D para discutir a sustentabilidade dos negcios sem a contabilidade gerencial?

Fbio Frezatti FEA USP EAC Laboratrio de Pesquisas sobre Prticas Gerenciais

CONTEDO

1.SUSTENTABILIDADE: O QUE ISSO? 2.CONTABILIDADE GERENCIAL E O CONTROLE GERENCIAL 3.ARTEFATOS 4.AS EMPRESAS BRASILEIRAS: O QUE SABEMOS?

5.E DA?

CONTEDO

1.SUSTENTABILIDADE: O QUE ISSO?

2.CONTABILIDADE GERENCIAL E O CONTROLE GERENCIAL 3.ARTEFATOS 4.AS EMPRESAS BRASILEIRAS: O QUE SABEMOS? 5.E DA?

Introduo
O que ? Por que existe? Quem afetado ? Qual a conseqncia? Do que depende?

Introduo
Conceito sistmico relacionado continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Necessita atender os requisitos: Ser ecologicamente correto; Economicamente vivel; Socialmente justo Culturalmente aceito

Gesto

Recursos necessrios
Tangveis (ou quase): dinheiro, materiais, equipamentos, etc Intangveis: gente, tecnologia, software, informao, etc

CONTEDO

1.SUSTENTABILIDADE: O QUE ISSO?

2.CONTABILIDADE GERENCIAL E O CONTROLE GERENCIAL

3.ARTEFATOS

4.AS EMPRESAS BRASILEIRAS: O QUE SABEMOS?

5.E DA?

Informao
Mundo das expectativas Mensurao: quantitativo e qualitativo
Padro
Definido a priori Interpretado ps evento

A contabilidade

pode ser deveria ser a fonte

Controle gerencial
Elementos estruturais
Elementos de governana Sistemas de informaes Planejamento e controle

Artefatos

Elementos ligados s pessoas

Comportamento

Estrutura organizacional

tica

O Controller

Elementos de estratgia

Viso de controle Terceirizao

Ambiente globalizado

Qualidade

Atributos do Controle Gerencial

Atributo Escopo Descrio Amplitude da contabilidade. Classificada em: restrita, mdia e ampla

Tempestividade Adequao da informao em termos de oportunidade. Dividida em: freqncia e velocidade Agregao Maneira como a informao agregada Dividida em: interna e no tempo Maneira como uma rea afeta a outra

Integrao

As duas contabilidades
Contabilidade financeira:
Foco, impositiva, tenta tornar-se mais homognea, polticas nacionais, viso global, viso conceitual neoclssica.

Contabilidade gerencial:
Necessidades variadas, tratamento customizado, diferenciao estratgica, viso conceitual de teorias organizacionais.

Diferenas mais relevantes

1.Usurios bsicos da informao 2.Tipos de sistemas contbeis 3.Liberdade de escolha 4.Unidades de mensurao 5.Foco de anlise 6.Horizonte temporal e freqncia de emisso de relatrios 7.Grau de confiabilidade 8.rgos reguladores ou de influncia 9.Responsvel tcnico pela elaborao

Mapeamento das oportunidades de construo do conhecimento

Base conceitual Contabilidade financeira Base Pouco relevante Importante Fundamental Fundamental Pouco relevantes Contabilidade gerencial Base Fundamental Fundamental Importante Importante Fundamental Economia Psicologia Sociologia Direito Mtodos quantitativos Mtodos qualitativos

Quando so distintas (as contabilidades)?

Diferenas percebidas e tratadas:
O que justifica Custo-benefcio Potencial de novos clientes

Diferenas ignoradas

Quando so distintas (as contabilidades)?

Impacto da contabilidade gerencial sobre os negcios
Ambiente voltil: informaes diminuem a incerteza Estruturao das informaes: confiabilidade Em ambientes participativos: facilita no compartilhar Garante resultado? NO

Quando so distintas (as contabilidades)?

