MAESTRIA EN CONTABILIDAD CON MENCION EN AUDITORIA

TEMA : LEY PROCESAL PENAL

MAGT. : ZENON LA TORRE VALDEIGLESIAS KAREN GUTIERREZ MENDOZA
MERCEDES OJEDA BACA CLAUDIA SOFIA CHACON GONZALES

JOSE ANTONIO VILLENA APAZA

JIMMY ROBERTO QUECHO MORALES JUAN CHOQUECAHUANA ZAMALLOA

PERITAJE CONTABLE
PLANIFICACIN ESTRATGICA

Fase Planeamiento del Peritaje Contable

Implica la comprensin cabal del objeto de

controversia, lo que a su vez requerir el estudio preliminar del caso, la descripcin bsica de la causa judicial y una comprensin adecuada del objeto de pericia.
Asimismo

implica la preparacin especfico y el programa.

del

plan

FASE DE PRODUCCION DE LA PRUEBA PERICIAL

1. Proceso de conocimiento 1.1 Idoneidad intelectual del sujeto cognoscente. 2. Objeto por conocer 2.1 2.2 2.3 2.4 Identidad del Objeto sobre el cual recae la peritacin Naturalidad o intangibilidad del objeto Idoneidad del objeto para ser conocido o para permitir su conocimiento o desciframiento Objeto u objetos que imposibilitan su conocimiento absoluto que solo permiten conocerlos en forma probable o aproximable. Relacin entre el sujeto cognoscente y objeto por conocer. Preparacin previa Tiempo disponible Soportes tecnolgicos provenientes de otros mbitos y de peritos El seguimiento posterior

3. 3.1 3.2 3.3 3.4

4. Moralidad del perito.

1.

Proceso de Conocimiento

1.1. Idoneidad intelectual del sujeto cognoscente: Primero, se deber establecer su idoneidad, ya que las personas que rinden peritajes en los procesos, son sujetos capaces de conocer pero puede ocurrir que tengan limitaciones. En el perito se deber descartar la decrepitud y la inmadurez.

2 . OBJETO POR CONOCER

Fase preparatoria o previa, se ha determinado la procedencia, la posibilidad y la oportunidad para practicar la prueba pericial, casi siempre se hace relacin al objeto o a la clase de peritaje que debe emitirse. 2.1. Identidad del objeto sobre el cual recae la peritacin, se debe cerciorarse y asegurarse que la peritacin se haga sobre el mismo objeto sobre el cual se ha ordenado esta prueba. 2.2. Naturalidad o intangibilidad del objeto. El objeto sobre el cual recae la peritacin debe llegar intocado al perito. No debe ser objeto de manipulaciones, alteraciones, cambios o transformaciones, para que el resultado corresponda a la realidad que se pretende establecer. De ordinario estas alteraciones son intencionales y por ello dan lugar a graves errores judiciales.

2.3. Idoneidad del objeto para ser conocido o para permitir su conocimiento o desciframiento. Por falta de preparacin adecuada, en ocasiones se enva al perito objetos para que sobre ellos practique prueba pericial, pero no se enva en la cantidad, condiciones, calidad para dicha prctica, ejemplo muestras documentarias insuficientes o que no representativas. En todos estos casos el perito intelectualmente idneo y moralmente probo.
2.4. Objeto u objetos que imposibilitan su conocimiento absoluto o que solo permiten conocerlos en forma probable o aproximadamente. Hay dictmenes en objetos sobre

COGNOSCENTE Y OBJETO POR CONOCER.

Para garantizar un buen conocimiento, una relacin adecuada, respecto a la prueba pericial, est condicin es mucho ms exigente, ya que se trata de conocimientos especializados sobre objetos que no son fcilmente cognoscibles y que en esa mediada requieren de mltiples elementos y factores auxiliadores. El perito est en la obligacin de advertir al juez en su informe sobre las limitaciones que en trminos absolutos y en trminos relativos tuvo en la prctica de la peritacin. 3.1 Preparacin previa. Desde el punto de vista humano, se comprende que una persona busque empleo y lo acepte donde se lo ofrezcan, y que mediante un puesto de auxiliar de una oficina quiera mejorar sus ingresos y aspire a obtener ascensos en su desempeo pblico, o que alguien que carece de toda capacitacin tambin tenga derecho, pero no es razonable que para estos efectos busquen cargos de tanta trascendencia, porque el dao que estn haciendo a la administracin de justicia es dao social grave y definitivamente intolerable. 3.2 Tiempo disponible. Las pruebas periciales requieren por su naturaleza de la disponibilidad de un mnimo de tiempo para que pueda conocerse cabalmente el objeto. 3.3 Soportes tecnolgicos provenientes de otros mbitos y de peritos auxiliares. Por naturaleza la peritacin requiere con frecuencia del auxilio material y humano de otras secciones de las artes.

3.4 El seguimiento posterior. Muchos procesos de conocimiento no pueden realizarse en

4. MORALIDAD DEL PERITO

En el peritaje no es nunca suficiente verificar todos los factores de ciencia, como aquellos que permiten al perito conocer adecuadamente o que lo califican como apto para realizar un proceso de conocimiento especializado, es imprescindible examinar los factores atinentes a la veracidad, a la sinceridad y a la moralidad del testigo. A fin de garantizar esa idoneidad moral, los peritos se deben declarar impedidos y son recusables por las misas causas que los funcionarios judiciales. En nuestro medio, uno de los factores que con ms frecuencia afecta la imparcialidad y la moralidad del testigo, es la solidaridad gremial, las relaciones labores indirectas o la expectativa-inters econmico- de los peritos para ser enganchados laboralmente a entidades que por lo general son las nicas empleadoras de estos profesionales. Pero hay algo ms, el perito sabe que l puede, en el futuro, encontrarse en el mismo problema por el que est pasando ahora su colega y, en alguna medida, con criterio de autodefensa anticipada, resulta perdiendo objetividad e imparcialidad.

