Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance de la Fonction RH
Ralis par : M. BOUYA Mohamed
Encadr par :
Dr. JIDOUR Mohamed
Plan de lexpos
Introduction Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux 1) Quest-ce quun indicateur ? 2) Processus dlaboration dun indicateur 3) Lexploitation des ratios et leurs limites 4) Les graphiques 5) La pyramide des ges Chapitre 2 : Le Bilan Social 1) Dfinition 2) Les objectifs 3) Le contenu 4) Exploitation et limites
Plan de lexpos
Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux 1) Dfinition 2) Objctifs 3) laboration des tableaux de bord et contenu 4) Exploitation et limites 5) Exemple de tableaux de bord Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction ressources humaines 1) Limpact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RH 2) Points de vue des praticiens du domaine des RH Conclusion Rfrences
Introduction
En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualit des dcisions est dpendante de la qualit des informations dtenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter dun systme de pilotage qui est lagrgation dindicateurs qui permet de mieux apprhender les phnomnes observs, de dgager et circuler linformation ncessaire la prise de dcision.
Introduction
Suivre les variables Dt ect er des volut ions significat ives Ant iciper des sit uat ions
Introduction
Pour mettre en place un systme de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre en place des outils de pilotage. Pour cela il est ncessaire : didentifier les principales missions concernes, de prciser les rsultats attendus, de dfinir les informations et les indicateurs pertinents ncessaires pour atteindre les objectifs.
Introduction
Dfinir la dure de laction envisage, la date laquelle les rsultats sont escompts :
- Sur quelle dure doit porter lobservation ?
- DRH si lobjet porte sur lensemble de lentreprise - DRH et management un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associ et se reconnaisse dans la mise en place de lindicateur.
Anciennet ge Sexe
EMPLOYE
Format ion
Rmun rat ion et charges T emps de t ravail Act ion sociale Absent isme
- Formation aux techniques de calcul de paie - Optimisation de loutil informatique - Calendrier des oprations de paie - Communication organise avec les responsables oprationnels, comptabilit et informatique.
- Nombre des rclamations - Nombre de paies fausses / Nombre total de paies -Nombre de fois ou la paie est sortie avec retard -Nombre de retards dans le paiement des charges sociales
sexe (par convention, les hommes gauche et les femmes droite) o les effectifs sont ports horizontalement et les
photographie globale de la rpartition par ge de la population tudie. Cependant, elle peut masquer des disparits importantes. Par exemple, la pyramide des ges de la ville Z est une photographie des agents un moment donn. Elle cache des diffrences entre cadres demplois, certains tant plus jeunes que dautres, par exemple.
Cest un outil :
de management qui permet :
d'observer, dtudier le personnel, de suivre les volutions, de fixer des objectifs et de sy tenir, de stimuler le dialogue avec les partenaires.
de planification :
Outil de management travers les projections et les prvisions quil permet dlaborer. Outil daide llaboration dune dmarche de gestion prvisionnelle des effectifs. Outil comparatif daide la dcision pour les entreprises.
de concertation :
Stimule le dialogue social avec les reprsentants du personnel sur la base de donnes claires, objectives et comparables dans le temps.
Les flux :
Les effectifs :
emplois permanents dtail des emplois permanents emplois en quivalent temps plein volution des emplois
Personnel permanent Personnel permanent en quivalent temps plein Autres personnels non permanents Autres personnels grs Effectif suivant le statut Effectif par filire Effectif par catgorie hirarchique Effectif par service, par direction ge de leffectif ge par statut et par cadre demplois Anciennet dans lentreprise Taux dencadrement Effectif exerant un encadrement par catgorie Effectif temps non complet Effectif temps partiel Effectif par lieu de rsidence
Entres et sorties Taux de recrutement Taux de sortie Taux de rotation Taux de remplacement Projection de dparts en retraite
Nombre de jours travaills dans lanne Cycle de travail Maladie ordinaire Taux dabsence pour maladie de courte dure Rpartition des absences Dure des arrts de travail Congs longue maladie et maladie de longue dure Autres absences Cot des absences
Formation :
Rmunration :
Masse salariale brute Masse salariale nette Part de la masse salariale dans le budget de fonctionnement Evolution compare dpenses de personnel/autres dpenses de fonctionnement Cot moyen par emploi permanent
Relations professionnelles :
Niveau de qualification Types de formations suivies dans lanne Organisme dispensateur de formateur Taux de prsence en formation Nombre demploys bnficiaires dau moins une formation Dure moyenne par action de formation Dure moyenne par agent en formation Demandes non ralises Plan de formation Cot de la formation
Conditions de travail :
Organes paritaires Moyens mis disposition des reprsentants du personnel Conflits sociaux Avantages sociaux
Le bilan social ne rsout aucun problme : il guide les responsables dans la formulation des bonnes questions ou dans le reprage des manques du systme dinformation.
Le bilan social peut tre considr comme un tableau de bord spcifique dont le principal objectif est la communication et le dialogue social. Mais lobjectif daction est peu prsent compte tenu du nombre important dinformations. Le bilan social peut constituer une bonne base de dpart pour la constitution ultrieure de tableaux de bord.
Le bilan social a ses limites car il donne uniquement des informations. Il ne peut pas tre un outil de pilotage. Cest pourquoi, lutilisation des tableaux de bord sociaux est ncessaire.
Le tableau de bord permet de visualiser, dun coup dil, une srie de donnes stratgiques. Il permet de mesurer limpact des actions entreprises et de dgager les volutions prvisibles.
