Ocurren dentro de los grupos de innovacin (grupos pilotos), cuando alcanzan un xito temprano, y no pueden seguir actuando de manera

aislada de la organizacin.

En este reto entran en juego e interactan varios procesos de equilibrio. Como en el reto de evaluacin y medicin, estos procesos se presentan cuando el grupo piloto interacta con la organizacin general. All se refieren a un creciente distanciamiento que se puede desarrollar entre el grupo piloto y la organizacin general, desarrollando cada punto de vista distintos. Existen gran variedad de fuerzas que se encuentran en juego, que tienen que considerarse al desarrollar estrategias de alto poder.

Nuevas conductas, nuevas prcticas de negocios y mejores resultados comerciales. El vaco de participacin o Estn actuando como si fuera un culto Las crticas al grupo piloto tambin se pueden ver como solicitudes de mejor comprensin. Ellos no nos comprenden La gente tiende a interpretar la informacin que recibe a la luz de sus habituales modelos mentales. Nosotros lo estamos haciendo bien . Presiones para retraerse y desconectarse ,la trampa de la mentalidad de sitio. El equipo se siente menos preciado incomprendido.

corresponde al reto del aislamiento y arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro de los grupos de innovacin, se enfrentan a los incrdulos que estn fuera de dichos grupos. Constantemente se interpretan mal unos y otros. Este reto se presenta cuando los grupos de innovacin interactan con el resto de la organizacin.

Crear capacidad del grupo piloto para hacer participar a todo el sistema desde el principio: Cultivar apertura reflexiva Respetar las inhibiciones ajenas sobre cambio personal No hay necesidad de convencer a nadie. Emplear el lenguaje a conciencia Sentar una base de valores trascendentales.

Aparecen cuando la iniciativa de cambio alcanza ms amplia credibilidad y se enfrenta a la estructura interna y a las prcticas habituales de la organizacin.

 GOBIERNO OGANIZACIONAL
El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonoma y los directivos que se preocupan de que esta forma puedan llevar al caos y a la fragmentacin interna.

No van a soltar el poder!

Quin est a cargo de esto ?

DIFUSIN
El reto de difusin, el no poder traspasar conocimiento a travs de las fronteras organizacionales, dificultando as que los que pertenecen a mismo sistema aprovechen recprocamente los xitos que otros obtienen.

Seguimos reinventando la rueda!

ESTRATEGIA Y PROPSITO
El reto de estrategia y propsito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compaa, su contribucin a la sociedad y su identidad.

A dnde vamos ?, Para qu estamos aqu ? ...

A pesar de que los sntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente interdependientes. El xito en uno de ellos puede hacer ms fcil o difcil, entenderse con los otros. Cuanto ms fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto ms fuertes parecen ser los retos. Al mismo tiempo cuanto ms temprano y claramente se prevean estos, ms difcil ser entenderse con ellos

Las corporaciones industriales tradicionales concentraban el poder en la alta administracin, sin embargo muchas empresas han ejecutado cambios radicales en sus sistemas de gobierno.

El reto de gobierno organizacional se presenta en tres procesos limitantes impulsados por otras tantas limitaciones subyacentes. El reto suele presentarse primero a los grupos pilotos en la forma de choques por su autonoma. Al desarrollar tales grupos capacidades de aprendizaje, adquieren confianza, sentido de poder y mayor capacidad de autogobierno. Se requiere de dos series de estrategias.
1.

El grupo piloto : La iniciativa de cambio que trabaja en la actual estructura de gobierno. Para ste la eficacia consiste en aumentar sus capacidades, para su gobernarse a s mismo, para manejar la interdependencia y para hacer frente a posibles choque de poder que puedan surgir de las estructuras formales de gobierno. La otra serie de estrategias, es para los lderes ejecutivos que pueden iniciar el rediseo del gobierno.

Se enfrentan a la resistencia de las empresas que muchas veces creen que la nica manera de salir adelante es proponer un rediseo total de la estructura de gobierno. Entre otras estrategias, estn las siguientes:
Atender a las Fronteras, y cuando se crucen, tener un fin estratgico. Exponer la justificacin del cambio en funcin de resultados comerciales. Adoptar las prioridades de los lderes ejecutivos como parte del pensamiento creativo de su equipo. Experimentar con equipos transfucionales a travs de las fronteras si se puede lograr que la jerarqua patrocine.

Empezar por el principio: con ideas de gobierno. Implantar con mucho juicio las nuevas reglas. No subestimar el poder de cambios pequeos en situaciones complejas, si son los cambios Correctos. Prepararse para un viaje largo y no embarcarse solo.

La estrategia ms importante que puede garantizar la superacin de este reto es buscar que las polticas del cambio hagan parte de las polticas de la Alta Direccin. Con esto se asegura el apoyo necesario a los lderes y a los grupos piloto, se garantiza que los roles y funciones de las personas se instauren de forma definitiva dentro de la estructura funcional y se logra que las personas clave dispongan de la autoridad necesaria que les permita controlar el proceso.