MCs.Ps.

Ral Guzmn Gamero

Debate introductorio: las competencias del profesional de Recursos Humanos La encuesta de la WFPMA (Federacin

Mundial de Asociaciones de Direccin de Personal, 2000) La formacin requerida La funcin estratgica y tcnica Las Principales competencias La realidad peruana.

TRABAJO
PRIMERAS
HERRAMIENTAS

ESTADO DE ANIMO, IMPRESIN, PRODUCTO O RESULTADO? Caza, recoleccin. Divisin del trabajo, agricultura, excedentes

INTERPRETACIO N BIBLICA (castigo?)

Reingeniera Informtica Conocimiento Internet Teletrabajo Talento

Clases sociales, esclavismo, servidumbre, CIVILIZACIONES artesanos, gremios Fabrica, (Dupin, 1820) ilustracin, revolucin francesa, comercio PRIMERA REVOLUCINinternacional, INDUSTRIAL sindicalismo INGLATERRA,
(1760, 1830)

TECNOLOGIA DE LA INFORMACIN Burocracia (M.Weber, 1920) Gestin de personal

SEGUNDA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Taylor, 1881 Gilbreth H.Ford. 1913 W.E. Mov. RR.HH. Psicologa Industrial

Management

CAMBIOS HISTRICOS EN LAS FORMAS DE TRABAJO

Perodo Neoltico Antigedad Edad Media

Formas de trabajo predominantes

Cazador Recolector Esclavo Artesano Gremios Trabajo asalariado Trabajador del conocimiento Nuevas formas de empleo

Elemento conductor
Fabricacin de tiles Asentamientos de personas Gobierno Oligrquico Desarrollo del comercio Automatizacin Tecnologa de la informacin Aceleracin de la innovacin tecnolgica

Revolucin industrial
Era de la informacin

La convergencia de tres mundos

Comunicaciones

Contenidos

Computadoras

La nueva realidad empresarial

Competencia Clientes

Cambio

La nueva realidad del trabajo

Trabajador del conocimiento

Obsolescencia y empleabilidad

Inseguridad

Talentos

GLOVICOM

Los dos grupos de Ces estn transformando nuestro mundo en un pequeo pueblo: como en todos los pueblos, todo est cerca de todo.. (una aldea global, virtual y compleja)

Los cambios que se producen en el mercado son cada vez ms rpidos, tienen una afectacin mas amplia y profunda y se dispone de menor tiempo para asimilarlos.

Las palancas tecnolgicas que sustentan estos cambios, revolucionan la informacin y el conocimiento y siguen evolucionando rpidamente

Visin de las Personas

Personas como Costos Personas como Restricciones Personas como Activos (Recursos) Personas como Capital Humano

Personal

Relaciones Industriales

Recursos Humanos

Gestin de Talentos

Visin del RH

REFERENTES

Diccionario de la RAE (1970)(tercera acepcin)dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplanceden en una persona.

Pilar Jeric (2001). Gestin del talento. el talento requiere capacidades juntamente con compromiso y accin....

Idalberto Chiavenato (2002) Gestin del talento humano. ..se hablaba de administracin de recursos humanos hasta 1990.,en las organizaciones mas sofisticadas se habla ahora de administracin de personas o administracin del talento humano, enfoque que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales Dave Ulrich (2003).recursos humanos aade valor cuando ayuda a una organizacin a desarrollar capacidades para competir y ganar en los negocios .,estas capacidades se convierten en activos INTANGIBLES, cuando proporcionan a los inversores confianza en una corriente futura de beneficios y esto incluye: Atraer, retener y motivar el talento: EL TALENTO COMBINA COMPETENCIA Y COMPROMISO

LA GESTIN DEL TALENTO COMO FRUTO DE LA Reflexin estratgica y administrativa

CUALQUIER PROYECTO O CAMBIO QUE SE LLEVE A CABO EN LA EMPRESA DEBE ESTAR ASENTADO SOBRE UNA REFLEXIN ESTRATGICA Y ADMINISTRATIVA

Que vinculacin tiene la gestin del talento con la estrategia de la empresa? Cmo cambiar mi modo de gestionar los recursos humanos? Cul es la filosofa que subyace tras la gestin del talento? Qu aporta de novedoso la metodologa de la gestin de las competencias, respecto a otros modelos?. Qu beneficios puedo esperar?

VISION QU? MISION OBJETIVOS ESTRATEGIA ESTRATEGIA ORGANIZACION COMO?

