Aula MBIT - 2013-Aula 6 - RH - COMUNICAÇ O

Andrieza Magna Vieira
Recursos Humanos
Introduo
rea que trata das pessoas que trabalham no projeto sejam elas membros:
da equipe do gerenciamento do projeto; ou membros da equipe do projeto.
Garantir que as pessoas certas, necessrias ao projeto, sejam contratadas ou mobilizadas, estejam disponveis no momento correto. Necessidades de treinamento, reciclagem e tcnicas para o desenvolvimento dos recursos do projeto para a formao de uma equipe coesa e produtiva. Relacionada com as reas:
Escopo o que e como foi definido na EAP para planejar quem e fazer o que. Tempo quando as atividades sero feitas, implica em quando os recursos devem ser mobilizados. Custo os recursos, suas especializaes/expertise, e o oramento do projeto pode ser uma restrio para contratao de recursos.
O gerenciamento de recursos humanos do projeto, descreve os processos envolvidos no planejamento, contratao ou mobilizao, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos Identificar e documentar as funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto. 9.2 Mobilizar a equipe do projeto Confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
9.4 Gerenciar a equipe do projeto Acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
Desenvolver o Plano de RH
O Planejamento de RH determina FUNES, RESPONSABILIDADES, Relaes Hierrquicas e cria o Plano de Gerenciamento de Pessoal. As funes podem ser designadas para pessoas ou grupos, internos ou externos. O plano deve incluir COMO e QUANDO os membros da equipe sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua LIBERAO, necessidades de TREINAMENTO, os planos de RECONHECIMENTO e PREMIAO, as consideraes sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do Plano de Gerenciamento de Pessoal na organizao.
Desenvolver o Plano de RH
Recursos Humanos 9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos (Planejamento) Human Resources 9.1 Develop Human Resource Plan (Planning)
Requisitos de recursos das atividades Determina as necessidades de recursos humanos do projeto (Sada produzida do processo de Estimativa de Recursos) Os requisitos preliminares de pessoal e competncia para os membros da equipe do projeto so elaborados progressivamente como parte do processo de planejamento de recursos humanos.
Desenvolver o Plano de RH Entradas

Fatores Ambientais da Empresa
A definio de Funes e Responsabilidades do projeto desenvolvida com um entendimento das Maneiras em que as organizaes existentes estaro envolvidas e de Como as disciplinas tcnicas e as pessoas interagem entre elas. Fatores relevantes: Organizacional: Quais organizaes ou departamentos estaro envolvidos no projeto? Quais relacionamentos formais e informais existem entre eles? Tcnico: Que disciplinas especiais e reas de especializao sero necessrias para terminar este projeto? Interpessoal: Quais tipos de relaes hierrquicas formais e informais existem entre as pessoas Logstico: Qual a distncia que separa as pessoas? Poltico: Quais so as metas e agendas individuais? Quais grupos e pessoas possuem poder informal em reas importantes para o projeto? Restries : Estrutura Organizacional Acordos de Negociao Coletiva Condies Econmicas
Desenvolver o Plano de RH Entradas

Ativos de Processos Organizacionais
A maturidade da metodologia de GP: Modelos e as Listas de Verificao reduzem o tempo de planos necessrios, reduzem a probabilidade de esquecimento de responsabilidades importantes. Lies aprendidas de planejamento de RH so ativos de processos organizacionais, ajuda a planejar o projeto atual. Esses Processos iro ajudar a equipe de GP a identificar todas as funes e responsabilidades necessrias
Organogramas e descries de cargos

Documenta funes e responsabilidades de membros da equipe
MR
Desenvolver o Plano de RH Ferramentas e Tcnicas
Estrutura analtica da organizao
Funes:
RACI
Atividade Definir Desenho Desenvolver Testar ARB A I I A
Membro da equipe
BJ R A A I R R I R I C CRD DT GR
Exibe os papis formais das pessoas; Comunica a todos as distribuio de atividades; Contribui para o comprometimento e motivao dos membros da equipe; Indica quais atividades so em grupo;
um documento orgnico, est vivo, em crescimento e sofre alteraes durante o projeto. As pessoas conseguem conhecer o que e o que no esperado delas.
Legenda: (R)esponde; (A)utoriza; (C)onsultado; (I)nformado
Networking A interao informal com outras pessoas em uma organizao ou setor uma forma construtiva de entender fatores polticos e interpessoais.
Almoos com Colegas Conversas informais Correspondncias Pr-ativas Feiras Conferncias Viagens
Teoria organizacional Informaes relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais.

Teorias - DOUGLAS MCGREGOR

Teorias - DOUGLAS MCGREGOR
X
O trabalho em si mesmo desagradvel para a maioria das pessoas. Um indivduo comum, em situaes comuns, evitar sempre que possvel o trabalho; Alguns indivduos s trabalham sob forte presso. Eles precisam ser forados, controlados e s vezes ameaados com punies severas para que se esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organizao; O ser humano ordinrio preguioso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, tem ambies e, acima de tudo, deseja sua prpria segurana.
Y
O trabalho to natural como o lazer, se as condies forem favorveis. O atingimento dos objetivos da organizao est ligado s recompensas associadas e no ao controle rgido e s punies; O indivduo comum no s aceita a responsabilidade do trabalho, como tambm as procura.
Os indivduos so criativos e inventivos, buscam sempre a soluo para os problemas da empresa;

Teoria de Herzberg Frederick Herzberg distingue dois fatores, um auxilia a melhoria e outro prejudica. Fatores de motivao: realizao, reconhecimento, responsabilidade, progresso, crescimento. Fatores de higiene: no presentes causam insatisfao, mas no motivam. Exemplos: condies de trabalho, altos salrios, mais superviso, ambiente de trabalho, relacionamento no trabalho, vida pessoal, segurana e status.

