TO123

Universit Mohammed V Agdal Facult Des Sciences Juridiques, Economiques Et Sociales - Rabat
Thories des organisations

S3 Groupe A et C
Pr. EL ISSAOUI K.
Bibliographie
Hatch, M.J. (2000). "Pourquoi tudier la thorie des organisations". Thorie des organisations. Bruxelles : De Boeck, 17-26. Sguin, F. et Chanlat, J.-F. (1988). Les thories de l'organisation : d'un paradigme l'autre, L'analyse des organisations, Sguin et Chanlat (dir.), tome 1, Montral, Gatan Morin d., pp. 312; 33-44; 65-71.
S. Robbins, (1987). "Thorie des organisations ". Prentice Hall.

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Pr. EL ISSAOUI K.
Bibliographie
Ababacar, Mbengue (2004), "Le management des savoirs", Revue franaise de gestion, 30, p. 13-31. Boyer, L.& Equimbey, N. (2003). Organisation : thories applications. ditions dOrganisation, Paris. Patry, Michel. De la thorie de la firme l'conomie des organisations, Les cahiers des leons inaugurales, HEC Montral, 2002, p. 9-39.
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Pr. EL ISSAOUI K.
Objectifs du cours
Acqurir une connaissance gnrale des diffrents courants thoriques qui ont ponctu l'volution des thories de l'organisation ;
Raliser une rflexion personnelle sur ce que sont les organisations au tournant du XXe sicle ;
Procder l'analyse de problmes, de faits ou de situations organisationnelles selon diffrentes approches.
Pr. EL ISSAOUI K.
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Sommaire
Chapitre 1 : Les classiques (1900-1930) Chapitre 2 : Lcole des relations humaines (1930-1960) Chapitre 3 : Les modernes
Pr. EL ISSAOUI K.
Chapitre 1 : Les classiques (1900-1930)

Taylor et lorganisation scientifique du travail Ford et le fordisme Fayol et la gestion administrative
Weber et la bureaucratie
Pr. EL ISSAOUI K. 6
Chapitre 2 : Lcole des relations humaines (1930-1960)

Mayo et lexprience dHawthorne Lewin et linfluence sociale Likert et le principe des relations intgres Maslow et la thorie des besoins Mc Gregor et les thories X et Y Herzberg et ltude de la motivation Argyris et le dveloppement du potentiel de lindividu
Pr. EL ISSAOUI K. 7
Chapitre 3 : Les modernes

Ecole de la prise de dcision (1940) Ecole no-classique (1945) Ecole socio-technique (1950) Ecole de la contingence (1960-1980)
Ecole sociologique (1980 nos jours)

Mintzberg et organisationnelle
Pr. EL ISSAOUI K.
la
structure
8

Une thorie multidisciplinaire conomie
sociologie
Organisation
psychologie
Pr. EL ISSAOUI K.
histoire
9

Proccupation principale
Une proccupation : comment amliorer la productivit dans lorganisation ?

Pr. EL ISSAOUI K. 10
Pr. EL ISSAOUI K.
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Taylor et lorganisation scientifique du travail Ford et le fordisme
Fayol et la gestion administrative

Les classiques (organisation scientifique et administrative du travail)
Taylor
Les principaux auteurs
Ford
Weber
Fayol
Pr. EL ISSAOUI K.
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Contexte conjoncturel
Rvolution industrielle 18me - 19me : la concentration des moyens de production favorise lmergence de la socit industrielle et du machinisme. Lusine, lieux de cration des richesses, suppose des changements de valeurs : Le secteur industriel attire une main duvre agricole nombreuse, peu adapte la production technique et quil va falloir intgrer Accumulation du capital : naissance de la bourgeoisie industrielle Cest dans ce contexte que lcole classique se dveloppe dans 2 directions : Inspiration managriale (Taylor, Fayol) Pr. EL ISSAOUI K. 14 Thories sur la bureaucratie (Weber )
Les hypothses de base

Postulat mcaniste
Postulat rationaliste
Lindividu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits Il est naturellement paresseux et fraudeur Il nest motiv que par le salaire
Section 1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Amricain Ingnieur cherchant optimiser les structures LOrganisation scientifique du travail (O.S.T.) Ouvrages : Shop Management la gestion des ateliers (1902) Principles of Scientific Management (1911)
La Direction scientifique des entreprises, Marabout, (1967) Pr. EL ISSAOUI K. 16
Contexte dlaboration du taylorisme

Le taylorisme se dveloppe en raction au contexte du travail de lpoque:
Pauvret extrme (absence de classe moyenne) Prcarit demploi Manque de comptences des travailleurs Mcanisation partielle des processus de production Analphabtisation des travailleurs mergence de nouvelles technologies de production Apparition de nouvelles techniques dinvestigation scientifique (photographie, mesure du temps, etc.)
17 Pr. EL ISSAOUI K.
Principles of scientific management (1911)

Taylor critique l'organisation du travail du XIXme sicle : des patrons souvent absents de leurs ateliers, ne s'intressant pas ce qui s'y passe ; des ouvriers aimant travailler le moins possible ; les rapports entre patrons et ouvriers sont mfiants, voire hostiles ; Taylor espre rgler cette question sociale. Taylor a la certitude que la science peut rsoudre les problmes. La mthode exprimentale, rationnelle permettra darriver des mthodes de production et dorganisation scientifiques, incontestables et acceptables par tous. 18
Pr. EL ISSAOUI K.
Principles of scientific management (1911)

Le rle de lencadrement est mal rempli du fait dun encadrement incomptent, car mal form. Les salaris restreignent le volume de leur production et cherchent travailler le moins possible.
Pr. EL ISSAOUI K.
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Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Les mthodes de travail sont inefficaces
Ncessit dune organisation scientifique du travail

Organisation scientifique du travail (OST)
Les hypothses de lOST Lhomme naime pas le travail

Motivation salariale
Rle de lorganisation scientifique du travail
Remplacer les mouvements lents et malhabiles par des mouvements rapides
liminer les mouvements inutiles
conomie de temps
Augmentation du rendement
22
Pr. EL ISSAOUI K.
Lorganisation scientifique du travail

1.Combattre la flnerie NATURELLE et SYSTMATIQUE Autorit, contrle et communication 2. Division entre DIRECTION et OUVRIER Conception et excution 3. Dcomposition systmatique du travail Slection et entranement scientifique des employs 4. Chacun doit faire sa part et recevoir son d
Adquation entre exigences de tches et rmunration 23

Pr. EL ISSAOUI K.
Caractristiques de la direction scientifique du travail

Lentreprise est assimile une machine :
Division horizontale du travail : Parcellisation et spcialisation des tches aprs analyse des postes de travail pour dterminer la meilleure faon de faire (One best way).
Division verticale du travail en sparant les tches de lexcutant et du manager (cols bleus et cols blancs). Contrle du travail ralis par des contrematres. Systme de salaire au rendement : rmunration au rendement pour amliorer la productivit (salaire la pice).
24
Pr. EL ISSAOUI K.
Lorganisation scientifique du travail (Suite)

L'observation minutieuse et le chronomtrage permettent de dcomposer le travail afin d'en prparer une organisation rationnelle. Il faut donc dvelopper des techniques d'observation et d'analyse (relevs de tches, photos et films ...)
La dcomposition des gestes aboutit structurer les tches de manire prcise et fortement parcellise.
Ceci permet de calculer des temps qui seront allous l'oprateur pour effectuer sa tche. Plusieurs mthodes pour calculer les temps (Bedaux, MTM ..) ont t mises en uvre.
Pr. EL ISSAOUI K.
26
4 principes en matire d'organisation scientifique du travail

Direction doit dvelopper scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tche d'un travailleur, pour remplacer la mthode empirique utilise traditionnellement. Direction doit choisir, entraner, instruire et dvelopper chaque travailleur, lequel, par le pass, dterminait par lui-mme la faon d'excuter sa tche et se formait de son mieux par ses propres moyens. Direction doit cooprer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tche soit excute suivant les principes et les techniques qui ont t dvelopps. Une rpartition gale du travail et des responsabilits doit tre tablie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge les tches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilits taient assumes par les travailleurs. 27
Pr. EL ISSAOUI K.
Structure fonctionnelle prconise par Taylor
Critre de comptence : le pouvoir de dcision est donn la personne comptente dans un domaine Absence d'unit de commandement : un subordonn peut recevoir des ordres de plusieurs chefs Principe de la spcialisation : chaque responsable tant Pr. EL ISSAOUI K. 28 spcialise dans un domaine
Le Taylorisme
consquences
Quelles sont les consquences du taylorisme?