Procesos de negocio y apoyo al negocio

RECURSOS HUMANOS
Personas (cuantitativo) Personas (cualitativo)

Estructura organizacional ESTRUCTURA

Competencias

Flujo de informacin CADENA DE VALOR

PROFESIONAL

Conocimientos Habilidades Actitudes

Aportaciones ORGANIGRAM Estructura Profesional A

QUIN?

La gestin del talento como integradora de los sistemas de gestin de Recursos Humanos

Estructura Profesional Seleccin

PROFESION 1
PROFESION 2

Competencias genricas Competencias especficas

Sistema de valoracin
Bandas retributivas

Desarrollo profesional

Evaluacin de competencias

R. Fija

Evaluacin del desempeo Objetivos

Generales, Grupales, Individuales

R. Variable

Sistema retributivo

Promocin

Sistema de evaluacin

La gestin del talento por competencias permite la integracin de todos los sistemas de recursos humanos bajo un modelo nico; introduciendo dos cambios importantes: La recuperacin del concepto de profesin frente al de puesto de trabajo
El concepto de competencia frente al de funcin y tarea

Los Recursos Humanos como clave para la ventaja competitiva

La determinacin de afrontar un proyecto de este tipo se basa en la creencia de que las personas son una de las claves para lograr la ventaja competitiva en un entorno cada vez mas complicado

An en el caso de que convenciramos a un directivo de la bondad de la gestin por competencias, si no cree que las personas son clave para su empresa o no le gusta dedicar tiempo a este tipo de gestin, el modelo ser un fracaso.

BALANCED SCORE CARD (BSC)

Herramienta para el control estratgico
OBJETIVOS FINANCIEROS
Crecimiento
Beneficios Retribucin al accionista

OBJETIVOS DE MERCADO
Nuevos Mercados Nuevos clientes Mix de productos Facturacin por Clientes Satisfaccin de los clientes

OBJETIVOS DE INNOVACIN Y PROCESOS

Innovacin Costes de transformacin, coordinacin y estructura Sistemas de informacin

OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS

Estructura Profesional Competencia Profesional Clima e integracin

El BSC y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Kaplan y Norton, 1996

Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas

informacin Motivacin, delegacin coherencia de objetivos.
(empowerment)

de y

El BSC y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Kaplan y Norton, 1996

Indicadores clave
Retencin del empleado

Resultado
Productividad del empleado

Satisfaccin del empleado

Medios Competencias del personal Infraestructura tecnolgica Clima laboral

El Capital HUMANO

Gary Becker

Combinacin de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre manos. Incluye igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofa. La empresa no puede ser propietaria del capital humano
(Edvinsson, 1999)

Los Cuatro Componentes del Capital Humano

Personas
Personalidades, inteligencia, aptitudes, experincias, competencias, habilidades, creatividad, innovacin y responsabilidad

Talentos

Diseo Organizacional
Divisin del trabajo, organizacin, polticas, prcticas administrativas, procesos, flujos de trabajo, aplicacin de tecnologa

Arquitetura

Capital Humano

Cultura y Comportamiento
Modos de pensar, sentir y actuar, valores tica, confianza, espritu de equipo, adaptabilidad, innovacin, satisfaccin

Cultura

Estilos de Gestin
Estilos de liderazgo, decentralizacin del poder, toma de decisiones, delegacin, confianza en las personas.

Gestin

Influencias ambientales externas:

Condiciones culturales Condiciones econmicas y sociales Condiciones legales Sindicatos

Gestin de personas

Influencias organizacionales internas:

Misin organizacional Objetivos valores y estrategia Vision organizacional Naturaleza del trabajo

PROCESOS

RESULTADOS FINALES DESEABLES

Prcticas socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo

Cond. econmicas y sociales Competitividad Condiciones legales y culturales Sindicatos

Influencias Ambientales Externas:

Gestin de Personas

Influncias Organizacionales Internas:

Misin organizacional Objetivos, valores y estratgia Visin organizacional Naturaleza del trabajo

Procesos de Agregar Talentos

Procesos de Aplicar Talentos

Recompensar

Procesos de

Talentos

Procesos de Desarrollar Talentos

Procesos de Mantener Talentos

Procesos de Monitorear Talentos

Planeacin Reclutamiento Seleccin Socializacin

Orientacin Anal. y diseo Remuneracin Incentivos de puestos Benefcios Equipos Sociales Evaluacin del Desempeo