Perfil de outros pases
Pesquisa feita entre 2003-2005 Pases: 24 Principais achados:
Percebem necessidade de duas contabilidades (67%) Utilizao de base de dados adicional e no monetria (71 e 50%) Realizao da receita (25%), custo como base de valor (29%) e prudncia (29%) Moeda: predominncia na moeda local (75%) Influencia a definio da CG: o gestor (58%)

CONTEDO

1.SUSTENTABILIDADE: O QUE ISSO? 2.CONTABILIDADE GERENCIAL E O CONTROLE GERENCIAL

3.ARTEFATOS
4.AS EMPRESAS BRASILEIRAS: O QUE SABEMOS? 5.E DA?

FILOSOFIA EMPRESARIAL

VISO MISSO

O NEGCIO DA ORGANIZAO

OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC)

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

PROJETOS

ESTRATGIAS

PLANOS OPER. DE LONGO PRAZO

ORAMENTO

CONTROLE ORAMENTRIO

PRINCPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO DIRETRIZES CENRIOS

LIO DE CASA

PREMISSAS

PLANO OPERACIONAL

PLANO DE MARKETING

PSPE

PLANO DE INVESTIMENTOS

PLANO DE RECURSOS HUMANOS

PLANO FINANCEIRO

PLANO FINANCEIRO

ELABORAO ANLISE APROVAO DIVULGAO CONTROLE

Diferentes perspectivas conceituais para o oramento

Descrio Econmica Psicolgica Sociolgica

Questo bsica

Qual o valor econmico das prticas oramentrias para proprietrios e funcionrios?

Qual o efeito das prticas oramentrias para o estado mental dos indivduos, comportamento e desempenho?

Como o oramento influncia o processo decisrio e processo de negociao dentro de uma pluralidade de interesses referentes ao planejamento e controle dos recursos sociais e organizacionais?

Nvel de anlise

A agncia (funcionrios e empregadores), como representao da organizao ou subunidade Racionalidade perfeita: apuraes menos custosas e preferncias consistentes

Individual. O foco no subordinado, frequentemente no contexto do superior e subordinado Racionalismo limitado e satisfao

Organizao e subunidade

Premissas de racionalizao

1.Teoria da contingncia: racionalidade limitada e satisfao 2.Teoria institucional: racionalidade limitada e satisfao

Elementos do planejamento estratgico e do oramento

Plano estratgico Viso Misso Oramento Premissas Plano de Marketing

Objetivos de longo prazo Produo e logstica Cenrios externos Plano operacional de lp RH Oramento de capital

Demonstraes contbeis projetadas

PROBLEMA:
QUALQUER QUESTO QUE ENSEJA HESITAO OU PERPLEXIDADE POR DIFCIL DE EXPLICAR OU DE RESOLVER Probl

Aurlio

Alguns problemas de planejamento

Descrio Participao definies de cima para baixo sem participao Conseqncias Baixa participao, Falta de compromisso, Falta de realidade, Insatisfao Solues (?) Envolvimento e negociao do momento e intensidade Postura ativa da gerncia Equilbrio da participao Pacincia (!) Flexibilidade, clareza, viso de longo prazo, Treinamento: chefia e pares

Reservas oramentrias reservas para atingir mais facilmente os resultados

Manipulao , Falta de desafio Injustia

A fora do passado informao contbil sendo percebida como a referncia

Falta de informaes histricas falta de suporte objetivo Organizao do processo de planejamento e controle Planejar o planejamento Ausncia de sistema de informaes falta de suporte objetivo Indicadores ausncia de direcionamento Rigidez/inflexibilidade Comportamento disfuncional

Baixa credibilidade, Medo de arriscar, Perda de oportunidades

Dificuldades de montar informaes Dificuldade nos compromissos

Flexibilidade, clareza, viso de longo prazo, Treinamento: chefia e pares

Sistematizar Agenda monitorada

Dificuldade de cumprir prazos, consistncia, etc Falta de foco na anlise de cada rea: todo e partes Baixa credibilidade e medo Crise tica e direcionamento

Estruturar sistema de informaes Desenvolver/Integrar indicadores Chance de revisar Definir e gerenciar o plano

Estrutura de anlise do tema

Referencial Autores Hansen e Van der Stede, 2004 Descrio Comunicao de objetivos Plano operacional

