Fii custodele sondajului de management al performanei i asigurai-v c se iau msurile adecvate pentru a mbunti notele din zonele alese Verificai respectarea calendarului Derulai training cu echipa i ndrumare pe parte de stabilire de obiective Derulai training cu echipa i ndrumare pe parte de revizuiri ale performanei Facei prezentri despre managementul performanei la programele introductive (nou angajai) Asigurai-v c nou veniii n departament sunt instruii corect cu privire la MP Identificai activ, citii i distribuii articole despre managementul performanei i cultura performanei

Lead by example
(conducei prin exemplu)

Act as a conscience
(acionai ca o contiin)

Measure
(Msurai)

Educate
(Educai)

Mijloace specifice Scop

G.5. Practicile de management i self-management


De a formula un set de practici care cer ca toi managerii i angajaii s se comporte astfel nct s se asigure implementarea eficace a procesului de management al performanei i care, n timp, va crea i susine cultura dorit. Cum? Pentru a modela i susine o cultur a performanei ridicate, este important s asigurm practici bune de management i self-management n mod constant Clarificai faptul c acestea sunt ateptate de la toi managerii i toi angajaii lor, prin includerea lor n obiectivele individuale pentru revizuirea formal i informal. Includei-le n trainingul pentru manageri i angajai i dai-le un profil Asigurai-v c managerii solict feedback de jos n sus de la angajai, fa de practicile de management definite n timpul ntlnirilor 1:1 i revizuirilor. Vezi: Materialele de training pe practici de management i self-management Formularul de feedback de jos n sus din Mijlocul Specific Materiale de training i formulare

De ce? Pentru a asigura faptul c toi managerii creaz un climat optim pentru angajai i echipe, care performeaz la un nivel ridicat, iar implicarea lor s duc la ncurajare i sprijin, n acelai timp, n aceai direcie i cu aceai claritate. Pentru a asigura faptul c toi angajaii creaz un climat al performanei ridicate,asumndu-i responsabilitatea personal i implicndu-se activ pentru a asigura performan i impact. Ce?
Practici de management Toi managerii ar trebui s : 1. Fac n aa fel nct obiectivele de echip extinse i prioritile s aib sens i s comunice cum se alinieaz ele la afacere 2. Stabileasc obiective n mod angajant i participativ prin care indivizii i echipele s fie corelai cu prioritile strategice 3. Menin un contact regulat i cu sens cu clienii pentru a asigura relvana i calitatea obiectivelor i a performanei 4. Sprijine performana zilnic a tuturor indivizilor 5. S creasc i s stimuleze calitatea rezultatelor i s asigure mbuntirea continu 6. Creeze un climat al performanei de succes i al unei implicri i unui angajament la nivel ridicat 7. Recunoasc / abordeze performana n mod adecvat 8. Realizeze revizuiri corecte, cinstite, n ambele sensuri 9. Ofere feedback regulat, ghidare i ndrumare prin ntlnirile unu-la-unu 10. Dezvolte i s extind angajaii i s ofere n mod deliberat oportuniti de dezvoltare Practici de Self Management Toi angajaii ar trebui s : 1. Se orienteze activ spre obiectivele afacerii i prioritile care le afecteaz rolurile 2. Stabileasc i s angreeze obiectivele individuale cu managerii i clienii 3. Afle cerinele clienilor i s cear permanent feedback cu privire la nivelurile de mulumire ale clienilor 4. Se implice zilnic n mod pozitiv i productiv 5. mbunteasc continuu modul n care lucreaz i nva 6. Se bucure i s mbrieze rolurile i provocrile lor. i s exprime o abordare pozitiv, energic 7. i sprijine echipa la atingerea obiectivelor 8. Demareze discuii regulate, deliberate despre performana fa de obiective 9. Realizeze i comunice auto-revizuiri riguroase ale propriei performane 10. Caute activ oportuniti de auto-dezvoltare