Transformation de louvrier en machine. Le travailleur devient un ensemble de rflexes conditionns ;
Alination et monotonie du travail ;
Cloisonnement excessif des activits
organisationnelles ;
Lorganisation scientifique du travail permet un
contrle redoutable sur les employs.

Pr. EL ISSAOUI K.
29
Les limites de LOST

La double division du travail, horizontale et verticale cre : des tches rptitives, monotones et alinantes Faible mobilit du personnel Absentisme chronique Rotation du personnel leve Conflits collectifs Taux de rebut important Seule motivation possible pour lhomme est largent.
Section 2. Ford et le Fordisme

Henry Ford (1863 1947)
Industriel, amricain
ingnieur
mcanique
et
inventeur
Fondateur de la clbre entreprise du mme nom

Sans grand tonnement, Ford aime lordre et les choses qui se ressemblent, comme il dteste royalement les syndicats.
Le fordisme
Quest-ce que le fordisme ?
Cest un mode de dveloppement de l'entreprise (ou d'organisation du travail),

invent par Henry FORD et inspir par lorganisation scientifique du travail (TAYLOR),
dont le but est d'accrotre la productivit et la production de l'entreprise.

Les objectifs du fordisme
Trouver un mode de production permettant une production de masse. Limiter labsentisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.
Pr. EL ISSAOUI K.
33
Les principes du fordisme

la division du travail : division verticale, division horizontale et apparition de la ligne du montage la standardisation permettant de produire en grandes sries l'aide de pices interchangeables. l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers (5 dollars / jour contre 2 3 auparavant).
Contributions de Ford
Ford sinspire de Taylor et contribue avec quatre apports nouveaux : Ligne de montage
La standardisation de la production
La production de masse et la consommation de masse La journe de travail pays 5 dollars 5 $ day
1- Ligne de montage
Travail la chane
Il sagit de lemploi d'un convoyeur mcanis qui transporte le produit en cours de montage d'un poste un autre.
Ses avantages :
Parcellisation extrme des tches Rptition infinie de ces tches
Limitation des temps morts

Permet une production flux continu une fixation des ouvriers dans des postes de travail autour dune chane de production : le produit se dplace sur une chane de montage.
La premire chane de montage chez Ford en 1913
Ce nest plus louvrier qui circule autour du produit quil fabrique mais le produit qui circule sur la ligne de montage devant une srie douvriers fixs leur poste de travail. Pr. EL ISSAOUI K. 37
Assemblage
Pr. EL ISSAOUI K.
38
Assemblage final
Pr. EL ISSAOUI K.
39
2 - Standardisation de la Production
Favorise la production en grandes sries (production de masse) l'aide de pices interchangeables. Les produits sont non diffrencis (production fonde sur les ressemblances : on suppose que les clients ont les mmes prfrences). Diminution des cots unitaires de production. Baisse des prix de vente (prix comptitifs). Raliser des conomies dchelle.
La Ford T
Consommation de masse standardise tout le monde aura une voiture de la couleur quil souhaite, pourvu quelle soit noire Pr. EL ISSAOUI K. 41
4 - 5 $ day
Le compromis fordiste Application sociale du Fordisme : ouvriers Ford sont les mieux pays. Lobjectif est l'augmentation de leur pouvoir d'achat (5 dollars / jour contre 2 3 auparavant)
Chaque salari doit pouvoir acheter le produit quil
fabrique : le travailleur devient consommateur Limiter le turnover : lutter contre le taux de roulement (dmission des ouvriers) devenu de plus en plus lev avec l'apparition du travail la chaine, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant.
Les principes de lOST
+
Ligne de montage Standardis ation de la production Production de masse et consomma tion de masse
5 $ day
= Fordisme
Pr. EL ISSAOUI K.
43
Consquences du Fordisme
Deux consquences du fordisme : baisse des cots de production (ralisation des conomies dchelle) ; baisse des prix de vente et donc accroissement de la demande de biens de consommation (apparition de la classe moyenne)
Les limites du fordisme

production de biens standardise et la recherche dconomie dchelle ne correspondait plus aux exigences des marchs dans les annes 80.
modle porte sur la baisse des cots de production alors que dans le mme temps apparaissent de nouvelles attentes chez les consommateurs notamment la qualit, la scurit, la varit de loffre. crise de 73 et de 79 accentuent les limites et favorisent lapparition des japonais comme concurrents produisant des sries courtes sans stocks et avec des niveaux de qualits.
La crise du Fordisme
Les inconvnients ont conduit une crise conomique et sociale de l'OST (en particulier en raison de la concurrence des entreprises asiatiques, fonctionnant selon le toyotisme). Dans les annes 1960-70, le modle fordiste entre en crise : Les salaris rejettent le travail dshumanis, stressant, pnible La production standardise nest plus adapte une demande diversifie. Aujourd'hui, le taylorisme et le fordisme ne sont plus ce qu'ils taient, en raison de la concurrence et de leurs incapacits rpondre une diversification de la production, ils ont d changer pour s'adapter, c'est pourquoi on parle aujourd'hui de no fordisme. Ncessit de mettre en place de nouvelles formes dorganisation du travail Pr. EL (NFOT) ISSAOUI K. 46
Section 3. Fayol et lorganisation administrative de lentreprise
Henry Fayol (1841-1925)

franais Ingnieur, diplm de lEcole des Mines de Saint-Etienne Consultant et Confrencier trs apprci lpoque Directeur gnral dune socit minire et sidrurgique : Commentry-Fourchambault et Decazeville Y travaille de 1860 1918 Publie Administration industrielle et gnrale en 1916 (Dunod, coll. Stratgies et management, 1999).
Fayol : les fondements formels de la thorie managriale

Henry Fayol (1841-1925)
Ides centrales : les bases du management moderne avec le POCCC et les 6 FONCTIONS de base de lentreprise les 14 principes ncessaires une bonne gestion
Les fonctions dentreprise (FAYOL)

Achat, vente
Commerciale
Protection des biens et des services Production, Fabrication, etc.
De scurit Administrative
Planification, organisation, Direction, coordination, contrle
Technique
Comptable
tats financiers, Inventaires, analyse des cots de revient, etc.
Financire
Gestion financires, gestion des capitaux

