Session T 2007

DSA 5100- Gestion Stratgique

Groupes 21 et 22

1- Introduction, objectifs et droulement du cours

2- Formation des quipes 3- Prologue et Chapitre 1. Bienvenue et bonne session tous!

DSA-5100 Gestion Stratgique Chapitre 1

Thmes et concepts du cours

Quest ce que la stratgie?

la stratgie est une rponse des questions comme :

Quelle est notre organisation? Quelle est notre mission? Que devrait elle tre? Quels sont nos objectifs cls? Peter Drucker (1957)

Quest ce que la stratgie?

la stratgie est la fois :

1- Une finalit et un filon conducteur

2- Un mcanisme de mdiation avec lenvironnement 3- Une combinaison des ressources internes afin de construire un avantage concurrentiel

4- Une expression des valeurs de ses acteurs

Hafsi et Toulouse (1996)

Quest ce que la stratgie?

la stratgie d'entreprise dtermine les activits dans lesquelles l'entreprise doit ouevrer de manire convertir sa comptence distinctive en un avantage concurrentiel Andrews (1971)

la stratgie est une thorie que la firme construit afin de raliser un avantage comptitif (crer plus de valeur conomique que ses concurrents). Barney et Hesterly, 2006

Quest ce que la stratgie?

La stratgie dentreprise est un ensemble cohrent de choix et de mesures prendre pour raliser une certaine vision de lentreprise et crer une valeur conomique durable dans un contexte de march donn.
Allaire et Firsirotu, 2004, p.2

Caractristiques dune bonne stratgie?

La qualit dune stratgie dpend de 3 oprations (3i):

Information Systmes formels de
collecte, de tri et danalyse des donnes stratgiques Rseaux informels de renseignement

Innovation Habilit voir des

options, des possibilits nouvelles Doit reposer sur un fondement analytique

Implantation Exige une comprhension

nuance de lorganisation (formelles et informelles) Adaptation de la stratgie aux ralits propres chaque organisation Rythme et amplitude de Changements qui ne paralysent pas le fonctionnement de lentreprise

Info qualitative et quantitative

capacit danalyse et de synthse dmarche impartiale et libre da priori.

Utilisation imaginative de linformation disponible

Imitation cratrice

Stratgie pertinente et cratrice de valeur

Allaire et Firsirotu, 2004 (pp.7-8)

Comment on value la stratgie?

Lvaluation de la stratgie repose sur les rponses apportes aux questions suivantes:
1. Notre stratgie cre-t-elle de la valeur? (partie II) 2. Le diagnostic qui sous-tend cette stratgie est-il bas sur un diagnostic approfondi portant sur la situation de lentreprise, ses cots ainsi que lvolution de ses marchs? (Parties III et IV) 3. La stratgie propose dfinit-elle clairement le positionnement de lentreprise, linnovation sur laquelle elle sappuie et la vision de lavenir qui lanime? (Partie V) 4. A-t-on valu les risques majeurs et les principales faiblesses de lentreprise? La stratgie propose comporte-t-elles des mesures explicites pour y remdier? (Partie II, Chap.5) 5. Quelle architecture organisationnelle est ncessaire pour excuter la stratgie propose? Quel sont les changements ncessaires effectuer? (Partie VI)
Allaire et Firsirotu, 2004, p.8

Qualits dun bon stratge

Pense stratgique

Excuter et provoquer le changement

Systmique Innovatrice
Pratique

Habilits techniques Habilits politiques

Habilits de gestion symbolique

Notion et lments dun systme

Intrants/Extrants

Processus de transformation
Environnement

Frontires
Rtroaction

Sous-systmes

Approche systmique

Un ensemble d lments interdpendants et en interaction constante, agencs selon un ordre et en fonction de buts et de rsultats atteindre; Composantes, sous-systmes; Complexit, quilibre, ouvert, interdpendance; Homostasie, quifinalit.

Contexte de la stratgie

1950-1980

1980-

Modle de loyaut rciproque Grande scurit demploi

Nouveau contexte Rpudiation du contrat psychologique, social et conomique bas sur la loyaut et lintrt des stakeholders mergence de lactionnaire comme acteur dominant (mandant principal) Investisseurs institutionnels

Perspectives intressantes de promotion

Personnes engages envers lentreprise Investissement en formation et dveloppement du personnel Personnel inamovible dirigeants jouissant dune grande lgitimit et dune grande crdibilit Rmunration fixe pour les dirigeants Financement par rinvestissement des profits Concept des Stakeholders

LBO
Rmunration variable des dirigeants Apparition du modle des 3 marchs: financier, produits et services, talents.