Cest un ensemble dindicateurs choisi pour rendre compte et suivre une situation.
Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une
approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite (un service, une direction). Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns.
Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour
dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. A travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel.
Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.
Le Tableau de bord permet de suivre le cap (les orientations stratgiques) de faire le point, pour sassurer que lon est bien sr la route fixe, de mesurer les carts ventuels et prendre, si besoin est, les dcisions de correction de la trajectoire
affirme dagir. Pralablement au constat, il est ncessaire de savoir o lon souhaite aller. La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur qui porte lanalyse. Exemple pour le suivi de labsentisme (quel type dabsentisme, pour quelle partie du personnel) Lobjectif doit comporter des verbes daction mesurable (augmenter, diminuer, rduire, stabiliser) Faire suivre le verbe daction mesurable, dun chiffre de laction mener (diminuer de x % ; ) La dernire prcision concerne la dure de laction engage (diminuer de x % sur x mois, annes,)
quantitatifs, constitue la seconde tape et doit bnficier dune attention soutenue. Les indicateurs doivent tre fidles et constants, justes et prcis. Le choix sopre avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs. Les tableaux ne doivent comporter que des informations ncessaires la comprhension et laction : les commentaires doivent tre le plus succinct possible. Agrger linformation, viter la plthore et la redondance. Linformation doit tre lue dun seul coup dil en fonction dun ensemble synoptique de graphes, dindicateurs et de clignotants . Il est ncessaire de hirarchiser linformation dans la prsentation
tape : Adapter les tableaux de bord sociaux leurs destinataires. Dterminer les destinataires : direction gnrale, directeurs et chefs de service, direction des ressources humaines. Choisir une priodicit de production des tableaux de bord (et sy tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi en fonction de la priodicit de production du document. Diffuser le document la priode prvue.
Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs reconnues comme normales en fonction des objectifs atteindre. A chaque chance, il sagit de comparer la valeur prise par lindicateur avec celle talonne comme normale. Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.
Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des ractions. Il doit permettre de rflchir en commun lamise en place dactions et de vrifier des effets attendus par rapport des actions engages. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de laction correctrice dcoule du constat de lanomalie.
Taux de mobilit interne (nombre de recrutements via mobilit interne dans l ann e / nombre moyen dagents permanents) Part du recrutement via mobilit interne (nombre de recrutements via mobilit interne dans l ann e/nombre de recrutements total dans l ann e) Nombre dagents mobiles A B devenus A B C devenus B C 1 0 1 3 1
2/205 2/13
3/212 3/17
6/209 6/22
La comptences des managers et collaborateurs : Matriser les exigences des diverses fonctions
de manire fournir des prestations de qualit aux clients
Ce sont eux qui portent le management des RH Leur action contribue lengagement et au dveloppement des comptences dans le terrain
En mettant la disposition des managers et des collaborateurs des processus et outils performants :
Pour faciliter leur gestion, grce lobjectivation des objectifs et feedback, grce aussi lidentification des carts de comptences Pour les aider valoriser les potentiels et rgler les problmes et conflits
Rles oprationnels:
Rles stratgiques:
Partenariat stratgique : gestion prvisionnelle des emplois et comptences; alignement stratgique; tableau de bord stratgique; anticipation des risques humains; valorisation des potentiels; adaptation des processus organisationnels; Gestion du changement : initiation, acclration, accompagnement et pilotage du changement Dans ce but, le pilotage stratgique (indicateurs et tableaux de bord RH) se rvle particulirement puissant :
Au niveau global
ANTICIPATION
Rsultats oprationnels (Productivit, efficacit, etc.)
Synthse :
Lenqute ralise aboutit des conclusions significatives synthtiser : a. Le bilan social fait aujourdhui partie des procdures routinires et sa prparation sest largement automatise. b. En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a t constat une trs faible diffusion auprs de lencadrement, et une absence totale de diffusion auprs des partenaires externes et du personnel. 90 % des entreprises interroges indiquent labsence de retour aprs diffusion, le faible intrt port ces indicateurs et labsence de dcision qui en dcoule. c. Un seul chapitre du bilan social semble prsenter de lintrt : le chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette information nest pas disponible par ailleurs. d. Les indicateurs utiliss pour le pilotage social et la prise de dcisions stratgiques et oprationnelles sont trs diffrents du bilan social. Leur priodicit est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins une partie des indicateurs. (Bilan social : priodicit annuelle)
Conclusion
L volution gnrale des modles managriaux
considrent que les ressources humaines, travers leurs comptences, leurs savoirs, constituent des ressources cls de l'entreprise, cratrices de valeur et d'avantage concurrentiel. Le modle des balanced scorecards, initi par Kaplan et Norton tmoigne de cette volution du contrle de gestion, dans la mesure o les variables RH se voient attribuer le rle de "driver" de performance dans la carte stratgique de l'entreprise terrain d'application particulirement prometteur travers les systmes de reporting et de pilotage de la responsabilit sociale de l'entreprise et du dveloppement durable.
Rfrences
- FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : " Bilan social et tableaux de bord : des outils de pilotage au service des ressources humaines " in COLLECTION Les diagnostics de lemploi territorial , 2005, hors srie n9, France. - BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C. (2001) : "Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisation" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Universit des sciences et technologies de Lille. - BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Universit Pierre Mends. - IMBERT, J. (2007) : "Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en uvre et valuer le systme de pilotage" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES Editions d'Organisation, France. - HELD, D. (2006) : Lapport de la fonction RH dans la mise en uvre de la stratgie dentreprise?, Confrence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genve. - Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm