Capítulo 03 Administración Proyectos

Todos estos sntomas:
Qu constituyen en una Organizacin?

Demasiados errores Trabajo Incompleto Ausentismo de trabajadores Prdida de ventas o pedidos
Qu est ocurriendo?
Hay
Qu se debe hacer? Adquirir un Software!
Problemas!
Dr. Francisco Ramirez Veliz
Administracin de Proyectos
Administracin de Proyectos
Administracin de proyectos
1. Inicio y seleccin de proyectos
4. Pronosticar y analizar Costo-Beneficio 3. Evaluacin del SW: Ventajas y Desventajas
2. Inventario del HW y SW
5. Planeacin y Control de Actividades
6. Administracin del Proyecto

7. Escribir y presentar Propuesta del Proyecto

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1. Inicio y seleccin de proyectos Fundamentos de la Administracin de Proyectos
Iniciar Proyectos (definir el problema) Determinar la Viabilidad
Identificar actividades y asignar fechas Planificar y administrar las actividades
Conformar el equipo y Administrar a sus miembros
1. Iniciacin del Proyecto:

Los proyectos tienen orgenes y dos razones que dan los ejecutivos como: 1. Tienen problemas que requieren solucin de sistemas 2. Identifican oportunidades para mejorar mediante la actualizacin, modificacin o instalacin de sistemas existentes o instalacin de nuevos sistema cuando ocurren problemas.
Problemas en la Organizacin
Es importante que el analista reconozca los sntomas por las cuales no se alcanzan los objetivos o metas fijadas.
En algunos casos estos problemas permanecen ocultos porque no se realizan mediciones del desempeo. En la siguiente figura se muestra un resumen de sntomas de problemas y de tcnicas tiles para la deteccin de los mismos.
Definicin del Problema

La revisin de la salida, la observacin del comportamiento de los empleados y la atencin a la retroalimentacin son los tres (3) factores que ayudan al analista a identificar problemas y oportunidades de sistemas. Para identificar problemas 1. Revise las salidas y compare con los criterios de rendimiento
Busque estos signos especficos Demasiados errores El Trabajo se completa con lentitud Trabajo se hace en forma incorrecta Trabajo en forma incompleta Trabajo no realizado Elevado ausentismo Creciente descontento en el trabajo Alta rotacin de empleados
2. Observe el comportamiento de los empleados
3. Escuchar la retroalimentacin externa de: Distribuidores Clientes Proveedores
Quejas Sugerencias para mejorar Prdida de ventas Reduccin de ventas
Definicin del Problema

La definicin de un problema se sintetiza con uno o dos prrafos. Luego le sigue una serie de cuestiones de la situacin presente. Los objetivos para cada cuestin. Los Requerimientos, se debe incluir en todos los sistemas propuestos. Las restricciones, que limitan el desarrollo de los sistemas. La definicin del problema se produce despus de hacer la recopilacin de la informacin (entrevistas, cuestionarios, observaciones, anlisis de documentos).
En la sgte lmina: ejemplo de Def. Prob. (Banquetes Catherine)

Normalmente a cada cuestin del problema, le corresponde un objetivo
Seleccin de proyectos
Los proyectos tienen diferentes orgenes y se inician por muchas razones, pero no todos los proyectos se deben seleccionar. Es difcil seleccionar un proyecto. El analista debe tener razones claras para recomendar el estudio de un proyecto, que parezca resolver un problema. Recordar que los subsistemas de una Organizacin estn interrelacionados y son interdependientes.
Por lo tanto un cambio en un subsistema podra afectar a otros. Por lo que no podemos seleccionar un proyecto de sistemas aislado de la Organizacin.
Debemos tener en cuenta estos cinco criterios especficos para seleccionar proyectos: 1. El Proyecto solicitado, cuente con el respaldo de la Alta Direccin. 2. Que se sincronice en forma apropiada para comprometer los recursos. 3. La posibilidad de mejorar la obtencin de los objetivos de la Organizacin. 4. Que sea prctico, en trminos de recursos, para el analista de sistemas y la Organizacin. 5. Que sea bastante importante como para considerarlo por encima de otros proyectos.
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Determinacin de la Viabilidad
El proyecto que cumple con los criterios anteriormente estudiados, se le puede realizar un estudio de viabilidad. El estudio de la viabilidad es algo que vale la pena porque puede ahorrar tiempo y dinero a la Organizacin. Se realiza a travs de las entrevistas a los usuarios. Debe durar el menor tiempo posible (entre una a dos semanas).
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Determinacin de la Viabilidad
Antes que se desarrolle el proyecto, los recursos deben pasar por tres criterios de viabilidad: 1. Viabilidad Tcnica. Existe la tecnologa que cumpla con las especificaciones? Cuenta con el personal que tenga habilidad tcnica para lograr los objetivos?. Se puede contratar personal adicional que tengan habilidades de programacin distinta a las del personal actual? Se puede contratar a un tercero para que se haga cargo del proyecto? 2. Viabilidad Econmica. Tiempo del personal Tcnico (analistas de sistemas, del equipo de anlisis). Costo de realizar el estudio de sistemas completo. Costo del tiempo de los empleados de la empresa. Costo estimado del HW Costo estimado del SW Comercial o del desarrollo del SW. Cuadro comparativo: Costos versus Beneficios. A la larga (B > C) 3. Viabilidad operativa. Si el sistema funcionar cuando se instale. Si los usuarios estn casados con el sistema actual Aceptarn la implementacin del nuevo sistema? . Hay que tener arte para convencer. Un ejemplo sera las interfaces de usuario elegidas. Dr. Francisco Ramirez Veliz 11
Determinacin de las necesidades de HW y SW