Higiene y T&D Banco de Seguridad Aprendizaje Datos Organizacional Calidad de Sistema de Vida Cambio Informacin Relaciones con Carrera Gerencial Empleados

Resultados Finales Deseables

Practicas Socialmente Responsables Productos y Servicios competitivos y de alta calidad Calidad de Vida en el Trabajo

Talento
Accin
Competencias MAS
COMPROMISO

Talento individual=
Desmotivado
Competencias
(puedo)

competencias + compromiso + accin Llega

tarde

Buenas intenciones ineficientes

Accin (acto)

Compromiso (quiero)

TALENTO INDIVIDUAL

Talento organizativo
Creacin del talento organizativo
Profesionales (capacidades + compromiso + accin) Entorno organizativo Creacin de valor al profesional

Talento organizativo

Polticas relacionadas con la creacin del talento organizativo

Captacin de profesionales

Retencin de los profesionales (Desarrollando las capacidades, reforzando el compromiso y fomentando la accin

(en base a capacidades, compromiso y capacidad de accin)

Proceso

Objetivo
Quin debe trabajar en la organizacin

Actividades comprendidas

AGREGAR TALENTOS APLICAR TALENTOS RECOMPENSAR TALENTOS DESARROLLAR TALENTOS MANTENER TALENTOS MONITOREAR TALENTOS

Planeacin Reclutamiento Seleccin Socializacin Qu harn las personas Orientacin Modelaje de los cargos en la organizacin Equipos Evaluacin del desempeo Cmo recompensar a las Remuneraciones Planes de incentivos personas Beneficios sociales Capacitacin y desarrollo (T & D) Cmo preparar y Aprendizaje Organizacional desarrollar a las Programas de cambios personas Carrera Relaciones con empleados Cmo mantener a las personas trabajando en Higiene y seguridad en el trabajo Calidad de Vida la organizacin Cmo saber quines son Base de datos y sistemas de informacin gerencial y qu hacen las Controles-frecuencia-productividad-balance personas
social

La gestin del talento y otros conceptos innovadores de gestin de Recursos Humanos

La Gestin del Talento es una metodologa o modelo de gestin perfectamente compatible y complementario con otros conceptos innovadores de gestin de recursos humanos que han ido apareciendo en los ltimos aos, tales como: Inteligencia emocional Gestin del conocimiento Capital intelectual

El pensamiento sistemico

A este castor le gusta lo que hace y lo hace bien, est automotivado en roer el tronco

El castor est sorprendido, ya que despus de haber separado el tronco de su base, el tronco no se cae, lo cual segn su modelo mental y experiencia anterior, era lo que tena que ocurrir

El castor no ha desarrollado el pensamiento sistmico. No percibe que el tronco pertenece a una red, a un sistema

Las cinco disciplinas de la organizacin inteligente (Peter Senge)

Pensamiento sistmico

Visin compartida

Dominio personal

Modelos mentales

Aprendizaje en equipo

Pensamiento sistmico
Es la disciplina que permite ver totalidades, patrones de cambio y no partes aisladas o instantneas estticas de la realidad, ver interconexiones y estructuras que subyacen a las complejidades dinmicas y as tambin entender los fallos sistmicos.

Pensamiento sistmico

La prctica del pensamiento sistmico plantea una

reestructuracin del pensamiento, un cambio de enfoque, para ver procesos e interrelaciones en vez de concatenaciones lineales; es decir, crculos de influencia en vez de lneas rectas.

Los modelos mentales

Los modelos mentales son mediadores

cognitivos; es decir, sirven de gua para la seleccin o rechazo de informacin. Tambin sirven como un patrn para evaluar la informacin seleccionada y almacenarla en la memoria

GESTION POR COMPETENCIAS

Qu son las Competencias?

Delimitaciones conceptuales
CARACTERSTICAS SUBYACENTES en una persona y/o un conjunto de COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno (C. umbral) o excelente (C.superior) en un PUESTO DE TRABAJO CONCRETO (Asuncin de Rol) Y EN UNA ORGANIZACIN CONCRETA (Cultura).

