LES SEPT HABITUDES DES PERSONNES TRES PERFORMANTES

Nous sommes ce que nous faisons habituellement . Alors, lexcellence nest pas un acte mais une habitude . Aristote

Introduction :

Notre caractre est fondamentalement un mlange de nos habitudes. Sme une pense, rcolte une action ; sme une action, rcolte une habitude ; sme une habitude, rcolte un caractre ; sme un caractre , rcolte une destine . Ainsi va le dicton. Les habitudes sont des facteurs puissants dans nos vies et sont des modles inconscients efficacit ou inefficacit Les habitudes ont aussi une force de pesanteur incroyable volont pour changer

Dfinition de Habitude :

Nous allons dfinir une habitude comme lintersection de la connaissance, de lhabilit(capacitcomptence) et du dsir.
Connaissance

La connaissance est le paradigme thorique, le Que faire et Pourquoi. Lhabilit est le Comment faire. Le dsir est la motivation, le vouloir faire. Crer une habitude demande un travail dans les trois dimensions.

H Habilit Dsir

Le Continuum de la Maturit :

Les 7 habitudes ont une approche hautement intgre, squentielle et croissante au dveloppement de lefficacit personnelle et interpersonnelle. Elles nous font avancer progressivement sur un Continuum de la Maturit de la dpendance lindpendance et linterdpendance.

 Dpendance est le paradigme de vous vous prenez soin de moi ; vous devez le faire pour moi ; je vous blme pour les rsultats . Indpendance est le paradigme de je je peux le faire ;je suis responsable ; je peux choisir. Interdpendance est le paradigme de nous - nous pouvons le faire ; nous pouvons cooprer ; nous pouvons combiner nos talents et crer quelque chose de plus grand.

 Interdpendance est un choix que seules les personnes indpendantes peuvent faire. Les personnes dpendantes ne peuvent pas choisir devenir interdpendantes. Elles nont pas le caractre pour le faire ; elles ne se possdent pas suffisamment.

les Habitudes 1, 2 et 3 concernent la matrise de soi. Elles font avancer une personne de la dpendance lindpendance. Ce sont les Victoires Prives , lessence de la croissance du caractre. Les victoires prives prcdent les victoires publiques. Vous ne pouvez nullement inverser ce processus. Cest de lintrieur vers lextrieur

 Comme vous devenez indpendant(e), vous avez la fondation pour une interdpendance effective. Vous avez le caractre de base conduisant aux Victoires Publiques du travail de groupe, de la coopration et de la communication dans les Habitudes 4 ,5 et 6. Habitude 7 est lhabitude du renouvellement ( ressourcement) - un renouvellement rgulier et quilibr . Elle entoure et incorpore toutes les autres habitudes.

Dfinition de lEfficacit : Les sept habitudes sont des habitudes defficacit. Fondes sur des principes. Elles deviennent la base du caractre dune personne, crant un centre de capacitation avec des bonnes cartes. Elles sont bases sur un paradigme defficacit qui est en harmonie avec une loi naturelle, un principe appel P/CP Balance . (la fable dEsope La poule aux ufs dor ).

Efficacit se trouve dans lquilibre P/CP Balance . P pour la production des rsultats attendus , les ufs dor. CP pour la Capacit de production, le moyen de production des ufs dor, la poule

Trois Sortes dActifs Avoirs:

Fondamentalement , il y a trois sortes dactifs : physique, financier et humain. Dans notre recherche de rsultats court terme ou de bnfices, nous entranons souvent la ruine de notre coteux actif physique une voiture , un ordinateur , notre corps ou notre environnement. Cela influence beaucoup lutilisation efficace des actifs financiers. Combien les gens confondent souvent le principal avec les intrts ? Et le principal dcroissant a un pouvoir dcroissant de gnrer du revenu ou des intrts.

Trois Sortes dActifs Avoirs:

Notre actif financier le plus important est notre capacit gagner de largent . Si nous ninvestissons pas continuellement dans lamlioration de notre propre CP, nous limitons srieusement nos choix.

Dans le domaine de lactif humain, la P/CP Balance est galement fondamentale voire mme plus importante, parce que les gens contrlent les actifs physiques et financiers.

Ce que vous pouvez escompter:

Selon un auteur ( Marilyn Ferguson) : personne ne peut convaincre une autre de changer. Chacun de nous a une porte du changement qui ne peut tre ouverte que de lintrieur. Nous ne pouvons ouvrir la porte dun autre, ni par des arguments ni par des motions. Si vous vous dcidez ouvrir votre porte du changement , les choses suivantes arriveront : Primo votre croissance sera volutionnaire mais leffet final sera rvolutionnaire. Leffet final de louverture de la porte du changement aux trois premires habitudes les Habitudes de la Victoire Prive sera significativement une confiance accrue en soi. .

Lorsque vous ouvrez aux trois habitudes suivant les habitudes de la Victoire Publique vous allez dcouvrir et librer la fois le dsir et les ressources pour gurir et reconstruire des relations qui ont t rompues voire brises. La septime habitude si elle est profondment internalise, renouvellera les six premires et vous rendra vraiment indpendant(e) et capable dune interdpendance effective. A travers elle, vous pouvez recharger vos propres accus (batteries) . Soyez patient avec vous-mme. La croissance de soi-mme est tendre ; cest un lieu sacr. Il ny a pas dautre investissement plus grand.

HABITUDES 1,2,3 VICTOIRES PRIVEES INDEPENDANCE

3
Important
En premier

VICTOIRES PRIVEES

Avoir la FIN SOYEZ Dans la tte PROACTIF(VE)

DEPENDANCE

VICTOIRES PRIVEES

HABITUDE 1 : SOYEZ PROACTIF (VE)

LES PRINCIPES DE LA VISION PERSONNELLE

Je ne connais pas dautre fait plus encourageant que lindiscutable capacit de lhomme lever sa vie par un effort conscient. Henry David Thoreau

Seul lhomme a la capacit de faire une chose et de se dtacher de cette chose et de se voir faire cette chose de par son imagination . Cette capacit sappelle la conscience de soi. Cest la raison pour laquelle lhomme la domination sur le monde et ce quil contient . Cest pourquoi nous pouvons valuer et apprendre des expriences des autres aussi bien que des ntres. Cest pourquoi aussi nous pouvons faire et dfaire nos habitudes. Nous ne sommes pas nos sentiments. Ni nos humeurs . Ni mme nos penses. La conscience de soi nous rend capable de nous tenir part et dexaminer mme notre manire de nous voir .

LE MIROIR SOCIAL

Si la seule vision que nous avons de nous-mmes provient du miroir social du paradigme social actuel et des opinions , perceptions et paradigmes des gens qui nous entourent notre vision de nous-mmes sera le reflet dun miroir dformant . La rflexion du paradigme social actuel nous dit que nous sommes beaucoup dtermins par le conditionnement et les conditions. Lorsque nous avons reconnu le pouvoir norme du conditionnement dans nos vies , pour dire que nous sommes dtermins , que nous navons aucun contrle sur cette influence , cela cre une carte tout fait diffrente.

trois cartes sociales :

Il y a actuellement trois thories largement acceptes sur le dterminisme, indpendamment ou en combinaison, pour expliquer la nature de lhomme : Le dterminisme gntique dit que cest vos grandsparents qui vous ont fait ainsi . Cest dans votre ADN. Vous lavez juste hrit . Le dterminisme psychique affirme que cest vos parents qui vous ont fait ainsi . Votre ducation , votre exprience de lenfance a essentiellement pos les fondations de vos penchants personnels et la structure de votre caractre. Le dterminisme environnemental que votre situation conomique ou les politiques nationales qui vous ont fait ainsi. Quelquun ou quelque chose dans votre environnement est responsable de votre

Stimulus/Rponse

Chacune de ces cartes est base sur la thorie de Stimulus/Rponse nous relions souvent aux expriences de Pavlov avec des chiens. Lide de base est que nous sommes conditionns rpondre dune faon particulire un stimulus particulier. Stimulus Rponse

Cela est-il la vrit? Cela est-il bas sur des principes que nous pouvons valider pour nousmmes ?

