LE MANAGEMENT DES PROJETS

Le contrle de lavancement et des cots

D. Lebid Consultant

Le contrle de l'avancement et des cots: plan

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Rappel du mandat dexcution Le contrle: pourquoi ? Le contrle: quoi ? Le contrle: comment ? Le contrle: difficults, exigences, priodicit Le contrle des cots Le contrle de l'avancement Le rapport d'avancement Analyse de la valeur acquise
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1. Rappel du mandat dexcution

Livrer lextrant en respectant les trois contraintes

temps, cot, qualit

tel est le mandat de lquipe du projet durant la phase dexcution
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2. Le contrle: pourquoi ?
pour savoir o en est le projet pour prendre les moyens de livrer lextrant en respectant les contraintes

malgr les difficults rencontres

pour informer le promoteur

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3. Le contrle: quoi ?
Lavancement, pour respecter les chances

Les cots, pour respecter le budget

on contrle lavancement et les cots ensemble, de faon priodique

La qualit, pour respecter les normes de performance

on contrle la qualit sparment, de faons continuelle et pisodique au besoin

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4. Le contrle: comment ?
dterminer la situation du projet

(avancement, cots, qualit)

planifier le reste du projet vrifier si le respect des contraintes est toujours possible proposer des correctifs et vrifier leur efficacit mettre en oeuvre ces correctifs
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5: Le contrle: difficults, exigences, priodicit Difficults du contrle Exigences du contrle Priodicit du contrle de lavancement et des cots de la qualit
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Difficults du contrle
Le contrle est mal vu
Personne naime tre contrl Personne naime tre trait de contrlant

Mais un bon contrle en cours dexcution est une condition ncessaire au succs de tout projet Ce quil faut faire:
Contrler des rsultats et chercher des solutions

Ce quil ne faut pas faire:

Contrler des personnes et chercher des coupables
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Exigences du contrle
Plan d'excution dtaill, tenu jour Mesure objective et prcise de l'avancement et des cots encourus et de la qualit obtenue

valuation fiable et rapide des supplments de travaux et de temps requis et des cots et encourir pour terminer le projet
valuation fiable et rapide de l'efficacit des correctifs proposs
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Priodicit du contrle de lavancement et des cots

Projets de six dix-huit mois
contrles mensuels dtaills

Projets de plus de dix-huit mois

subdiviser en projets plus petits (6 18 mois)

Projets de moins de six mois

contrles plus sommaires, plus frquents
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Priodicit du contrle de la qualit

en tout temps: contrle de la qualit de lextrant de chaque tche au besoin: pour contrler la qualit dun extrant intrimaire important ou en cas de difficults techniques importantes
revues techniques

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6. Le contrle de l'avancement chaque priode

Identifier les tches dont lexcution aurait d se terminer ou commencer au cours de la priode
fait par le progiciel

valuer le temps requis pour complter celles de ces tches qui ne le sont pas
Doit tre fait avec les excutants impliqus

Refaire lordonnancement du projet

sur la base du temps requis pour complter ces tches
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6. Le contrle de l'avancement
S'applique toutes les tches qui sont commences, mais non termines
Tche termine: temps zro pour complter

valuation du temps requis pour complter

Tche dure fixe:

valuer la dure totale requise de la mme faon et avec la mme rigueur que dans la planification initiale

Tche travail fixe:

valuer leffort total requis de la mme faon et avec la mme rigueur que dans la planification initiale
en tenant compte des changements de disponibilit
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7. Le contrle des cots

chaque priode
Identifier les tches sur lesquelles on a travaill durant la priode Mesurer les cots encourus pour lexcution de ces tches durant la priode valuer les cots encourir pour complter celles qui ne le sont pas Refaire la planification budgtaire du projet
De la mme faon qu on a fait la planification budgtaire initiale
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7. Le contrle des cots Mesure des cots encourus

Ncessit dun systme comptable Notion dengagement budgtaire Fiches dimputation du temps

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Notion dengagement budgtaire

dbours dpense engagement budgtaire
le budget engag nest plus disponible

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Fiches d'imputation de temps

essentielles pour valuer les cots encourus
pas des contrles d'assiduit

doivent tre remplies avec exactitude et rapidement procdure accepte dans les milieux de projets
ailleurs, le chef de projet devra les faire accepter
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valuation des cots encourir

S'applique toutes les tches qui sont commences, mais non termines quivaut refaire la planification budgtaire de la suite du projet:
valuer le cot estim pour complter

Et doit tre faite avec la mme rigueur que la planification initiale

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8. Le rapport d'avancement
Obligation contractuelle Priodicit: mensuelle Destinataire: le promoteur Objet:
les tches qui devaient avoir t compltes ou dbutes au cours du mois termin les demandes de changement reues les difficults apprhendes

Contenu:
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Le contenu du rapport davancement

Sommaire de direction Principaux rsultats Avancement: les tches termines Situation budgtaire: les montants engags Changements accepts (ou refuss) chancier et budget mis jour Difficults apprhendes et solutions envisages Risques et leur gestion
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9. Analyse de la valeur acquise

Dfinition Principaux indices calculs Interprtation des indices Risque dinterprtation errone
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valeur acquise: dfinition

mthode simple qui value globalement et dans une seule opration
les retards sur lchancier et les dpassements budgtaires

disponible sur la plupart des progiciels dordonnancement Calcule des indices davancement et de cot
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cycle de vie moyen des projets

