FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

Prof. Msc. Magali de Macedo

Aulas 2 e 3
Introduo e conceitos fundamentais
Conceito
Tipos

de administrao

de administrao

Nveis

da administrao

Conceito de Administrao
Conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo, que tm como objetivo alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro Envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos que aplicam conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao

Conceito de Administrao
A profisso de administrador foi regulamentada no Brasil em 09 de setembro de 1965 - o Dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (contratado- no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII

Conceito de Administrao

Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem"

Conceito de Administrao

Henry Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar (POCCC)

Conceito de Administrao

Atualmente, para Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC)

As funes que modificaram a abordagem foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-se Dirigir ou Liderana

Funes da Administrao

Definir objetivos (planejar) Analisar: conhecer os problemas Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (financeiros e tecnolgicos e humanos) Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises Mensurar e avaliar (controlar)

Funes do Administrador

Araujo(2004):
As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. condensada em quatro categorias: planejar, liderar, organizar e controlar

Funes do Administrador

Planejar:
definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos (ARAUJO, 169, 2004), ou como ferramenta que as pessoas e a organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro.
uma aplicao especfica do processo decisrio. (MAXIMIANO, 105, 2002)

Funes do Administrador

Traadas as metas organizacionais necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao:
definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa (ARAJO, 169, 2004)

Funes do Administrador

organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas. (MAXIMIANO, 111, 2002)

Funes do Administrador

Liderar:
Influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados. (ARAUJO, 170, 2004).

Funes do Administrador

Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual (MAXIMIANO, 119, 2002).

FUNES DO ADMINISTRADOR

E por ltimo controlar: estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios(ARAUJO, 170, 2004).

FUNES DO ADMINISTRADOR

Cada uma das caractersticas pode ser definida separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no pode ser trabalhados separadamente

Histria do Pensamento em Administrao

1903 - Administrao Cientfica - nfase nas tarefas 1909 - Teoria da burocracia nfase na estrutura 1916 - Teoria clssica - nfase na estrutura 1932 - Teoria das relaes humanas 1947 - Teoria estruturalista 1951 - Teoria dos sistemas 1954 - Teoria Neoclssica 1957 - Teoria comportamental 1962 - Desenvolvimento Organizacional 1972 - Teoria contingencial 1990 - Abordagens contemporneas

Histria do Pensamento em Administrao

tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia Cada uma dessas cinco variveis provocou uma teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais

Cronologia das teorias da administrao

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Movimento de racionalizao do trabalho: Foco na Gerncia administrativa Movim. Rel. Humanas: foco nos processos Mov. do Funcionalismo Estrutural: foco na gerncia por objetivos Mov. Sistemas Abertos: Foco no planejamento estratgico Movimento das contingncias ambientais: foco na competitividade

No h um mov. Predominante: foco no empreendedor como gerador de riqueza

Histria do Pensamento em Administrao

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Administrao cientfica (Taylor): nfase nas tarefas Teoria clssica (Fayol): nfase na estrutura teoria burocrtica (Max Weber): nfase na estrutura Teoria das Relaes Humanas teoria estruturalista A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. relegando a um plano secundrio todas as demais.

Tipos/Estilos de Administrao

As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens

Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao, portanto um tipo ou ESTILO de administrar

Tipos/Estilos de Administrao

Os tipos de Administraes variam, pois as necessidades e os seres humanos envolvidos nas organizaes so diferentes de empresa para empresa

Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

nfase Teorias administrativas Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia Principais enfoques

Tarefas
Estrutura

Teoria Estruturalista

Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional

Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

nfase Teorias administrativas Principais enfoques Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

Teoria das Relaes Humanas

Pessoas

Teoria Comportamental

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

nfase Teorias administrativas Principais enfoques Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);

Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista

Ambiente Teoria da Contingncia

Tecnologia Teoria de Sistemas

Administrao Clssica

Tipos/Estilos de Administrao

Escola das Relaes Humanas Abordagem Sociotcnica Administrao Contingencial

Administrao Participativa
Administrao por Objetivos Metforas organismos, crebros

Administrao Clssica
Tpico das escolas da Administrao Clssica, cientfica e burocracia: forma mecanicista de pensar e decidir: O homem s motivado pelo dinheiro, no gosta de trabalhar e isso requer uma administrao enrgica, centralizada e controlada viso de sistema fechado, nenhuma preocupao com o ser humano