Competencias como....
Caractersticas subyacentes
Boyatzis (1982)

Comportamientos observables
Pereda y Berrocal (1999)

Conocimientos Aptitudes y Habilidades

Saber Saber Hacer

Actitudes y Valores
Motivos Rasgos de la personalidad

Saber Estar
Querer Hacer Poder Hacer

Componentes de las competencias

SABER:
Conjunto de conocimientos relacionados con los conocimientos implicados en la competencia. Pueden ser tcnicos (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).Se incluyen las estrategias de aprendizaje (aprender a aprender)

Componentes de las competencias

SABER HACER:

Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se pude hablar de habilidades tcnicas, habilidades sociales habilidades cognitivas, habilidades motrices, habilidades sensoriales, habilidades emocionales.
En un puesto de trabajo habitualmente las habilidades interactan entre s

Componentes de las competencias

SABER ESTAR: Conjunto de actitudes y valores acordes con las principales caractersticas de entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.) Manejo adecuado de la persuasin

Componentes de las competencias

QUERER HACER: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Factores internos (logro, identidicacin) y/o externos (dinero) a la persona que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar la competencia

Componentes de las competencias

PODER HACER: Conjunto de factores relacionados con: EL INDIVIDUO: La capacidad personal: aptitudes y rasgos (inteligencias mltiples, enfoque interactivo de la personalidad). LA SITUACIN: Medios y Recursos de la Organizacin.

Niveles de las competencias

A EXCEPCIONAL. Desempeo raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable mbito de actuacin y responsabilidad.

B DESTACADO

Los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecucin y desempeo que supera lo razonable en las diferentes manifestaciones de su trabajo.
Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz. La persona demuestra capacidad para lograr la mayora de las tareas pero necesita mayor desarrollo y mejora. Trabajo que en trminos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos, esta claramente por debajo de las exigencias bsicas de su puesto de trabajo

C BUENO.

D NECESITA MEJORAR

E RESULTADOS CLARAMENTE INFERIORES A LOS ESPERADOS

Premisas bsicas del modelo

Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias

Premisas bsicas del modelo

Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias

Premisas bsicas del modelo

Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos

Clasificaciones de las competencias

Clasificacin general
COMPETENCIAS DE LA EMPRESA
Esenciales (claves)

COMPETENCIAS DE LA PERSONA
Basicas Generales (cardinales referenciales
sociales) Especficas ( directivas, tcnico profesionales)

Las Competencias Referenciales

(McCauley)

16

Las Competencias Referenciales

(McCauley)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ser una persona de muchos recursos Hacer lo que conoce Aprender rpido Tener espritu de decisin Administrar equipos con eficacia Crear un clima propicio para el desarrollo Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas Estar orientado hacia el trabajo en equipo

Las Competencias Referenciales

(McCanley)

9. Formar un equipo de talentos 10.Establecer buenas relaciones en la empresa 11.Tener sensibilidad 12.Enfrentar los desafos con tranquilidad 13.Mantener el equilibrio entre el trabajo y la
vida personal 14.Autoconocerse 15.Tener buen relacionamiento 16.Actuar con flexibilidad

Competencias para gerentes y profesionales Siglo XXI

Movilizacin de la innovacin y el
cambio Administracin de personas y tareas Comunicacin Pericia tcnica Autoadministracin

(Evers y Rush)

Categoras de competencias
(Spencer & Spencer)

Competencias Competencias Competencias Competencias Competencias Competencias

de logro y accin de ayuda y servicio de influencia gerenciales cognoscitivas de eficacia personal

Algunas competencias claves

Orientacin al Negocio Orientacin al Cliente Orientacin a la Productividad

Interdependencia
Equipo Negociacin Dominio Personal y Proactividad Influencia (estrategias de persuasin)

Competencias para el futuro en ALTOS EJECUTIVOS (HayGroup)

Razonamiento estratgico Liderazgo del cambio Gestin de relaciones

Competencias para el futuro en EJECUTIVOS (HayGroup)

Flexibilidad Introduccin del cambio Sensibilidad interpersonal Delegacin Trabajo en Equipo Transferibilidad

Competencias para el futuro en EMPLEADOS (HayGroup)

Flexibilidad Motivacin para buscar informacin Adquisicin de habilidades y tcnicas Orientacin hacia el logro Trabajo bajo presin de tiempo Colaboracin Orientacin hacia el cliente

Sistemas de competencias
Slo identificacin y certificacin Certificacin y Normalizacin (liderado
por el sector productivo) Identificacin, normalizacin, certificacin y generacin de un sistema (instrumentado por el Estado)

Gestin por Competencias

Gestin por Competencias

Es un sistema integrado de Direccin de
las PERSONAS en la ORGANIZACIN que ANALIZA, GESTIONA, EVALA y DESARROLLA las CONDUCTAS de las personas para permitir y facilitar el APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL que haga viable y rentable el PROYECTO EMPRESARIAL

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio.
Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de ls personas, de lo que saben hacer o podran hacer.

