ESTILOS DE LIDERAZGO

FACILITADOR: LIC. JUAN MARTNEZ SOTO

Un lder tiene que ganarse ese ttulo. No sers lider si solamente eres el mejor jugador, el ms inteligente de la clase o el ms popular.
Tampoco existe una persona que le otorgue ese ttulo.

Tienes que ganarte el respeto de quienes te rodean predicando con el ejemplo. Se contante en una actividad, sin importar si hablamos de un entrenamiento de Basquetbol, de una vida de negocios o de las relaciones con la familia. Michael Jordan.

QU ES LIDERAZGO?
Es el arte o proceso de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo El liderazgo es la forma que utilizamos para influir, y el poder nuestra capacidad de influencia, el liderazgo es el ejercicio del poder, todo esto debe combinar en la prctica como base para la direccin, para encauzar coordinadamente los recursos hacia el logro de metas planteadas.

QUE ES UN LIDER?
Un lder es una persona que sirve a todos los que lo rodean para enriquecer sus

vidas de todas las formas posibles.

El buen lder NO ES, sino que se hace con base en la prctica-experiencia.

Son gente que puede expresarse completamente saben exactamente quines son

y qu es lo que quieren, adems saben comunicarlo a los dems. Entienden al mundo y aprenden de su experiencia, por lo que ser lder no es tarea fcil, hay que recorrer mucho camino.
El lder tiene una gran relevancia, debe saber manejar el poder, entendindolo

como el potencial de influencia de una persona, para conseguir lo que otros hagan lo que ella desea,;

Los lderes ayudan a desarrollar una nueva visin de lo que puede llegar a ser la

organizacin, son factor bsico para aumentar la eficacia de los recursos humanos.

Teora del Liderazgo Situacional

Esta teora se basa en el diagnstico de las exigencias de su situacin. Esta teora se basa en una relacin entre la cantidad de direccin (conducta de tarea), que debe proporcionar el lder, la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relaciones), y el nivel de madurez de sus seguidores o grupo. Los seguidores son importantes en cualquier situacin, no solamente porque individualmente aceptan o rechazan al dirigente, sino tambin porque como grupo determinan realmente el poder personal que pueda ejercer.

Conducta de tarea o direccin

El grado en que el dirigente organiza y define los roles de

los miembros de su grupo (seguidores). Explica que actividades han de realizar y cundo, dnde y cmo han de realizarlas. Se caracteriza por el empeo en establecer patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin, maneras de lograr que se haga el trabajo.

Conducta de relacin o apoyo

El grado en que el lder tiende a mantener relaciones

personales con los miembros de su grupo (seguidores) abriendo canales de comunicacin. Delega responsabilidad y da a los subordinados oportunidad para usar su potencial. Se caracteriza por el apoyo socio-emocional, la amistad y la confianza mutua.

Madurez de los seguidores

La madurez se define por la motivacin de logro, la

disposicin y la habilidad para asumir responsabilidad, y la relevancia para la tarea de educacin y la experiencia de un individuo o grupo.
La madurez se mide por

la edad psicolgica y no la

cronolgica.
A medida que aumenta el nivel de madurez de los

seguidores o del grupo, la conducta apropiada del lder no slo requiere menos conducta de tarea (estructura) y ms conducta de relacin, sino que eventualmente exigir una disminucin del apoyo socio-emocional (conducta de relaciones).

Pasos para determinar el estilo adecuado

Primer paso:
Se debe decidir cules son las reas o facetas de las actividades de un individuo o grupo sobre las que se desea influir.

Segundo paso:
Una vez tomada esa decisin, el segundo paso es determinar la habilidad o motivacin del individuo o grupo en cada una de las reas elegidas. Es decir, se diagnostica el nivel de madurez.

Tercer paso:
Se decide cul de los cuatro estilos es el adecuado para este individuo o grupo en cada una de dichas reas elegidas. Estilo 1.Proporciona instrucciones especficas y supervisin cercana. Tarea alta y relaciones bajas. (TA/RB). Estilo 2:Explica decisiones y da la oportunidad para aclarar dudas. Tarea alta y relaciones altas (TA/RA).

Estilo 3:Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. Tarea baja y relaciones altas (TB/RA).
Estilo 4: Traslada responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin. Tarea baja y relaciones bajas (TB/RB).