Hierarquia das Necessidades de Maslow
Uma necessidade satisfeita no mais um motivador
AUTO-
REALIZAO
AUTOESTIMA
SOCIAL
SEGURANA
FISIOLGICAS
1. Necessidades de autorealizao: trabalho criativo e desafiante 2. Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoes 3. Necessidades sociais: amizade e colegas; interao com clientes; gerente amigvel 4. Necessidades de segurana: condies seguras de trabalho; remunerao e benefcios; estabilidade no emprego 5. Necessidades fisiolgicas: intervalos de descanso; conforto fsico; horrio de trabalho razovel
Influncia da Estrutura Organizacional

Tipo de Funcional Organizao Fraca Caractersticas dos Projetos Autoridade do gerente de projeto Disponibilidade dos recursos Controle do oramento do projeto Papel do gerente de projeto Pouca ou Nenhuma Pouca ou Nenhuma Gerente funcional Tempo Parcial Limitada de Baixa a Moderada de Baixa a Moderada Misto de Moderada de Alta a a Alta Quase Total de Moderada de Alta a a Alta Quase Total Gerente de Projetos Tempo Integral Tempo Integral Gerente de Projetos Tempo Integral Tempo Integral Matricial Equilibrada Forte Projetizada
Limitada
Gerente funcional Tempo Parcial Tempo Parcial
Tempo Parcial Tempo Parcial
Suporte Administrativo ao Tempo Gerente de Projeto Parcial
Plano de Recursos Humanos Subconjunto do plano de Gerenciamento do Projeto Como os rhs devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e por fim liberados.
Papis, Autoridade, Responsabilidade, Competncia Organograma do projeto
Plano de gerenciamento de pessoal Quando e como sero obtidos os requisitos de recursos humanos.
Mobilizao do Pessoal Calendrio de recursos Plano de liberao do pessoal Necessidades de treinamento Reconhecimento e recompensas Conformidade Segurana
Recursos Humanos 9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto (Execuo)
Human Resource 9.2 Acquire Project Team (Executing)
Obter os Recursos Humanos necessrios para completar o projeto.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Recursos Humanos Papis e responsabilidades Organograma Plano de gerenciamento de pessoal
Fatores Ambientais da Empresa

Quem e quando estar disponvel, competncia, experincia, interesse e custo. Polticas de administrao de pessoal Estrutura organizacional Local ou vrios locais
Ativos de Processos Organizacionais

Uma ou mais organizaes envolvidas no projeto podem ter:
Diretrizes Polticas Processos
Procedimentos padro da empresa
Os departamentos de Recursos Humanos tambm podem auxiliar com recrutamento, contrataes e orientao de membros da equipe do projeto.
Pr-designao: Conhecidos antecipadamente (atividades originais ao cargo)

Negociao: As designaes de pessoal so negociadas em muitos projetos. Contratao ou mobilizao Quando a organizao executora no possui o pessoal interno. Equipes virtuais Novas possibilidades durante a contratao ou a mobilizao de membros da equipe. Podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. Avano Tecnolgico Internet Videoconferncias E-mails Home Office
Habilidades de Negociao Reconhecer que deve haver uma troca entre pessoas; uma comunicao bidirecional; alcanar uma concordncia; Quando ambas as partes tem interesses opostos; Envolve conflitos: Com o cliente em mudana no escopo, cronograma e padres de performance. Com a equipe devido as ocorrncias no projeto.
Designaes de pessoal para o projeto O projeto ter o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.
Calendrios de recursos Documenta os perodos de tempo que cada membro da equipe ir trabalhar no projeto, perodos de frias, e compromissos com outros projetos. Atualizaes do Plano de gerenciamento de projeto Mudanas no plano de gerenciamento de recursos humanos, pois as pessoas raramente correspondem exatamente aos requisitos de pessoal planejados.
Recursos Humanos 9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto (Execuo)
Human Resource 9.3 Develop Project Team (Executing)
Melhorar as competncias e a interao da equipe para aumentar o desempenho do projeto
Designaes de Pessoal para o Projeto

Lista das pessoas que esto no Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de recursos humanos Aspectos como Prmios, Feedback, Treinamento adicional e Aes disciplinares so adicionados ao plano como resultado das avaliaes contnuas do desempenho da equipe e de outras formas de gerenciamento da equipe.
Calendrio de Recursos
Identificam os momentos em que cada membro da equipe poder participar de atividades de desenvolvimento da equipe.
Habilidades Interpessoais (soft skills)

So especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe. Empatia, Influncia, Criatividade e Facilitao de grupos, so ativos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto.
Treinamento
Inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competncias.
Atividades de construo da equipe

Podem variar desde um item de pauta de cinco minutos em uma reunio de avaliao do andamento at uma experincia externa para aprimorar as relaes interpessoais.
Participar da elaborao do WBS Estimular a Comunicao e Atividades informais (desenvolver a confiana e relacionamento) Fases de formao de uma equipe: Formao, Conflito, Acordo, Desempenho e Disperso Estilos de Liderana: Dirigir, Apoiar, Treinar e Delegar
Estilos de Liderana
Autocrtico (Poderes absolutos),

O gerente toma as decises por ele mesmo permite a subordinados pouca participao e discusso antes de tomar uma deciso
Princpio de no interveno
No interfere com os subordinados. Os subordinados esto na maior parte sem superviso. Podem conduzir para a anarquia .
Democrtico (Resguarda os direitos do ser humano )

O gerente permite que os subordinados discutam assuntos e alcancem decises, embora guie e recomende
Discutidor
Comunicao e discusso entre o gerente e os subordinados
Estilos de Liderana na execuo das atividades
Fases de formao de uma Equipe