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Pr. EL ISSAOUI K.
La fonction administrative
rvoyance (Planification)
ontrle
rganisation
oordination irection
Pr. EL ISSAOUI K.
ommandement
50
1-Prvoyance
Pass Prsent Futur
Activits de prvision
Programme daction
Pr. EL ISSAOUI K.
51
2. Organisation
mission administrative
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Prparation Cohrence entre parties de lentreprise Direction unique et vigoureuse Concentrer les actions Dcisions claires Comptence dans le recrutement Dfinition de tche Encourager la responsabilit Rmunration quitable Sanctions contre les fautes Discipline Lentreprise est la priorit Unit de commandement Surveiller et assurer lordre Faire tout contrler Etc.
Mission administrative
2. Organisation
la structure
1. 2. 3. 4. 5.
Mission administrative Tches du corps social
6. 7. 8. 9.
10.
Pr. EL ISSAOUI K.
Actionnaires Conseil dadministration Direction gnrale tat-major Direction rgionales et locales Ingnieurs principaux Chefs de service Chefs datelier Contrematres . . . . OUVRIERS !
53
2. Organisation
La structure (suite)
Tches du corps social
Structurer le corps social
Loutil premier du management traditionnel pour organiser est
LORGANIGRAMME
2. Organisation
Les sept qualits du chef
Tches du corps social
Structurer le corps social
Sant 2. Intelligence 3. Qualit morales 4. Forte culture gnrale 5. Capacit administrative 6. Notions gnrales sur lentreprise 7. Comptence professionnelle pertinentes
1.
Autrement dit, recruter lLITE BOURGEOISE !
Recrutement
3. Commandement
Le commandement repose sur les qualits personnelles du chef et le respect des principes gnraux dadministration. Prototype du dirigeant charismatique, vertueux, bon pre de famille, mais autoritaire
Pr. EL ISSAOUI K.
56
4. Coordination
La coordination vise mettre de lharmonie entre tous les actes de lentreprise.
Cest une fonction vertueuse qui se matrialise essentiellement par des runions et des changes dinformation (exemple : confrence hebdomadaire des chefs de service, etc.).
lorsque cette confrence ne peut pas avoir lieu, la coordination repose sur laction dagents de liaison de ltat Pr. EL ISSAOUI K. 57 major de lentreprise
5. Contrle Le contrle vrifie que tout est conforme au programme et doit tre dfini lavance, rapide et suivie de sanction.
Cest une fonction qui assure que la mcanique de lentreprise marche bien et est adapte aux besoins.
Pr. EL ISSAOUI K.
58
Les 14 principes dadministration de FAYOL

1.Division du travail Efficacit, spcialisation, rouage dune mcanique organisation scientifique du travail (taylorisme) 2.Lautorit Le chef doit avoir le pouvoir de sanction ou de rcompense 3.La discipline Obissance, assiduit, respects des rgles 4.Lunit de commandement Un employ doit navoir quun seul chef 5.Lunit de direction Un seul chef par dpartement 6.La subordination des intrts particuliers lintrt gnral Objectivit tout prix, lentreprise constitue une entit part et autonome 7.La rmunration Lemploy est rcompens essentiellement par un salaire, celui Pr. EL ISSAOUI K. 59 ci doit tre quitable.
Les 14 principes dadministration de FAYOL

8.La centralisation Lentreprise est dirige par un cerveau do partent tous les ordres 9.La hirarchie Les ordres du cerveau vont du haut vers le bas. 10.Lordre Rationalisation des choses et des personnes, dfinition de tches et de procdures, rigidit 11.Lquit Agir en bon pre de famille , tre juste, tre impartial. 12.La stabilit du personnel Rotation minimale du personnel, tradition et rigidit des structures 13.Linitiative Participation de chacun selon ses responsabilits et capacits 14.Lunion du personnel Pr. EL ISSAOUI K. 60 Recherche dharmonie, viter les tensions
Section 4. Weber et la bureaucratie

Max Weber (1864 1920)
Allemand, conomiste, sociologue, philosophe, avocat Formation juridique Heidelberg et Berlin
Professeur de droit Fribourg en 1894, puis Heidelberg et Munich

Rdacteur de la Constitution allemande de 1918 Principaux ouvrages : Lthique protestante et lesprit du capitalisme (1904)
Pr. EL ISSAOUI K. conomie et socit (1919 ; 1922) 61
Max Weber (1864 1920)
Premier auteur analyser le rle du leader dans une organisation.

Sintresse aux ractions des individus face aux formes dautorit. Acceptation volontaire des ordres du fait de leur lgitimit.
Les trois types dorganisations

Weber prsente trois types dorganisation fondes sur la manire dont est lgitime lautorit :
Structures dautorit Types dorganisation
Autorit traditionnelle (statutaire) Autorit charismatique Autorit rationnelle (ou lgale)
Organisation traditionnelle (statutaire)

Organisation charismatique
Pr. EL ISSAOUI K.
Organisation rationnelle 63 (ou lgale)
Organisation traditionnelle
Lautorit du leader est fonde sur le respect de lhritage du pass.
Dans le cadre de lorganisation dune entreprise, ce type de lgitimit se rfre aux usager, aux habitudes, aux acquis et aux coutumes transmises de gnration en gnration par son fondateur. Cest le cas des entreprises familiales. Ce type dautorit prsente plusieurs caractres :
La simple tradition justifie lordre
les titulaires de lautorit nont pas un champ prcis de comptences, leurs dcisions ne sont pas dictes par un texte juridique mais plutt rpond des considrations Pr. EL ISSAOUI K. 64 dopportunits.
Organisation charismatique
Elle repose sur les qualits personnelles extraordinaires du chef leader (Prophtes, Ford, Renault, etc.). Cette organisation ne peut pas se transmettre car elle repose sur une personne. Ce qui pose des gros problmes de succession et rend cette organisation instable
Organisation rationnelle ou lgale

Elle repose sur un systme de buts et de fonctions tudies rationnellement, conu pour maximiser la performance dune organisation et mis excution par certaines rgles et procdures. Lessentiel des dcisions est crits. Cest la fonction et non lindividu qui est investi de lautorit. Ce systme correspond pour Weber la bureaucratie qui est pour lui la forme dorganisation la plus efficace car elle ne tient pas compte des qualits personnelles des individus.
La bureaucratie
Quest-ce que la bureaucratie ?
La bureaucratie est un modle thorique dorganisation dfini par Weber et caractris par un certain nombre de proprits
Pr. EL ISSAOUI K.
67
Les proprits de lorganisation bureaucratique

Division du travail : Le travail est dcompos en une srie de tches lmentaires, rptitives et prcisment dfinies. Hirarchisation du pouvoir : Les fonctions et les postes sont organiss hirarchiquement et sont clairement dfinis. Slection formelle : Tous les membres de la structure organisationnelle sont slectionns en fonction des comptences techniques rvles par leur formation, leur cursus scolaire ou les rsultats dune valuation formelle (embauche aprs concours, examen, diplme, etc.).
Les proprits de lorganisation bureaucratique

Rgles et nomes formelles :
des rgles crites anticipent toutes les situations ;
chaque agent est soumis une discipline et un contrle strict ; lemploi est occup sur la base dune libre relation contractuelle (chaque emploi est dfini par un contrat).
Impersonnalit : une activit professionnelle est exerce

de faon objective, en obissant aux devoirs de la fonction, indpendamment de la personnalit ; ncessit de jouer son rle prcis et strict en fonction du poste occup.
Les proprits de lorganisation bureaucratique (suite)

volution professionnelle :
la rmunration est fixe et lie la position hirarchique et aux responsabilits confies ;
il existe une sparation entre la fonction et lhomme qui loccupe : lemploy nest ni propritaire des moyens de lorganisation, ni de son poste.
lavancement est dtermin selon lanciennet et le jugement des suprieurs ; les employs ont droit une retraite.
Quelques caractristiques du modle wbrien

Les agents sont libres et nobissent quaux devoirs objectifs de leur fonction. L'organisation n'appartient pas ceux qui y travaillent. La fonction occupe est indpendante de l'individu qui l'occupe. Apparition du fonctionnaire. Le fonctionnaire est qualifi : ...et spcialis dans une fonction donne, il est localis au sein d'une hirarchie. L'organisation opre suivant des rgles qui sont les mmes pour tous. Le pouvoir est rationnel lgal Fond sur un savoir objectif Pr. EL ISSAOUI K. 71 Lgitimit traditionnelle ou charismatique.
Modle Wbrien et lOST

Des conclusions convergentes sur :
les objectifs de productivit et defficacit peuvent se raliser en poussant les hommes agir logiquement. Le one best way ncessite une organisation rationnelle : structure hirarchique et dlgation de pouvoir, division du travail et une spcialisation des tches. La rationalit des principes administratifs doit simposer tous. La supriorit de lorganisation rside dans un contrle plus grand, une prvisibilit et une dpersonnalisation plus fortes.
Les critiques du modle wbrien

bouleversement de la nature hirarchique des organisations et du concept de carrire vrification empirique difficile obtenir bureaucratie pure nexiste pas Limpersonnalit des relations rend lorganisation inhumaine, sans capacit dinnovation puisque son rle est dexcuter des rgles ; le comportement risque alors de devenir routinier. dysfonctionnements dus la tendance observer les rgles au dtriment de latteinte des objectifs rorganisation difficile
Rsum : les outils privilgis par le modle classique