Caractersticas y aplicaciones del estilo

1: DIRIGIR

Son las personas que no pueden y no quieren (M1) hacerse responsables de realizar un trabajo determinado, no son competentes, no son seguras de s mismas. El estilo directivo de delegar (E1) que proporciona direccin y supervisin claras y especficas, tiene mayores posibilidades de xito con individuos en este nivel de madurez. Se le denomina ordenar porque el lder define el papel y ordena (pone en orden) lo que las personas deben hacer, cmo hacerlo, cundo y dnde realizarlo. Acenta el comportamiento directivo. En personas con este nivel de madurez un apoyo excesivo se podra considerar permisivo, fcil, u ms importante an, como un premio a la ineficiencia. Este estilo implica en comportamiento de relacin bajo (TA/RB). La comunicacin en este estilo es en un solo sentido. Unilateral. No se permite al subordinado que formule preguntas.

Se le instruye de manera precisa, clara y hasta repetitiva, aquello que se ha de hacer, cmo y cunto tiempo dispone para hacerlo

Caractersticas y aplicaciones del estilo 2: PERSUADIR

El estilo persuadir o convencer corresponde a un nivel de madurez entre bajo y

moderado.
En este caso, las personas quieren pero no pueden (M2) hacerse responsables de

su trabajo; es decir, que tienen confianza en s mismas pero carecen de la habilidad o de los conocimientos necesarios. Su comunicacin es bilateral.
el lder trata de convencer psicolgicamente a sus seguidores de que desean

actuar de cierta manera.

Los seguidores que se encuentran en este nivel de madurez generalmente aceptarn una decisin si entienden por qu se debe tomar y si su lder tambin les ofrece apoyo y direccin lograr que los seguidores se comprometan psicolgicamente con las metas. El subordinado sabe en todo momento por qu es importante cumplir y qu pasara con l y con todo su grupo si l o alguien ms falla en el cumplimiento.

En este estilo, a travs de una comunicacin en doble sentido, el lder trata de

Caractersticas y aplicaciones del estilo 3: PARTICIPAR

Las personas que se encuentran en este nivel de madurez son capaces pero no desean hacer lo que el lder les pide debido a una falta de seguridad en s mismos. En cualquier caso, el lder necesita abrir la puerta (mediante una comunicacin activa en doble sentido) y apoyar los esfuerzos del seguidor por poner en prctica la habilidad que ya posee. El estilo participativo (E3) con apoyo y sin direccin tiene mayores probabilidades de xito con individuos que han llegado a este nivel de madurez (M3).

Se le llama estilo de participar porque tanto el lder como el seguidor participan en la toma de decisiones y el papel principal del lder es facilitar la tarea y lograr la comunicacin este estilo implica un comportamiento bajo hacia la tarea y alto en relacin (TB/RA).
En este estilo (E3) el lder eficaz tiene confianza implcita en su personal y por lo tanto busca las maneras de facilitar el cumplimiento de sus metas. En cambio, el E3 ineficaz se preocupa tanto por su imagen de buena gente que descuida el cumplimiento de las metas.

Caractersticas y aplicaciones del estilo 4: DELEGAR

Este estilo se aplica a los subordinados con un alto grado de madurez.

Las personas que estn en este nivel de madurez son capaces, desean tomar responsabilidades y tienen confianza en s mismos.

El estilo que tiene mayores probabilidades de xito con individuos que se

encuentran en este nivel es el de delegar (E4), que proporciona poca direccin y apoyo.
An cuando es posible que el lder siga identificando el problema, la

responsabilidad y la realizacin de los planes se otorga a estos seguidores maduros. Se les permite que desarrollen el proyecto, decidan cmo, cundo y dnde hacerlo.
Son psicolgicamente maduros y, por lo tanto, no necesitan una comunicacin

bilateral o un apoyo mayor al normal. Este estilo implica un comportamiento de relacin y tarea bajos (TB/RB).

Dimensiones de comportamiento hacia la tarea. Final de frmula inesperado Fijar metas. Organizar. Establecer lmites de tiempo. Integrar.

Indicador de comportamiento. Grado en que el lder: Especifica las metas que la gente debe alcanzar (el qu hacer) Organiza el trabajo de los subordinados (dice quin hace qu) Establece lmites de tiempo a las personas (calendariza) Proporciona las herramientas, mtodos, instalaciones y recursos en general, necesarios para cumplir la tarea. Da instrucciones especficas. Brinda explicaciones que aclaran el cmo hacer las cosas. Especifica y exige informes peridicos sobre avances.

Dirigir. Explicar. Controlar.

Dimensiones de comportamiento de relaciones. Dar apoyo. Comunicar.