ENTRE LE STIMULUS ET LA REPONSE

Histoire de Viktor Frankl : A travers une srie de disciplines mentale, motionnelle et morale en utilisant essentiellement sa mmoire et son imagination il exera sa petite et embryonnaire libert jusqu ce quelle grandit . Frankl a utilis le don humain de conscience de soi pour dcouvrir un fondamental principe sur la nature de lhomme :Entre le stimulus et la rponse lhomme a la libert de choisir !

Ce qui rend lhomme unique:

Avec la libert de choisir, il y a ces dons suivants qui rendent lhomme unique: En plus de la conscience de soi , nous avons limagination la capacit de crer dans nos esprits. Nous avons une conscience une profonde perception du bien et du mal. Et enfin nous avons une volont indpendante la capacit dagir fonde sur notre conscience de soi , libre de toute autre influence.

 Ces dons uniques lhomme nous lvent audessus du monde animal. La dimension dans laquelle nous exerons et dveloppons ces dons nous donne de la puissance accomplir notre unique potentiel humain. Entre le stimulus et la rponse se trouve notre trs grand pouvoir la libert de choisir.

DEFINITION DE PROACTIVITE

Si le terme proactivit est devenu usuel dans la littrature de management. Il signifie quen tant qutres humains, nous sommes responsables pour nos propres vies. Nous avons linitiative et la responsabilit pour crer lvnement. Regardez le mot responsabilit rponse (h)abilit - la capacit de choisir votre rponse. Les personnes trs proactives reconnaissent cette responsabilit .

 Les personnes ractives sont souvent affectes par leur environnement physique. Les personnes proactives peuvent amener leur propre climat avec elles. Elles sont conduites par les valeurs. Les personnes ractives sont aussi affectes par leur environnement social : le climat social . Les personnes ractives btissent leurs vies motionnelles autour du comportement des autres.

La capacit de subordonner une impulsion une valeur est lessence mme dune personne proactive. Les personnes proactives sont conduites par les valeurs des valeurs soigneusement rflchies, choisies et internalises . Les personnes proactives restent encore influences par les stimuli extrieurs quils soient physiques , sociaux ou psychologiques. Mais leur rponse aux stimuli , consciente ou inconsciente, est une rponse ou un choix bas sur les valeurs.

PRENDRE L INITIATIVE Notre nature fondamentale consiste agir et non pas subir. Aussi bien cela nous rend capable de choisir notre rponse, qu il nous donne le pouvoir de crer des circonstances . Prendre linitiative signifie reconnatre notre responsabilit crer des vnements ( faire arriver des choses). Beaucoup de gens attendent pour que quelque chose se produise ou pour quelquun pour prendre soin deux. Mais les personnes qui finissent avec des bons boulots sont les proactives qui sont des solutions aux problmes et non des problmes eux-mmes.

AGIR OU SUBIR
Les affaires, les communauts, les organisations de toute sorte familles incluses peuvent tre proactives. Elles peuvent combiner la crativit et les ressources dindividus proactifs pour crer une culture de proactivit au sein de lorganisation. Lorganisation ne doit pas tre la merci de lenvironnement ;elle peut prendre de linitiative pour accomplir les valeurs partages et les projets des individus impliqus.

ECOUTER NOTRE LANGAGE Notre langage , par exemple, est un vritable indicateur du degr auquel nous nous voyons comme personnes proactives. Le langage des personnes ractives les absout de toute responsabilit : Je suis ainsi. Cest ma manire dtre. - Je suis dtermin. Je ne puis y rien changer. Il ma rendu fou. - Je ne suis pas responsable. Ma vie motionnelle est gouverne par quelque chose que je ne contrle pas.

Je ne peux pas faire cela. Justement, je nai pas le temps. - Quelque chose en dehors de moi- temps limit- est en train de me contrler. Si seulement il ou elle est plus patient(e) . Le comportement de quelquun dautre limite mon efficacit. Je dois le faire. - Circonstances ou dautres personnes me forcent faire ce que jai faire. Je ne suis pas libre de choisir mes propres actions.

 Langage Ractif Je ne peux rien faire Cest ma manire dtre

Langage Proactif Voyons autre chose Je peux tre autrement Je me contrle Je choisirai ma rponse

Il me rend fou
Je dois faire cela Je ne peux pas Si seulement

Je choisis
Je veux

 Le danger avec le langage ractif est que cela devient prophtie qui se ralise par elle-mme. Les gens deviennent renforces dans le paradigme quelles se sont dtermines et elles produisent lvidence de leur croyance. Ils se sentent de plus en plus tre des victimes et sans aucun contrle , sans tre en charge de leur vie ou de leur destine. Elles blment les forces extrieures les gens, les circonstances, mme les astres pour leur propre situation.

CERCLE DE PREOCCUPATION

Une manire excellente de devenir davantage conscient de notre degr de proactivit est de regarder o nous concentrons notre temps et notre nergie. Nous avons chacun une large gamme dintrts. Nous pourrions sparer cela des choses auxquelles nous navons aucun engagement particulier sur le plan mental ou motionnel en crant un Cercle de Proccupation

CERCLE DE PREOCCUPATION
Aucun Intrt

Cercle de

Proccupation

Cercle d Influence

CERCLE DINFLUENCE

Comme nous regardons aux choses se trouvant dans notre Cercle de Proccupation , il devient vident quil y a des choses sur lesquelles nous navons aucun contrle rel et dautres sur lesquelles nous pouvons agir. Nous pourrions identifier les intrts dans le dernier groupe en les encerclant dans un cercle plus petit : le Cercle dInfluence. En dterminant lequel de ces deux cercles est le point de concentration de notre temps et nergie, nous pouvons dcouvrir beaucoup sur le degr de notre proactivit.

Les personnes proactives concentrent leurs efforts dans le Cercle dInfluence. Elles travaillent sur les choses sur lesquelles elles peuvent agir. La nature de leur nergie est positive , largissant et agrandissant leur cercle dInfluence. Les gens ractives dun autre ct concentrent leurs efforts dans le Cercle de Proccupation. Leur focalisation rsulte en des attitudes qui blment et accusent , en langage ractif et en des sentiments de victimisation. Lnergie ngative gnre par cette concentration , combine la ngligence dans les domaines o elles peuvent agir , conduit au rtrcissement de leur Cercle dInfluence.

Cercle
Cercle dInfluence

Cercle
Cercle dInfluence

De Proccupation

De Proccupation

nergie positive largissant le Cercle dInfluence

nergie Cercle dInfluence

ngative rduisant le

CONTROLE DIRECT, CONTROLE INDIRECT, ET PAS DE CONTRLE

Les problmes auxquels nous sommes confronts tombent dans lun de ces trois domaines : contrle direct : problmes impliquant notre propre comportement ; contrle indirect : problmes impliquant le comportement dune autre personne ; ou pas de contrle : problmes sur lesquels nous ne pouvons rien.

Les Problmes contrle direct sont rsolus en travaillant sur nos habitudes. Ils sont videmment dans notre Cercle dInfluence. Ce sont les Victoires Prives des Habitudes 1 , 2 et 3.

Les Problmes contrle indirect sont rsolus en changeant nos mthodes dinfluence. Ce sont les Victoires Publiques des Habitudes 4, 5 et 6.
Les Problmes sans aucun contrle implique la prise de responsabilit de changer notre visage sourire et simplement accepter paisiblement ces problmes et apprendre vivre avec mme si nous ne les aimons pas. De cette manire nous ne donnons pas du pouvoir ces problmes de nous contrler.

LES AVOIR ET LES ETRE

Une manire de savoir dans quel cercle se trouve notre focalisation est de distinguer entre les avoir et les tre . Le Cercle de proccupation est rempli avec le verbe avoir : Si seulement jai Le Cercle dInfluence est rempli avec le verbe tre : Je peux tre plus patient, tre sage, tre aimant.. Il se concentre sur le caractre.

A chaque fois que nous pensons que le problme est ailleurs , cette pense-l est le problme. Nous donnons du pouvoir ailleurs de nous contrler. Le changement de paradigme sera alors du dehors vers lintrieur - aussi ailleurs doit changer avant que nous puissions changer. Lapproche proactive est de changer de lintrieur vers lextrieur : tre diffrent, et en tant diffrent, effectuer un changement positif sur cet ailleurs - je peux tre plus dbrouillard , tre plus cratif , tre plus diligent, tre plus coopratif.