Formao Membros da equipe so polidos, guardados e tarefeiros. O lder deve enfatizar o comportamento diretivo. Turbulncia A equipe confronta uns aos outros, empenham-se para o controle. O lder deve indicar o comportamento altamente diretivo e de suporte. Normalizao A equipe confronta questes em vez de pessoas, estabelecem procedimentos coletivo e tornam-se uma equipe orientada. O lder deve fornecer o alto suporte e baixa direo. Desempenho Estabelece-se o esforo produtivo com confiana, flexibilidade e uma coesividade madura que permita a autodireo. O lder deve delegar.
Fases de formao de uma Equipe e Estilos de Liderana

alto
Membros Experientes da Equipe esto aperfeioando suas habilidades Alto Apoio
Membros da Equipe esto construindo suas habilidades Alto Apoio Alta Direo
Comportamento de Apoio
Baixa Direo
E3
E2
E4
E1
Baixo Apoio Baixa Direo Membros da Equipe com Alta Performance

baixo
Baixo Apoio Alta Direo Membros da Equipe so Novos

alto
Comportamento diretivo
O Comportamento Diretivo: Dizer s pessoas o que fazer, como fazer, quando fazer, e acompanhar de perto seu desempenho. Dirigir (Directing): Direo e baixo apoio, para membros que so novos. O Comportamento de Apoio: Escutar as pessoas, fornecer a sustentao e o incentivo para seus esforos, e ento facilitar sua participao em resolver problemas e tomar decises. Apoiar (Supporting): Apoio e baixa direo, fornecer apoio onde necessrio, para membros experientes que esto aperfeioando suas habilidades. Treinar (Coaching): Apoio e direo. Lderes fornecem direo mais facilitada; a equipe envolvida mais no processo de tomada de deciso, para membros que esto construindo suas habilidades dentro de uma determinada posio ou tarefa. Delegar (Delegating): Pouca direo e apoio. Transmite parte da liderana aos subordinados. O membro da equipe dirigi parte do projeto ou a tarefa. Equipe de alto-desempenho.
Regras Bsicas
Agrupamento
Estabelecem expectativas claras relativas ao comportamento aceitvel da equipe do projeto. O compromisso inicial diminui mal-entendidos e aumenta a produtividade. Descoberta de valores importantes para todos. Todos compartilham a responsabilidade de impor as regras. Membros da equipe no mesmo local fsico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe
Reconhecimento e Premiaes
Os comportamentos desejveis so parte do processo. Decises so tomadas, formal ou informalmente,atravs de avaliaes de desempenho. Formas de premiar pessoas so criados durante o planejamento de RH.
Avaliao de Desempenho da Equipe

Incluir ndices de desempenho pr-estabelecidos, comparando-os com os valores reais. Melhorias nas Habilidades. Melhorias nas Competncias e nos Sentimentos. Taxa de Rotatividade pessoal reduzida
Atualizaes nos fatores ambientais da Empresa

Fatores de administrao de pessoal, registros de treinamentos e avaliao de suas habilidades.
Recursos Humanos 9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto (Execuo)
Human Resource 9.4 Manage Project Team (Executing)
Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho do Projeto.
Designaes de pessoal para o projeto.

Lista de membros da equipe do projeto
Plano de gerenciamento do projeto.

Plano de gerenciamento de recursos humanos: Papis e responsabilidades; Organizao do projeto; Plano de gerenciamento de pessoal.
Avaliao do desempenho da equipe.

O GP faz observaes sobre o Desempenho da equipe: Participao em reunies; Acompanhamento de itens de ao; Clareza na comunicao. Relatrios de desempenho Cronograma; Custos; QualidadeCritrios de Aceite; Verificao do escopo Solicitaes Mudanas (Atendidas / Solicitadas) Auditorias de Aquisio n Alteraes de Melhorias
Ativos de processos organizacionais

Certificados de reconhecimento, boletins informativos, Websites, sistemas de bnus, recursos corporativos e outros benefcios organizacionais.
Observao e conversas Manter contato com o Trabalho e as Atitudes da equipe, monitorar indicadores como progresso das entregas, realizaes que so fonte de orgulho para os membros e problemas interpessoais. Avaliaes de desempenho do projeto Formais ou informais, depende da extenso do projeto, complexidade, poltica organizacional, requisitos do contrato de m.o. e quantidade e qualidade da comunicao regular. Avaliao (feedback 360) dos membros de vrias fontes. Gerenciamento de conflitos Usar prticas slidas de GP, como comunicaes e definio de funes, reduzem os conflitos. Recursos escassos; Prioridades de cronogramas; Estilos pessoais; Regras bsicas da equipe.
Gerenciamento de conflitos
Usar prticas slidas de GP, como comunicaes e definio de funes, reduzem os conflitos. Recursos escassos; Prioridades de cronogramas; Estilos pessoais; Regras bsicas da equipe. Ranking de fontes de conflitos: (???)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cronograma Prioridades Recursos humanos (Falta de Recursos Humanos) Problemas tcnicos / negociaes de performance Problemas administrativos Personalidades Custo, oramento
Gerenciamento
de conflitos
Confrontar Idias
Forar: Impor uma soluo, usar quando:
Interesse prprio
Confrontar: Encontrar uma soluo, usar quando: -Voc est certo e forte; -Ambos querem a mesma coisa; -Ganhar status; -Base comum de poder; -Metas curtas; -Inimigo comum; -Relacionamento no importante; -Habilidades complementares; -O Jogo para ser jogado; -H confiana; Comprometer: Trocar ou pesquisar -Uma rpida soluo deve ser tomada. -H tempo suficiente.
por uma soluo: -Necessitam ser vencedores; -Dar e receber Evitar: Suavizar: -Manter o relacionamento; Considerar uma soluo temporria: Reduzir as emoes, nfase nas -Risco moderado. -Voc no pode vencer; concordncias, usar quando:
Panos Quentes
-Provocar seu oponente; -Pesquisam uma meta convergente; -Preservar neutralidade; -Obrigao de negociar; -O conflito pode retornar; -Responsabilidade limitada; -Vencer por adiamento -Manter a harmonia; -Ganhar tempo; -Qualquer soluo adequada; -Risco baixo -Ganhar tempo; -Risco alto se voc no est preparado. -Risco baixo.
Interesse dos outros
Registro das questes Problemas surgem durante o gerenciamento da equipe, um registro por escrito pode documentar pessoas responsveis pela resoluo de problemas especficos at uma data alvo.
Habilidades Interpessoais
Liderana Influncia Processo decisrio eficaz
Poder
Poder a habilidade potencial para influenciar o comportamento das pessoas para fazer coisas que elas no o fariam.
Tipos de poder: 1. Retribuio/Recompensa 2. Coero (intimidao) 3. Referncia 4. Experincia 5. Legitimidade 6. Informao 7. Persuaso 8. Contatos
Atualizaes nos fatores ambientais da empresa