Mijloace specifice Scop

G.6. Ghidul de revizuire a recompensei


De a asigura faptul c se analizeaz cu atenie performana, ceea ce reprezint un input cheie n timpul proceselor anuale de revizuire a recompensei, pentru a oferi mesaje corecte i aplicabile conform diferitelor niveluri de performan. Cum? Sub ndrumarea managerilor de HR din organizaie, managerii de recompens hotrsc Ghidul de revizuire a recompensei. Acesta este semnat, folosindu-se protocolul adoptat de organizaie. Ghidul ine cont de: Ghidul global de remunerare din organizaie Bugetele organizaiei Performana afacerii Tendinele salariilor din pia i ali factori pertineni Nevoia de a compensa i reine performerii buni Nevoia de a reine i recompensa talentul de top

De ce? Pentru a asigura consecvena ntre indivizi, echipe i funcii i legtura dintre performan i elementele de plat, n timpul proceselor anuale de revizuire a recompensei. Pentru a ne asigura c aplicm procesul de transmitere a mesajelor ctre indivizi, n cadrul revizuirilor performanei de la sfritul anului, cu decizii adecvate legate de recompens, innd cont, de asemenea, de alte aspecte (de ex. riscurile de retenie, factorii pieei etc.) Ce? Ghidul acoper: Paii specifici din proces, pentru ca managerii s decid diferitele elemente legate de recompensa pe termen lung i scurt, pe baza abordrii atente a notelor de performan i informaiilor de performan conexe Procese specifice pentru verificarea echitii interne ntre echipe i funcii, ca urmarea a inputului managerial Rolul specific al managerilor HR cu privire la diferitele funcii, pentru a se asigura c procesul este aplicat ntr-un mod corect, consecvent i echitabil Documentaia i formularea agreat, pentru a da feedback angajailor, astfel nct s se fac legtura ntre deciziile cu privire la plat i notele i rezultatele de performan

Mijloace specifice Scop

G.7. Procesul de consiliere al performanei


De a declana un proces deliberat [o mini-intervenie] ntre manager i angajat, cu scopul de a aborda performana inferioar pe parte de Ce i/sau Cum, prin identificarea rezultatelor pe termen scurt care vor fi atinse i prin oferirea sprijinuluiadecvat. Rezultatul acestui proces este determinat de rspunsul la procesul de consiliere, aa cum este el reflectat n performan. Cum? Paii specifici care vor fi urmai: Stabilirea motivelor pentru performana inferioar actual Stabilirea i nregistrarea n scris a rezultatelor de atins pe termen scurt Oferirea sprijinului necesar Monitorizarea i nregistrarea n scris a progresului n mod frecvent [de obicei, mai des dect o dat pe lun deoarece aceasta este o variant mai intens a procesului obinuit de management al performanei]

De ce? Pentru a interveni cnd se identific performan inferioar pe parte de Ce i Cum, mai ales cnd aceast performan inferioar se repet. Ce? Dou sau mai multe note consecutive de 1 sau 2 trebuie luate n serios n organizaie. Cnd acest lucru se ntmpl, i dup ce se analizeaz complet factorii de context, procesul de consiliere a performanei este declanat. Acesta este la baz un proces de manageriere i consiliere pe termen scurt, care are loc n cadrul legal al afacerii. Rezultatul acestui proces poate fi: Performan mbuntit n cadrul rolului i, drept urmare, o ncredere rennoit a managementului c angajatul poate aduga valoare rolului su Determinarea faptului dac exist o potrivire cu rolul, i ncercarea de a asigura roluri alternative, dup caz. Dac nu exist alternative potrivite, urmtorul pas este de a conveni asupra condiiilor de ncheiere a relaiilor.

Vezi urmtoarele pagini pentru: Mai multe informaii cu privire la procesul tipic de consiliere Un formular recomandat pentru planul de mbuntire a performanei Procesul i formularul trebuie adaptat conform liniilor directoare legale din organizaie.