FAIRE ET TENIR DES ENGAGEMENTS

Au cur de notre Cercle dInfluence se trouve notre capacit tenir et garder des engagements et promesses. Les engagements que nous faisons nousmmes et aux autres, et notre intgrit ces engagements sont lessence et la plus claire manifestation de notre proactivit. Cest aussi lessence de notre croissance. A travers nos dons humains de conscience de soi et de conscience nous devenons conscients des domaines de faiblesses , des domaines amliorer , des domaines qui ont besoin dtre changs ou limins de nos vies. Alors , comme nous utilisons notre imagination et notre volont indpendante pour agir sur cette conscience en faisant des promesses, tablissant des objectifs et en tant vrais avec eux nous construisons la force de caractre , ltre , qui rend possible chaque chose positive dans nos vies.

PROACTIVITE : LE TEST DE TRENTE JOURS

Je voudrai vous lancer un dfi tester le principe de proactivit pour 30 jours. Simplement essayez-le et voyez ce qui va arriver. Pendant trente jours , travaillez simplement sur votre Cercle dInfluence. Faites des petits engagements et tenez les. Soyez une lumire , non un juge. Soyez un modle , non un critique. Soyez une part de la solution, non une part du problme .

APPLICATIONS SUGGEREES
Pendant une journe entire, coutez votre langage et le langage des autres autour de vous . Combien de fois utilisezvous ou entendez-vous des phrases ractives telles que Si seulement, Je ne peux pas ou Je dois ? Identifiez une exprience que vous pourriez rencontrer dans le futur proche o , au vu dune exprience passe , vous devriez probablement agir dune manire ractive. Revoyez la situation dans le contexte de votre Cercle dInfluence. Comment pourriezvous rpondre dune manire proactive ? Prenez du temps et revivez lexprience dans votre esprit, vous imaginant rpondre dune manire proactive. Souvenez-vous du foss existant entre la rponse et le stimulus. Faites un engagement vous-mme de pratiquer votre libert choisir. Slectionnez un problme dans votre travail ou dans votre vie personnelle qui vous frustre. Dterminez sil est un problme contrle direct ou indirect ou sans contrle. Identifiez la premire tape que vous pouvez prendre dans votre Cercle dInfluence pour rsoudre ce problme et prenez-la. Essayez le test de 30 jours de proactivit. Soyez conscient du changement dans votre Cercle dInfluence.

HABITUDE 2 : COMMENCEZ AVEC LA FIN DANS LA TTE

PRINCIPES DE LEADERSHIP PERSONNEL

Ce qui demeure derrire nous et ce qui se trouve devant nous sont de moindre importance compars ce qui rside en nous. Olivier Wendell Holmes

 Dans votre imagination, vous vous voyez aller aux funrailles dune personne aime . Imaginez-vous conduire jusqu lglise , parquer votre voiture et sortir. Comme vous marchez lintrieur de lglise , vous remarquez les fleurs , la douce musique de lorgue. Vous voyez les visages des amis et de la famille le long de votre passage. Vous sentez la tristesse partage de la perte , la joie davoir connu , qui rayonne des curs des personnes prsentes. Comme vous allez au devant et que vous regardez dans le cercueil , vous vous retrouvez soudainement face face avec vous-mme. Cest vos funrailles, 40 ans partir daujourdhui. Tous ces gens sont venus pour vous honorer, pour exprimer des sentiments damour et dapprciation pour votre vie. Quest-ce que vous voulez que les gens se souviennent de vous?

QUE SIGNIFIE COMMENCEZ AVEC LA FIN DANS LA TETE

Cest de commencer aujourdhui avec limage , la photo ou le paradigme de la fin de votre vie comme cadre de rfrence ou le critre par lequel toute chose va tre examine . Chaque partie de votre vie comportement daujourdhui, de demain , de la semaine prochaine ou du mois prochain peut tre examine dans le contexte dun tout, de ce qui importe rellement le plus pour vous. En gardant clairement cette fin en mmoire , vous pouvez tre sr que ce que vous faites un jour particulier ne violera pas les critres que vous avez dfinis comme suprmement importants et que chaque jour de votre vie contribue dune manire significative la vision que vous avez de votre vie comme un tout.

Commencer avec la fin en mmoire signifie dmarrer avec une claire comprhension de votre destination. Cela signifie connatre o vous allez afin de mieux comprendre o vous tes maintenant et que les tapes que vous allez prendre soient toujours dans la bonne direction.

Combien diffrentes seront nos vies quand nous connaissons rellement ce qui est profondment important pour nous , et, en ayant cette image en mmoire , nous nous grerons chaque jour pour tre et faire ce qui importe le plus. Nous pouvons tre trs occup , nous pouvons tre trs efficient mais nous serons vraiment efficace lorsque seulement nous commenons avec la fin en mmoire.

TOUTES LES CHOSES SONT CREEES DEUX FOIS

Commencer avec la fin en mmoire est fond sur le principe que toutes les choses sont cres deux fois . il y a une premire cration ou une cration mentale et une seconde cration ou une cration physique. Prenez la construction dune maison , par exemple. Vous la crez dans chaque dtail avant mme que vous ne marteliez le premier clou. Ensuite , vous rduisez cela en un plan et vous dveloppez des plans de construction. Vous devez tre certain que le plan , la premire cration , est rellement ce que vous voulez. Ensuite vous la ralisez en briques et en mortier. Chaque jour vous ralisez la construction en suivant le plan. Cest la deuxime cration. Vous commencez avec la fin en mmoire .

Un autre exemple , le domaine des affaires. Si vous voulez avoir une entreprise florissante, vous dfinissez clairement ce que vous voulez faire. Vous pensez soigneusement au produit ou service que vous voulez fournir en termes dobjectif de march , ensuite vous organisez tous les lments financier, recherche et dveloppement , oprations , commercial , employs installations etc..- pour atteindre lobjectif. La mesure dans laquelle nous commenons avec la fin en mmoire dtermine souvent si oui ou non nous sommes capables crer une entreprise prospre. La plupart des checs des entreprises commencent dans la premire cration avec les problmes tels que la sous capitalisation , lignorance du march ou le dfaut de business plan. Dans la mesure o nous comprenons le principe des deux crations et acceptons la responsabilit pour les deux nous agissons lintrieur de notre Cercle dInfluence et llargissons. Dans la mesure o nous noprons pas en harmonie avec ce principe et ne prenons pas en charge la premire cration , nous rduisons notre Cercle dInfluence.

PAR DEFAUT OU A DESSEIN

Cest un principe que toutes les choses sont cres deux fois mais toutes les premires crations ne le sont pas par dessein conscient. Dans nos vies personnelles , si nous ne dveloppons pas notre propre conscience de soi et devenons responsables pour les premires crations , nous donnons du pouvoir aux autres gens et aux circonstances extrieures de notre Cercle dInfluence pour nous modeler par dfaut . Nous vivons par raction les scripts qui nous sont livrs par la famille, par les associs , par les pressions des circonstances scripts venant de notre enfance , de notre formation , de notre conditionnement.

Ces scripts viennent des gens et non des principes. Et ils viennent de nos profondes vulnrabilits, de notre profonde dpendance sur les autres et de nos besoins dacceptation et damour , dappartenance , dun sentiment dimportance et de dignit. Que nous en soyons conscients ou non , que sommes en contrle ou non, il y a une premire cration dans chaque partie de nos vies. Nous sommes soit la seconde cration de notre dessein proactif soit la seconde cration des programmes des autres , des circonstances ou des habitudes passes.

Les capacits uniques humaines de conscience de soi , dimagination et de conscience nous rendent capables dexaminer les premires crations et les rendent possibles pour nous de prendre en charge notre propre premire cration , pour crire notre propre script. Prsenter autrement Habitude 1 dit Vous tes le crateur . Habitude 2 est la premire cration.

