PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Mg: ALVA ARCE, Rosl Csar

PLANIFICACION
QU HACER? QU RUMBO TOMAR? QU ACTIVIDAD INICIAR?

QU ES LO QUE QUEREMOS LOGRAR O REALIZAR ?

QU OBJETIVOS ALCANZAR?

CMO ANTICIPAR LOS PROBLEMAS FUTUROS?

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PLANIFICACION
Planificando conseguimos lo siguiente:
Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones Supone mayores beneficios y menores riesgos.
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Objetivos
Son los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Resultados a largo plazo (mas de un ao)
Importantes para la formulacin de estrategias.

Metas
Punto de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo mas largo. Deben ser medibles. Importantes para la ejecucin de estrategias.
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Estrategias
Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos,incluyen: Expansin geogrfica Diversificacin Adquisicin de competidores Obtencin de control sobre proveedores o distribuidores. Penetracin en el mercado. Reduccin,desposeimiento Liquidacin Asociacin
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Tcticas

Son las acciones formales, que son necesarios para ejecutar una estrategia Como?

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Que es el Planeamiento Estratgico?

Es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve. Incluye la elaboracin de un anlisis ambiental, fijacin de una direccin, formulacin de estrategia y control estratgico.
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Planeacin Estratgica
Consiste en determinar la direccin que debe tomar una organizacin para conseguir sus objetivos de largo plazo, en el marco de su visin, misin y valores.

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Lewis Carrol

Planeacin Estratgica

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SUN TZU , el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV

A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:

... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir

los planes del enemigo... Su visin previ las guerras del futuro:

en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia

es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

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Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica. l hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que deca aseguraban el camino a la victoria estaban estos: * Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro. * Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. * Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo es seguro que ests en peligro en cada batalla.

(The Art of War - Sun Tzu)

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Sumario de los Principios de Sun Tzu

Aprende a combatir Muestra el camino Hazlo bien Conoce los hechos Espera lo peor Aprovecha el momento Quema las naves Empujad todos juntos Que no adivinen tus intenciones
De: El arte de la guerra 14 de Sun Tzu

EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000

El Estilo Planeacin El Estilo Visionario El Estilo Aprendizaje

...Y qu vendr despus?

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EL ESTILO PLANEACIN
Entre los 60 y 70 se origina basado en un sentimiento general de seguridad y estabilidad. Es como viajar por una autopista sin limites y en lujoso automvil. Exista una creencia generalizada que las Economias de mercado y los clientes se comportaban de manera logica y predecible. El declive de este pensamiento surgi cuando no se pudo responder a eventos como recesin (1973-1975), dos crisis petroleras (1970 y 1974), fin de la guerra del Vietnam(1975) y desaceleracin de la carrera espacial y surgimiento de Japn como potencia manufacturera. Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con la realidad especialmente con sus clientes IBM declarada muerta en 1979, Bank of Amrica, Citicorp, Du pont y General Motors en cuidados Intensivos.
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EL ESTILO VISIONARIO.
Los 80s se caracterizaron por una ideologa conservadora y la desregularizacin, con nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. Luego que en 1983, el presidente de la General Motors John F. Welch, desmantelara el Dpto de Planeacin de su Cia. despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes bellamente empastados, alejados de la realidad, se dio fin a la era de planeacin. Las organizaciones mas exitosas fueron las que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro. Bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a los esquemas liberales. El problema fue que algunos gerentes tomaron a la ligera la creacin de la visin perdiendo su efectividad. Despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987), cuando las acciones comenzaron a caer (un Trilln de dlares en prdidas) se dio por finalizado 17 el estilo visionario.

EL ESTILO APRENDIZAJE.
En los primeros aos de los 90s surgen lideres que logran sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lideres y aprendices. Empresas que haban adoptado la nocin en boga de los 80s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro extremo. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett Packard Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucional, comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas desarrollar lideres de lnea ejecutivos que dirijan el cambio cultural, y fomenten las nuevas ideas .
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 . Y qu vendr despus?.
Las herramientas analticas seguirn aportando informacin valiosa para las decisiones estratgicas. La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. ... Caminante, no hay camino se hace camino al andar (Antonio Machado 1875-1939), nos invita a abandonar la visin del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir. Lo cual lo confirman pensadores como Gibson, Senge, Hammer y Prahalad. Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo? Posiblemente el estilo de la velocidad. Segn Philip Kotler ... La velocidad sera crucial, los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez mas cortas y los clientes 19 quieren las cosas ya.