Comentrios para as avaliaes de desempenho organizacionais. Atualizaes nas habilidades do pessoal
Atualizaes em ativos de processos organizacionais

Informaes histricas e documentao das Lies Aprendidas Modelos Processos padro da empresa
Solicitaes de mudana
Realizar o controle integrado de mudanas Mudanas de pessoal, treinamento adicional e aes disciplinares. Aes preventivas recomendadas
Identificar possveis ou novos problemas de RH, desenvolver aes preventivas para reduzir a probabilidade e/ou o impacto dos problemas antes que ocorram.
Atualizaes no Plano de gerenciamento do projeto

Plano de gerenciamento do pessoal
novas funes de membros da equipe do projeto, treinamento adicional e decises de premiao, entre outras.
Fatores ambientais da empresa (atualizaes) Desempenho, habilidades interpessoais Ativos de processos organizacionais (atualizaes) Informaes histricas de Lies Aprendidas, formulrios e processos padronizados organizacionais. Solicitao de Mudanas Atravs do processo Controle integrado de mudanas. Plano de Ger. do Proj. (atualizaes) Novas funes de membros da equipe do projeto, treinamento adicional e decises de premiao.
Como dizia o Velho Guerreiro: Quem no se comunica,

Se estrumbica...
Comunicao
Voc j tentou conversar com algum em uma sala realmente barulhenta e cheia de gente?
assim que um projeto em desenvolvimento se parece se voc no controla a comunicao
Falha de comunicao?
Introduo e Dicas de Estudos
Habilidades de comunicao comuns para o gerenciamento geral e gesto de projetos:

Questionamentos, sondar idias e situaes para assegurar um melhor entendimento Educao na tema comunicao Preparao e gerenciamento das expectativas Persuaso da pessoas ou organizao para realizar uma ao Negociao para atingir-se acordos aceitos mutualmente entre as partes Resoluo de problemas para prevenir impactos Sintetizar, recapitular e identificar os prximos passos Estrutura organizacional e a comunicao Escuta ativa e efetiva
O que ?
a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. A comunicao efetiva cria ligaes crticas entre as partes interessadas (stakeholders), conexes entre culturas, contextos organizacionais, nveis de expertises diversos, e diversas perspectivas e interesses nos resultados dos projetois. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo.
90% do tempo do GP despendido na comunicao
10.1 Identificar as partes interessadas
Registro das partes interessadas Estratgia para gerenciamento das partes interessadas
10.2 Planejar as comunicaes
Plano de gerenciamento das comunicaes Atualizaes dos documentos do projeto
10.3 Distribuir as informaes
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Solicitaes de mudana Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Atualizaes dos documentos do projeto
10.5 Reportar o desempenho
Relatrios de desempenho Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Solicitaes de mudana
10.2 Planejar as Comunicaes 10.5 Reportar o desempenho
10.1 - Identificar as partes interessadas
10.1 Indentificar as partes interessadas

.1
10.1 Identify Stakeholders
ENTRADAS .1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de aquisio .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de Processos Organizacionais
.1 INPUTS .1 Project charter .2 Procurement documents .3 Enterprise environmental factors .4 Organizational process assets .2 TOOLS and TECHNIQUES .1 Stakeholder analysis .2 Expert judgment .3 OUTPUTS .1 Stakeholder register .2 Stakeholder management strategy
.2 FERRAMENTAS E TCNICAS .1 Anlise de partes interessadas .2 Opnio especializada .3 SADAS .1 Registro das partes interessadas .2 Estratgia para gerenciamento das partes interessadas
Identificar todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e documentar informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso de projeto
As partes interessadas (stakeholders) podem afetar a execuo ou trmino do projeto: positiva ou negativamente crtico identific-los o quanto antes no projeto e saber suas expectativas, interesses e grau de influencia Maximizar influencias positivas; mitigar impactos negativos potenciais As partes interessadas (stakeholders) podem ser classificados de acordo com: Interesse Influencia Envolvimento
Entradas
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Termo de abertura do projeto
Gerenciamento das Comunicaes

Documentos de aquisio
12.1 Planejar aquisies
Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais
Empresa Organizao
Entradas
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Informaes sobre partes internas ou externas envolvidas e afetadas pelo projeto Documentos de aquisio No caso do projeto ser resultado de uma atividade de aquisies ou baseada num contrato estabelecido Fatores ambientais da empresa Cultura e estrutura organizacional Padres do governos ou da indstria, etc. Ativos de processos organizacionais Templates de registro das parter interessadas (stakeholders), ou registros de projetos anteriores Lies aprendidas, etc.