LEADERSHIP ET MANAGEMENT LES DEUX CREATIONS

Habitude 2 est base sur les principes de leadership personnel qui signifie que le leadership est la premire cration. Le leadership nest pas le management. Le management est la deuxime cration. Le management est focalis sur le rsultat : comment peux-je accomplir mieux certaines choses ? Le leadership traite avec le sommet : quelles sont les choses que je veux accomplir ? Dans les mots de Peter Drucker et de Warren Bennis : Le Management consiste faire les choses comme il faut ; le Leadership faire les bonnes choses . Le management est lefficience dans la monte de lchelle du succs ; le leadership dtermine si lchelle est appuye sur le bon mur.

Lefficacit souvent mme la survie- ne dpend pas seulement sur combien deffort nous dpensons, mais plutt sur le fait que leffort que nous dpensons se trouve oui ou non dans la bonne direction. Et la mtamorphose prenant place dans la plupart dindustrie et de professions demande en premier du leadership et du management en second. Un management efficient sans un leadership efficace est semblable ce quune personne a dit : comme remettant daplomb des transat sur le Titanic . Aucun succs dans le management ne peut compenser pour lchec en leadership..

REECRIRE LE SCRIPT : DEVENIR NOTRE PROPRE PREMIER CREATEUR

La proactivit est base sur lunique don humain de conscience de soi. Les autres dons humains uniques additionnels qui nous rendent capables de dvelopper notre proactivit et dexercer un leadership personnel dans nos vies sont limagination et la conscience. Par limagination, nous pouvons visualiser des mondes potentiels incrs qui dorment lintrieur de nous. Par la conscience, nous pouvons venir en contact avec les lois universelles ou principes avec nos propres talents particuliers et moyens de contribution , et avec les directives personnelles avec lesquelles nous pouvons les dvelopper le plus efficacement. Combins avec la conscience de soi, ces deux dons nous donnent du pouvoir pour crire notre propre script.

Parce que nous vivons dj avec plusieurs scripts qui nous ont t donns, le processus pour crire notre propre script est davantage une re-criture du script ou un changement de paradigme un changement de quelques paradigmes de base que nous avons dj. Comme nous reconnaissons ces scripts comme tant inefficaces, comme tant des paradigmes incorrects et incomplets , nous pouvons proactivement commencer re-crire nous-mmes le script.

Parce que je suis conscient de moi-mme, parce que jai une imagination et une conscience, je peux examiner mes valeurs les plus profondes. Je peux raliser que le script que je suis en train de vivre nest pas en harmonie avec ces valeurs, que ma vie nest pas le produit de ma propre proactive conception, mais le rsultat de la premire cration que jai remise aux circonstances et dautres personnes. Et je peux changer. Je peux vivre de mon imagination au lieu de ma mmoire. Je peux mattacher mon potentiel sans limite au lieu de me lier un pass limitant. Je peux devenir mon propre premier crateur.

DECLARATION DE MISSION PERSONNELLE

La manire la plus efficace pour commencer avec la fin en mmoire est de dvelopper une dclaration de mission personnelle ou une philosophie ou un credo. Cela se concentre sur ce que vous voulez tre (caractre) et ce que vous voulez faire (contributions et accomplissements) et sur les valeurs ou principes sur lesquelles ltre et le faire sont fonds. Parce que chaque individu est unique, une dclaration de mission personnelle refltera ce caractre exceptionnel la fois dans le contenu et la forme.

Une dclaration de mission personnelle base sur des principes corrects devient une constitution personnelle , la base de prise de dcisions importantes impliquant la direction de la vie, la base de prise de dcisions quotidiennes au milieu des circonstances et motions qui affectent nos vies. Elle donne du pouvoir aux individus avec la mme force intemporelle au milieu des changements. Personne ne peut vivre des changements sil ny a pas un centre immuable lintrieur delle-mme. La cl la capacit changer est un sentiment immuable de votre identit ( qui vous tes), de ce que vous tes en train de devenir et ce que vous valez..

A partir du moment o vous avez ce sens de mission , vous avez lessence de votre propre proactivit. Vous avez la vision et les valeurs qui dirigent votre vie. Vous avez la direction de base partir de laquelle vous tablissez vos objectifs court et long terme. Vous avez la puissance dune constitution crite fonde sur des principes corrects , sur laquelle toute dcision concernant lutilisation la plus efficace de votre temps, de vos talents et de votre nergie peut tre efficacement mesure.

AU CENTRE

Pour crire une dclaration de mission personnelle, nous devons commencer au centre de notre Cercle dInfluence, ce centre compos de nos paradigmes les plus fondamentaux, les lunettes travers lesquelles nous voyons le monde. Cest l que nous traitons de notre vision et de nos valeurs. Cest l que nous utilisons notre don de conscience de soi pour savoir si nous donnons de la valeur aux principes corrects, et pour nous assurer que nos paradigmes soient bass sur des principes et la ralit. Cest l que nous utilisons notre don de conscience comme une boussole pour nous aider trouver nos talents et domaines de contribution uniques. Cest l que nous utilisons notre don dimagination pour crer mentalement la fin que nous dsirons, donnant une direction et un but nos dbuts et fournissant la substance dune constitution personnelle crite.

Ce qui se trouve au centre de notre vie sera la source de notre scurit, direction (guidance) , sagesse et pouvoir. Scurit reprsente le sens de votre valeur, votre identit , votre ancrage motionnel, votre estime de soi, votre force personnelle de base ou le dficit de cela. Guidance signifie votre source de direction dans la vie. Elle est votre cadre de rfrence qui interprte pour vous ce qui est en train de se passer ailleurs: ce sont les standards ou principes ou les critres implicites qui gouvernent de temps temps la prise de dcision et laction.

Sagesse est votre perspective sur la vie, votre sens de lquilibre, votre comprhension de la manire dont les parties diverses et les principes sappliquent et se rapportent les uns aux autres. Elle comprend le jugement, le discernement et la comprhension. Cest une unit , un tout intgr. Pouvoir est la facult ou la capacit dagir, la force et la puissance daccomplir quelque chose. Cest lnergie vitale pour faire des choix et des dcisions. Il comprend aussi la capacit de triompher des habitudes ancres et de cultiver dautres plus hautes et plus efficaces

Scurit

Sagesse

Guidance

Pouvoir

Ces quatre facteurs scurit, guidance, sagesse et pouvoir sont interdpendants. Scurit et guidance claire apportent la vraie sagesse et la sagesse devient ltincelle ou le catalyseur pour librer et diriger le pouvoir. Quand ces quatre facteurs sont prsents ensemble, en harmonie et anims par les uns et les autres, ils crent la grande force dune noble personnalit, un caractre quilibr, une personne bien intgre.

CENTRES ALTERNATIFS

Chacun de nous a un centre mme si nous ne reconnaissons pas cela habituellement. Examinons brivement plusieurs centres ou paradigmes principaux que les gens ont gnralement pour une meilleure comprhension de la manire dont ils affectent ces quatre dimensions fondamentales et finalement, la somme de vie qui coule delles.

Centr(e) sur le Conjoint

Le mariage peut tre la plus intime, la plus satisfaisante relation humaine produisant une croissance la plus durable. Il doit sembler naturel et normal dtre centr sur le conjoint (mari ou femme). Mais lexprience et lobservation donnent une autre histoire. Si notre sens de valeur motionnelle vient en premier de notre mariage, alors nous devenons fortement dpendants de cette relation. Il y a seulement une scurit apparente dans une telle relation quand tout semble aller bien. La guidance est base sur lmotion du moment. La sagesse et le pouvoir sont perdus dans les interactions ngatives contre la dpendance

Centr(e) sur la Famille

Un autre centre habituel est la famille. Celui-ci semble aussi naturel et normal. En tant que domaine de concentration et de fort investissement, elle fournit de grandes opportunits pour de profondes relations, pour aimer, pour partager et pour tout ce qui fait que la vie est en vaut la peine. Mais en tant que centre , ironiquement elle dtruit les lments essentiels ncessaires la russite de la famille. Les personnes qui sont centres sur la famille obtiennent leur sens de scurit ou de valeur personnelle de la tradition et de la culture ou de la rputation de la famille. Alors ,elles deviennent vulnrables tout changement dans cette tradition ou culture et toute influence qui affecteraient cette rputation . Les parents centrs sur la famille nont pas la libert motionnelle , le pouvoir dlever leurs enfants avec leur bientre final vraiment en tte . Ils tendent aimer leurs enfants conditionnellement, les rendant motionnellement dpendants ou rebelles et agissant ngativement contre la dpendance.