La viabilidad tcnica comprende evaluar tanto el HW como el SW computacional. La figura nos muestra los pasos a seguir:
Hacer inventario de HW computacional.

Nos permite conocer cual es el HW que cuenta la Organizacin actualmente. En funcin a esa informacin; se eliminan conjeturas sobre lo que existe y se toman decisiones sobre la adquisicin de HW si se requiere. Tomar en cuenta lo siguiente: 1. El tipo de Equipo. 2. El estado de funcionamiento del equipo. 3. La edad estimada del equipo. 4. La vida proyectada del equipo. 5. La ubicacin fsica del equipo. 6. Dpto. persona responsable del equipo Dr. Francisco Ramirez Veliz 7. Propiedad del equipo (propio, alquilado, rentado).
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Estimacin de las cargas de trabajo

Continuando con la necesidad de HW es estimar las cargas de trabajo. Se requiere conocer las cifras de carga de trabajo actuales y las pronosticadas para el nuevo sistema.
Para la carga de trabajo se toma en cuenta: Cmo y cundo se realiza cada proceso. Cunto tiempo humano se requiere. Cunto tiempo de la computadora se necesita
Se desea un informe resumen de los embarques a los almacenes de distribucin de la Empresa.
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Evaluacin del hardware computacional

Luego de hacer el inventario del HW y las estimaciones de las cargas de trabajo, el siguiente paso es Evaluar el
HW.
Debemos tener en cuenta los tipos de equipos disponibles que nos pueda servir para cumplir con las necesidades proyectadas. Los criterios para evaluar el rendimiento del sistema en el HW son: El tiempo requerido para las transacciones promedio. La capacidad de volumen total del sistema. El tiempo que la unidad central de procesamiento de mantiene activa. El tamao de la memoria proporcionada.
Los analistas deciden en conjunto con los usuarios y los directivos si es necesario obtener un nuevo hardware.
Tomar en cuenta el tamao y uso del computador al momento de escribir la propuesta de sistemas. (El tamao vara desde un telfono celular hasta Dr. Francisco Ramirez Veliz supercomputadoras del tamao de un cuarto).
Cada una tiene distintos atributos que debemos considerar a la hora de decidir cmo implementar el sistema
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Adquisicin del HW
Las tres opciones principales para la adquisicin de hardware de computo son: 1. COMPRA. 2. ARRENDAMIENTO FINANCIERO 3. ALQUILER
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Adquisicin del HW
1. COMPRA.
2. ARRENDAMIENTO FINANCIERO
Si el sistema tendr una duracin de 5 o 6 aos de vida, es preferible comprar. Los equipos se hacen pequeos y ms potentes y menos costosos. Si la vida proyectada del sistema es 4 o menos aos y si hay cambios considerables en la tecnologa, entonces se puede arrendar un equipo. Es la ms costosa. Se cambia el equipo por otro ms potente cuando hay avance en la tecnologa. Se incluye el mantenimiento y el seguro del equipo en los contratos de alquiler.
3. ALQUILER (RENTA)
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Evaluacin del soporte de los distribuidores en relacin con el HW de Computadora

Se debe examinar con detalle la descripcin de los servicios de soporte que brindan los distribuidores. Involucrar al personal legal antes de firmar contratos de equipos o servicios. Tomar en cuenta: Agregar nuevos componentes si se requieren. Conectarse con otros equipos si el sistema crece (HW heterogneo). Aumento de memoria. Estabilidad del distribuidor, en el mercado
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3. Evaluacin del Software: Ventajas - Desventajas
Evaluacin del Software