Ferramentas & Tcnicas


Anlise de partes interessadas Opinio especializada
Empresa Organizao
Anlise das partes interessadas Coleta sistemtica e anlise quantitativa/qualitativa da informao na determinao dos interesses que devem ser levados em conta para o projeto Identificao do: interesse, expectativa e influncia para o propsito do projeto Identificao de relacionamentos parcerias para o sucesso do projeto
Step 1
Identificar todos os stakeholders potenciais e suas informaes relevantes
Step 2
Identificar o potencial impacto de cada stakeholder e classific-lo em uma abordagem estratgica
Step 3
Avaliar como os key stakeholders respondem ao agem a diversas situaes

Opinio especializada
Para identificao compreensiva e listagem das partes interessadas.

Podem ser os senior managers, outras unidades da organizao, partes interessadas chave (key stakeholders) j identificados, SMEs, Consultores, Associaes de profissionais e tcnicos, etc.
Sadas
5.1 Coletar os requisitos

Registro das partes interessadas
Estraggia de gerenciamento das partes interessadas
8.1 Planejar a qualidade
10.2 Planejar as comunicaes 11.2 Identificar os riscos 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Empresa Organizao
Sadas
Registro das partes interessadas* Identification: nome, posio na organizao, local, papis, contato Avaliao: requirementos, expectativas, influencia potencial no projeto, fase do ciclo de vida que mais interessa, etc. Classification: Interno/externo ; suportivo/neutro/resistente, etc.
Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Define a abordagem para melhorar a assistncia ao stakeholder e minimizar seus impactos negativos Esta informao sensvel e deve-se tomar cuidado ao compartilhar estas informaes. Matriz de anlise de stakeholder:
10.2 Plan Communications
.1
ENTRADAS .1 Registro das partes interessadas .2 Estratgia para gerenciamento das partes interessadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de Processos Organizacionais
.1 INPUTS .1 Stakeholder register .2 Stakeholder management strategy .3 Enterprise environmental factors .4 Organizational process assets .2 TOOLS and TECHNIQUES .1 Communication requirements analysis .2 Communication technology .3 Communication models .4 Communication methods .3 OUTPUTS .1 Communications management plan .2 Project document updates
.2 FERRAMENTAS E TCNICAS .1 Anlise de requisitos de comunicao .2 Tecnologia das comunicaes .3 Modelos de comunicao .4 Mtodos de comunicao .3 SADAS .1 Plano de gerenciamento das comunicaes .2 Atualizaes dos documentos do projeto
Determina as necessidades de informaes das partes interessadas, definindo uma abordagem de comunicao: Quem precisa de qual informao, Quando precisaro dela, Como ela ser fornecida, Por quem
O planejamento inadequado das comunicaes poder causar problemas, tais como: atraso na entrega de mensagens, comunicao de informaes confidenciais para pblico incorreto ou falta de comunicao para algumas partes interessadas.
Case Avio do Fausto - O planejamento inadequado?
Entradas

Empresa Organizao
Estraggia de gerenciamento das Registro das partes partes interessadas interessadas
Entradas
Registro das partes interessadas Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Fatores ambientais da empresa
Cultura e estrutura organizacional da empresa Normas governamentais ou do setor ( ex.,regulamento de agncias reguladoras, padres de qualidade) Infra- estrutura (ex., equipamentos e instalaes existentes) Recursos humanos existentes (ex., habilidades, conhecimentos,etc) Administrao de pessoal ( ex., diretrizes de contratao e demisso,etc) Condies do mercado Sistemas de informaes do gerenciamento do projeto ( ex., ferramentas automatizadas )
Ativos de processos Organizacionais

Empresa Organizao
Anlise de requisitos de comunicao Tecnologia das comunicaes Modelos de comunicao Mtodos de comunicao
Anlise dos requisitos das comunicaes

Resulta na soma das necessidades de informaes das partes interessadas no projeto e so definidos combinando o tipo e o formato das infos necessrias com uma anlise do valor destas informaes. As ms notcias deveriam ser compartilhadas Informaes necessrias: organogramas, organizao do projeto, as responsabilidades entre as partes interessadas, necessidades internas e externas de informaes, departamentos envolvidos, etc. natural ter um maior nmero de participantes de um projeto quanto maior for o escopo.
Tecnologia das Comunicaes

As metodologias usadas para transferir informaes entre as partes interessadas podem variar: Urgncia Disponibilidade Experincia e conhecimento Durao do projeto Ambiente: face-to-face ou virtual
Modelos de Comunicaes
O emissor codifica a mensagem cuidadosamente, determina o mtodo de comunicao para envio da mensagem e confirma que a mensagem foi entendida.
O comunicador e ou receptor podem filtrar a informao, ou seja, reduzir seletivamente sua quantidade e qualidade.
Grade da Personalidade e grade da Percepo
Se o receptor utilizar a escuta ativa, estar atentado a questionar por esclarecimentos ou parafrasear as mensagens ambguas.
O comunicador dever solicitar feedback para assegurar que a mensagem foi recebida em sua totalidade. Exemplos de barreiras da comunicao: Barulho, rudo, distncia, codificao imprpria da mensagem, postura pessimista No acho a idia boa, hostilidade, descrena, linguagem, cultura, etc.
Mtodos de Comunicao
Comunicao Interativa: duas ou mais pares, multidirecional, busca do entendimento comum (reunies, telefonemas, vdeo conferncias, etc.) Comunicao Ativa (push): assegura que foi enviada, mas no garante que foi recebida ou entendida ( cartas, memos, reports, emails, fax, voice mails, press releases, etc.) Comunicao Passiva (pull): para grande volume de info ou grande audincia permitindo que se acesse a informao com discrio (Intranet, e-learning, knowledge repositories).
Quanto maior o escopo de um projeto natural, na maioria dos casos, ser maior o tamanho do time do projeto O nmero de possveis canais de comunicao entre os membros do time de projeto dado pela seguinte frmula: n(n-1)/2 onde n representa o nmero de pessoas no time. Segue o relacionamento matemtico conhecido por progresso geomtrica. Em outras palavras, isto significa que quando o time aumenta, o nmero de potenciais canais de comunicao aumenta de maneira maior que uma taxa linear.