PLANIFICACION ESTRATEGICA O PLAN ESTRATGICO

El PLAN ESTRATGICO puede tener los siguientes elementos: INTRODUCCIN, Es el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodologa utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluacin MISIN VISIN Los principales elementos del FODA

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras NO ES :

Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de mbito local, regional, de un solo pas o multinacionales Si son grandes o pequeas Si son pblicas o privadas Si son con nimo de lucro o sin nimo de lucro ... SINO: Si son buenas o son malas ... y las buenas son aquellas que Han incorporado DIRECCIN ESTRATGICA Han asumido el reto de la Calidad Total

DIRECCIN ESTRATGICA =

Consejo de Calidad

MISIN

VISIN

La razn de ser de la organizacin

Debe ser una frmula:
Ambiciosa: Un reto Clara: De fcil

Debe ser una frmula:

Clara y alejada de la ambigedad

interpretacin Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fcilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organizacin

Que describa el futuro

Que sea fcil de recordar y con

la que uno pueda comprometerse Que incluya aspiraciones que sean realistas Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin Que est orientada a las necesidades del cliente

*Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organizacin *Es un futuro deseado de una organizacin o de uno de sus elementos Son las metas que se persiguen, que prescriben un mbito definido y sugieren la direccin a los esfuerzos de planeacin de una organizacin A pesar de que un Homogneos objetivo debe lograrse en Viables, de acuerdo con el FODA el futuro se determina un

Objetivos Estratgicos

lapso especfico para su realizacin

Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratgicos Diferenciables, distinguibles

Principios fundamentales para el proceso de determinacin de los objetivos

Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza,

que sean posibles de alcanzar

De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre

bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un anlisis basado en informaciones confiables
De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo

en cuenta sobre todo los valores ticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
De la restriccin por las polticas. Necesidad de definir

el objetivo en el marco de las polticas establecidas

Qu es la Direccin Estratgica?
Organizar y hacer funcionar la organizacin mirando siempre al futuro Cada paso tiene sentido en funcin de los objetivos prefijados.

Dirigir es POCA cosa: Planificar

Organizar Coordinar Acompaar con VISIN de futuro

La estrategia es la gran tarea de la organizacin. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extincin.

No hay nada ms difcil y ms necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos.

El arte de la Guerra. Sun Tzu.

500 a.C.

El arte de la Guerra. Sun Tzu

aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos

Se puede planificar para el ao 2014?

Slo puedes navegar seguro si dispones de una buena brjula (VISIN) si consultas a menudo el GPS para saber donde te encuentras (INDICADORES) y si cuentas con un buen sistema de comunicaciones (INFORMACIN, RED, INTRANETS, etc.)

FODA
Es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser: Ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes y ms Dbiles, en relacin a las Oportunidades y Amenazas

Los objetivos y la organizacin

OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS

Categora rectora de la organizacin Que quiero?, cundo lo quiero? y dnde lo quiero?

Vas para conducir la organizacin hacia el logro de los objetivos Cmo obtengo el objetivo? Conjunto de propiedades y relaciones de la organizacin Que identifican reas de trabajo A quines le corresponde el objetivo? Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vnculo entre las funciones y los objetivos de la organizacin Qu actividades debo realizar?

FUNCIONES

TAREAS

CRITERIOS DE MEDIDA

Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos

MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Valor de la utopa, imaginacin, arte y creatividad SUEOS VISIN MISIN Saber hacia donde vamos Quienes somos, razn de existencia. Identidad, Gua de accin Categora rectora de la organizacin Vas para alcanzar la Misin y los objetivos Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas Accin, gua, cundo, con qu recurso, quines

OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS BARRERAS PLANES DE ACCIN

ACCIN

Errores (constantes.)
Exigencia rpida de los resultados (impaciencia) Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados Objetivos estratgicos feudales Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo No valoracin de objetivos globales o integradores Prescindir de las reuniones peridicas de seguimiento de cada directivo con equipo No reconocer la importancia de la formacin La alta direccin no predica con el ejemplo La alta direccin se resiste a delegar Generar objetivos y no compromisos

AHORA

BARRERAS

FUTURO

MISIN

ESTRATEGIA

VISIN

DIAGNSTICO ESTRATGICO

PROBLEMAS ESTRATGICOS

REAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCINES ESTRATTICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES DE ACCION

Modelo del cambio estratgico

ESCENARIO

INDICADORES DE MEDIDA

MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO

VISIN

BARRERAS
IMPLICADOS

OBJETIVOS AO 3 PLANES DE ACCIN

OBJETIVOS AO 2

OBJETIVOS AO 1

MISIN
PLANES DE ACCIN

PLANES DE ACCIN

ENTORNO

... y despus qu?

1. Seguimiento y evaluacin del Plan Institucional - controlando su correcta periodificacin - evaluando para tomar decisiones Despliegue a grandes sectores y reas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional - base para una buena DPO - seguimiento, evaluacin y revisin Despliegue a las unidades - planes estratgicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales - seguimiento, evaluacin y revisin Revisin, renovacin y siguientes vueltas de todo - nuevo Plan Estratgico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades

2.

3.

4.