El SW se puede crear como: 1. 2. 3. Un producto personalizado Comprar como un paquete de SW comercial (COTS) Subcontratar a un Proveedor de Servicios de Aplicacin (ASP)
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Evaluacin del Software

Cundo se debe crear SW? Cuando no exista SW COTS (o demasiado costoso) Cuando se tiene requerimientos muy especializados. Copyright (orgullo de propiedad) como en el caso de comercio electrnico Cundo se debe Comprar SW COTS? Para uso personalizado o de oficina como el WORD (procesador de texto). Para integrar con facilidad las aplicaciones de las reas de la Organizacin, como un ERP (SAP, ORACLE, OpenBravo, etc.) Se han refinado tanto (versiones), hay funciones adicionales que se ofrecen a los clientes. Cundo se debe Subcontratar Servicio de SW de un Proveedor - ASP? Para que la empresa se dedique exclusivamente a su labor de estrategia (lo que sabe hacer), dejando las tareas de TI a terceros.
Evaluar el soporte de los distribuidores en relacin con el COTS y el ASP

Ya sea comprando un paquete (COTS) o contratando un ASP, el analista debe evaluar el SW. No dejarse influenciar por los argumentos de los distribuidores. Tomar en cuenta las seis categoras que se encuentra en la lista para evaluar el SW. Es importante que el analista evale el SW con datos de prueba y la documentacin que lo acompaa.
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4. Pronosticar y Analizar Costos - Beneficios
IDENTIFICACIN, PRONSTICO Y COMPARACIN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS

Cul es ms importante? El C-B los Requerimientos de Informacin en un Sistema Informtico?
OJO: La viabilidad Econmica!
Recordar que primero tiene que ser viable el Sistema


Antes de que el analista enve una propuesta de sistemas, lo primero que debe hacer es: Identificar los costos/beneficios, sean estos tangibles e intangibles Hacer los pronsticos de la estimacin de dichos costos/beneficios..
Pronstico.- Conocimiento anticipado de

algn evento. Es emitir un enunciado sobre
lo que es probable que ocurra en el futuro, basndose en anlisis y en consideraciones de juicio. El jefe de proyecto tiene a su disposicin mucho muchos modelos de pronsticos como por ejemplo: Estimar Fuerzas de venta; Modelo Delphi; Tcnicas estadsticas; Media Mvil; etc.

Para elegir un modelo, se debe tomar en cuenta la disponibilidad de datos histricos. No Hay datos histricos? (no hay datos disponibles). Recurrir a uno de estos:
Estimaciones de fuerza de ventas; Encuestas para estimar la demanda de clientes ; Estudios Delphi
Serie de tiempo
(pronstico por consenso que un grupo de expertos desarrolla de manera independiente a travs de una serie de rondas); crear escenarios; Bosquejar analogas histricas. Hay datos histricos?. El Pronstico es Condicional? (Identificar variables de causaefecto): Se escoge los sgtes mtodos: Correlacin;
Regresin; Indicadores Importantes; Econometra; Modelos de Entrada/Salida.

Hay datos
Juicio Grfico
histricos?. El Pronstico es Incondicional ? (no se busca relaciones causales), en este caso el Jefe de proyecto escoge uno de estos mtodos porque son de bajo costo y fcil de implementar:
El Juicio Grfico; Las Medias Mviles; Anlisis de los Datos en Series de Tiempo. (De estos nos ocupamos porque son simples y confiables). Dr. Francisco Ramirez Veliz
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Estimacin de Tendencias. ( Media Mvil)
Se puede estimar la tendencia de diferentes maneras. Una de ellas es la Media Mvil. Su principio es calcular la media aritmtica de los datos a partir de un nmero fijo. Una media mvil de tres meses es simplemente la media mvil de los ltimos tres meses. En el grfico el promedio de las ventas de Abr, May, Jun se utiliza para predecir (pronstico) la de Jul. Luego para Ago, se utilizan las de May, Jun, Jul.

Identificacin de Beneficios y Costos
Beneficios Tangibles.- Se pueden medir en dinero y se acumulan en la Organizacin con el uso del sistema. Ejs: Aumento de la velocidad de procesamiento; acceso a la informacin oportuna. Se puede medir los beneficios tangibles en trminos de ahorro de dinero, recursos o tiempo. Beneficios Intangibles.- Son difciles de medir. Como ejes tenemos: Mejor servicio al cliente; Buena Imagen Comercial; Satisfaccin de los empleados al eliminar tareas tediosas. (Muy importante referirse a ellos en la sustentacin de la propuesta del sistema). Costos Tangibles.- Son aquellos costos que el analista y el personal contable pronostican con precisin. Ejes: Costos de Equipo computadoras, etc.; Costos de los Recursos (capacitacin, electricidad); Costos de desarrollo (Tiempo de anlisis y programacin). Estos costos estn bien establecidos, es decir, se conocen y se estiman con bastante exactitud. Costos Intangibles.- Difcil de estimar. Ejs: Perder la ventaja competitiva; Proceso inefectivo en la toma de decisiones; EL valor de la prdida de un cliente; Descenso en la imagen de la Ca. Como se aprecia es imposible pronosticar un monto de dinero para los costos intangibles. (Hay que incluirlos, incluso cuando no se puedan cuantificar).