Funes do oramento

Formao da estratgia

Avaliao de desempenho

Shields e Shields, 1998 Contexto Covaleski et al, 2003 conceitual Birnberg et al, 1983 do oramento

Econmico

Psicolgico

Sociolgico

Sistemas de informaes Gerenciais Chenhall e Morris, 1986 Estrutura para Tillema, 2005 Atendimento Moore e Yuen, 2001 Das funes Birnberg et al, 1983

Dimenses

Escopo,
Estruturais Elementos de anlise

Integrao

Agregao

Tempestividade
Comportamentais Comportamento funcional e disfuncional

De gesto Ligao com o plano estratgico Organizao do processo Participao Rigidez/flexibilidade Sistema de informaes Indicadores de desempenho Constituio de reservas Percepo de realidade Fora do passado

RELACIONAMENTO ENTRE ELEMENTOS

Grau de Ligao com Plano estratgico

Indicadores de desempenho

Grau de rigidez flexibilidade

Grau de participao Organizao do processo de planejamento Comportamento Funcional /disfuncional Constituio de reservas Sistemas de informaes

Grau de realidade

Grau da fora do passado

CONTEDO

1.SUSTENTABILIDADE: O QUE ISSO? 2.CONTABILIDADE GERENCIAL E O CONTROLE GERENCIAL 3.ARTEFATOS

4.AS EMPRESAS BRASILEIRAS: O QUE SABEMOS?

5.E DA?

Pesquisa sobre utilizao do Planejamento estratgico e oramento

Grupos de empresas por nfase em planejamento Setores da economia

Sector Nmero de empresas Comrcio atacado e varejo Indstrias em geral Instituies financeiras Servios de Telecom Servios pblicos Outros servios Vrios Total em % Comrcio atacado e varejo Industria em geral Instituies financeiras Servios de Telecom Servios pblicos Outros services Vrious Total Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 Total % s total

4 24 3 2 5 4 42 10% 57% 7% 5% 12% 10% 0% 100%

5 9 7
3 3 1 28 18% 32% 25% 0% 11% 11% 4% 100% -

3 6 1
1 2 13 23% 46% 8% 0% 8% 15% 0% 100% -

2 7 1
1 3 -

2 9 2 2 2 5

16 55 14 4 12 17 1
119 13% 46% 12% 3% 10% 14% 1% 100%

13% 46% 12% 3% 10% 14% 1%

100%

14 14% 50% 7% 0% 7% 21% 0% 100%

22 9% 41% 9% 9% 9% 23% 0% 100%

Grupos de empresas por nfase em planejamento Porte de faturamento

Receitas em US milhes Nmero de empresas At 50 >50 <100 >100 <250 >250 <500 >500 <1,000 >1,000 <3,000 >3,000 <30,000 Total em % At 50 >50 <100 >100 <250 >250 <500 >500 <1,000 >1,000 <3,000 >3,000 <30,000 Total Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 7 5 5 8 5 10 2 42 17% 12% 12% 19% 12% 24% 5% 100% 7 2 5 4 4 4 2 28 25% 7% 18% 14% 14% 14% 7% 100% 2 4 2 1 2 1 1 13 15% 31% 15% 8% 15% 8% 8% 100% 3 4 1 14 14% 14% 14% 0% 21% 29% 7% 100% 22 14% 14% 14% 14% 27% 18% 0% 100% 2 2 2 3 3 3 3 6 4 Total 21 16 17 16 20 23 6 119 18% 13% 14% 13% 17% 19% 5% 100% % s total 18% 13% 14% 13% 17% 19% 5% 100%

Grupos de empresas por nfase em planejamento

Descrio Planejamento estratgico Oramento Nmero de entidades Cluster 1 14,33 18,26 42 Cluster 2 7,11 11,82 28 Cluster 3 3,85 2,92 13 Cluster 4 12,57 5,5 14 Cluster 5 7,68 18,09 22

Grupos de empresas por nfase em planejamento

Atributos Seleo 1.Balano patrimonial 2.Fluxo de caixa 3.Contabilidade de custos 4.Oramento de capital 5.Planejamento de longo prazo Apresentao 1.Escopo no financeiro 0,002 0,000 0,000 0,000 0,001 0,002 0,00 0,00 0,00 0,00 0,002 1 2 3 4 5