Allaire et Firsirotu, 2004. pp.12-14

Facteurs sous-jacents au nouveau contexte Facteurs augmentant la vulnrabilit de lentreprise:

drglementation de plusieurs industries + ouverture du march international pression des marchs financiers (maximisation de valeur) rmunration variable incitant les dirigeants un haut rendement financier

Facteurs incitant la mobilit du personnel et du talent: rpudiation du contrat social et conomique avec le personnel
ajustement des effectifs selon la conjoncture conomique march secondaire dynamique pour les cadres et les dirigeants spcialisation par disciplines, experts fonctionnels qui facilite le dveloppement de march pour des habilits spcialises mergence de connaissances et de savoir technique mobiles et transmissibles effervescence technique dans les petites entreprises attrait pour lentreprenariat politiques gouvernementales favorisant la mobilit inter firmes(rgime de scurit sociale) et la mobilit gographique (immigration, limination de barrires rgionales autonomie personnelle
Allaire et Firsirotu, 2004. pp.15-16

Contexte de la stratgie

Quadrant 1 Recrutement de jeunes personnes de talent prdisposs embrasser les valeurs de lorganisation Systme mritocratique de formation et de promotion Salaire associ la fonction et lanciennet Faible niveau de risque de carrire et de mise pied pour les cadres et dirigeants, march de travail inadquat pour leurs talents : pas de rmunration variable importante lie la performance La conviction partage par tous les membres du personnel que leur entreprise est vulnrable des phnomnes comme la concurrence et les humeurs des acheteurs Principal moteur de motivation Systme de valeur et culture sont influenc par cette contingence

Continuit et adaptation graduelle (amlioration incrmentielle)

Quadrant 2
lentreprise qui a russi se donner une position forte et dominante dans ses marchs tend glisser vers ce quadrant Les membres de lentreprise conoivent lentreprise comme impermable aux alas du march et de la concurrence et capable dimposer au march ses produits et ses prix Ce Quadrant est caractristique des grandes bureaucraties gouvernementales et institutions publiques. Lorsque les systmes de valeurs incitant un comportement de probit, dengagement et de loyaut envers les objectifs de lentreprise ne sont pas institus ou cessent davoir prise sur le personnel : On assiste alors lapparition de comportements opportunistes, la politisation, la corruption, le favoritisme et le mercantilisme.

Lentreprise devient terriblement vulnrable Satisfaction du client au meilleurs cots nest plus un lment mobilisateur et crdible

La performance se dtriore ( qualit de produits, innovation et productivit chutent)

Les cots augmentent, les dpenses deviennent somptuaires, les dirigeants saccordent des avantages faramineux, rivalit entre diffrents groupesetc.

Quadrant 2

Crise de performance
Incapacit soutenir la concurrence

Tentative de redressement brutales

On essaye de revenir au quadrant 1, ce qui savre impossible

Briser lancien contrat social et psychologique et entreprendre un pnible cheminement vers le quadrant 3

Quadrant 3

la recherche de la flexibilit pour sadapter des changements discontinus dans les contextes de march et de concurrence pousse les entreprises se dplacer volontairement vers ce quadrant. Quand les valeurs, les mentalits et le modes de gestion qui ont constitu des moteurs de haute performance dans un contexte en mode continu (Quadrant 1) deviennent inadapts et inadaptables des contextes en profonde mutation

Pour survivre, lentreprise brise le contrat social entre elle et son personnel et rpudie les mthodes et stratgies de gestion qui ont fait son succs dans le pass

Quadrant 3 Dans ce contexte les rgles de march jouent un rle important dans la relation entre lentreprise et son personnel March relativement efficient pour les ressources humaines Faible scurit demploi et hautes exigences de performance poussent tablir des contrats contenant de puissants incitatifs financiers et de conditions de fin demploi ngocies lavance

Les conditions demploi selon la dure approprie aux fin de lentreprise: incitatifs financiers court, moyen et long termes, perspectives de promotion, climat de travail stimulant,

valeurs de lentreprise en harmonie avec les valeurs personnelles

deviennent le moteurs de motivation et de rtention du personnel

Quadrant 3

Problmes de mandant- mandataire et des cots de mandat

Le mandataire est amen maximiser son intrt plutt que celui de son mandant.

Allaire et Firsirotu, 2004. pp 20-21

Conception humaniste et conception conomiste

Quadrants 1 et 2

Quadrants 3 et 4
Formelle Raliste Incomplte

Il faut rconcilier les deux conceptions :

Faire une synthse es dimensions conomiques et sociales Distinguer le rationnel de lmotif tenir compte du contexte mobilit- vulnrabilit de la firme

Utopique Anecdotique anachronique

Conclusion

Lenjeu premier de la stratgie selon le nouveau contexte devient:

Comment lentreprise peut-elle crer une valeur conomique durable dans un contexte de fortes pressions simultanes exerces sur elle par le trois marchs?