Centr(e) sur lArgent

Un autre centre logique et extrmement commun la vie des gens est gagner de largent . La scurit conomique est fondamentale pour tout autre domaine. Dans la hirarchie des besoins, la scurit financire vient en premier. Les autres besoins ne sont mme pas activs tant que ce besoin fondamental nest pas satisfait , au moins certain niveau. Parfois il y a apparemment de nobles raisons donnes pour gagner de largent, telles que le dsir de prendre soin de la famille. Et ces choses sont importantes. Mais se focaliser sur gagner de largent pour centre apportera sa propre ruine. Les personnes centres sur largent souvent ngligent la famille ou les autres priorits , prsumant que tout le monde comprenne que les demandes conomiques sont prioritaires.

Centr(e) sur le Travail

Les personnes centres sur le travail peuvent devenir des bourreaux du travail , produisant au dpens de leur sant, des relations et dimportants domaines de leur vie. Leur identit fondamentale drive de leur travail je suis mdecin je suis crivain etc.. Parce que leur identit et leur valeur en soi sont enveloppes dans leur travail, leur scurit est vulnrable face tout ce qui peut les empcher de continuer faire ce travail. Leur guidance est une fonction des demandes du travail. Leur sagesse et pouvoir se trouvent dans les domaines limits de leur travail les rendant inefficaces dans dautres domaines de la vie.

Centr(e) sur les Biens (possessions)

La force motrice de bien de gens est les possessions (biens) non seulement tangibles, les biens matriels tels que des habits la mode, des maisons, des voitures des bateaux et des bijoux mais aussi des possessions intangibles de renomme, de gloire ou de limportance sociale. La plupart dentre nous sont conscients, travers notre propre exprience combien ce centre est singulirement dfectueux , parce que simplement il peut disparatre rapidement et il est influenc par beaucoup de forces. Si mon sens de scurit rside dans ma rputation ou dans des choses que je possde , ma vie sera dans un tat permanent de menace et de danger que ces possessions puissent tre perdues ou voles ou dvalues.

Centr(e) sur le Moi

Peut-tre le centre le plus commun aujourdhui est le Moi. La plus vidente forme est lgosme qui viole les valeurs de la plupart des gens. Mais si nous regardons attentivement beaucoup dapproches populaires sur la croissance et la ralisation de soi , nous trouvons souvent au centre lgocentrisme. Il y a une scurit, une guidance, une sagesse ou un pouvoir moindre dans le centre limit du moi.

IDENTIFIER VOTRE CENTRE

Quel est le centre de votre propre vie ? Parfois il nest pas facile de le voir. Peut-tre le meilleur moyen didentifier votre propre centre est de regarder attentivement vos quatre facteurs piliers de la vie. Plus souvent quil ne parat, le centre dune personne est une certaine combinaison de plusieurs centres. Dpendant sur des conditions internes et externes , un centre particulier peut tre activ jusqu ce que les besoins sous-jacents soient satisfaits. Alors un autre centre devient le centre moteur. Il ny a pas de sens consistant de direction, pas de sagesse persistante, pas de source rgulire de pouvoir ou dun sens de valeur et didentit personnelle intrinsque.

UN CENTRE BASE SUR LES PRINCIPES

En centrant nos vies sur des principes corrects, nous crons une solide fondation pour le dveloppement de quatre facteurs piliers de la vie. Notre scurit provient de la connaissance que, la diffrence des autres centres bass sur des gens ou des choses qui sont sujets de changements frquents et immdiats , les principes corrects ne changent pas. Les principes sont des vrits profondes, fondamentales, des vrits classiques , des dnominateurs communs gnriques.

La sagesse et la guidance qui accompagnent une vie centre sur des principes viennent des cartes correctes, de la manire dont les choses sont en ralit, ont t et seront. Des cartes correctes nous rendent capables de voir clairement o nous voulons aller et comment y parvenir. Le pouvoir personnel qui vient de la vie centre sur des principes est le pouvoir dune personne consciente delle-mme, bien informe, proactive, non restreinte par les attitudes, comportements et actions dautrui ou par les influences des circonstances et de lenvironnement qui limitent les autres gens. La seule relle limitation du pouvoir sont les

ECRIRE ET UTILISER UNE DECLARATION DE MISSION PERSONNELLE

En tant que personne proactive, nous pouvons commencer donner une expression ce que nous voulons tre et faire dans nos vies. Nous pouvons crire une dclaration de mission personnelle , une constitution personnelle. Cela prendra du temps, des rvisions voire des changements mineurs. Mais fondamentalement, votre dclaration de mission devient votre constitution, la solide expression de votre vision et de vos valeurs. Elle devient le critre par lequel vous mesurez toute chose dans votre vie.

UTILISER LA TOTALITE DE VOTRE CERVEAU

Notre conscience de soi nous donne la capacit dexaminer nos propres penses. Cela est particulirement utile pour crer une dclaration de mission personnelle parce que les deux dons uniques humains qui nous rendent capables de pratiquer lhabitude 2 imagination et conscience sont principalement fonction du ct droit du cerveau. Comprendre la manire dexploiter la capacit de notre cerveau droit accrot dune manire importante notre pouvoir de premire cration.

Essentiellement la partie droite est plus intuitive, plus crative. La gauche est plus logique/verbale et cest lhmisphre des mots, la droite traite des images ; la gauche avec les parties et les caractristiques ; la droite avec les ensembles et les relations entre les parties. La gauche soccupe de lanalyse qui signifie mettre en plusieurs parties ; la droite de la synthse, qui signifie mettre ensemble. La gauche traite de la pense squentielle ; la droite de la pense simultane et holistique. La gauche est limite dans le temps ; la droite est libre dans le temps.

Nous vivons dans un monde essentiellement domin par le cerveau gauche, o les mots et les dimensions et la logique rgnent et laspect plus cratif , plus intuitif , plus artistique de notre nature est souvent subordonn. Beaucoup parmi nous trouvent plus difficile de puiser dans la capacit de notre cerveau droit.

DEUX MANIERES DE PUISER DANS LE CERVEAU DROIT

Plus nous pouvons puiser dans la capacit de notre cerveau droit, plus nous serons capables de visualiser, de synthtiser et de transcender le temps et les circonstances prsentes, de projeter une image holistique de ce que nous voulons faire et tre dans la vie. Agrandir la Perspective Mais si vous tes proactif, vous navez pas attendre les circonstances ou dautres personnes pour crer des expriences qui agrandissent les perspectives. Vous pouvez sciemment crer le vtre.

Visualisation et Affirmation Dans un leadership personnel efficace, les techniques de visualisation et daffirmation mergent naturellement dune fondation bien rflchie travers de principes et des buts qui deviennent le centre de la vie dune personne. Ils sont extrmement puissants dans la rdaction du script et la re-programmation , dans lcriture profondment engage aux buts et aux principes dans lesprit et le cur dune personne.

Identifier Rles et Objectifs

Vous pouvez trouver que votre dclaration de mission personnelle sera davantage plus quilibre, plus facile travailler avec, si vous la dcomposez en domaines de rles spcifiques de votre vie et en objectifs que vous voulez accomplir dans chaque domaine. Regardez votre rle professionnel. Vous pouvez tre un vendeur, ou un manager, ou un dveloppeur de produit. Quest ce que vous tes en train dtre dans ce domaine ? Quelles sont les valeurs qui doivent vous guider ? Pensez vos rles personnels mari, femme, pre, mre, voisin, ami. Que devenez-vous dans ces rles ? Pensez aux rles au sein de la communaut le domaine politique, le service public, les organisations bnvoles.