Pesquisa sobre o que as empresas que apresentam retornos superiores tm em termos de artefatos

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Entidades Sector 1 - Atacado, varejo, comrcio exterior Sector 2 -Indstrias Sector 3 -Instituies financeiras Sector 4 -Telecomunicaes Sector 5 -Servios pblicos Sector 6 -Servios Sector 7 -Outros Total % do total Sector 1 - Atacado, varejo, comrcio exterior Sector 2 -Indstrias Sector 3 -Instituies financeiras Sector 4 -Telecomunicaes Sector 5 -Servios pblicos Sector 6 -Servios Sector 7 -Outros Total Perfil de retorno 0 1 Total 13 39 5 4 11 13 1 86 3 16 9 0 1 4 0 33 16 55 14 4 12 17 1 119

15% 45% 6% 5% 13% 15% 1% 100%

9% 48% 27% 0% 3% 12% 0% 100%

13% 46% 12% 3% 10% 14% 1% 100%

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Entidades Faturamento at U$ 50 milhes US$ 50 > e < US$ 100 milhes US$ 100 > e < US$ 250 milhes US$ 250 > e < US$ 500 milhes US$ 500 > e < US$ 1,000 milhes US$ 1,000 > e < US$ 3,000 milhes US$ 3,000 > e < US$ 30,000 milhes Total % do total Faturamento at U$ 50 milhes US$ 50 > e < US$ 100 milhes US$ 100 > e < US$ 250 milhes US$ 250 > e < US$ 500 milhes US$ 500 > e < US$ 1,000 milhes US$ 1,000 > e < US$ 3,000 milhes US$ 3,000 > e < US$ 30,000 milhes Total Perfil de retorno 0 1 Total 17 13 14 11 16 13 2 86 4 3 3 5 4 10 4 33 21 16 17 16 20 23 6 119

20% 15% 16% 13% 19% 15% 2% 100%

12% 9% 9% 15% 12% 30% 12% 100%

18% 13% 14% 13% 17% 19% 5% 100%

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Elementos Viso Misso Objetivos de longo prazo Planos operacionais de longo prazo Cenrios externos Aderncia % ao conceito Viso Misso Objetivos de longo prazo Planos operacionais de longo prazo Cenrios externos 63% 50% 83% 62% 53% 67% 61% 91% 79% 58% 65% 55% 87% 70% 56% 1 2 4 5 3 0,6 1,0 3,3 3,1 1,6 0,7 1,2 3,6 3,9 1,7 0,6 1,1 3,5 3,5 1,7 Escore Perfil de retorno 0 1 Total

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Elementos Premissas Plano de Marketing Plano de Produo e Logstica Plano de Recursos Humanos Oramento de Capital Demonstraes contbeis projetadas 1 2 2 2 2 3 0,7 1,3 1,4 1,3 1,5 2,3 0,7 1,2 1,6 1,3 1,4 2,5 0,7 1,2 1,5 1,3 1,5 2,4 Escore Perfil de retorno 0 1 Total

Aderncia % ao conceito Premissas Plano de Marketing Plano de Produo e Logstica Plano de Recursos Humanos Oramento de Capital Demonstraes contbeis projetadas

66% 64% 70% 64% 76% 76%

70% 61% 82% 67% 70% 82%

68% 62% 76% 65% 73% 79%

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Elementos Centro de custos Centro de lucro e de resultados Unidades de negcios 1 2 3 0,8 0,8 1,8 0,8 0,8 2,1 0,8 0,8 1,9 Escore Perfil de retorno 0 1 Total

Aderncia % ao conceito Centro de custos Centro de lucro e de resultados Unidades de negcios

85% 41% 59%

76% 42% 70%

80% 42% 64%

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Elementos ERP totalmente implementado 3 1,0 1,4 1,2 Escore Perfil de retorno 0 1 Total

Aderncia % ao conceito ERP totalmente implementado

35%

45%

40%

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Elementos Prejeto para reduo de perdas/desperdcios Escore Perfil de retorno 0 1 Total 1,3 1,7 1,5