Procesul de consiliere a performanei


Abordarea performanei slabe (ghid)

ntlnii-v cu angajatul pentru a demara procesul de consiliere a performanei Descriei problema i colectai informaii cu privire la cauzele de baz [ascultai activ i notai-v] Formulai aciunile corective care sunt necesare i includei-le n Planul de mbuntire a performanei Agreai rezultatele specifice pe termen scurt care vor fi atinse, conform ariei de competene i nivelului rolului Fii clari cu privire la cerinele de sprijin i agreai-le, dup caz Programai ntlniri de revizuire regulate [de ex. la fiecare 2 sptmni] nregistrai n scris toate cele de mai sus, inclusiv un plan de mbuntire a performanei cu termene urgente, dar realiste

Prima ntlnire pentru Prima ntlnire pentru aa dezvolta un plan de dezvolta un plan de mbuntire aa mbuntire performanei performanei

ntlniri de follow-up ntlniri de follow-up pentru aa revizui pentru revizui progresul fa de progresul fa de planul de mbuntire planul de mbuntire aa performanei performanei

Revizuii progresul fa de fiecare rezultat specific [aa cum se definete n plan] Dai feedback sincer i corect pentru progresul angajatului [pozitiv i negativ] Dac ntlnirile au un rezultat pozitiv, i exist din nou ncrederea c angajatul poate aduga valoare n rolul su
actual, confirmai angajatului c procesul obinuit de management al performanei va fi reluat [de ex. procesul de consiliere a performanei a luat sfrit i a funcionat bine]

Dac rezultatele ntlnirilor de revizuire arat o mbuntire nesatisfctoare, asigurai implicarea adecvat a
departamentelor de HR i Juridic pentru a discuta paii urmtori

Conform cerinelor i informaiilor ale departamentelor de HR i Juridc, ntlnii-v cu angajatul pentru a-i confirma Dac mbuntirea Dac mbuntirea este insuficient: este insuficient: ncheiere i discuiile ncheiere i discuiile care decurg de aici care decurg de aici
faptul c procesul de consiliere a performanei nu a dus la rezultatele scontate, i c rolurile alternative [dup caz] vor fi abordate. nregistrai n scris rspunsurile, dup caz.

Explicai c, n cazul n care nu sunt disponibile roluri alternative, urmtoarea opiune va fi ncheierea relaiilor. Folosii
limbaj direct, pentru a exprima caracterul serios al situaiei

nregistrai n scris aceast discuie. Ctutai roluri alternative. Dac exist o alternativ adecvat, oferii-o angajatului i acionai conform liniilor directoare
ale departamentului de HR

n cazul n care nu exist roluri alternative, trecei la ncheierea relaiilor conform liniilor directoare ale departamentelor
de HR i Juridic.

Formular: Plan de mbuntire a performanei


Sursa: SABMiller Africa i Asia
Vezi exemplu de coninut
Obiective de mbuntire a performanei
Identificarea cauzelor de retenie slab a managerilor, prin apropierea de oameni i probleme de climat n grupul de clieni

Pai specifici ce vor fi adoptai

ncadrarea n timp
ASAP (ct mai rapid cu putin)

Cum vom determina/identifica mbuntirile?


Analiza reteniei talentelor completat pn la sfritul lui februarie Feedback pozitiv primit de la liderul grupului de clieni Credibilitate crescut ca partener pe baza unor rezultate fiabile, de bun calitate

Stabilirea unei ntlniri cu GB, liderul funciei, pentru a agrea cerinele de calitate pentru activitate i confirmai-mi n scris [manager] Completai o analiz a factorilor de retenie slab printre managerii din grupul de clieni Prezentai-mi constatrile timpurii pentru a le discuta i sprijini Prezentai constatrile liderului, apoi echipei de leadership din grupul de clieni

n 2 sptmni [data:..]

La sfritul spt. 2 [data: ....]

La sfritul spt. 3 [data: ....]

Mijloace specifice Scop

G.8. Mecanismele de feedback pentru performan i comportamente


De a asigura faptul c feedbackul adecvat este oferit cu privire la performan i comportamente, astfel nct s se modeleze o cultur a performanei ridicate
Cum? Cu privire la cele 4 surse de feedback, primele 3 sunt pri ale procesului de management al performanei: Feedback propriu - auto-revizuirile sunt necesare ca parte a revizuirilor performanei Feedback de la manager aceasta este parte a revizuirilor performanei Feedback de la angajai Formularele de feedback de jos n sus sunt parte a revizuirilor performanei Cea de-a 4-a zon de evaluare a omologilor nu este mandatat, i nu se recomand nici un instrument special. Observai c formularele de feedack de jos n sus pot fi adaptate pentru a fi folosite de omologi.