Descriptions
de postes et de fonctions
Organigramme
Mesures
tude
des temps des tches
scientifique et analyse du travail de la direction de lentreprise
Spcialisation Fonctions Rgles
formelles
Rationalit
Les limites du modle classique

Un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance) ne sont pas retenus Les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traites. Les interactions et lenvironnement et ignores. inter-relations lorganisation entre sont
75
Pr. EL ISSAOUI K.
Les classiques conclusion
Dshumanisation du travail
Absentisme Conflits sociaux
Pr. EL ISSAOUI K.
76
Chapitre 2 : Lcole des relations humaines

(1930-1960)
Pr. EL ISSAOUI K.
77
Contexte dlaboration de lcole Relations humaines

Crise de 1929 Mal de vivre se gnralise dans le monde industriel amricain ; Morosit, abattement et dprime chez la classe ouvrire ;
Hausse de labsentisme et du taux de rotation ; Baisse constante de la productivit ;

Tout cela malgr une hausse continuelle des salaires et des conditions de travail ;
Les dirigeants se questionnent!!!! On commence voir les limites de lapproche de lOST Un renouveau simpose!!!!!
Pr. EL ISSAOUI K.
78
Organisation scientifique du travail
Formel:
6 Fonctions
Fonction administrative: PODC 14 Principes Individuel: besoins et personnalit Culturel: Politique:
idologies, valeurs et symboles enjeux, conflits, pouvoir et intrts
+
Informel:
Social
Social
Pr. EL ISSAOUI K.
79
Lcole des relations humaines

3 ides centrales :
La libert psychologique ou la marge de manuvre que dtiennent les individus contribue leur motivation
Les individus ont naturellement besoin dappartenir un groupe
La considration de la direction leur gard contribue leur satisfaction
Importance de la dimension psychologique dans les dynamiques organisationnelles

Lcole des relations humaines (1930-1960)

McGREGOR Douglas
MAYO Elton
MASLOW Abraham
HERZBERG Frederick
Les principaux auteurs
ARGYRIS Chris
LIKERT Rensis
Pr. EL ISSAOUI K.
LEWIN Kurt
81
Section 1. Mayo et les expriences dHawthorne

Elton Mayo (1880-1949)
Psychologue et sociologue australien A partir de 1923, il sintresse la productivit, labsentisme et au taux de roulement de personnel En 1928, Il mena la trs clbre enqute lusine de la Western Electric (Hawthorne works), prs de Chicago, grce laquelle il dgagea les premires thories fondatrices de lcole des relations humaines.
Lexprience dHawthorne
Ltude au sein de la Western Electric Company : usine de fabrication de tlphone
Son objectif :
vrifier linfluence des conditions de travail sur la productivit des travailleurs
Expriences sur lclairage Expriences sur diffrentes conditions de travail
Pr. EL ISSAOUI K.
83
Lexprience dHawthorne
Mesure des effets de la variation de lclairage sur la productivit (contexte : entre 1927 et 1932)
Situation initiale
clairage accrue
clairage diminu
Retour la situation initiale
Productivit basse
Augmentation de la productivit
Augmentation de la productivit ?
Augmentation de la productivit !
Paradoxe?
Pr. EL ISSAOUI K.
84
Poursuite des expriences Hawthorne Works

Mayo poursuit ses expriences pendant 5 ans, notamment sur six employes en amliorant leurs salaires, en introduisant une pause et en diminuant la semaine de travail. La productivit augmente. Puis il retourne aux conditions initiales, mais constate que la productivit augmente encore !
Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du travail que le sentiment dtre considr par la direction EL ISSAOUI K. qui a contribu Pr. laugmentation de la productivit. 85
Les constats gnraux de Hawthorne

Les ouvriers travaillent mieux lorsquon soccupe deux
Dcouverte de limportance des phnomnes affectifs
La considration contribue leur satisfaction
Le travail est une activit de groupe et lindividu tend vouloir collaborer avec ses collgues
Les individus ont naturellement besoin dappartenir un groupe
Pr. EL ISSAOUI K.
86
Exprience Hawthorne Quoi retenir ?

Les lments dordre affectif et motionnel sont aussi importants que les incitations matrielles.
Ltre humain ne peut tre trait comme une machine. Ltre humain a besoin de se sentir engag, sollicit, considr dans ce quil fait effet Hawthorne .
Deux principales contributions de Elton Mayo

1. Rintroduire la ralit de lhumain comme tre :
Social irrationnel et motif (Mayo est lInventeur de la pause-caf productive)
2. Conception de lorganisation comme entit sociale et politique

Pr. EL ISSAOUI K.
88
Modification de lquation de la motivation

Taylor efficacit rmunration satisfaction
Mayo satisfaction efficacit rmunration satisfaction !
Travailler sur cette condition de dpart !

Section 2. Lewin et linfluence sociale

K. Lewin (1890 - 1947)
Allemand, docteur en philosophie, professeur de psychologie. Fondateur du concept de dynamique de groupe Explore trois styles de leadership
Dynamique de groupe
Dfinition
Lewin est inventeur de la dynamique de groupe, expression utilise en 1944 pour la premire fois dans ses articles.
Cest l'ensemble des phnomnes, mcanismes et processus psychiques et sociologiques qui mergent et se dveloppent dans les petits groupes sociaux appels aussi groupes restreints, d'environ 6 20 individus durant leur activit en commun.
Les avantages dun groupe

La dynamique du groupe comme procdure de changement
La dynamique de groupe sapplique comme procdure de changement Il est plus facile de changer des individus forms en groupe que de changer chacun deux sparment.
Pr. EL ISSAOUI K.
92
Les avantages dun groupe

La dynamique du groupe comme un systme dinterdpendance
le groupe reprsente un tout, au sein duquel un changement dans l'tat de l'un de ses lments, qu'il s'agisse des membres du groupe, de leur statut, de leur rle ou des normes tablies, change l'tat de tous les autres. le groupe nest pas rductible aux individus qui le composent, ni aux ressemblances qui existent entre eux, ni la similitude de leurs buts. Il se dfinit comme un double systme dinterdpendance, entre les membres dune part, entre les lments du champ dautre part (buts, normes, reprsentation du milieu extrieur, division des rles, statuts...). Pr. EL ISSAOUI K. 93
Exprience de Lewin exprimenter diffrentes hypothses d'autorit Usine de fabrication des masques
Lewin va soumettre trois groupes de jeunes lves, chargs de fabriquer des masques, trois styles de leadership pour tenter de dterminer la manire la plus productive de s'y prendre.
94
Pr. EL ISSAOUI K.
Les trois styles de leadership de Lewin
Autoritaire
Laisser-faire Dmocratique
Pr. EL ISSAOUI K.
95
Typologie des styles de leadership de Lewin (suite)

Style Leader Autoritaire Donne des ordres Raction agressive du groupe, rbellion ou apathie Rsultats Dmocratique Suggre encourage Laisser faire Apporte ses connaissances mais laisse faire Ne russit ni dans lexcution du travail ni dans la satisfaction au travail
Ractions chaleureuses, amicales, participation, autonomie, indpendance, production quantitative moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualit La meilleure des mthodes
Pr. EL ISSAOUI K.
Productivit lgrement suprieure
La plus mauvaise des mthodes

96
Conclusion de Lewin
La supriorit de la conduite dmocratique sur la conduite autoritaire ou sur la conduite anarchique du laisserfaire, tant au point de vue de lefficacit du travail qu celui du plaisir pris par les participants uvrer ensemble.
R. Likert (1903 - 1981 )
Section 3. Likert et le principe des relations intgres
Amricain, psychologue.
Dveloppe le principe des relations intgres comme principe majeur d'organisation.

tudie les rapports entre le chef et ses subordonns
Principe de relations intgres
Cest un principe majeur de l'organisation Chacun doit se sentir important et ncessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il na pas conscience d'tre utile. L'organisation par groupe devait tre applique dans toute l'entreprise. Le travail de groupe permettrait lamlioration des relations interpersonnelles.
Pr. EL ISSAOUI K.
99
Typologie des styles de leadership de Likert
Exploiteur autoritaire Autoritaire bienveillant (ou paternaliste) Consultatif
Participatif
Typologie des styles de leadership (suite)

Autoritaire
Dcisions prises au sommet Communications peu nombreuses et descendante Utilisation de la menace.
Autoritaire paternaliste
Quelques dcisions mineures sont prises des niveaux infrieurs Les subordonns ne font remonter que linformation que le suprieur dsire recevoir.
Consultatif
Implication des subordonns dans les dcisions, mais ils nont pas beaucoup dinfluence, leur voix est consultative. Communications sont la fois ascendantes et descendantes. Le travail dquipe est encourag.
Participatif
Dcisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et rgler les conflits.
Les dcisions sont dcentralises.