Indicador de comportamiento. Grado en que el lder: Proporciona apoyo e incentivo. Involucra a las personas para que participen en las discusiones sobre actividades laborales. Facilita la convivencia entre las personas. Escucha las preguntas y da respuesta acerca del por qu debe hacerse una tarea. Busca y escucha las opiniones y preocupaciones de las personas. Proporciona informacin sobre el desempeo de las personas (les dice y ejemplifica qu es un buen desempeo y cul es malo).

Facilitar interacciones.

Escuchar con atencin. Retroalimentar.

MADUREZ DE TAREA.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. (Habilidad para hacer una tarea) Grado en que el subordinado: Tiene calidad (precisin y cuidado al desempearse). Produce cantidad (volumen y resultados con rapidez). Comprende y cumple los requisitos de la tarea. Conoce mtodos y procedimientos para realizarla. Planea y asigna prioridades al llevarla a cabo. Identifica y resuelve problemas al trabajar. Tiene experiencia haciendo la tarea encomendada. Aprende nuevos mtodos para mejorar lo que hace

M4 Nivel alto.

M3 Intermedio alto.

M2 Intermedio bajo. Nivel bajo.

M1

MADUREZ PSICOLGICA.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. (Disposicin para hacer una tarea) Grado en que el subordinado: Mantiene su perseverancia para terminar la tarea emprendida. Manifiesta su nivel de energa al hacerla tarea. Disfruta l realizar la tarea. Tiene claridad en los plazos para cumplir la tarea. Es entusiasta y autnomo al realizar la tarea. Se dedica y logra el resultado voluntariamente. Aplica su iniciativa para llevar a cabo la tarea. Est dispuesto para aceptar su responsabilidad.

M4 Nivel alto.

M3 Intermedio alto.

M2 Intermedio bajo. Nivel bajo.

M1

TAREA ALTA

TAREA BAJA Y RELACIONES ALTAS (TB/RA)

Y RELACIONES ALTAS (TA/RA)

TAREA BAJA

TAREA ALTA

Y RELACIONES BAJAS (TB/RB)

Y RELACIONES BAJAS (TA/RB)

ALTA

MODERADA

BAJA

Madurez de los seguidores

E2 Explica decisiones y da la oportunidad para aclarar dudas

E3 Comparte idea Y ayuda en la toma de decisiones

E4 Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin

E1 Proporciona instrucciones especficas y supervisin Cercana

Mucha M4

Bastante M3

Algo M2

Poca M1

MADUREZ DE TAREA (HABILIDAD) Generalmente M4 Bastante M3 En ocasionesM 2 Pocas veces M1

MADUREZ PSICOLGICA (DISPOSICIN)

El lder de efectividad
Los fundamentos del nuevo lder son cuatro:
1. El lder mismo 3. Las actitudes. Hacia s mismo. Hacia la vida. Hacia la gente. Hacia el trabajo. Hacia el aprendizaje. Hacia el cambio. Hacia el futuro. 4. Las habilidades. Efectividad. Eficacia. Eficiencia. Innovacin.

2. Los conocimientos del lder. De s mismo. De su trabajo. De su organizacin. De su especialidad. De la humanidad. Del mundo.

Personalidad del lder

Visin: Una idea clara hacia dnde quiere ir y la fuerza para lograrlo.

Pasin: Lo sostiene su pasin por las promesas de la vida, pasin por su

vocacin y por un curso de accin.

Integridad. 3a. Autoconocimiento de sus fuerzas y debilidades, qu desea y por qu. 3b. Honestidad de pensamiento y accin. Resuelta devocin a los

principios. Firmeza e integridad profundas. 3c. Madurez. Ha experimentado la obediencia, ha sabido trabajar con otros y ha aprendido de otros.
Confianza: Slo puede ganarse, no adquirirse. Curiosidad: Se pregunta acerca de todo. Quiere aprender todo lo que

pueda. Est deseoso de descubrir.

Reto: Desea correr nuevos riesgos. Disfruta experimentado. Intenta lo

nuevo. No se preocupa por el fracaso.

El manejo del poder

La motivacin del poder es el deseo de tener impacto, de ser fuerte y
tener influencia y no de tener una conducta dictatorial.
Un lder en cualquier aspecto, es quien finalmente marca la pauta,

establece el rumbo y logra que lo sigan los dems.

Uno de los medios que utiliza el administrador para ejercer la influencia

necesaria en la realizacin de las tareas es precisamente el poder. El poder es un recurso que puede o no ser utilizado.
Paul Hersey nos dice que influencia es la posibilidad de lograr un

cambio en el comportamiento de otra persona, el potencial para influir y conocido como poder.