Dbut Emergence 50 45 40 35 30 25 20 15 10 05 0
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Conception

Ralisation Terminaison

Fin

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cycles de vie des projets tudis

60

50

BTP
40

Infrastructure Ingnierie

30

Informatique
Systme d'information

20

Nouveau Produit ou Servi

R&D

10

Organisation/Managemen
Formation

0
Dbut Emergence Conception Ralisation Terminaison Fin

Qualit
Autres

classement ordinal des facteurs cls de succs

1 0,9

Soutien de la DG Gestion des problmes Pilotage et rtroaction Mission du projet Planification et programmation Tches techniques Personnel Communication

Frquence relative cumule

0,8 0,7

0,6
0,5

0,4
0,3 0,2 0,1 0

Ecoute des clients

Approbation du client
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rang de classement

boite outils du management de projet (1)

0%

utilis systmatiquement utilis au moins une fois non utilis mais connu compltement inconnu
63% 62%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
11% 23% 26% 12% 19% 15% 15% 18% 21% 32% 34%

1- Cahier des charges fonctionnel3%

2- Tableaux de bord

2% 10% 16% 12% 8% 5%

3- Rgle des phases et des jalons 4- Gantt

54% 48% 46% 46%

5- Gestion de la documentation
6- Organigramme des tches

3% 7- Techniques d'estimation de cots

20%
22% 21% 21% 26% 24%

31%
25% 31% 32% 30% 19% 22%

46%
46% 39% 39% 38% 35%

8- Assurances et plan qualit 9- Organigramme technique 10- Gestion des ressources 11- Mthodes d'optimisation rseau ogique

7% 9% 9% 6%

12- Lettre de mission

utilis systmatiquement boite outils du utilis au moins une fois non utilis mais connu management de projet (2) compltement inconnu
0% 10% 17% 23% 19% 44% 17% 30% 34% 16% 36% 50% 57% 42% 29% 28% 20% 30% 27% 29% 20% 30% 30% 22% 29% 19% 24% 24% 20% 25% 22% 12% 14% 40% 50% 60% 24% 30% 30% 17% 70% 80% 90% 100%

13- Analyse et critres de rentabilit prvisionnelle

29% 35% 22% 20% 29% 19% 18% 16% 13% 9% 9%

14- Techniques de ngociation

15- Planification multi-projets 16- Gestion de la configuration

17- Techniques de gestion du risque

18- Gestion des conflits

19- Gestion de portefeuille de projets

20- Analyse de la valeur 21- Courbes en "S" et calcul des carts cots et dlais 22- Analyse et modlisation systmique 23- Techniques de "team building

La progression dun projet

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La courbe de progression viter

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Principaux indices calculs

CBTP : Cot budgt du travail planifi
Combien aurait d coter (cot planifi) le travail qui aurait d tre fait (chancier) la date du contrle

CBTE : Cot budgt du travail effectu

Combien aurait d coter (cot planifi) le travail qui a effectivement t fait

CRTE : Cot rel du travail effectu

Combien a vraiment cot le travail qui a effectivement t fait
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Interprtation
CRTE

> CBTE < CBTP

indice de dpassement des cots

CBTE

indice de retard sur chancier

mesure simple, rapide, fournie par progiciel:

bon signal dalarme

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Les outils du suivi

Cot cumul

CRTE

CBTP

CBTE

Temps

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Risque dinterprtation errone

mesure base sur une hypothse de linarit des temps et des cots Toutes les tches sont considres de mme importance
le chemin critique nest pas considr prioritaire

indications limites sur les causes des divergences

peut donner une fausse illusion de scurit
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Budget du projet
mois
1 2 3 4 5 6 7

phase

budget

cumulatif

1 15 15 2 16 31 2 16 47 3 17 64 3 18 82 4 13 95 5 18 113 En moyenne 16,143 par mois

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Indices calculs la fin de la Phase 2

47,00 28,00 Cot budgt du travail planifi (CBTP) Cot rel du travail effectu (CRTE)

Apparence d'avancement favorable

20,00

Cot budgt du travail effectu(CBTE)

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Interprtation des indices

20,00 28,00 -8,00 Cot budgt du travail effectu (CBTE) Cot rel du travail effectu (CRTE) Dpassement de cot pour le travail dj fait

40% de dpassement de cot

47,00 20,00 27,00 16,143

Cot budgt du travail planifi (CBTP)

Cot budgt du travail effectu (CBTE) Valeur budgte du travail en retard Cot mensuel moyen planifi

1.67 mois de retard

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Projections partir des indices, si on ne fait rien

113,00 40% 158,20 1,67 24% 196,00

Budget total originel Augmentation des cots Budget rvis sans tenir compte du retard Nombre de mois de retard prvoir Rallongement de la dure (en %) Budget rvis en tenant compte du retard

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 Indice de performance des cots

IPC = CBTE/CRTE

Indice de performance des prvisions

IPP = CBTE / CBTP
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Cots 70 CRTE 60

50
40

CBTP
Ecart cot

30
20 CBTE

10
1 2 3

mois

Ecart dlai

Cots 200

Cot prvisionnel final

cart final prvisionnel de dlai cart final prvisionnel de cot

150

Budget date
100

50

Mois