Communication est totale, cest dire descendante, ascendante.
101
Pr. EL ISSAOUI K.
Les implications de Likert

Efficacit au travail passe : par labandon de la relation man to man (homme contre homme) et ncessite la mise en uvre dune organisation par groupe de travail au sein duquel les problmes rencontrs sont abords et rsolus collectivement. Ce mode dorganisation semble plus efficace car il sappuie sur des attitudes plus coopratives et sur des relations de confiance.
Section 4. Maslow et la thorie de la pyramide des besoins

A.H. Maslow (1908 - 1970)
Amricain, psychologue spcialiste du comportement

Pre de la psychologie humaniste.
Il a Invent le concept de hirarchie des besoins pour dfinir les origines de la motivation humaine
Quest-ce quun besoin ?
Sentiment de manque, dinsatisfaction li lorigine une ncessit physiologique non contrle (manger, boire, etc.) puis largi des champs plus vastes par la psychologie (estime, accomplissement, etc.).
104
Typologie des besoins de Maslow

1.Les besoins physiologiques (faim, soif). 2.Les besoins de scurit et de protection (assurance). 3.Les besoins d'appartenance (volont de faire partie d'une famille, d'un groupe). 4.Les besoins d'estime de soi (respect de soimme, indpendance, russite, statut social, considration). 5.Les besoins d'auto-accomplissement (dveloppement personnel, exploitation de son propre potentiel, envie de se raliser).
La pyramide des besoins de Maslow
Besoins daccomplissement
Besoins destime Besoins dappartenance Besoins de scurit Besoins physiologiques
2 1
Dfinition du concept motivation

La motivation professionnelle se dfinit comme la volont de fournir un effort important afin datteindre les objectifs de lentreprise, volont conditionne par la capacit de cet effort satisfaire un besoin personnel.
Les lments cls du concept motivation

La motivation lments cls : Leffort Les objectifs de lentreprise Les besoins est fonction de trois
Besoin individuel/Besoin organisationnel

Une bonne motivation professionnelle implique ncessairement que les besoins individuels se montrent compatibles et cohrents avec les objectifs organisationnels.
Principes fondamentaux de la thorie de Maslow

1.Un besoin non satisfait est facteur de motivation. 2.Un individu cherche satisfaire dabord un besoin de niveau 1. 3.Lorsquun niveau est atteint, lindividu passe au niveau suivant.
4.Un besoin satisfait nest plus facteur de motivation.

110
Les thories de la motivation
74
Deux catgories de thories: les thories des besoins et les thories des processus.
Les thories des besoins indiquent que le comportement est fonction des besoins propres Approches psychanalytique de la la personne
motivation
Les thories des processus sintressent aux efforts dploys et au rendement obtenu
Approches managriale de la motivation
Thories de motivation
Thories de contenus
Thories de processus
Par quoi on est motiv ?
Comment on est motiv ?
Les thories de motivation

Les thories dites de contenu (les thories des besoins) Les thories dites de processus
La thorie de la pyramide des La thorie des attentes (Vroom) besoins (Maslow) Les thories X et Y McGregor de La thorie de lquit (Adams)
La thorie des deux facteurs (Herzberg) La thorie des trois besoins (McClelland)
Section 5. Mac Gregor et les thories X et Y

Mac Gregor (19061964)
Amricain, psychologue, professeur du management industriel.

Fondateur des thories X et Y Sintresse la faon manager peroit lemploy dont le
La thorie X
Lhomme naime pas le travail :
Vision NEGATIVE de lhomme

il faut un style de management autoritaire
La thorie Y
Lhomme est capable de crativit : vision POSITIVE de lhomme style de management bas sur la confiance est suffisant Il faut instituer une direction par objectifs (DPO)
Section 6. Herzberg la thorie des deux facteurs

Herzberg (19232000)
Amricain, psychologue, professeur de la psychologie industrielle.

Herzberg complte la thorie de Maslow Fondateur de la thorie des deux facteurs
Thorie des deux facteurs

Elle consiste montrer que la satisfaction serait lie des facteurs intrinsques (facteurs moteurs) et linsatisfaction serait lie des facteurs extrinsques (facteurs dhygine)
Herzberg : la thorie des 2 facteurs

Je suis insatisfait Je ne suis pas insatisfait mais je ne suis pas satisfait Je suis satisfait
Insatisfaction
Facteurs dhygine Politiques et procdures de lorganisation Conditions de travail Relations avec les collgues, les subordonns, les suprieurs Scurit d emploi Salaire et avantages sociaux
Satisfaction
Facteurs de motivation Accomplissement ou la ralisation Reconnaissance des ralisations Travail comme tel Responsabilit Promotion ou lavancement Possibilits de croissance personnelle
Dfinition
Facteurs dhygine : tous les facteurs lis lenvironnement du travail (les conditions de travail ou le salaire) qui liminent linsatisfaction sans motiver lemploy.
Facteurs moteurs : Tous les facteurs lis au contenu mme du travail (reconnaissance, dveloppement personnel) qui augmentent la satisfaction.
Satisfaction Facteurs moteurs relis au contenu de la tche

Lorsque ces facteurs sont prsents, les employs sont trs satisfaits et trs motivs au travail.
Point neutre
Absence dinsatisfaction et de satisfaction; rendement neutre, juste assez pour ne pas perdre son emploi.
Facteurs dhygine relis au contexte
Lorsque ces facteurs sont convenables les employs cessent de se plaindre et leur rendement atteint le point neutre.
Insatisfaction
Deux conceptions opposes de la satisfaction et de linsatisfaction

Conception traditionnelle
Satisfaction Insatisfaction
Conception herzbergienne
Facteurs moteurs
Satisfaction Absence de satisfaction
Facteurs dhygine
Absence dinsatisfaction Insatisfaction
122
Les recommandations de Herzberg

Pour motiver le salari, Herzberg prconise lenrichissement des tches : des tches plus stimulantes et favorisant lautonomie de lemploy
Enrichissement des tches

Enrichir les tches consiste rehausser la nature du travail en ajoutant des facteurs de motivation (responsabilit, sentiment daccomplissement, reconnaissance professionnelle)
Lenrichissement des tches :

Les implications
Participation des travailleurs au processus de planification Permette aux travailleurs dvaluer leurs rsultats Accorde plus dautonomie aux travailleurs Augmentez la complexit des tches Aide les travailleurs devenir experts dans leurs tches respectives Responsabilise les travailleurs par rapport leur rendement
Thorie des trois besoins de McClelland

La thorie des trois besoins indique lexistence de trois moteurs essentiels de lactivit professionnelle : Le besoin daccomplissement (ou de russite) : lenvie de se surpasser, de saccomplir au-del des normes tablies, de se battre pour russir. Le besoin de pouvoir : le besoin dimposer aux autres un comportement quils nauraient pas adopt en temps normal. Le besoin daffiliation : le dsir dtablir des relations interpersonnelles amicales et intimes
Processus de motivation
Besoin non satisfait
Tension
Pulsion dynamique
Comporte ment de recherche
Besoin satisfait
Rduction de la tension
Processus de motivation (suite)