De ce? Pentru a genera mecanisme de feedback, care s contientizeze cu privire la aspectele importante legate de Ce-ul i Cum-ul performanei. Ce? Termenul de feedback la 360 de grade (360 Degree feedback) se folosete adesea pentru a descrie o combinaie a urmtoarelor 4 surse de feedback:
360 Degree Assessment

25%

25%

25%

25%

SELF-ASSESSMENT UPWARD FEEDBACK

DOWNWARD FEEDBACK PEER FEEDBACK

Vezi formularul de feedback de jos n sus.

Mijloace specifice Scop

G.9. Planuri de dezvoltare individual


Angajailor li se solicit s aib un plan de dezvoltare individual pentru a accentua punctele forte i talentele individuale i pentru a-i dezvolta abiliti noi, pentru a-i mbunti performana n activitate.
Cum? Procesul de dezvoltare a IDP necesit 3 input-uri: nelegerea cerinelor afacerii nelegerea aspiraiilor individuale, aa cum sunt explorate n timpul discuiilor despre carier O analiz a punctelor forte individuale i zonelor de dezvoltare, care se adreseaz att nevoilor organizaiei, ct i nevoilor individului Dup ce angajatul schieaz IDP, se ntlnete cu managerul su pentru a se pune de acord cu privire la coninut, direcie i aliniere.

De ce? Demarm discuii despre dezvoltarea individual, proces care duce la planuri de dezvoltare individuale, pentru a: Oferi angajatului oportunitatea de a se implica mpreun cu managerul pe nevoi specifice de dezvoltare cu privire la performana n rolul actual sau n conformitate cu aspiraia de carier agreat. Oferi organizaiei [prin manager] oportunitatea de a evalua golurile (lipsurile) din abiliti i s elaboreze planuri adecvate pentru a elabora capabilitile organizaionale dorite.

Ce? Discuia despre dezvoltarea individual este o interaciune ce are ca rezultat identificarea i agrearea nevoilor de dezvoltare ale angajatului Planul individual const n soluii de nvare pentru golurile (lipsurile) identificate. Formatul poate fi diferit i scopul este de a dezvolta i mbunti anumite abiliti. Impactul soluiilor de nvare trebuie discutat, pentru a maximiza impactul pozitiv al performanei individuale.

Oportunitile de dezvoltare ar trebui bazate pe metode multiple, i, n mod ideal, pe experien. Trainingul i educaia formal [de ex. cursuri] nu sunt excluse, dar trebuie avut grij pentru a se asigura oportuniti de nvare semnificative i cu impact ridicat. IDP-ul trebuie s fie realist, date fiind resursele disponibile, i ar trebui revizuit periodic, pentru a se asigura c este folosit n mod continuu.

Mijloace specifice Scop

G.10. Managementul performanei /Calendarele PM


De a asigura faptul c pregtim i planificm evenimentele de resurse umane n mod proactiv [cu privire la managementul performanei, managementul talentului, managementul recompensei, etc.] n timpul anului, conform calendarului afacerii intregii organizatii.

Exemple:
1. Rezumatul Millers al calendarului propriu de management al performanei