Comparacin de los Costos y Beneficios
Hay muchas tcnicas, pero entre ellas slo consideraremos 4: 1.- Anlisis de punto de equilibrio : Recomendable cuando queremos comparar slo los costos. Costos totales del sistema actual Vs Costos totales del sistema propuesto, se cruzan en un punto, representa el punto de equilibrio. En la fig. observamos el punto de equilibrio entre un sistema manual vs un sistema propuesto (en una pequea tienda) Cuando el volumen de ventas asciende, el costo del sistema manual tambin asciende, mientras que los del sistema propuesto no seran tan elevados. Este mtodo es bueno cuando la empresa crece a travs de su volumen Dr. Francisco Ramirez Veliz de ventas (variable clave).
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Comparacin de los Costos y Beneficios
2.- Mtodo de Retribucin : (llamado tambin Recuperacin).
En el anlisis del punto de equilibrio tambin se puede determinar cuanto tiempo tardarn los beneficios del sistema en retribuir (recuperar) los costos de su desarrollo. En la fig. se observa un sistema con un periodo de retribucin de tres y medio aos. Note que en el anlisis del punto de equilibrio se comparan los costos del sistema actual y el propuesto, mientras que en el Mtodo de recuperacin se comparan los costos y beneficios del sistema propuesto.
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4. Pronosticar y Analizar Costos Beneficios

3. Anlisis del flujo de efectivo : Es recomendable aplicarlo cuando se quiere determinar en que momento el sistema propuesto empezar a obtener ganancias (cuando los ingresos compensan la inversin)
El mtodo de anlisis de flujo de efectivo muestra la acumulacin de los costos y de los ingresos de periodo en periodo. El flujo efectivo viene a ser la diferencia entre los ingresos y los egresos del sistema propuesto. En la tabla se observa que a partir del 3er trimestre ya hay un flujo de efectivo positivo ($7,590) y al 1er trimestre del prximo ao, la proyeccin (Flujo Efectivo Acumulado) ser de $ 10,720.
El flujo de efectivo ya es positivo

4. Anlisis del Valor Presente:
Consiste en evaluar los costos y beneficios del sistema propuesto durante su vida econmica (promedio de vida del sistema est entre 5 a 10 aos). Permite tanto al analista como a los ejecutivos a tomar decisiones sobre si el proyecto se desarrolla o no. Compara los costos y beneficios actuales con los costos y beneficios futuros. Un factor crtico aqu es seleccionar la tasa de descuento (semejante a la tasa de inters para prstamos o costo de capital para una empresa). En la figura observamos que el Beneficio Total es mayor al Costo Total (280,700 > 272,000). Los beneficios empezaron a superar a los costos a partir del 4to ao.
4. Anlisis del Valor Presente:

La tasa de descuento la podemos equivaler a los costos de oportunidad. Por ej. Si los fondos del proyecto (sistema propuesto) se invirtieran en otro proyecto donde se ganara un inters del 15%, no invertirlo significa perder la oportunidad de ganar el 15% (costo de oportunidad =15%). Entonces se utiliza el 15% como tasa de descuento. Otra forma sera una inversin de un $1.00 al 7% equivaldra a $1.07 al final del ao. En 10 aos se duplicara. Entonces el costo del dinero es el costo de oportunidad. Para calcular el valor presente de $1.00 a una tasa de descuento de i se determina el sgte factor. Donde: n= nmero de periodos i= tasa de descuento

Ejemplo:
Nos muestran los siguientes valores de la tabla:
Ojo: Despus de aplicar el Valor presente, el Sistema Propuesto no vale la pena
C>B
Calcular el valor presente, sabiendo que la tasa de descuento es 12% en un periodo de seis aos: (i=0.12) y n=6 De acuerdo a la tabla, el multiplicador es:
Periodo 1 2 3 4 5 6
12% 0.893 0.797 0.712 0.636 0.567 0.507
redondeo 0.89 0.80 0.71 0.64 0.57 0.51
Lineamientos para el anlisis