Ma mission est dtre un Leader Chrtien avec un impact important sur le Leadership National et International. Pour accomplir cette mission : Je suis humble : Je sers et je ne mprise pas les petits commencements. Je suis fidle : Je garde mes promesses et mes engagements je suis loyal. Je suis performant : Je produis des rsultats je dveloppe les hommes. Je suis persvrant : Jatteins mes buts et je ne me laisse pas abattre par les circonstances adverses. Ces rles ont de la priorit dans laccomplissement de la mission : En tant que Mari : ma femme est la plus importante personne dans ma vie aprs Dieu. Ensemble nous ralisons laccomplissement de la mission qui nous est dvolue. En tant que Pre : jaide mes enfants devenir des leaders par la congruence de ma vie. Je marche leurs cts et les supporte avec amour , patience et fidlit. En tant que Chrtien : Dieu peut compter sur moi pour garder mes engagements et pour servir Ses autres enfants.

DECLARATION DE MISSION FAMILIALE

Parce que Habitude 2 est base sur des principes , elle a une large application. En plus des individus, les familles , les groupes de service et les organisations de toutes sortes deviennent sensiblement plus efficaces comme ils commencent avec la fin en tte. Beaucoup de familles sont gres sur la base de crises, humeurs, de solutions miracle, et de gratification instantane mais pas sur des solides principes. Des symptmes font surface quand le stress et la pression montent : les gens deviennent cyniques, critiques, ou silencieux ou ils commencent hurler et dramatiser. Les enfants qui observent ces genres de comportement grandissent en pensant que la seule manire pour rsoudre le problme est le combat ou la fuite.

La dclaration de mission familiale devient le cadre pour penser, pour gouverner la famille. Lorsque les problmes et les crises surgissent , la constitution est l pour rappeler la famille les choses qui importent le plus et pour donner la direction pour rsoudre le problme et pour prendre des dcisions bases sur des principes corrects.

La Mission familiale est de dvelopper et partager lamour dans tout un chacun et tout un chacun membre de la famille Pour atteindre cela les valeurs suivantes sont cultiver : LOrdre : le respect mutuel ncessite lharmonie et lordre dans tout ce quon fait. LIndpendance responsable : chacun est appel tre indpendant mais tout en tant responsable des autres La Coopration : la famille est centre dapprentissage pour le soutien mutuel o tout un chacun a besoin de lautre. La Satisfaction des besoins : les besoins de chacun ont trouver leur satisfaction au sein de la famille travers lentraide de tout un chacun. Le Dveloppement des talents : la famille est le cadre privilgi pour faire merger les talents travers les services rendre et pour encourager leur dveloppement.

DECLARATION DE MISSION ORGANISATIONNELLE

Crer une dclaration de mission organisationnelle prend du temps , de la patience , de lengagement , de lhabilit et de lempathie. Elle ncessite du temps et de la sincrit , des principes corrects et du courage et de lintgrit pour aligner les systmes , la structure , et le style de gestion la vision partage et aux valeurs. Une dclaration de mission organisationnelle une qui reflte vraiment la profonde vision partage et les valeurs de chacun dans cette organisation-l cre une grande unit et un engagement immense. Elle cre dans les curs des gens et dans leur esprit un cadre de rfrence , un ensemble de critres ou de directives par lesquels ils se gouverneront. Ils nont pas besoin de quelquun dautre pour diriger, contrler, critiquer.

SUGGESTIONS/APPLICATION
1 .Prenez du temps pour enregistrer les impressions que vous avez eu dans la visualisation des funrailles au dbut de ce chapitre. Vous pouvez avoir utiliser ce tableau ci-dessous pour organiser vos penses
Domaine dActivit Caractre Contributions Achvement

Famille
Amis Travail

Eglise/ communaut Service, etc

2. Prenez quelques instants et crivez vos rles comme vous les voyez maintenant. Etes-vous satisfait de limage rflchie de votre vie ? 3. Etablissez du temps pour vous sparer compltement des activits journalires pour commencer travailler sur votre dclaration personnelle de mission. 4. Dmarrez une collecte de notes, de remarques et dides que vous pouvez utiliser comme ressource matrielle dans la rdaction de votre dclaration personnelle de mission ; 5. Identifiez un projet que vous allez raliser dans le futur proche et appliquer le principe de la cration mentale. Ecrivez les rsultats que vous dsirez et les tapes qui conduisent ces rsultats. 6. Partagez les principes de lHabitude n2 avec votre famille ou groupe de travail et suggrez quensemble vous commencez le processus pour dvelopper une dclaration de mission de groupe ou familiale.

HABITUDE 3 : METTRE EN PREMIER LES CHOSES IMPORTANTES

PRINCIPES DE MANAGEMENT PERSONNEL Les choses qui importent les plus ne doivent jamais tre la merci des choses qui importent les moins Goethe

Habitude 3 est le fruit personnel, laccomplissement pratique des Habitudes 1 et 2. Habitude 1 dit : vous tes le crateur. Vous vous prenez en charge . Elle est base sur les quatre uniques dons humains dimagination, de conscience, de volont indpendante et particulirement, de conscience de soi. Elle vous donne du pouvoir dire cest un programme improductif qui ma t donn depuis mon enfance, partir de mon miroir social. Je naime pas ce script inefficace. Je peux le changer. Habitude 2 est la premire cration ou la cration mentale. Elle est base sur limagination la capacit de visualiser, de voir le potentiel, de crer avec notre pense ce que nous ne pouvons pas voir maintenant avec nos yeux ; et la conscience la capacit de dtecter notre propre unicit et les directives thiques, morales et personnelles dans lesquelles nous pouvons heureusement mieux raliser cela. Habitude 3 , est alors la seconde cration, la cration physique. Cest la ralisation, lactualisation, lmergence naturelle des Habitudes 1 et 2. Cest lexercice dune volont indpendante tendant devenir centre sur les principes. Cest la pratique jour aprs jour.

LE POUVOIR D UNE VOLONTE INDEPENDANTE

En plus de la conscience de soi, de limagination et de la conscience , cest le quatrime don unique humain la volont indpendante qui rellement rend possible un management de soi efficace. Cest la capacit de prendre des dcisions et des choix et dagir en conformit avec eux. Cest la capacit agir plutt que de subir , dexcuter proactivement le programme que vous avez dvelopp travers les trois autres dons. La volont humaine est une chose tonnante.

Le degr auquel nous avons dvelopp notre volont indpendante dans nos vies de chaque jour est mesur par notre personnelle intgrit. Lintgrit est fondamentalement la valeur que nous plaons sur nous-mmes. Cest notre capacit faire et tenir des engagements pour nous-mmes, marcher suivant notre parole . Cest honorer soimme . La gestion efficace met en premier les choses importantes. Lorsque le leadership dcide ce que sont les choses importantes , cest le management qui les met en premier jour aprs jour, instant aprs instant. Le management est une discipline , une mise en uvre. Discipline drive de disciple disciple dune philosophie , disciple dun ensemble de principes, disciple dun ensemble de valeurs , disciple dun but principal , dun objectif suprieur ou dune personne qui reprsente cet objectif.

QUATRE GENERATIONS DE GESTION DE TEMPS

Dans Habitude 3 nous traitons beaucoup de questions abordes dans le domaine de la gestion de la vie et du temps. Lessence de la meilleure pense dans le domaine de la gestion du temps peut tre saisie dans une seule phrase : Organise et excute autour des priorits . Cette phrase reprsente lvolution de trois gnrations de la thorie de gestion du temps. La premire vague ou gnration , dans le domaine de la gestion du temps, pourrait tre caractrise par les notes et les listes rcapitulatives , un effort pour donner un semblant de reconnaissance et dinclusion aux nombreuses demandes places sur notre temps et nergie. La seconde gnration pourrait tre caractrise par les calendriers et les carnets de rendez-vous. Cette vague reflte une tentative danticiper, de programmer les

QUATRE GENERATIONS DE GESTION DE TEMPS

La troisime gnration reflte le domaine actuel de la gestion du temps. Elle ajoute aux prcdentes gnrations lide importante de la dfinition de la priorit , de la clarification des valeurs et de la comparaison de la valeur relative de ces activits base sur leur relation avec ces valeurs. En plus , elle se concentre sur ltablissement dobjectifs spcifique, long- moyen - court terme vers lesquels devraient se concentrer le temps et lnergie en harmonie avec ces valeurs. Elle comprend aussi le concept dune programmation journalire , de ltablissement dun plan spcifique pour accomplir ces objectifs et activits dtermins pour tre dune trs

QUATRE GENERATIONS DE GESTION DE TEMPS

Mais il y a une quatrime gnration mergente qui est spcifiquement diffrente. Elle reconnat que gestion du temps est rellement un terme mal appropri le dfi nest pas de grer le temps mais de vous grer vous-mme. Plutt que de se focaliser sur les choses et le temps les attentes de la quatrime gnration se concentrent sur la prservation et le renforcement des relations et dans la ralisation des rsultats en dautres termes, en maintenant la Balance P/CP.