Aderncia % ao conceito Prejeto para reduo de perdas/desperdcios

42%

58%

50%

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Elementos Retorno sobre o patrimnio lquido EVA MVA Balanced scorecard Escore Perfil de retorno 0 1 Total 0,6 0,5 0,3 0,4 0,8 0,7 0,7 1,1 0,7 0,6 0,5 0,8

1 2 3 4

Aderncia % ao conceito Retorno sobre o patrimnio lquido EVA MVA Balanced scorecard

57% 26% 9% 10%

79% 36% 24% 27%

68% 31% 17% 19%

O que voc tem em termos de artefatos?

Descrio Elementos Faturamento Custos e despesas Lucro lquido Retorno sobre o patrimnio lquido Fluxo de caixa EVA Valor de mercado da empresa 1 2 3 4 3 5 5 0,8 1,7 2,6 1,7 2,3 1,2 0,6 0,8 1,7 2,6 2,9 2,0 1,8 1,8 0,8 1,7 2,6 2,3 2,2 1,5 1,2 Escore Perfil de retorno 0 1 Total

Aderncia % ao conceito Faturamento Custos e despesas Lucro lquido Retorno sobre o patrimnio lquido Fluxo de caixa EVA Valor de mercado da empresa

80% 86% 87% 43% 78% 24% 10%

82% 85% 88% 73% 67% 36% 30%

81% 85% 88% 58% 72% 30% 20%

CONTEDO

1.SUSTENTABILIDADE: O QUE ISSO? 2.CONTABILIDADE GERENCIAL E O CONTROLE GERENCIAL 3.ARTEFATOS 4.AS EMPRESAS BRASILEIRAS: O QUE SABEMOS?

5.E DA?

E DA (MESMO!)?
Nosso papel: educadores, pesquisadores e cidados Grandes desafios
Homogeneidade e particularidades Monetrio e no monetrio Normativo e decisorial

Fronteiras

BOM PLANEJAMENTO E FELIZ SUSTENTABILIDADE!

Laboratrio de Pesquisas sobre Prticas Gerenciais, subordinado ao Departamento de Contbilidade e Autria da FEA USP

www.eac.fea.usp.br/eac/lppg

Bibliografia
a. FISCHMANN, Adalberto & ALMEIDA, Martinho. Planejamento Estratgico na Prtica. So Paulo, Atlas. b. WELSCH, Glenn. Oramento Empresarial. 4a edio. So Paulo, Atlas. c. MANESS, Terry & HENDERSON, James W. Finnancial Analysis and Forecasting: a Software System. New York: Prentice Hall d. FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial, 3a edio, So Paulo, Atlas, 2006 e. FREZATTI, Fbio. Beyond Budgeting: any chance for management improvement?, Brazilian Business Review, 2004, www.bbronline.com.br f. FREZATTI, Fbio. Management accounting profile of firms located in Brazil: a field study, Brazilian Administrative Review, pag.73-85, 2005 g. FREZATTI, Fbio, GUERREIRO,Reinaldo, BRAGA, Andson e GOUVEA, Maria Aparecida, Anlise do Relacionamento entre a Contabilidade Gerencial e o Processo de Planejamento das Organizaes Brasileiras, trabalho aceito e ainda no publicado na Revista de Administrao Contempornea, RAC, 2006 A h. FREZATTI, Fbio, GUERREIRO,Reinaldo, BRAGA, Andson e GOUVEA, Maria Aparecida, O paradigma econmico na contabilidade gerencial: um estudo emprico sobre a associao entre taxas de retorno sobre o patrimnio lquido e diferentes perfis da contabilidade gerencial, trabalho aceito e ainda no publicado na Revista de Administrao da USP, RAUSP, 2006 B i. FREZATTI, Fbio, BRAGA, Andson e REZENDE, Amaury, Relao entre Atributos do Sistema de Contabilidade e Nvel de Satisfao dos Usurios: Uma Anlise em Organizaes Brasileiras, trabalho em anlise em peridico acadmico, 2006 C