Un besoin non satisfait cre une tension qui va pousser lindividu dans une direction particulire. Cette pulsion gnre un comportement de recherche visant dcouvrir les objectifs particuliers qui, par leur ralisation, combleront le besoin et rduiront la tension.
Thorie des attentes de Vroom

La motivation dune personne dpend de la perception quelle a du lien entre ses actions et la rcompense qui en rsultera.
La motivation est un PROCESSUS dans lequel le travailleur fait un choix entre diffrentes alternatives dactivits volontaires.
Thorie des attentes de Vroom (suite)

Thorie EIV
3 facteurs influencent la propension dune personne sengager dans un certain type dactions pour obtenir un certain type de rsultat : expectation
instrumentalit
valence
Expectation E
Indique le lien effort-performance : la probabilit, aux yeux de lindividu, de raliser une performance donne en fournissant une certaine quantit deffort.
vais-je parvenir en faire plus si je m'efforce davantage?
pourrai-je faire mieux ?
Instrumentalit I
Indique le lien performance-rtribution : la possibilit, value par lindividu, quun niveau de performance donn lui permet datteindre un rsultat souhait.
vais-je obtenir de mon travail ce que j'en attends si je fais plus ou mieux? La performance est-elle payante en terme d'attente?
Valence V
Indique lintrt : limportance que lindividu accorde au rsultat ou la rtribution susceptible de dcouler de son travail.
Cest la valeur accorde par lindividu ce rsultat

"Quel est le prix pour moi de ce que mon travail actuel peut m'apporter?"
Formule de VROOM
Modle des attentes simplifi
Effort individuel
Performance individuelle
Rtributions de lentreprise
Objectifs individuels
Motivation M=A x B x C
A = Attente: lien Effort-performance
B = Instrumentalit: Performance-reward linkage C = Valence: Intrt
Thorie de lquit dAdams

La thorie de lquit soutient que : les employs valuent subjectivement ce quils retirent de leur travail (rtributions) par rapport ce quils y investissent (contributions). ils comparent ensuite ce ratio mental avec celui dun rfrent pertinent.
Rtributions A Rtributions B Iniquit (sous - pay) Contributions A Contributions B Rtributions A Rtributions B quit Contributions A Contributions B Rtributions A Rtributions B Iniquit (surpay) Contributions A Contributions B
A reprsente l' employ, B un rfrent pertinent.
Thorie de lquit dAdams (suite)

Lorsque le ratio Rtributions/Contributions parat dsquilibr par rapport leurs rfrents, les employs ressentent une tension. Moteur de la motivation, cette tension pousse les employs se battre afin datteindre une situation qui sera perue comme juste et quitable.
Section 7 : Argyris et le dveloppement du potentiel de lindividu

C. Argyris N en 1923
Amricain, Professeur de management Harvard Spcialiste en organisations psychologie des
Sintresse la relation qui existe entre la personnalit des individus et les formes dorganisation
Le postulat dArgyris
Tout homme doit avoir un sens sa vie, il est donc ncessaire de lui faire confiance. Lefficacit organisationnelle dpend de laptitude intgrer les mutations et lapprentissage organisationnel pour transformer la structure en organisation apprenante. Il prconise donc un style de direction bas sur llargissement des tches qui consiste prendre part aux dcisions et la conception du travail.
Llargissement des tches

Cest une dspcialisation horizontale de travail. Elle consiste intgrer un poste de travail des tches au pralable attribues a plusieurs postes de travail le long de la mme squence de production.
Argyris : le concept du succs psychologique

Une organisation pour tre efficace doit utiliser lnergie psychologique qui ne peut se dvelopper que sous la confiance (les managers manquent de confiance interpersonnelle pour permettre le dveloppement du potentiel de lindividu).
Enfin,
Argyris prconise llargissement des tches ; le changement des valeurs et de comportement des managers ;
lauto valuation des salaris ;

lvolution des systmes de rmunration et dvaluation des employs ;
et lencouragement et le dveloppement du potentiel des individus
cole des relations humaines Conclusion

Limportance de porter de lattention aux gens, les fliciter, les encourager, les soutenir ; Le travail dquipe est naturel et enrichissant ; Rcompenser les ralisations est plus efficace que rcompenser les comportements ; Les flicitations doivent tre individualises et spcifiques ;
Largent renvoie aux besoins de base, il existe beaucoup dautres faons de motiver les gens.
cole des relations humaines Limites

Ngligence de la structure formelle et technologique des organisations La psychologie sociale ne prouve pas que les performances de lentreprise ont pour origine la motivation des individus.

La thorie de la dcision Lcole sociotechnique Lcole no-classique Les thories des systmes
Mintzberg et organisations
la
structuration
des
La thorie de la dcision
Cest une thorie de mathmatiques appliques ayant pour objet la prise de dcision en univers risqu.
La thorie de la dcision
H. Simon R.M. Cyert et J.G. March
H. Simon (1916-2001)
La rationalit limite constitue le cur de sa pense. S'intresse aux organisations et aux procdures de dcisions Il entra en 1933 lUniversit de Chicago o il tudia les sciences sociales et les mathmatiques.
La pense de H. Simon
Lorganisation est un lieu de problmes et de dcisions individuelles
Toute explication de lorganisation passe par ltude des choix individuels Le dcideur est influenc par son environnement organisationnel, par des rgles de gestion propres lentreprise et par des jeux dinfluence au sein de la hirarchie organisationnelle.
La rationalit des dcision est limite
Pourquoi la rationalit des dcisions est-elle limite ?

La rationalit est limite par : Faute de temps Manque dinformations (incertitudes, informations imparfaites, etc.) Manque de capacit, etc.
Ce qui ne permet pas lindividu de trouver une solution optimale.
Le processus de dcision
Ltude du processus de dcision montre que la rationalit des dcisions est limite : Dans la plupart des cas, lindividu confront un choix construit un modle simplifi de la ralit en se rfrant sa propre exprience (comportement habituel plutt que raisonn) Si ce nest pas possible, il va rechercher une solution qui lui apportera un niveau de satisfaction minimum ; en effet, sa rationalit limite ne lui permet pas de trouver une solution optimale
H. Simon : deux types de dcisions dans une entreprise

Simon dduit lexistence de deux types de dcisions dans une entreprise : Les dcisions programmes qui ont un caractre habituel, routinier, rptitif
Les dcisions non programmes qui ont un caractre non structur ; elles sont de la comptence des dirigeants Ncessit dutiliser des techniques nouvelles pour rduire le nombre de dcisions non programmes
Cyert et March : Thorie de comportement de la firme

Cyert et March reprsentent la firme comme organisation complexe constitue de groupe dacteurs aux intrts divers, qui se trouvent dans des rapports simultans de coopration et de conflits. Ils considrent lentreprise dapprentissage collectif. comme lieu
Cyert et March : Thorie de comportement de la firme (suite)

Au cur de cette thorie des comportements de la firme il y quatre concepts fondamentaux : Rsolution des conflits limination de lincertitude Recherche de la problmatique Lapprentissage (ducation de lorganisation)
Lcole sociotechnique
Cest une cole fonde principalement par Emery et Trist Emery et Trist sont des psychosociologues et fondateurs du Tavistock Intitute of Humain Raltions
Les apports dEmery et Trist

Toute organisation peut tre analyse sous la double perspective sociale et technique Linteraction des systmes technique et social
Lorganisation est un systme ouvert entretenant des changes constants avec lextrieur (approche systmique)
Les thories de contingence structurelle

1- Woodward et limpact de la technologie sur la structure des organisations
Woodward est professeur au Collge imprial de science et technologie de luniversit de Londres prolongera la rflexion dEmery et de Trist en introduisant la technologie, la rentabilit et le fonctionnement des groupes de travail il y a une relation entre lorganisation et la technique de production
Liens entre technologie et organisation

Woodward Observe que ce sont les diffrences de technologie dveloppes qui expliquent les diffrences organisationnelle. Distingue trois modes dorganisation de la production travers la technologie : Production unitaire ou de petites sries Production en grande srie
Processus continu de production.