La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas

Dnde estamos hoy? - Anlisis de la Situacin:

Anlisis del Entorno Anlisis Interno Anlisis de la Competencia

Dnde queremos ir?

- Objetivos y Metas a largo plazo Cmo podemos llegar a donde queremos ir? - Comprender el Mercado - Comprender la Competencia Negocio - Disear las Estrategias apropiadas
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PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

ANALISIS EXTERNO

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

PLANES ESTRATGICOS

MISION

OBJETIVOS

POLITICAS

FORMULACION EVALUACION Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

PLANES OPERATIVOS

ANALISIS INTERNO

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

PROYECTOS

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Proceso de Planificacin Estratgica

Formulacin Estratgica corporativa
Pronsticos Entorno / Mercado

Planes Operativos Anuales

Plan de Marketing

Confirmacin/ Redefinicin de la Misin

PLANES DE LARGO PLAZO

Plan de Adm. y RR.HH.

Plan de Produccin
Plan de Abastecimiento

Supuestos Bsicos de Situacin Futura (Escenarios)

Objetivos Corporativos

PLANES DE MEDIANO PLAZO

Plan de Inversiones

Plan Financiero

PLAN ANUAL DE NEGOCIO DE LA EMPRESA (BUSINESS PLAN)

Plan de I & D

Estrategias Corporativas Premisas Sector Competitivo

PLANES DE CORTO PLAZO

Plan de Sistemas

Plan de Contingencia
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JERARQUIZACION DE OBJETIVOS
DIRECTORIO G. GENERAL G. DIVISION GERENCIAS OPERATIVAS
* Incrementar participacin * Introducir nuevos productos / eliminar productos en declive. * Entrar en nuevos mercados * Mejorar mrgenes

INCREMENTAR INGRESOS POR VENTAS

INCREMENTAR RETORNO SOBRE CAPITALES DE ACCIONISTAS

INCREMENTAR UTILIDADES

AMPLIAR EL NEGOCIO

* Diversificacin * Adquisiciones

REDUCIR COSTOS

* Fabricacin * Ventas * Inventarios * Gastos Generales

MEJORAR PRODUCTI-VIDAD

* Gente * Nueva Tecnologa * Del Capital

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Niveles de decisin estratgica

Alta direccin. Gerentes, directores

Gerentes de lnea, Jefes departamentos

Personal operativo Usuarios 27

Niveles de la Estrategia

Estrategia corporativa

en qu negocio estamos/deberamos de estar?

Estrategia Unidad de Negocio cmo competir con xito en el sector industrial?

Estrategia Funcional cul debe ser el rol de cada funcin para apoyar la estrategia de negocios?
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La formulacin de las estrategias se fundamenta en el anlisis FODA para utilizar las 29aliviar fortalezas a fin de capitalizar oportunidades, contraatacar amenazas y debilidades internas

Debilidades
Se refiere a las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo que inhiben el xito general de una organizacin.

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Oportunidades
Tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.

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Fortalezas
Lo que distingue la empresa favorablemente, aquello que la empresa sabe hacer bien. Procesos, Know how, empleados, fidelidad de clientes, posicin en el mercado, etc. que constituyen una ventaja competitiva.

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Amenazas
Consiste en aquellas tendencias, econmicas , sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin
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Qu permite el FODA?
Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa para lograr los objetivos
Que se tenga clara conciencia de los obstculos que se deber afrontar Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos
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LO QUE NO ES PLANEAMINETO ESTRATGICO

No es un horscopo para diagnosticar la organizacin. No es un conjunto de recetas par tomar decisiones futuras, ejemplo: lo que fue bueno para la Coca Cola, no necesariamente ser bueno para la Inca Kola. No es un programa para encasillar el futuro (no es una camisa de fuerza, debe ser elstico). No es una situacin de intuicin e imaginacin. No es una reunin de taller entre directores.
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PELIGRO A EVITARSE
Querer pretender y resolver todo el proceso en un taller de dos o tres das. No hacer el Planeamiento Estratgico por que se piensa que es cara y consume demasiado tiempo y energa. Tener las decisiones preestablecidas desde antes del tallar e imponerlas en el futuro. Planificacin estratgica con mucha frecuencia. Tratar de implementar un plan estratgico sin un plan comn, de conocimiento y de involucramiento. Planificar estratgicamente por que est de moda hacerlo. Olvidarse de los resultados y de las expectativas generadas tan pronto termine el taller. Querer aplicar e implementar resultados de todo el proceso de planificacin estratgica, sin revisin y fortalecimiento de la estructura organizacional. Encerrase institucionalmente y no hacer retroalimentacin.
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