Caractersticas
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos mas objetivos, operativos y compartidos en la organizacin Es mas fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos. Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y , por tanto, de predicciones mas seguras, vlidas y fiables.

La gestin por competencias trata de....

IDENTIFICAR

XITO EVALUAR NIVEL DE COMPETENCIAS SELECCIONAR PERSONAS CON POTENCIAL PLANIFICAR MEDIOS NECESARIOS REMUNERAR LOS DESEMPEOS OPTIMIZAR LOS COMPORTAMIENTOS

CAPACIDADES

PARA

EL

Implementacin del modelo

Etapas

1. Sensibilizacin
Es fundamental la adhesin de las personas
clave que gerencian los puestos de trabajo Recursos:

Reuniones de presentacin y discusin del modelo Focus Groups para detectar falencias en el modelo vigente Participacin en charlas y seminarios

2. Analisis de puestos de trabajo

Se inicia una vez lograda la adhesin y
compromiso de la alta gerencia y las personas clave
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas particulares son compatibles con la Misin de la empresa Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno

3. Definicin del perfil de competencias requeridas

Listar las competencias requeridas para
cada rea y delinear los perfiles de competencias en base a ello (catlogo, diccionario, normalizacin).

Estos perfiles servirn de base para

toda la gestin humana en la empresa.

4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

La plana gerencial ser responsable del
acompaamiento y desarrollo de sus equipos identificando puntos de excelencia y de insuficiencia Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil sern estimulados a desarrollar nuevas competencias Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn en programas de capacitacin y desarrollo

Procedimientos de intervencin para el desarrollo de competencias

Desarrollo de competencias
Componentes
Conocimientos Habilidades Actitudes
Autoconcepto- asuncin de Rol

Intervencin
Informacin (Mentoring) Entrenamiento (formacin - Coaching) Entrevista de apreciacin Evaluacin de desempeo
Retroinformacin Retos Recompensas

Motivacin Personalidad

Orientacin

Cmo aplicar la gestin or competencias a los distintos procesos de Recursos Humanos?

Aplicaciones a RR.HH.
Anlisis y descripcin de puestos Reclutamiento y Seleccin del personal Desarrollo de entrevistas por

competencias Evaluaciones de potencial Valoracin del potencial humano para fines de compra-venta, fusin, etc. Planes de carrera y planes de sucesin

Aplicaciones a RR.HH.

Planes de jvenes profesionales Capacitacin y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluacin de desempeo Evaluacin de 360 (Feedback 360) Compensaciones

Perspectiva futura
De la gestin de competencias a la gestin del conocimiento

Recursos Humanos rea estratgica

Gestin de competencias Gestin del desempeo y del rendimiento Gestin del conocimiento
Del uso tctico a las conductas estratgicas

Integracin de las competencias con los otros elementos del desempeo Manejo estratgico generalizado Sistematizar, compartir reutilizar el conocimiento Organizacin Inteligente

Los procesos de Recursos Humanos por Competencias

GESTION ESTRATEGICA DE LAS PERSONAS . Procesos Bsicos Parte I: planificacin de recursos humanos

Planificacin de Recursos Humanos

Proceso que permite situar el nmero adecuado de

personas cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado Es decir; el sistema que permite ajustar la oferta de personal (interna y externa) a las vacantes que espera tener la organizacin en un determinado perodo

Pasos del proceso de Planificacin de Recursos Humanos

Determinar la repercusin de los objetivos de la
organizacin en unidades organizativas concretas Definir las habilidades, conocimientos y nmero total de empleados (demanda de RRHH) necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin y sus reas. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organizacin Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de recursos humanos.

Indica...
Cuantos empleados y de qu clase se necesitan

Cmo se conseguirn los empleados (mediante reclutamiento externo o interno)

Las necesidades de formacin que tendr la organizacin

El anlisis de puestos de trabajo

 Mediante el anlisis de los puestos de trabajo

se trata de conocer tanto su contenido (qu se hace, cmo se hace y por qu se hace) como los requerimientos mas importantes para su correcta ejecucin Este proceso bsico est directamente relacionado con el reclutamiento, seleccin, formacin, carrera, valoracin de puestos, retribucin, etc.