Usar el Anlisis del Punto de Equilibrio si debemos de justificar el proyecto en trminos de Costos y no de Beneficios. Usar la Retribucin (Recuperacin) cuando el aumento en los beneficios tangibles forme un argumento convincente para el sistema propuesto. Aplique el Anlisis de Flujo de Efectivo, cuando el proyecto sea costoso con relacin al tamao de la empresa o cuando sta se vea afectada en forma considerable si hay que desembolsar una gran cantidad de fondos (incluso si es temporal). Aplique el Anlisis del Valor Presente, cuando el periodo de retribucin sea largo o cuando el costo de pedir dinero prestado sea alto.
Cualquiera sea el mtodo escogido, lo importante es explicar y justificar a la alta direccin, el comprometer o no los recursos que necesita el proyecto.
5. Planeacin y Control de actividades
La Planeacin y El Control tiene que ver con las tareas generales

acerca de la Administracin de proyectos informticos.
La Planeacin incluye: Determinar y organizar las actividades. Asignar miembros actividades del equipo a las
Calcular el tiempo para realizar la tarea Programar las tareas para que se termine a tiempo. El Control implica: Retroalimentacin para monitorear el proyecto comparando el plan original versus su evolucin real. De esta forma se puede emprender acciones apropiadas para agilizar o reprogramar actividades para terminar a tiempo.
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5. Planeacin y Control de actividades La Planeacin empieza por dividirlo en tres actividades importantes
Fase

Actividad Recopilacin de datos Anlisis del flujo de datos y de decisiones Preparacin de la propuesta
Anlisis
Diseo
Diseo de la captura de datos Diseo de entradas Diseo de salidas Organizacin de datos Implementacin Evaluacin
Descomponer las principales actividades en otras ms pequeas.
Implementacin
5. Planeacin y Control de actividades Refinamiento de la planeacin y programacin de las actividades de Anlisis agregando tareas
Actividad
Actividad detallada Realizar entrevistas Aplicar cuestionarios Leer informes de la Ca. Introducir prototipos Observar las reacciones
Semanas 3 4 4 5 3 8
Recopilacin de datos
Anlisis del flujo de datos y de decisiones
Analizar el flujo de datos
Preparacin de la propuesta
Realizar anlisis de costos y beneficios Preparar la propuesta Presentar la propuesta

3 2 2
Se puede dividir an ms estas actividades
A continuacin calcule el tiempo requerido 36
5. Planeacin y Control de actividades Uso de graficas de Gantt para programar proyectos
Uso de grfico de Gantt bidimensional. Actividades se realizan paralelamente
Es un tipo de grfica que programa las tareas. Las barras representa cada tarea o actividad. El tiempo representa en el horizontal y actividades en el vertical. se eje las eje
La ventaja es su sencillez. El tamao de las barras indica el tiempo que tomar realizar la actividad
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5. Planeacin y Control de actividades Uso de diagramas PERT

Es un acrnimo de Program Evaluation and Review Techniques (Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas). Un Programa (sinnimo de proyecto) se representa mediante una red de nodos y flechas, determinando las actividades criticas y mejorar la programacin de fechas. Es til cuando las actividades se pueden hacer en paralelo en vez de hacerlo en secuencia. Las flechas representan las actividades, mientras que los nodos son los eventos y se identifican mediante letras, nmeros o cualquier otra forma de designacin. A la ruta ms larga se le denomina RUTA CRTICA. Algunas veces el PERT requiere de pseudo actividades (simuladas) para preservar la lgica y clarificar el diagrama.
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Comparacin entre los grficos Gantt y PERT para programar actividades.
La actividad C no empieza hasta que termine la A. En Gantt no hay precedencia. No se sabe si la actividad C est programada para el 4 o es coincidencia
Actividades se representan en Gantt con Barras. En el PERT con flechas
Los crculos son los eventos y se identifica con nmero o letra.
El nodo circular permite: Reconocer que una actividad se completo. Que actividad hay que completar para empezar otra (precedencia).

10-20-30-40 = 14 das 10-30-40= 7 das
Qu importante es la seudoactividad (actividad simulada).
En el proyecto 1 La actividad C slo se inicia si se terminaron las actividades A y B
10-20-40 = 9 das 10-30-40=7 das

En cambio, en el proyecto 2 La actividad C slo se inicia si se termina la actividad B. Por lo tanto puede empezar, mientras se est llevando a cabo la A.
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5. Planeacin y Control de actividades Ejemplo