Sadas
Documentos do Projeto
Empresa Organizao
Atualizao dos documentos do projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento das comunicaes
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
Sadas

Fornece:
Os requisitos de comunicao das partes interessadas As informaes que sero comunicadas, formato, contedo e nvel de detalhes A pessoa responsvel pela comunicao das informaes A pessoa ou os grupos que recebero as informaes Os mtodos ou tecnologias usados para transmitir as informaes A freqncia da comunicao Os prazos para identificar processos para levar para nveis mais altos problemas que no podem ser resolvidos em um nvel mais baixo O mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes Fluxo de informaes, workflows com possvel sequencia de autorizaes Glossrio da terminologia comum.
Atualizaes dos documentos do projeto

Cronograma, registro das partes interessadas (stakeholders), estratgia para gerenciamento doas partes interessadas (stakeholders), etc.
10.3 Distribute Information
.1
ENTRADAS .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatrios de desempenho .3 Ativos de Processos Organizacionais
.1 INPUTS .1 Project management plan .2 Performance reports .3 Organizational process assets .2 TOOLS and TECHNIQUES .1 Communication methods .2 Information distribution tools
.2 FERRAMENTAS E TCNICAS .1 Mtodos de comunicao .2 Ferramentas de distribuio de informaes .3 SADAS .1 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
.3 OUTPUTS .1 Organizational process assets updates
Envolve colocar as informaes relevantes disposio das partes interessadas, conforme planejado no projeto e no momento oportuno
Efetiva Distribuio da informao
Escolha da mdia Estilo de escrita Tcnicas de gesto de reunies Tcnicas de apresentao Facilitao: consenso e vencer obstculos

Efetiva distribuio da informao:
Modelos de emissor e receptor .

Escolha do meio Estilo de escrita
Feedback loops Barreiras da comunicao, etc. Comunicao oral vs escrita Notas formais vs. reportes informais,etc.
Voz ativa e passiva Estrutura das sentenas Escolha das palavras adequadas para determinado contexto, etc.
Linguagem corporal Apoios visuais, etc Preparando a agenda Lidando com conflitos, etc. Construindo consenso Vencendo obstculos
Tcnicas de apresentao
Tcnicas de gesto de reunies
Tcnicas de facilitao
Reunio de Kick-off

Permitir que os membros da equipe se conheam Estabelecer relaes de trabalho e canais de comunicao Estabelecer objetivos do projeto e metas do time Revisar status do projeto Revisar os planos do projeto Identificar reas de problemas e riscos do projeto Estabelecer compromissos e responsabilidades individuais e da equipe Enfatizar o esprito de equipe Estabelea um limite de tempo e controle, planejando reunies com antecedncia; Tenha um propsito para a reunio, criando e distribuindo a agenda. Deixe as pessoas saberem com antecedncia sobre suas responsabilidades Patrocine e lidere a reunio com regras pr estabelecidas Cheque os deliverables, datas limites e itens de ao Documente e publique a atas de reunio
Regras de Conduta de reunies
Entradas

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicaes
10.5 Reportar desempenho
Relatrios de desempenho
Empresa Organizao

Entradas
Plano de gerenciamento das comunicaes (sada de Planejar as comunicaes 10.2)

Relatrios de desempenho Informaes de status e performance do projeto e Forecasts: EAC, ETC, etc. Ativos de processos organizacionais Polticas, procedimentos, guidelines, templates, dados histricos, lies aprendidas, etc.

Empresa Organizao
Mtodos de comunicao Ferramentas de distribuio de informaes
Mtodos de comunicao
( visto no planejar as comunicaes)

Ferramentas de distribuio da Informao Distribuio de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados de imprensa e banco de dados eletrnico com acesso compartilhado. Ferramentas eletrnicas de conferncia e comunicao como email, fax, correio de voz, telefone, videoconferncia, websites, publicaes na web, etc. Ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projeto, como interface web para pacotes de software de gerenciamento de projetos e elaborao de cronogramas, etc.
As 4 direes da Comunicao:
Comunicao Para o alto com a Gerncia Comunicao Lateral com Grupos Funcionais, Clientes, etc Comunicao Lateral com Amigos, Grupos Sociais, etc.
GP
Time de projeto
Comunicao para baixo com os Subordinados e Escritrio de Projetos
O Gerente de Projetos, seus papis e o cliente:

De acordo com o PMI , GPs gastam em torno de 90% do seu tempo adquirindo ou comunicando as informaes do projeto
O GP o ponto central para toda comunicao do projeto e deve estar bem preparado e bem orientado para a comunicao com:
Alta gesto Time de projeto Pares Cliente
O GP deve manter tanto a alta gesto quanto o cliente informados sobre o projeto, posio tcnica, oramentria e atendimento ao cronograma estabelecido.
Deve agir tambm como principal representante da gesto do projeto para o cliente e manter um relacionamento aberto e amigvel.
Servir como um ponto focal para assegurar uma comunicao real, e de mo-dupla entre o time de projeto e o cliente.
Comunicao Formal vs Informal