Le centrage essentiel de la quatrime gnration de la gestion du temps peut tre saisi dans la matrice de la gestion de temps prsente dans le diagramme ci-aprs. Fondamentalement nous dpensons le temps dans lune des quatre manires .

LES 4 QUADRANTS

URGENT I ACTIVITES : Crises Problmes pressants Projets chance

PAS URGENT II ACTIVITES : Prventions ,CP activits Btir des relations Reconnatre des nouvelles Opportunits Planification, rcration IV ACTIVITES : Futilits, travail occupant Certaines lettres Certain appel tlphonique Voleurs de temps Activits agrables

III ACTIVITES : Interruptions ; cert .appels Cert . lettres ; cert. Rapports Certaines runions Choses pressantes Activits populaires

Les deux facteurs qui dfinissent une activit sont urgent et important . Urgent signifie que cela demande une attention immdiate. Cest Sur le champ ! tout de suite urgentes choses qui agissent sur nous. Un tlphone qui sonne est urgent. Quoique que vous fassiez de si ncessaire, lorsque le tlphone sonne, il prend de la priorit par rapport toute autre chose. Les choses urgentes sont visibles. Elles nous pressent ; elles insistent sur laction. Elles sont souvent populaires. Elles sont souvent en face de nous. Souvent plaisantes, faciles et agrables faire. Mais elles sont gnralement non importantes!

Importance, dun autre ct, concerne les rsultats. Si quelque chose est importante, elle contribue votre mission, vos valeurs, vos objectifs hautement prioritaires. Nous ragissons aux choses urgentes. Les choses importantes qui ne sont pas urgentes exigent plus dinitiative, plus de proactivit. Nous devons agir pour saisir lopportunit, pour crer lvnement. Si nous ne pratiquons pas lHabitude 2, si nous navons pas une ide claire de ce qui est important, des rsultats que nous dsirons dans nos vies, nous serons facilement dtourns pour rpondre lurgent .

Regardez un moment aux quatre quadrants de la matrice de gestion du temps. Quadrant I est la fois Urgent et Important. Il concerne des rsultats significatifs ncessitant une attention immdiate. Les activits du Quadrant I sont appeles crises ou problmes. Nous avons tous des activits Quadrant I dans nos vies. Mais Quadrant I use beaucoup de gens. Ils deviennent des managers de crise, des personnes centres sur des problmes , des producteurs conduits par les dlais. Aussi longtemps que vous vous focalisez sur Quadrant I, il devient de plus en plus grand jusqu vous submerger.

Certaines personnes sont littralement frappes par des problmes tous les jours. Le seul soulagement quils ont , cest dchapper vers des activits Non Importantes et Non Urgentes du Quadrant IV. Quand on regarde au total leur matrice, ils dpensent 90% de leur temps dans le Quadrant I et 10% dans le Quadrant IV, en ngligeant les Quadrants II et III. Telles sont les personnes qui grent leur vie par les crises.

RESULTATS : Stress Epuisement Gestion de crise Travail de pompier

II IV

III

Il y a dautres gens qui dpensent beaucoup de temps dans Urgent et Non Important du Quadrant III, croyant tre dans le Quadrant I. Ils dpensent la plupart de leur temps dans lUrgent pensant quils sont importants . Mais la ralit de lurgence de ces matires est souvent base sur les priorits et attentes des autres.

I III RESULTATS

II IV

Centrage CT Gestion de crise Caractre changeant Voit objectifs et planification inutiles Victimes Relations superficielles ou brises

Les gens qui dpensent leur temps exclusivement dans les Quadrant III et IV vivent une vie dirresponsabilit

I III RESULTATS

II IV

Irresponsabilit totale Licenci de leur travail Dpendants des autres pour le ncessaire

Les personnes efficaces demeurent loin des Quadrants III et IV parce que Urgents ou non, ils ne sont pas importants. Ils rduisent aussi la dimension du Quadrant I pour passer plus de temps sur Quadrant II. Quadrant II est le cur de la gestion personnelle efficace ;il concerne des choses Non Urgentes mais Importantes. Il concerne des domaines comme btir des relations, crire sa dclaration de mission personnelle, faire une planification long terme, faire un maintenance prventive des choses importantes mais non urgentes.

Les personnes efficaces ne sont pas orientes vers les problmes mais vers les opportunits. Ils salimentent en opportunits et se privent des problmes. Ils pensent en prvention. Ils ont un rel Quadrant I de crises qui demandent leur immdiate attention mais leur nombre est comparativement petit. Ils gardent une P et une CP en quilibre en se focalisant sur ce qui est important mais non sur lurgent qui se trouve tre les activits du Quadrant II haut levier de formation de capacit.

II RESULTATS
Vision, perspective Equilibre Discipline Contrle Crises en petit nombre

CE QUE COTE A DIRE NON

La seule place pour prendre du temps pour le Quadrant II est au dbut partir des Quadrants III et IV. Vous ne pouvez pas ignorer les activits importantes et urgentes du Quadrant I mme sil se rduit en taille comme vous dpensez plus de temps avec de la prvention et de la prparation en Quadrant II. Mais le temps initial de Quadrant II doit venir de III et IV. Nous devons tre proactifs pour travailler sur Quadrant II car Quadrants III et IV travaillent sur nous. Pour dire OUI des priorits du Quadrant II, nous devons savoir dire NON dautres activits, apparemment urgentes

Lessence dune gestion efficace de la vie et du temps est dorganiser et dexcuter autour des priorits quilibres. Rpondez ces questions : si vous vous trouvez en faute dans lun de ces trois domaines, lequel sera-til ? (1) lincapacit prioriser ? (2)lincapacit organiser autour de ces priorits ? (3) le manque de discipline pour rester avec vos priorits et organisation ?

La plupart de gens disent leur principale faute est le manque de discipline. La vrit est que leurs priorits nont pas t enracines dans leur cur et esprit. Ils nont pas intrioris lHabitude 2. Un centrage sur le Quadrant II est un paradigme qui se dveloppe partir du Centre des Principes. Si votre vie est centre sur votre conjoint, votre argent, vos amis, votre plaisir, ou tout autre facteur extrieur, vous vous verrez port dans les Quadrants I et III , ragissant des forces extrieures sur lesquelles votre vie est centre. Mme si vous tes centres sur vous-mme, vous finirez dans Quadrants I et III ragissant sous limpulsion du moment. Votre volont indpendante seule ne peut pas vous discipliner efficacement contre votre Centre.

Il est quasiment impossible dire NON la popularit du Quadrant III et au plaisir de lvasion du Quadrant IV si vous navez pas un plus grand OUI brlant lintrieur. Seulement quand vous avez la conscience de soi pour crer un programme centr sur les Principes, un programme nouveau, unique, que vous pouvez , dire OUI - seulement alors vous avez la volont indpendante suffisante pour dire NON avec un authentique sourire au Non Important.

MOUVOIR AU QUADRANT II

La premire gnration de gestion de temps ne reconnat mme pas la notion de priorit. Elle nous donne des notes et des listes faire que nous pouvons barrer et nous avons un sentiment temporaire daccomplissement chaque fois que nous vrifions quelque chose, mais il ny a pas de priorit attache aux articles sur la liste. Aussi les managers de la premire gnration, par dfinition, ne sont pas des personnes efficaces. Ils produisent peu et leur style de vie ne fait rien pour construire leur Capacit de Production . Ballotts par les forces extrieures, ils sont souvent vus comme peu fiables et irresponsables et ils ont un trs faible sens de contrle et destime de soi.

Les managers de la seconde gnration assument un peu plus de contrle. Ils planifient et programment lavance et gnralement sont vus comme plus responsables parce quils le montrent lorsquils sont supposs ltre. Mais l encore, les activits quils programment nont pas de priorit ou de corrlation reconnues aux valeurs profondes et objectifs. Ils ont peu de ralisations significatives et tendent tre orients par les programmes.