Relaes Humanas

A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional Maior compreenso das necessidades humanas como fator de motivao, mas com a viso de sistema fechado

Relaes Humanas

Abraham Maslow: estudo sobre as necessidades humanas

Douglas McGregor: gerenciamento dos recursos humanos, com autonomia, autocontrole, envolvimento e reconhecimento

Abordagem Sociotcnica

A Abordagem Sociotcnica: procurou traar uma correlao de interdependncia entre as necessidades tcnicas e humanas nas organizaes

Abordagem Sociotcnica

Organizao como organismos:

Toyota Ascenso da Produo Flexvel

No incio do sculo XX, a idia de que as pessoas eram seres complexos, com vrias necessidades a serem cumpridas, no era nada bvia

Abordagem Sociotcnica

Na Ford (modelo mecanicista), a deteco de problema era feita apenas no final da linha de montagem, gerando retrabalho e conseqente aumento de custos

Abordagem Sociotcnica
importante diferenciar: sobrevivncia da adequao competio (Ford)

sobrevivncia do mais adequado colaborao (Toyota)

Abordagem Sociotcnica

O modelo Toyota de produo inovou vrios aspectos em relao ao de Ford.

na relao com os funcionrios: segurana no emprego (vitalcio), promoes por critrios de antiguidade e participao nos lucros Com essa mo-de-obra diferenciada comearam a agrupar os trabalhadores em torno de um lder e atribuir-lhes tarefas

Abordagem Sociotcnica

Conservao da rea, pequenos reparos e inspeo de qualidade (competio saudvel entre unidades) Tambm participavam das decises que afetavam seu trabalho por meio de reunies, causando assim um vnculo maior do funcionrio com o trabalho

Abordagem Sociotcnica

Toyota colocava inspees por unidade, o que acarretava paradas freqentes no incio, mas depois os erros foram diminuindo melhorando significativamente a qualidade geral do produto

Abordagem Sociotcnica

Outra inovao foi a relao com os fornecedores Independentes, mas intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos O fluxo de produtos coordenado de forma a no formar grandes estoques, o que ficou conhecido como Just in Time

Abordagem Sociotcnica

Do mesmo modo que o Fordismo foi se deteriorando de acordo com as mudanas na sociedade, o Toyotismo tambm est em deteriorao, mais uma vez, pela dinmica social mais aguda

Abordagem Sociotcnica

A estrutura piramidal construda pela Toyota acaba oprimindo as empresas que esto na base da pirmide, por presses em reduo de custos, deixando-as com lucros insuficientes

Abordagem Sociotcnica

Os aspectos mais ameaadores desta estrutura so a queda da devoo dos empregados empresa, mudana no comportamento e o surgimento de novas atitudes e expectativas em relao vida e ao trabalho

Teoria de Sistemas (50)

Teoria de Sistemas:
Procurou encontrar uma relao apropriada da organizao com o

ambiente para garantir sua sobrevivncia

- concorrncia

Teoria de Sistemas (50)

Sistema: Conjunto de partes inter relacionadas com objetivo comum Sistema Aberto relaes com o ambiente (necessidade de compreender sua influncia na organizao) Sistema Fechado sem relaes com o ambiente (no considera a sua existncia)

Administrao Contingencial

A Teoria da Contingncia: correlaciona o impacto da tecnologia na estrutura e depois a necessidade de diferenciao das organizaes e o imperativo da flexibilidade

Administrao Contingencial

Teoria Contingencial: administrar conforme a necessidade e a situao atual

Flexvel e pronto para apresentar mudanas em nossa funo em vez de transformar a administrao em uma coisa mecnica

Administrao Participativa

Exige que o funcionrio se envolva na empresa como um todo Ele deve estar preparado para encarar novos desafios, por isso, necessrio que ele conhea as rotinas bsicas de todos os setores da empresa