Las 7 bases del poder

Los creadores del liderazgo situacional, Hersey y Blanchard, afirman

que existe una relacin directa entre el nivel de madurez de los individuos y los grupos y el tipo de bases de poder que tiene una gran probabilidad de lograr el cumplimiento de esas personas.

A medida que las personas pasan de un nivel de madurez bajo a uno

alto, su habilidad y confianza aumentan. Aparentemente, las siete bases de poder parecen tener un impacto significativo sobre el comportamiento de las personas en distintos niveles de madurez.
MADUREZ ALTA PODER DE: 7.Capacidad 6.Informacin. 5.Referencia. 4.Legitimidad. 3.Recompensa. 2.Relacin. 1.Coercin.

MADUREZ BAJA

Ganar o perder El Poder

Bases del poder
Cohersin Relacin Recompensa Legitimidad Referencia Informacin Capacidad

Como se Gana
Si se amenaza, cumplirlo

Como se pierde
Amenazando y no Cumpliendo

Demostrando que son ciertas las Visible que no existen tales relaciones relaciones Cumpliendo lo prometido Asumiendo las responsabilidades Brindando estmulo a quien lo merece Mantenindose informado Capacitndose permanentemente Prometer y no cumplir

No tomando las decisiones del puesto

Estimulando a quien no corresponde No informarse, divulgar lo confidencial No desarrollndose

La integridad como fuente de poder.

La entereza del lder surge de lo ms profundo de su personalidad: sus valores, sus experiencias y su formacin educativa. En el cuadro se ubican los cinco principios de poder tico de los lderes segn los plantean K. Blanchard y Norman Vicent Peale. Relacin entre el Poder, el Desarrollo Y el Estilo de Liderazgo.

Estilo del Lder

E4 Delegar

E3 Apoyar

E2 Instruir

E1 Dirigir

Nivel de Desarr ollo

Desarrollo Alto D4

Desarroll o Moderad o D3
5 referencia 4 legitimidad

Desarrollo Moderado D2

Desarrol lo Bajo D1

7 capacidad Base de

3 recompensa 2 relacin

1 coercin

poder Fuent e de Poder

6 Informacin

Poder personal

Poder de Posicin

El liderazgo situacional proporciona las bases para entender el impacto potencial de cada base de poder. La madurez del seguidor no slo nos indica qu estilo de liderazgo tendr mayores probabilidades de xito, sino que tambin determina la base de poder que deber aplicar el lder si quiere inducir el cumplimiento o influir sobre el comportamiento de otros.

Como usar el modelo de liderazgo situacional

PRIMERO: Determine que quiere Ud. Por medio de su(s) seguidor (es). Pregunte: Cul es la tarea u objetivo?

SEGUNDO: Determine el nivel de madurez del seguidor o grupo que sea apropiado a la tarea. MADUREZ ES: MOTIVACIN AL LOGRO Esta el individuo o grupo en capacidad para establecer metas altas pero realistas? RESPONSABILIDAD Disposicin a asumir una responsabilidad? Capacidad para asumir una responsabilidad? EDUCACIN/EXPERIENCIA Tiene el individuo o grupo la educacin y/o experiencia necesaria para realizar la tarea? MARQUE EL NIVEL DE MADUREZ DEL SEGUIDOR O GRUPO M1?............M2?..............M3?..............M4?........

TERCERO:
Trace una lnea vertical desde el nivel de madurez a la curva del estilo de liderazgo. El punto es que se encuentran las lneas es el ESTILO DE LIDERAZGO MAS EFECTIVO para ese seguidor o grupo S1?.....S2?......S3?.....S4?.... D al seguidor o grupo la combinacin apropiada de conducta de relacion y de tarea.

conducta

CONDUCTA DE TAREA ES: El grado en que un lder se ocupa en explicar el rol de un individuo o grupo. El grado en que un lder dice a un individuo o grupo que, cuando, donde y como realizar la tarea. CONDUCTA DE RELACIN ES: El grado en que un lder se involucra en la comunicacin bilateral, en escuchar, apoyar, facilitar y dar caricias psicolgicas.

Muchas gracias y mucho xito!!!

Lic. Juan Martnez Soto:
CONSULTOR LDER ASOCIADO SOCIEDAD DE PSICOLOGIA APLICADA, A.C. 53-70-10-13 spajuan@yahoo.com.mx spajuan@prodigy.net.mx