Les managers de la troisime gnration prennent un pas significatif en avant. Ils clarifient leurs valeurs et objectifs. Mais cette troisime gnration a quelques limitations critiques. Primo, elle limite la vision une programmation journalire oublie souvent de choses importantes qui peuvent seulement tre vues dans une perspective plus large. Le langage programmation journalire se focalise sur l urgent le maintenant .. Lapproche de la planification journalire de la troisime gnration priorise fondamentalement les problmes et crises du jour des Quadrants I et III.

DEVENIR UN SELF MANAGER QUADRANT II

Identifier les Rles. La premire tche est dcrire les rles principaux. Vous avez un rle en tant quindividu. Vous pouvez lister un ou plusieurs rles comme membre de famille mari ou pouse, mre ou pre, fils ou fille etc. Vous pouvez faire une liste de quelques rles dans votre travail, indiquant des domaines dans lesquels vous voulez investir du temps dune manire rgulire. Vous pouvez avoir de rles dans votre congrgation religieuse ou dans une communaut daffaires.

Voici deux exemples de la manire dont les gens peuvent voir leurs rles varis.

1. Individuel 2. Mari 3. Pre/ Gd Pre 4. Coordinateur MCA 5. Comit LLB /HI /OCC

1. Individuel 2. Epouse 3. Mre / Gd Mre 4. Consultante 5. Evangliste

Choisir les Objectifs. Ltape suivante consiste penser deux ou trois rsultats importants que vous sentez devoir accomplir dans chaque rle pendant les sept jours suivants. Ceux-ci doivent tre enregistrs comme objectifs. Tout au moins quelques-uns de ces objectifs doivent reflter des activits de Quadrant II. Lidal est que ces objectifs CT soient lis des objectifs LT que vous avez identifis en relation avec votre dclaration de mission personnelle. Programmer. Maintenant vous pouvez regarder la semaine avec vos objectifs en tte et programmer le temps pour les raliser. Aprs avoir identifi vos rles, vous pouvez mettre chaque objectif pour un jour spcifique de la semaine.

Adapter quotidiennement . Avec une organisation hebdomadaire Quadrant II, la programmation journalire devient plus une fonction dadaptation journalire , de prioriser les activits et de rpondre de manire significative des situations, des relations et des expriences imprvues. Prendre quelques minutes chaque matin pour revoir votre programme peut vous mettre en contact avec les dcisions que vous avez prises lorsque vous avez organis la semaine. Lorsque vous revoyez votre journe, vous pouvez voir que vos rles et objectifs donnent une priorit naturelle qui se dveloppe de votre sens intrieur dquilibre.

APPLIQUER En revenant de nouveau la mtaphore de lordinateur, si Habitude 1 dit Vous tes le programmeur et Habitude 2 dit Ecris le programme et alors Habitude 3 dit Applique le programme, Vis le programme . Et le vivre est fondamentalement une fonction de notre volont indpendante, de notre auto-discipline, de notre intgrit et engagement mais pas de nos objectifs et programmes CT ou de limpulsion du moment mais des principes corrects et de nos plus profondes valeurs personnelles qui donnent la signification et le contexte de nos objectifs, de nos programmes et de nos vies.

Comme vous allez sur votre semaine, il y aura assurment des moments o votre intgrit sera place sur la balance. La popularit pour ragir aux priorits Urgentes mais Non importantes des autres dans le Quadrant III ou le plaisir de schapper dans le Quadrant IV menacera de surpasser les activits Importantes du Quadrant II que vous avez planifies. Votre Centre bas sur les principes, votre conscience de soi, votre conscience peuvent fournir un degr lev de scurit intrieure, de guidance, et de sagesse pour vous renforcer utiliser votre volont indpendante et maintenir votre intgrit sur ce qui est vraiment important.

AVANCEES DE LA QUATRIEME GENERATION

Une des raisons pourquoi les gens rsistent utiliser la troisime gnration des outils de gestion de temps est quils perdent leur spontanit ; ils deviennent rigides et inflexibles. Ils subordonnent les gens leur programme parce que le paradigme defficience de la troisime gnration de gestion de temps nest pas en harmonie avec le principe que les gens sont plus importantes que les choses. Car on ne peut pas simplement penser Efficience avec les gens. Il faut penser Efficacit avec les personnes et Efficience avec les choses.

Loutil de la quatrime gnration reconnat ce principe. Il reconnat aussi que la premire personne que vous devez considrer en terme defficacit plutt quen terme defficience, cest vous. Il vous encourage dpenser du temps dans le Quadrant II, comprendre et centrer votre vie sur les principes, donner une claire expression aux objectifs et valeurs par lesquels vous voulez diriger quotidiennement votre vie.

La quatrime gnration du self-management est plus avance que dans la troisime gnration dans cinq importantes manires : Premirement, elle est centre sur les principes. Elle cre le paradigme central qui vous renforce voir votre temps dans le contexte de ce qui est vraiment important. Deuximement, elle est dirige par la conscience. Elle vous donne lopportunit dorganiser votre vie selon le maximum de votre capacit en harmonie avec vos valeurs les plus profondes. Mais elle vous donne aussi la libert de subordonner paisiblement votre programme des valeurs suprieures.

 Troisimement, elle dfinit votre unique mission, incluant vos valeurs et objectifs long terme. Cela donne une direction et un but la manire dont vous dpenser votre temps. Quatrimement, elle vous aide quilibrer votre vie en identifiant vos rles et en tablissant vos objectifs et en programmant hebdomadairement vos activits dans chaque rle principal. Cinquimement : elle donne un cadre plus grand par lorganisation hebdomadaire (avec une adaptation journalire selon le besoin) , slevant au-dessus de la perspective limitante dun seul jour et vous mettant en contact avec vos profondes valeurs travers la revue de vos rles principaux. Lavantage pratique en passant par ces cinq avances est le centrage principal sur les relations et rsultats et un centrage secondaire

DELEGATION : ACCROITRE P ET CP
Nous accomplissons que nous faisons travers la dlgation ou au temps ou dautres gens. Si nous dlguons au temps, nous pensons Efficience. Si nous dlguons dautres gens, nous pensons Efficacit. Dlgation signifie croissance , la fois pour les individus et pour les organisations. Parce que la dlgation implique dautres personnes, cest une Victoire Publique et pourrait tre incluse dans Habitude 4. Mais puisque nous sommes centrs sur les principes de management personnel , et comme la capacit dlguer aux autres est la diffrence principale entre le rle du manager et celui du producteur indpendant, la dlgation est vue du point de vos capacits managriales personnelles. Un producteur fait ce qui est ncessaire pour atteindre les rsultats dsirs, avoir les ufs dor. Une personne qui lave les assiettes, un architecte qui dessine un plan,ou une secrtaire qui tape de la correspondance , est un producteur.

Mais une personne qui tablit un travail et le ralise avec et travers des personnes et des systmes pour produire les ufs dor, cette personne devient un manager dans le sens interdpendant. Une personne qui dlgue le lavage des assiettes un enfant est un manager. Un architecte qui est la tte dune quipe dautres architectes est un manager. Une secrtaire qui supervise dautres secrtaires est manager. Un producteur peut investir une heure deffort et produire une unit de rsultats, sans aucune perte defficience. Un manager, par contre, peut investir une heure deffort et produire 10 ou 50 ou 100 units au travers dune dlgation effective.

DELEGATION FAIS CECI, FAIS CELA

Il y a fondamentalement deux sortes de dlgation : dlgation Fais ceci -Fais cela et dlgation de steward . Dlgation Fais ceci - Fais cela signifie : va faire ceci, va faire cela et rapporte-moi ce qui a t fait . La plupart des gens qui sont des producteurs ont un paradigme de dlgation Fais ceci Fais cela . Sils leur sont donns une position de supervision ou de management , ils pensent encore comme des producteurs. Ils ne savent pas comment faire une dlgation totale afin que lautre personne soit implique pour accomplir les rsultats. Parce quils sont focaliss sur les mthodes, ils deviennent responsables pour les rsultats.