Anlisis y Diseo de puestos de trabajo

Anlisis de puestos de trabajo

Proceso
de determinacin y comunicacin informacin pertinente relativa a la naturaleza puestos de trabajo concretos. Es la determinacin de tareas que comprenden dichos puestos y de destrezas, conocimientos, capacidades responsabilidades exigidas de los titulares para desempeo correcto. Sus resultados son la descripcin del puesto y especificacin del empleo de de las las y su la

Conceptos relacionados
Micromovimiento. Elemento.
Unidad mas simple de trabajo. Movimiento elemental como agarrar, colocar o soltar un objeto. La agregacin de dos o mas micromovimientos. Puede considerarse una unidad completa como levantar, transportar o colocar un artculo.

Tarea.Agrupacin

de elementos. Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto (mas adecuado para puestos simples y rutinarios).

 Atribucin: Funcin:
regularidad.

Conjunto de actividades individuales mas diferenciadas (adecuadas par funcionarios). Conjunto de tareas o atribuciones que se ejecutan con

Responsabilidades. Obligaciones que se han de cumplir. Puesto : Conjunto de funciones y responsabilidades acordes con una
posicin definida dentro de la estructura organizacional (organigrama).

 Familia de puestos de trabajo.

coincidentes en cuanto a sus responsabilidades. Cargo. La diferencia entre un puesto y un cargo radica en que el puesto puede ser ocupado por mas de una persona.

Grupo de puestos principales tareas y

Ocupacin. Grupo de puestos de trabajo semejantes.

Descripcin del puesto

Proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones
que conforman un puesto y que lo diferencian de los dems puestos que existen en la empresa. Enumeracin detallada de las tareas (qu hace), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos (cmo lo hace) y los objetivos del puesto (por qu lo hace)

Especificacin del puesto

Verificacin comparativa de las exigencias

(requisitos) que las tareas imponen al ocupante; en otras palabras, cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debera tener el ocupante para el desempeo adecuado del puesto.

Perfil de competencias
Modelo de Levy Levoyer
Aptitudes Pesonalidad Competencias

Aplicaciones del anlisis y descripcin de puestos

Base para el Reclutamiento de Personal. Base para la Seleccin de Personal. Definir el perfil Base para la Capacitacin de personal. Base para la administracin salarial.
mercado. Determinar los contenidos de la capacitacin. Determinar las franjas salariales segn la posicin del puesto en la empresa y el
del ocupante de acuerdo al cual se aplicarn las pruebas.
Demarcacin del mercado de mano de obra, anuncios, lugares, etc.

 Facilitar la Evaluacin del Desempeo. Estimular la

motivacin y verificar los mritos.

Guiar el comportamiento. Gua del supervisor y del empleado

para el desempeo de sus funciones.

Suministrar datos de Seguridad e Higiene

Industrial.
Ayuda a minimizar la peligrosidad e insalubridad comunes a ciertos puestos.

Elementos de la descripcin del puesto

(Aspectos intrnsecos)

Nombre del puesto Posicin del puesto en el organigrama. Nivel del

puesto, subordinacin, supervisin, comunicaciones colaterales.
Diarias, semanales, mensuales, anuales, espordicas.

Contenido del puesto. Tareas o atribuciones.

Requisitos del anlisis del puesto

(Aspectos extrnsecos)

Requisitos intelectuales.

Instruccin bsica, experiencia bsica anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria, aptitudes necesarias. destreza o habilidad, complexin fsica necesaria.

Requisitos fsicos. Esfuerzo fsico necesario, capacidad visual, Responsabilidades implcitas. Supervisin de personal; material, Condiciones de trabajo. Ambiente de trabajo y riesgos.
herramientas o equipo; dinero, ttulos o documentos; contactos internos o externos; informacin confidencial

Mtodos para el anlisis de puestos

Observacin directa. Hoja de anlisis de cargos,

generalmente acompaada de entrevistas con ocupante o supervisor.

supervisor.

Cuestionarios. Solicitar el llenado al ocupante o al Entrevista directa. Entrevista estructurada. Mtodos mixtos. Combinaciones de dos o ms mtodos
de anlisis.

Atributos de la tarea

Hackman y Lawler (1971)

Variedad.

Autonoma.

El nmero de actividades diferentes que pueden ser prescritas por diversos diseos del trabajo El nivel de criterio que se espera del trabajador en el desempeo de las actividades que le fueron asignadas El grado en que los empleados desempean una porcin de trabajo en su totalidad y pueden claramente identificar los resultados de su esfuerzo Grado en el que los empleados reciben informacin mientras trabajan y que revela la forma en que estn desempeando el trabajo.

Identidad de la tarea. Retroalimentacin.

Importancia de la tarea: el saber que se produce

algun bien que es valorado por alguien