Actividad
A B C D E F G H I Realizar entrevistas Aplicar cuestionarios Leer informes de la CIA. Analizar el flujo de datos Introducir el prototipo Observar las reacciones al prototipo Realizar anlisis de costo-beneficio Preparar la Propuesta Presentar la propuesta
Predecesor
Ninguno A Ninguno B, C B, C E D F, G H
Duracin
3 4 4 8 5 3 3 2 2
A, 3 10 C, 4
20
B, 4
30
D, 8
50
G, 3
60
H, 2
70
I, 2
80
Razones para dibujar PERT: 1. Identificar Orden de Precedencia 2. Identificar la Ruta Crtica 3. Determinar Tiempo de Holgura.
E, 5 40
F, 3
Hay 4 rutas: I. 10-20-30-50-60-70-80 = 22 das II. 10-20-30-40-60-70-80 = 19 das III. 10-30-50-60-70-80 = 19 das IV. 10-30-40-60-70-80 = 16 das
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RUTA CRTICA

El gerente de proyectos tiene una serie de actividades a realizar tales como: Determinar que es necesario y como iniciar un proyecto. Como desarrollar la definicin de un problema. Examinar la viabilidad del sistema
Reducir el riesgo.
Identificar y administrar las actividades. Contratar, administrar y motivar a los miembros del equipo.
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Como lidiar con la complejidad del sistema

Para estimar la cantidad de trabajo a realizar, y el personal necesario para completar el proyecto, se conoce como: puntos de funcin. Existen diferentes metodologas de medicin, de las cuales la ms popular es la mantenida por el International Function Point Users Group (IFPUG). Toma los cinco componentes principales de un proyecto informtico: 1. Entradas externas 2. Salidas externas 3. Consultas externas 4. Archivos lgicos internos 5. Archivos de interfaz externos Luego los califica en trminos de complejidad.
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ADMINISTRACIN DE LAS ACTIVIDADES DE ANLISIS Y DISEO
Aparte de administrar los recursos y el tiempo, el gerente del proyecto tambin debe crear un equipo. La idea es producir un sistema de alta calidad y a tiempo, dentro del presupuesto. Los miembros deben tener ciertas caractersticas como: tica laboral, honestidad, competencia. Tambin contar con una persona especialista en el rea que se va a trabajar (inventario, marketing, contabilidad, etc.). Lo ideal sera que el grupo tuviera dos analistas. (se ayudan entre s, revisar el trabajo uno del otro.). En el equipo debe haber personas con habilidades de programacin. La codificacin es importante. Buscar personas con experiencia y entusiasmo. El equipo debe estar motivado. Seleccionar a personas desde el inicio. Entusiastas y con imaginacin. El equipo debe tener confianza en s mismo. Cada persona se compromete a
Ensamblar un Equipo

ADMINISTRACIN DE LAS ACTIVIDADES DE ANLISIS Y DISEO Estrategias de comunicacin para administrar Equipos
Bsqueda constante de equilibrio entre la consecucin de las tareas y el mantenimiento de una excelente relacin entre los miembros del equipo.
Los equipos deben tener dos lderes: Uno responsable de guiar a los miembros para la consecucin de las metas y Otro para las buenas relaciones sociales entre sus miembros. Reciben el nombre de: Lder de tareas y Lder socio emocional. Solucin de tensiones entre sus miembros, mayor eficiencia en el equipo. Los equipos crean Normas (expectativas, valores, formas de comportamiento) que guan las relaciones entre sus miembros. Las normas son funcionales y disfuncionales (alteran la funcin). Se tiene como norma que los miembros nuevos se encarguen de la Programacin. En este caso no se aprovecha la experiencia de otros miembros, desperdiciando recursos valiosos.

ADMINISTRACIN DE LAS ACTIVIDADES DE ANLISIS Y DISEO Establecer objetivos de productividad del proyecto
La Interaccin que existe entre los miembros del equipo para realizar sus tareas se llama Proceso de equipo. Los objetivos del proyecto deben ser fijados en base a la experiencia de todos sus miembros, el desempeo en proyectos anteriores y la naturaleza del proyecto especfico.
Los objetivos varan un poco para cada proyecto que se emprenda.