2. Calendarul de Management al angajailor SABMiller Corporate Offices F09(2009)


Semestrul
Semestrul 1: Aprilie Iunie

Evenimente cheie
Stabilirea obiectivelor ncheiat pentru toate echipele i indivizii pn la sfritul lui aprilie Revizuirile performanei la sfrit de an ncheiate pn la sfritul lui aprilie Notarea performanei i formularele ncrcate n Authoria pn la 15 Mai Sesiuni de calibrare ncheiate pn la sfritul lui martie Revizuirea recompensei ncheiat pn la sfritul lui iunie ntlnirile 1:1 de rutin Revizuirea anual a remuneraiei demarat n mai Discuii despre dezvoltarea carierei i IDP-uri dezvoltate pn n iulie (ntlnirile 1:1 din iunie sau iulie ar trebui folosite pentru discuia dezvoltrii carierei i IDP). Comitetul lunar de coordonare a talentelor (TCC) Revizuirea anual a remuneraiei comunicat pn la nceputul lui iulie ntlnirile 1:1 de rutin. Discuii despre dezvoltarea carierei i IDP-uri dezvoltate pn n iulie (ntlnirile 1:1 din iunie sau iulie ar trebui folosite pentru discuia dezvoltrii carierei ). People Balance Sheet (PBS) dezvoltat pn la sfritul lui septembrie Comitetul lunar de coordonare a talentelor (TCC) ntlnirile 1:1 de rutin. Revizuiri ale performanei la jumtatea anului ncheiate pentru toi angajaii pn la sfritul lui noiembrie Notarea performanei i formularele ncrcate n Authoria pn la 30 noiembrie Comunicarea elementelor de aciune din People Balance Sheet (PBS) Stabilirea bugetului (folosind datele din PBS de ex. pentru planificarea T & D etc.) Comitetul lunar de coordonare a talentelor (TCC) ntlnirile 1:1 de rutin. Actualizarea People Balance Sheet anual, feedback i planificarea pe departament i pe organizaie, anterior stabilirii obiectivelor. Stabilirea obiectivelor Revizuirile performanei la sfrit de an demarat, i ncheiat pn la sfritul lui aprilie Comitetul lunar de coordonare a talentelor (TCC)

Semestrul 2: Julie Septembrie

Semestrul 3: Octombrie Decembrie

Semestrul 4: Ianuarie Martie

3. Calendarul detaliat SAB Ltd. pentru procesul integrat de management


[include managementul performanei]
Aprilie
Revizuirile performanei de la sfritul anului ncep prin comparaie cu obiectivele anului anterior Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul; rezumatul performanei prin comparaie cu obiectivele anterioare i contextul stabilirii de obiective pentru anul n curs Demararea stabilirii de obiective de echip i individuale pentru anul n curs ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci Completarea on-line a evalurii la 360 de grade Sondajul EO

Mai
Revizuirile performanei la sfrit de an Programarea i organizarea discuiilor de dezvoltare (se folosete rezultatul feedbackul la 360 de grade ca una din sursele de informaii) Stabilirea de obiective individuale i de echip Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci Feedback pentru sondajul EU prin focus grupuri & dezvoltarea de planuri de aciune

Iunie
Revizuirea recompensei (noi salarii de la 1 iulie) Stabilirea intelor EIS/MIS, dupa caz Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul

Iulie
Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul: Feedback despre reuitele din Q1 zone de focalizare pentru Q2 ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci Discuii despre dezvoltare (se folosesc rezultatul revizuirii performanei i feedbackul la 360 de grade ca surse9

August
Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departament ul ntlniri unula-unu cu toi subordonaii direci

Septembrie
Programarea revizuirilor performanei de la jumtatea anului ce vor ncepe n octombrie Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci

Octombrie
nceputul revizuirilor de la jumtatea anului Monitorizarea progresului fa de planul de aiune EO Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul: Feedback despre reuitele din Q2 zone de focalizare pentru Q3

Noiembrie
ncheiereal revizuirilor de la jumtatea anului Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci Input la planurile de afaceri pentru urmtoarea perioad de 3 ani

Ianuarie
Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul: Feedback despre reuitele din Q3 zone de focalizare pentru Q4 Punerea laolalt a planurilor regionale/funci onale pe 3 ani ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci

Februarie
ncheierea planului de afaceri regional/funcio nal pe 3 ani Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci Monitorizarea progresului fa de planul de aciune EO

Martie
Programarea revizuirilor performanei la sfritul anului care vor ncepe n aprilie Sesiune lunar de comunicare cu echipa/ departamentul ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci

ntlniri unu-launu cu toi subordonaii direci