Apports de Burns et Stalker
La structure dune organisation dpend de facteurs externes, en particulier de lincertitude et de la complexit de lenvironnement dont la mesure se fait partir des taux de changement de la technologie et du march. Deux types dorganisation et de structures dentreprises sont distingues : les organisations mcanistes adaptes des environnements stables et des organisations organiques lies des environnements plus instables.

Travaux de Lawrence et Lorsch
Le degr dinstabilit de lenvironnement scientifique, technologique, conomique et commercial joue un rle important sur la structuration des organisations.
Analyse de la relation entre lincertitude de lenvironnement dune organisation et sa structure interne : plus fort est le degr de certitude dun sous environnement plus formalise devra tre la structure. Dmarche des deux auteurs est fonde sur deux concepts cls pour analyser les organisations : la diffrenciation et lintgration.

Chandler et lhistoire des entreprises Changements de stratgies prcdent et sont les causes des changements de structures dentreprises. La stratgie de lorganisation dtermine sa structure puisquil montre que les entreprises qui offrent une gamme et une quantit limite de produits taient lorigine des structures centralises.
Stratgies de croissance et de diversification ont donne naissance aux structures divisionnalises.
Lcole no-classique
P. Sloan (1875-1966) O. Glinier (1916-2004)
P. F. Druker (1909-2005)
Lcole no-classique
Lcole no-classique se situe dans le prolongement de lcole classique Les fondateurs de cette cole sont des praticiens de lorganisation, chefs dentreprise ou conseillers en organisation
P. Sloan (1875-1966)
Dans son clbre ouvrage Mes annes la General Motors, Sloan expose comment, progressivement, il russit diriger son entreprise en appliquant des principes de dcentralisation coordonne. La dcentralisation de lautorit entrane initiative, responsabilit et flexibilit ; elle a pour corollaires lautonomie des dcisions et le contrle priodique des rsultats.
O. Glnier (1916-2004)
Auteur de nombreux ouvrages sur la direction des entreprises. nonce trois rgles de base pour lefficacit des entreprises : la concurrence et linnovation et la finalit humaine Pour que lentreprise soit efficace, Glnier dfinit les tches que doit assumer la direction gnrale. Cest la direction gnrale que revient la dfinition de la politique gnrale et de la structure des responsabilits
P.F.Drucker (1909-2005)
Conseiller en management aux Etats-Unis. nonce les trois tches majeures management : du
La fixation de la mission et la dtermination dobjectifs clairs pour lorganisation ; Ltablissement dun travail productif et dune satisfaction au travail ; La gestion des impacts et des responsabilits sociales
P.F.Drucker : les tches du manager

Fixer les objectifs ;
Analyser et organiser le travail en une structure

Motiver et communiquer
Mesurer par des normes

Former les gens
P.F.Drucker
Thoricien de la direction par objectif (DPO)
Mise en uvre
Dtermination des objectifs Fixation des objectifs individuels Actions mettre en uvre Contrle des rsultats Lancement des actions correctives valuation des performances
avantages
Dcisions adquates Meilleure motivation information plus complte Plus grande responsabilit Amlioration du travail en groupe Dveloppement de linitiative valuation plus juste des performances
La thorie des systmes (lcole systmique)

Il sagit danalyser lentreprise selon une perspective systmique. Lapproche systmique dfinit le systme comme un ensemble dlments interdpendants agencs de manire former un tout cohrent. Il existe deux grands types de systmes : les systmes ouverts et les systmes ferms. Les systmes ferms ninteragissent jamais avec leur environnement et nen subissent aucune influence. Les systmes ouverts reconnaissent lexistence dinteractions dynamiques entre le systme et son environnement.
Les thories des systmes :

Lapport de Bertalanffy (1901 -1972)
Les travaux de Bertalanffy constituent les fondements de la rvolution systmique

Ltude des lments dun isolment est insuffisante. corps pris
Ncessit dtudes des interdpendances des sous parties pour expliquer le fonctionnement dun ensemble
Les nouvelles approches conomiques de lentreprise

Thorie managriale de Berle et Means
Thorie de firme de Coase Thories des droits de proprit dAlchian et de Demsetz thorie de lagence de Jensen et de Meckling thorie des couts de transaction de Williamson)
Thorie managriale : Approche de A.Berle et G.Means

Le dveloppement de la socit par actions gnre la sparation de la proprit et du contrle de lentreprise. Le pouvoir dcisionnel passe des actionnaires, propritaires de lentreprise, des managers en charge de sa gestion. Le comportement de la firme peut sanalyser en comprenant les rapports entre diffrents groupes aux intrts propres : actionnaires, dirigeants, salaris ou encore fournisseurs de crdit. Entre ces groupes existent des rapports pouvant savrer conflictuels. Se posent alors un certain nombre de questions : Qui contrle la firme ? Comment est-elle contrle ?
Nature de firme de Coase

Le premier conomiste se demander pourquoi il y a des firmes
Une firme est un substitut limperfection des marchs. Une organisation remplace le march. Pourquoi prfrer la firme (lorganisation) plutt que le march et son mcanisme autorgulateur, les prix ? la principale raison qui rend avantageuse la cration dune entreprise, rpond Coase (1937), parat tre quil existe un cot lutilisation du mcanisme des prix . Ces cots sont : cot de recherche dinformations techniques, du bon fournisseur, des cots lis la qualit incertaine de produits achets sur le march. En crant une organisation, ajoute Coase, et en permettant une autorit (un entrepreneur) de rpartir les ressources, certains cots peuvent tre vits. . la main invisible du march dAdam Smith se substitue la main visible de lentrepreneur, organisant lui-mme les transactions, dcidant de faire ou de faire faire . La firme (lorganisation) la diffrence du march est un bon outil de rduction des incertitudes.
Nature de firme de Coase (suite)
Pour Coase, la firme est considre comme un vaste ensemble de contrats => nud de contrats. Il a ce quon appelle une vision contractuelle de lorganisation. il met en vidence conflits, divergences dintrts ainsi que des problmes dasymtrie dinformations donc des risques de comportements opportunistes. Toute organisation se trouve dans une situation non quilibre o tous les agents nont pas la mme information. Lobjectif est alors de trouver un systme contractuel qui garantisse lefficience de lorganisation mais cela comporte un cot.
Cots de transaction de O Williamson

Economie des cots de transaction repose sur lide que les organisations conomiques naissent de la recherche de minimisation des cots (notamment des cots de transaction) dans un contexte dinformation limite et dopportunisme. Thorie des cots de transaction considre le march et la firme comme modes alternatifs dorganisation de lactivit conomique en fonction des cots dutilisation du systme de prix . Les cots de transaction rsultent des checs du march. Ces cots correspondent lensemble des dpenses associes limperfection de linformation. 176
Droits de proprit de Alchian et Demsetz (1972)

Entreprise est caractrise par une structure particulire de droits de proprit dfinis par un ensemble de contrats.
Un systme de proprit efficace doit permettre de profiter des avantages de la spcialisation et assurer un systme efficace dincitation.
Thorie de lagence de Jensen et Meckling (1972)

A partir des travaux dAlchian et Demsetz et de R.Coase, Jensen et Meckling affirment quil ne doit pas y avoir de relations dautorit mais seulement des rapports contractuels. Relation dagence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent, pour excuter en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation dun certain pouvoir de dcision lagent. Il existe des contrats incitatifs optimaux adapts des situations diffrentes. De ces relations contractuelles, vont natre des relations dagence ds quun acteur (principal) va confier la gestion de ses intrts un autre acteur (agent) pour des raisons de savoirfaire dtenu par lagent.
Thorie de lagence de Jensen et Meckling (1972)-Suite
La thorie de lagence envisage la possibilit dune divergence entre le principal et lagent, et part du principe que lagent dispose dinformation que ne possde pas le principal. De cette dlgation nat donc des relations dagence comme entre : Actionnaire-gestionnaire. Employeur-salari. Donneur dordre-sous-traitant
Approche volutionniste de la firme