ADMINISTRACIN DE LAS ACTIVIDADES DE ANLISIS Y DISEO Motivacin a los miembros del equipo
Se debe motivar al equipo involucrndolo en la fijacin de los objetivos.
Fijar un objetivo alcanzable y medir el desempeo realizado versus el objetivo establecida.
Las razones por las cuales la fijacin de los objetivos motiva a los integrantes del equipo son:
Los miembros saben lo que se espera de ellos (comparan su desempeo versus el objetivo a cumplir). Se les da Libertad para que recurran a sus conocimientos y experiencia para cumplir con sus objetivos. Adquieren bastante Claridad de lo que tienen que hacer para conseguir el objetivo. Definen el Grado de xito que se espera de ellos. Dr. Francisco Ramirez Veliz
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ADMINISTRACIN DE LAS ACTIVIDADES DE ANLISIS Y DISEO Administracin de proyectos de Comercio Electrnico
Existen algunas diferencias entre la administracin de proyectos tradicionales y los de Comercio Electrnico, como por ejemplo: El sistema de C.E. utiliza los datos que estn dispersos en toda la organizacin. Con frecuencia los departamentos tienden a proteger sus datos y no quieren compartirlo. El equipo de C.E, en comparacin con el equipo tradicional, requiere ms personal con habilidades diversas, incluyendo desarrolladores consultores, expertos en B.D. e integradores de sistemas. El Gerente del proyecto de C.E. pone nfasis en la integracin del C.E. con los sistemas de la Organizacin. Otra diferencia es que el gerente de C.E hace nfasis en la integracin de la Organizacin. Como dicen: El diseo de la GUI es la parte sencilla del problema. El verdadero reto est en integrar estratgicamente el C.E. con todos los sistemas internos. EL sistema de C.E. se enlaza con el mundo exterior a travs de Internet. Por lo tanto, es necesario una extrema seguridad. El desarrollo y la implementacin de un plan de seguridad para el sistema de C.E. ,se debe manejar como un proyecto adicional.

ADMINISTRACIN DE LAS ACTIVIDADES DE ANLISIS Y DISEO
Cuando se empieza a planificar el proyecto, se acuerda que cada miembro debe tener claro lo que van hacer, cuando lo harn y qu entregarn. Los estatutos son una narrativa donde se aclara lo sgte:
1. Qu espera el usuario del proyecto (cuales son los objetivos)? Qu har el sistema para satisfacer las necesidades (lograr los objetivos).? Cul es el alcance (o los lmites) del proyecto? Qu mtodos de anlisis utilizar el analista para interactuar con los usuarios en el proceso de recopilar los datos, desarrollar y probar el sistema? Quines son los participantes claves? Cuanto tiempo estn dispuestos los usuarios y se pueden comprometer a participar? Cuales son los entregables del proyecto? Quin evaluar el sistema y cmo lo har? Cules el cronograma estimado del proyecto? Quin capacitar a los usuarios? Quin se encargar de dar mantenimiento al sistema? Dr. Francisco Ramirez Veliz
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Creacin de los estatutos del proyecto
2. 3.
4.
5. 6. 7. 8. 9.

ADMINISTRACIN DE LAS ACTIVIDADES DE ANLISIS Y DISEO Cmo evitar fracasos en los proyectos
Sostener constantes conversaciones con personal directivo y los usuarios del proyecto. el
El fracaso o xito del proyecto se determina al realizar el estudio de viabilidad. Aprender de la experiencia adquirida de personas involucradas en fracasos de proyectos anteriores. Algunos programadores explican las siguientes razones: Fijacin de fechas irreales o imposibles de cumplir por parte de los directivos. La creencia de que es suficiente incorporar ms gente al proyecto para acelerarlo. Actitud irreflexiva de los directivos, el prohibir al equipo recurrir al conocimiento de profesionales externos en busca de ayuda para solucionar problemas especficos.
MANEJO DE LOS RIEGOS DE UN PROYECTO XP 6. Administracin del Proyecto
Hay veces es mejor utilizar el diagrama de pescado para identificar todo lo que puede salir mal.
Cmo evitar fracasos en los proyectos
Mg. F.R.V. Dr. Francisco Ramirez Veliz 51
7. LA PROPUESTA DE SISTEMAS
Organizacin de la propuesta de sistemas
El propsito de los estatutos es identificar los objetivos, determinar el alcance y asignar responsabilidades, el jefe de proyecto debe preparar una PROPUESTA que incluya todo el detalle del proyecto. Dicha PROUESTA DE SISTEMAS debe incluir 10 secciones: 1. Carta de presentacin. 2. Portada del ndice.
3. ndice de contenido.
4. Resumen ejecutivo (incluyendo las recomendaciones). 5. Esquema de estudio de sistemas con la documentacin apropiada. 6. Resultados detallados del estudio de sistemas. 7. Alternativas de sistemas (tres o cuatro posibles soluciones). 8. Recomendaciones de los analistas de sistemas. 9. Resumen de la propuesta. 10. Apndices (documentacin variada, resumen de fases, correspondencia, etc.).
Uso de figuras para una comunicacin efectiva
Es importante el uso de tablas, grficos y texto. La presentacin del sistema bsico debe ser con esos tres elementos. Integrar figuras ayuda a demostrar que uno como jefe de proyecto es consciente que el lector absorbe la informacin. Las figuras complementan la informacin escrita.
Las tablas tiene filas y columnas etiquetadas para presentar los datos. Sus lineamientos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Integre la tabla en el cuerpo de la propuesta. No las relegue a los apndices. Ajustar toda la tabla verticalmente en una sola pgina, de ser posible. Enumere y asigne un ttulo a la tabla en la parte superior de la pgina. Debe ser descriptivo y representativo. Use una tabla cuadriculada si hay espacio para ello. Las rayas verticales mejoran la legibilidad. Etiquete cada fila y columna. Use notas al pie si es necesario para explicar la informacin contenida.
Uso efectivo de las tablas
1. Hay que etiquetar las filas y columnas. 2. Usar notas al pie para explicar la informacin. 3. Redactar un ttulo descriptivo. El uso de un
cuadro mejora la
apariencia de la tabla. 4. Tratar de ajustar la tabla verticalmente en una sola hoja.
7. LA PROPUESTA DE SISTEMAS Uso efectivo de los grficos