Administrao Participativa

Isso vai exigir um esforo maior por parte do empregado, porm, ele estar adquirindo novos conhecimentos, o que lhe trar oportunidades de crescer financeiramente dentro ou fora da empresa

Administrao Participativa

Neste tipo de administrao, o funcionrio receber parte dos lucros obtidos pela empresa, fazendo com este esteja sempre motivado

Administrao Participativa

Resumindo:
Quanto mais o funcionrio se esforar, mais ele estar dando sua contribuio

para o crescimento da empresa e quanto

mais a empresa crescer, mais o

funcionrio ficar valorizado e mais lucro

ele obter

Administrao por Objetivos

Consiste em estabelecer metas e objetivos para a empresa atingir em um perodo de tempo determinado Neste caso, o funcionrio precisa se dedicar totalmente a sua atividade para conseguir atingir seu objetivo pr estabelecido

Administrao por Objetivos

Caso o funcionrio consiga atingir sua meta, receber prmios dados pelo proprietrio ou acionista da empresa pela contribuio prestada

Administrao por Projetos

Utilizada em engenharia e construes, fabricao de bens de capital, programas aeroespacial e outros tipos de atividades inovadoras e no-rotineiras

Administrao por Projetos

Nos ltimos anos:

mudana organizacional implantao de sistemas ISO (Administrao por Processos)

Administrao por Projetos

desenvolvimento de novos produtos e processos

padronizao, reengenharia e programas de eficincia

qualidade total, desenvolvimento de RH

campanhas promocionais, eventos esportivos e artsticos

planejamento corporativo Criao de novos negcios e investimentos de capital

Organizao como crebro

Volvo Flexibilidade Criativa As empresas devem aprender juntamente com as pessoas

O desafio projetar um sistema que aprenda como o crebro

Organizao como crebro

Caractersticas:
encorajar posturas abertas novas vises e riscos evitar estruturas rgidas descentralizar a tomada de deciso autonomia aos grupos ou departamentos

Organizao como crebro

O chamado sistema hologrfico pode ser descrito da seguinte forma:

especialista (cada componente tem funes especficas) generalista (com grande possibilidade de

intercambialidade)

Organizao como crebro

Um sistema hologrfico deve ser dotado de redundncia

Sem a redundncia no h reflexo e evoluo

Isto significa dotar cada parte de funes extras

Organizao como crebro

O gerenciamento deve pautar-se por uma postura de maestro e criar condies para que o sistema se amolde

Organizao como crebro

As especificaes e procedimentos devem ser os mnimos necessrios para que aflore a criatividade e inovao.

Depois, o aprendizado do aprendizado de extrema importncia, para evitar que o excesso de flexibilidade vire o caos

reas da administrao
* Administrao financeira * Administrao da produo * Administrao pblica * Administrao de Materiais * Marketing * Gesto de Pessoas * Gesto Sistmica * Administrao de Sistemas de Informao * Organizao, Sistemas e Mtodos * Comrcio Internacional

Nveis da administrao
Nvel Institucional - Alta Direo Viso longo prazo - Ambiente externo

Nvel Intermedirio - Gerncia

Nvel Operacional - Superviso Viso curto prazo - Ambiente interno

Execuo das operaes

Nveis da administrao
Em cada nvel o administrador tem as funes de : Solucionar problemas. Dimensionar recursos. Planejar a aplicao dos recursos. Desenvolver estratgias. Efetuar diagnsticos de situaes

Nveis da administrao
Relacionando os nveis hierrquicos da administrao com as habilidades necessrias ao administrador, considerando os conhecimentos e as tcnicas necessrios para desempenhar cada tarefa:

Nveis da administrao
Nvel Institucional - Alta Direo Viso longo prazo - Ambiente externo

Habilidades Conceituais Idias, conceitos abstratos

Nvel Intermedirio - Gerncia

Habilidades Humanas Relacionamento Interpessoal

Nvel Operacional - Superviso Viso curto prazo - Ambiente interno

Habilidades Tcnicas Manuseio de coisas fsicas

Execuo

das operaes

Fazer e executar

Nveis da administrao
A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transformar em aes organizacionais por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis organizacionais, para alcanar os objetivos da forma mais adequada situao