Dveloppe par Winter et Nelson en 1985, sinscrit dans ligne des thories de la firme fondes sur les comptences. Selon la thorie volutionniste, les firmes se diffrencient par les routines individuelles et organisationnelles qui constituent leur patrimoine. Ces routines sont le fruit d'un processus d'apprentissage induit par la rptition des tches et l'exprimentation. Cet apprentissage, qui se traduit par une amlioration des processus productifs et par la dcouverte de nouveaux modes opratoires, est de nature cumulatif. Les routines organisationnels sont un premier facteur explicatif de l'organisation. Firme volutionniste est dfinie comme un ensemble dynamique de comptences. Entreprises se diffrencient entre elles par la nature de leur savoir faire quelles ont accumul depuis des annes. Des apprentissages collectifs se ralisent et des comptences collectives se constituent dans les entreprises.
Mintzberg et la structuration des organisations

Les six parties de lorganisation lentreprise Les mcanismes de coordination de
Les facteurs de contingence Les paramtres de conception dune organisation Les sept configurations organisationnelles
181
Mintzberg et la structuration des organisations

Selon Mintzberg, lorganisation de lentreprise peut tre reprsente par six parties : Le sommet stratgique
Le centre oprationnel
La ligne hirarchique La technostructure
Le support logistique Lidologie de lorganisation
182
Les six parties dune structure

Un centre oprationnel : Ressources humaines qui produisent des biens et services Un sommet stratgique : quipe dirigeante Une ligne hirarchique : cadres oprationnels animant les quipes (elle a un rle de coordination entre le sommet stratgique et le centre oprationnel). Une technostructure : experts qui planifient et organisent le travail (elle est en charge de la standardisation des produits). Un support logistique : fournitures de services (ex : scurit, reprographie, restauration, gardiennage, service mdical, transport) Une idologie : les lments culturels, comme des croyances, des valeurs, des traditions, des comportements partags par les membres de lorganisation et la distinguant des autres.
Les six parties dune structure

Lidologie Rle de standardisation,
planification, contrle du travail des autres employs, surtout les oprationnels. Standardise le travail oprationnel et intellectuel, et les systmes de planification.
Sommet stratgique
Mission de lentreprise, pilotage, dveloppement stratgique, allocation des ressources, relations avec lenvironnement
Technostructure
Support logistique (fonctionnel) Ligne hirarchique
Intermdiaire du haut vers le bas (politiques, directives et orientations stratgiques), et du bas vers le haut (rapports, rclamations)
Biens, services et informations ncessaires aux activits des oprationnels. Ne soccupent pas de la standardisation. Parfois sous-traits.
Centre oprationnel
Travail directement la production des biens et des services de lentreprise
En bref, selon Mintzberg,

Une structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches
Les mcanismes de coordination

Mintzberg identifie trois mcanismes de base pour procder la coordination :
Ajustement mutuel Supervision directe La standardisation
Lajustement mutuel
Les acteurs sadapte les uns aux autres par le moyen dune communication informelle
Ils schangent par contacts directs (rencontre, tlphone, courrier lectronique, ngociation, compromis) des savoir-faire, des savoir tre
La supervision directe
Le suprieur donne des ordres, des instructions aux subordonns, et vrifie les rsultats et les performances. Dans ce cas, la hirarchie est le principal mode de coordination.
La standardisation
La standardisation est le troisime mode de coordination. La standardisation est un mode dhomognisation, mais luniformisation peut sappliquer diffrents paramtres selon diffrentes modalits : Standardisation des procds de travail Standardisation des rsultats
Standardisation des qualifications et du savoir

Standardisation des normes
Standardisation des procds de travail

Elle correspond une rgulation des flux de travail par des procdures, des mthodes gnralement mais pas ncessairement formalises dans des manuels de procdures (le cas type : le travail la chane o la faon de travailler est dfinie de faon prcise pour chaque poste)
Cette standardisation prcise et programme le contenu des tches (mme rle jou par les bureaux des tudes ou des mthodes)
Standardisation des rsultats

La standardisation des rsultats fait porter luniformisation non sur la faon de travailler mais sur le rsultat obtenir (exemple : les diffrents dpartements doivent tous dgager une rentabilit nette des capitaux investis dau moins 15%). Cette standardisation est gnralement fournie par des fonctionnels de la technostructure
Standardisation des qualifications

Correspond au cas o luniformisation ne porte pas sur le travail ou les rsultats mais sur la formation des individus ; par un processus de formation (gnralement long, comme par exemple pour les mdecins, les pilotes en ligne, etc.), des faons de travailler sont intgres par les individus qui ensuite peuvent coordonner leur travail car ils utilisent des rfrences communes (langage, mthode de raisonnement, et certaines procdures de base) ; La coordination de diffrents types de travail est effectue par lnumration des savoir-faire ncessaires (profil de poste) pour lexcution de ceux-ci. Lindividu apprend les comportements que lentreprise attend de lui. Lentreprise naura ensuite plus besoin de spcifier et moins besoin de contrler.
Standardisation des normes

Correspond une coordination de type culturelle car le partage de normes, de valeurs par chacun des membres de lorganisation permet dassurer la concordance de leurs actions. Elle traduit la reconnaissance du rle de la culture dans la coordination de lorganisation. Le travail est contraint par des normes, des valeurs qui sont contrles et tablies pour lorganisation dans sa globalit de sorte que chaque membre de lentreprise uvre partir dun ensemble commun de donnes ou de croyances.
Les facteurs de contingence

Dterminent le choix final de tel ou tel mcanisme de coordination Ces facteurs sont : la taille, la technologie, la stratgie, lenvironnement, lge de lentreprise, la culture de lentreprise
Paramtres de conception de lorganisation

Mintzberg distingue un certain nombre paramtres de conception de lorganisation Spcialisation du travail Formalisation du comportement Formation Regroupement en units Taille des units de travail Systmes de planification et de contrle Dcentralisation de
195
Les sept configurations organisationnelles de Mintzberg

Structure simple (ou structure entrepreneuriale) La bureaucratie mcaniste
La bureaucratie professionnelle
Structure divisionnalise Structure innovatrice ou ladhocratie Structure missionnaire ou idologique Structure politise
196
Structure simple
Sommet stratgique est llment cl Contrle par supervision directe Circulation informelle de linformation Environnement simple et dynamique Organisation jeune et de petite taille
Bureaucratie mcaniste
Sommet stratgique
Technostructure
intermdiaires
Cadres
Personnel de soutien
Mcanisme de coordination Environnement
Standardisation des procdures de travail Stable et simple Technostructure lev lev
Centre oprationnel
Composante principale Degr de centralisation Degr de formalisation
Bureaucratie professionnelle
Centre oprationnel est llment cl Contrle via la standardisation des comptences Professionnels du centre oprationnel hautement qualifis et dtenant beaucoup dautonomie Dcentralisation Environnement complexe et stable Organisation de grande taille
Organisation dcompose en divisions

Organisation ncessite seulement un minimum de coordination Structure en units chacune responsable dun segment de march Chaque unit relve du sommet stratgique Dcentralisation Environnement simple et stable Organisation mature et de grande taille
Les configurations structurelles (Mintzberg, 1987)

CONFIGURATION STRUCTURELLE COMPOSANTE DOMINANTE MCANISME DE COORDINATION DOMINANT
Structure simple Bureaucratie mcaniste Bureaucratie professionnelle Structure divisionnalise
Sommet stratgique Technostructure
Supervision directe Standardisation du travail Standardisation des qualifications Standardisation des rsultats
Centre oprationnel Cadre intermdiaires

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Universit Mohammed V Agdal Facult Des Sciences Juridiques, Economiques Et Sociales - Rabat

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Allemand, conomiste, sociologue, philosophe, avocat Formation juridique Heidelberg et Berlin

Professeur de droit Fribourg en 1894, puis Heidelberg et Munich