Hay muchos tipos de grficos (barras, pastel, lneas, etc.). Los grficos de pastel, lneas y columnas comparan variables; mientras que las de reas y barras ilustran el 100% de la entidad. Los lineamientos para incluir grficos en la propuesta son: 1. Seleccione un estilo de grfico que transmita de manera efectiva el significado que desea. 2. Integre el grfico en el cuerpo de la propuesta. 3. Asigne al grfico un nmero de figura secuencial y un ttulo representativo.
4. Etiquete los ejes y las lneas, columnas, barras o piezas del pastel.
5. Incluya una clave (leyenda) para identificar y diferenciar las lneas de colores, las barras sombreadas o las reas con patrones cuadriculados.
1. Incluya una clave.
2. Etiquete los ejes.

3. Incluya un ttulo representativo.

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Capítulo 03 Administración Proyectos

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Todos estos sntomas:

Qu constituyen en una Organizacin?

Qu se debe hacer? Adquirir un Software!

Dr. Francisco Ramirez Veliz

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1. Inicio y seleccin de proyectos

4. Pronosticar y analizar Costo-Beneficio 3. Evaluacin del SW: Ventajas y Desventajas

5. Planeacin y Control de Actividades

6. Administracin del Proyecto

7. Escribir y presentar Propuesta del Proyecto

1. Inicio y seleccin de proyectos Fundamentos de la Administracin de Proyectos

Iniciar Proyectos (definir el problema) Determinar la Viabilidad

Identificar actividades y asignar fechas Planificar y administrar las actividades

Conformar el equipo y Administrar a sus miembros

Dr. Francisco Ramirez Veliz

1. Inicio y seleccin de proyectos

1. Iniciacin del Proyecto:

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1. Inicio y seleccin de proyectos

Definicin del Problema

2. Observe el comportamiento de los empleados

3. Escuchar la retroalimentacin externa de: Distribuidores Clientes Proveedores

Quejas Sugerencias para mejorar Prdida de ventas Reduccin de ventas

Dr. Francisco Ramirez Veliz

1. Inicio y seleccin de proyectos

Definicin del Problema

En la sgte lmina: ejemplo de Def. Prob. (Banquetes Catherine)

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1. Inicio y seleccin de proyectos

Dr. Francisco Ramirez Veliz

1. Inicio y seleccin de proyectos

1. Inicio y seleccin de proyectos

Dr. Francisco Ramirez Veliz

1. Inicio y seleccin de proyectos

Determinacin de las necesidades de HW y SW

Hacer inventario de HW computacional.

Estimacin de las cargas de trabajo

Dr. Francisco Ramirez Veliz

Evaluacin del hardware computacional

Dr. Francisco Ramirez Veliz

Evaluacin del soporte de los distribuidores en relacin con el HW de Computadora

3. Evaluacin del Software: Ventajas - Desventajas

Evaluacin del Software

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3. Evaluacin del Software: Ventajas - Desventajas

Evaluacin del Software

3. Evaluacin del Software: Ventajas - Desventajas

Evaluar el soporte de los distribuidores en relacin con el COTS y el ASP

3. Evaluacin del Software: Ventajas - Desventajas

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4. Pronosticar y Analizar Costos - Beneficios

IDENTIFICACIN, PRONSTICO Y COMPARACIN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS

OJO: La viabilidad Econmica!

Recordar que primero tiene que ser viable el Sistema

4. Pronosticar y Analizar Costos - Beneficios

Pronstico.- Conocimiento anticipado de

4. Pronosticar y Analizar Costos - Beneficios

Regresin; Indicadores Importantes; Econometra; Modelos de Entrada/Salida.

4. Pronosticar y Analizar Costos - Beneficios

25 Dr. Francisco Ramirez Veliz

4. Pronosticar y Analizar Costos - Beneficios

4. Pronosticar y Analizar Costos - Beneficios

4. Pronosticar y Analizar Costos - Beneficios