Cliente
Project Sponsor ou Executivo Informal
Contratado
Project Sponsor ou Executivo
GP
FORMAL
GP
Empregados
Informal
Empregados
Mtodos de Comunicao
Mtodo
Escrita Formal
Quando utilizado
Problemas complexos, planos de projeto, project charter, comunicao para longas distncias
Apresentaes, discursos Memorandos, e-mails, Notas Reunies, Conversaes
Verbal Formal Escrita Informal Verbal Informal
Sadas

Empresa Organizao
Atualizao dos ativos de processos organizacionais
Sadas
Atualizao dos ativos de processos organizacionais Documentao das lies aprendidas
causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas, etc
Registros do projeto.
correspondncias, memorandos, minutas de reunies e documentos que descrevem o projeto

Relatrios do projeto.
FORMAL ou INFORMAL project reports (status, issues)

Apresentaes do projeto.
A equipe do projeto fornece informaes, formal ou informalmente, a algumas ou a todas as partes interessadas no projeto.
Feedback das partes interessadas e Notificaes das partes interessadas.

.1
10.4 Manage stakeholder expectations

.1 INPUTS .1 Stakeholder register .2 Stakeholder management strategy .3 Project management plan .4 Issue log .5 Change log .6 Organizational process assets .2 TOOLS and TECHNIQUES .1 Communication methods .2 Interpersonal skills .3 Management skills .3 OUTPUTS .1 Organizational process assets Updates .2 Change requests .3 Project management plan updates .4 Project document updates
ENTRADAS .1 Registro das partes interessadas .2 Estratgia para gerenciamento das partes interessadas .3 Plano de gerenciamento do projeto .4 Registro das questes .5 Registro das mudanas .6 Ativos de Processos Organizacionais
.2 FERRAMENTAS E TCNICAS .1 Mtodos de comunicao .2 Habilidades interpessoais .3 Habilidades de gerenciamento .3 SADAS .1 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais .2 Solicitaes de mudana .3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizaes dos documentos do projeto
Comunicar-se e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e enderear os conflitos, conforme eles ocorrerem.
O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de problemas no resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupes durante o projeto Asseguram que os stakeholders entenderam os benefcios e os riscos do projeto
O gerente de projetos o responsvel pelo gerenciamento das partes interessadas.
Em todo projeto existem 4 interessados: GP, Cliente, Patrocinador e Performing Org. (organizao executora)
Entradas

Plano de gerenciamento do projeto
Estraggia para gerenciamento das partes interessadas
Registro das questes Registro das mudanas
Empresa Organizao

Registro das partes interessadas Sada do processo 10.1 Indentificar as partes interessadas
Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Sada do processo 10.1 Indentificar as partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Registro das questes (Issue Log) Questes mal resolvidas podem gerar conflitos e atrasos Registro das mudanas (Change Log)
Entradas
Ativos de processos organizacionais Podem influenciar a gesto das expectativas das partes interessadas Requisitos de comunicao da organizao, procedimento de gerenciamento das questes, procedimento de controle das mudanas e informaes histricas sobre projetos anteriores.

Estraggia para gerenciamento das partes interessadas
Registro das questes Registro das mudanas
Empresa Organizao
Mtodos de comunicao Habilidades interpessoais Habilidades de gerenciamento
Mtodos de comunicao
Identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicaes Reunies presenciais dos membros so os meios mais eficazes de comunicao e resoluo de problemas com as partes interessadas. Outras opo so telefonemas, emails e outras ferramentas eletrnicas
Habilidades Interpessoais
Construindo credibilidade Resolvendo conflitos Escuta ativa Superar as resistncias mudanas Tcnicas de apresentao Negociao Habilidades de escrita Falar em pblico.
Habilidades de Gerenciamento

Sadas 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Estraggia para gerenciamento das partes interessadas Registro das partes interessadas
Atualizao do plano de gerenciamento do projeto Registro das questes Registro das mudanas
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas
Empresa Organizao
Ativos de processos organizacionais Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Sadas 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Solicitaes de mudanas no produto ou no projeto
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto

Atualizado para refletir as mudanas feitas no plano das comunicaes.
Registro das questes (Issue log) Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Registro das partes interessadas
10.5 Report Performance
.1
ENTRADAS .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informaes sobre o desempenho do trabalho .3 Medies de desempenho do trabalho .4 Previses do oramento .5 Ativos de Processos Organizacionais
.1 INPUTS .1 Project management plan .2 Work performance information .3 Work performance mesurements .4 Budget forecasts .5 Organizational process assets .2 TOOLS and TECHNIQUES .1 Variance analysis .2 Forecasting methods .3 Communication methods .4 Reporting systems .3 OUTPUTS .1 Performance reports .2 Organizational process assets Updates .3 Change requests
.2 FERRAMENTAS E TCNICAS .1 Anlise de variao .2 Mtodos de previso .3 Mtodos de comunicao .4 Sistema de distribuio de informaes .3 SADAS .1 Relatrio de desempenho .2 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais .3 Solicitao de mudana
Envolve a coleta e a distribuio das informaes sobre o desempenho s partes interessadas. Este processo inclui: Status reporting (Situao e.g.: schedule status) Progress Reporting (Progresso e.g.: percent complete to schedule) Forecasting (Previso) Coleta e anlise peridica do linha de base (baseline) contra os dados atuais.
Normalmente fornece informaes sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto
Entradas

Medies de desempenho do trabalho
5.5 Controlar escopo
6.6 Controlar cronograma
7.3 Controlar os custos
Previses do oramento
4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Empresa Organizao
Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto Fornece informaes sobre a linha de base Linha de base da medio de desempenho. plano aprovado para o trabalho do projeto para o qual a execuo do projeto comparada e so medidos os desvios (ex.,escopo, cronograma, custo,etc.) Informaes sobre o desempenho do trabalho Informaes coletadas dos resultados de performance das atividades do projeto . Medies de Desempenho do trabalho Mtricas das atividades do projeto Progresso atual vs progresso planejado Previso de Oramentos Do controle de custos (7.3.3.2) Ativos de processos organizacionais Templates de relatrios, polticas e procedimentos que definem indicadores, limites de variaes definidos pela organizao, etc.


Anlise de variao Mtodos de previso Mtodos de comunicao Sistema de distribuio de informaes
Empresa Organizao
Anlise da variao Viso do que causou a diferena entre a linha de base (baseline) e desempenho real. Qualidade, consistncia, credibilidade variao, comparao, notificao impacto da variao sobre o projeto
Mtodos de previso Prever performance futura basada na performance atual. Mtodo de sries temporais: dados histricos valor agregado, estimativa de tendncias, previso linear, etc.
Mtodo de Comunicao Conforme definido em 10.2.2.4
Sistemas de distribuio de informaes (Reporting systems) Ferramenta para captura, armazenagem, distribuio das informaes as partes interessadas sobre custo, cronograma, performance Formatos: tabular, grfico, apresentaes.

Sadas
9.4 Gerenciar a equipe do projeto

11.6 Monitorar e controlar os riscos Relatrios de desempenho
12.3 Administrar as aquisies
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Ativos de processos organizacionais Atualizao de ativos de processos organizacionais
Solicitao de mudanas
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas
Empresa Organizao
Sadas
Relatrios de desempenho Organizam e sintetizam as informaes coletadas e apresentam os resultados de qualquer anlise comparados com a linha de base da medio de desempenho. Atualizaes de ativos de processos organizacionais Inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre o relatrio de desempenho
Solicitaes de Mudanas
Informaes complementares
6 aes que o GP pode tomar para assegurar uma comunicao efetiva na equipe: 1. Ser um comunicador efetivo O GP deve reconhecer a importncia da comunicao interpessoal entre os membros de sua equipe e encorajar sua comunicao Informal. Gps devem tambm reconhecer que a comunicao um caminho de mo-dupla, no podendo simplesmente dar ordens, mas encorajar o feedback e a construo do consenso. 2. Atentar aos textos dos e-mails 3. Evitar barreiras da comunicao.
Informaes complementares
4.Ter um War Room O GP deveria estabelecer um local nico onde o time de projeto possa estar junto para os propsitos do projeto Este local deve ser de uso exclusivo para o projeto deveria prover estrutura para os artefatos do projeto, reportes, cronograma, etc.. 5. Realizar reunies efetivas 6. Combine a regra do jogo antes!

Aula MBIT - 2013-Aula 6 - RH - COMUNICAÇ O

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Andrieza Magna Vieira

Desenvolver o Plano de RH Entradas

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Organogramas e descries de cargos

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Os indivduos so criativos e inventivos, buscam sempre a soluo para os problemas da empresa;

Desenvolver o Plano de RH Ferramentas e Tcnicas

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Influncia da Estrutura Organizacional

Gerente funcional Tempo Parcial Tempo Parcial

Tempo Parcial Tempo Parcial

Suporte Administrativo ao Tempo Gerente de Projeto Parcial

Recursos Humanos 9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto (Execuo)

Human Resource 9.2 Acquire Project Team (Executing)

Obter os Recursos Humanos necessrios para completar o projeto.

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Recursos Humanos Papis e responsabilidades Organograma Plano de gerenciamento de pessoal

Fatores Ambientais da Empresa

Ativos de Processos Organizacionais

Procedimentos padro da empresa

Pr-designao: Conhecidos antecipadamente (atividades originais ao cargo)

Recursos Humanos 9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto (Execuo)

Human Resource 9.3 Develop Project Team (Executing)

Melhorar as competncias e a interao da equipe para aumentar o desempenho do projeto

Designaes de Pessoal para o Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Habilidades Interpessoais (soft skills)

Atividades de construo da equipe

Autocrtico (Poderes absolutos),

Democrtico (Resguarda os direitos do ser humano )

Estilos de Liderana na execuo das atividades

Fases de formao de uma Equipe

Fases de formao de uma Equipe e Estilos de Liderana

Membros Experientes da Equipe esto aperfeioando suas habilidades Alto Apoio

Baixo Apoio Baixa Direo Membros da Equipe com Alta Performance

Baixo Apoio Alta Direo Membros da Equipe so Novos

Avaliao de Desempenho da Equipe

Atualizaes nos fatores ambientais da Empresa

Recursos Humanos 9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto (Execuo)

Human Resource 9.4 Manage Project Team (Executing)

Designaes de pessoal para o projeto.

Plano de gerenciamento do projeto.

Avaliao do desempenho da equipe.

Ativos de processos organizacionais

Forar: Impor uma soluo, usar quando:

Interesse dos outros

Atualizaes nos fatores ambientais da empresa

Atualizaes em ativos de processos organizacionais

Atualizaes no Plano de gerenciamento do projeto

Como dizia o Velho Guerreiro: Quem no se comunica,

Introduo e Dicas de Estudos

Habilidades de comunicao comuns para o gerenciamento geral e gesto de projetos:

90% do tempo do GP despendido na comunicao

10.1 Identificar as partes interessadas

10.2 Planejar as comunicaes

Plano de gerenciamento das comunicaes Atualizaes dos documentos do projeto

10.3 Distribuir as informaes

Atualizaes dos ativos de processos organizacionais