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DIAGNOSTICO INTERNO

Contabilidad y Finanzas Rumbo a la Acreditacin

DOCENTE: LESVIA LOZANO MIRANDA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Ambiente Externo Oportunidades Amenazas ANALISIS SITUACIONAL FODA Ambiente Interno Fortalezas Debilidades

Definicin de la Estrategia

Contabilidad y Finanzas Rumbo a la Acreditacin

EL INTERNO (ANALISIS INTERNO)


En este caso, todos los elementos estn bajo control de la Gerencia en el da a da de la gestin.
De su anlisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la MISION.
RELEVANCIA DEL ANALISIS INTERNO

En este anlisis veremos: La tecnologa a nuestro alcance. Redes de Comunicacin. Capacidad Financiera. El clima laboral Los Recursos Humanos y materiales que disponemos. Los cambios en nuestra organizacin. El cumplimiento con las disposiciones legales y tributarias, entre otros.

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Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Por lo tanto es necesario que la empresa pueda identificar con la mayor precisin posible sus puntos principales y su vulnerabilidad crtica.
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EL PODER, LOS NIVELES ESTRATGICOS Y EL ORGANIGRAMA JERRQUICO

El poder:

El Poder debe servir a los propsitos corporativos, principalmente sociales de la empresa, y no slo a sus objetivos econmicos.
El Poder es una herramienta de servicio en la empresa, no una arma para el sometimiento de los dems. El Poder debe servir para coordinar esfuerzos de personas heterogneas, quienes deben unificar sus intenciones hacia la produccin, los sistemas, el servicio, la productividad y el ahorro. El Poder debe ayudar a establecer objetivos que resulten, no solo alcanzables para los trabajadores, sino que sean motivadores y apoyen el desarrollo de quienes los han de lograr.

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Niveles estratgico y Organigrama


La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo. Implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
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Organigrama
JEFE Escribe el nombre

RESPONSABLE A Escribe el nombre

RESPONSABLE B Escribe el nombre

OPERARIO 1 Escribe el nombre

OPERARIO 2 Escribe el nombre

OPERARIO 1 Escribe el nombre

OPERARIO 2 Escribe el nombre

RESPONSABLE C Escribe el nombre

OPERARIO 1 Escribe el nombre

OPERARIO 2 Escribe el nombre

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REAS Y NIVELES ESTRATGICOS OPERACIONALES Y FUNCIONALES EN LA EMPRESA


Los gerentes de diferentes divisiones y departamentos de la empresa, gracias a su participan en la ejecucin de un anlisis interno, llegan a entender la naturaleza y las consecuencias de las decisiones en otras reas funcionales de la empresa. Es fundamental conocer estas relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias.
Para detectar las fuerzas y debilidades especficas en el rea funcional de una empresa se puede tomar en cuenta la siguiente lista de preguntas por reas:
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ADMINISTRACION
1.Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2.Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? 3.Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarqua? 4.Delegan los gerentes correctamente su autoridad/ 5.Es la estructura de la organizacin apropiada?

6.Son claras las descripciones y las especificaciones del trabajo?


7.Es alto el nimo de los empleados? 8.Es baja la rotacin de los empleados? 9.Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?

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MARKETING
1. 2. Estn los mercados eficazmente segmentados? Esta en un buen posicionamiento la organizacin frete a sus competidores?

3.
4. 5. 6. 7. 8.

Ha sido aumentada la parte del mercado que corresponde a la empresa?


Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? Realiza la empresa investigaciones del mercado? Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? Tienen los productos y el servicio precios justos?

9.
10.
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Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para publicidad y promociones?


Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing? Tienen los gerentes la experiencia y capacitacin adecuada?

11.

FINANZAS
1. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 2. La empresa puede reunir el capital que necesita a largo plazo? 3. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? 4. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 5. Son razonables las polticas para pagar dividendos? 6. Tiene la empresa buenas relaciones con los inversionistas y accionistas? 7. Tienen experiencia los gerentes financieros y buena preparacin?
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PRODUCCION
1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas?
2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, equipo maquinaria y oficina? 3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios? 4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? 5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
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6. cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?

INVESTIGACION Y DESARROLLO
1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. Esta bien preparado el personal de I y D de la organizacin? 3. Estn bien asignados los recursos para I y D? 4. Son ademados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? 5. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? 6. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?

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SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS


1. 2. 3. 4. 5. Usan Todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de informacin? Se actualiza con regularidad los datos del sistema de informacin? Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales con aportaciones para el sistema de informacin? Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?

6.
7. 8. 9. 10.

Conocen los estrategas de la empresa sistemas de informacin de las empresas rivales?


Es fcil usar el sistema de informacin? Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas? Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin? Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la empresa?
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CLIENTE INTERNO
Toda orientacin y acciones de cualquier organizacin que desee mantenerse competitiva en su mercado y no se concentre en sus Clientes Internos, est fuera de "foco". El personal de la empresa es contado como cliente interno, ya que es el receptor primario de la visin, misin, estrategias y acciones planteadas por la Ingeniera de Servicios para crear valor y ofrecer un buen servicio al cliente externo

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El empleado a fidelizar
Se trata de la gente, que posiblemente no vayan a dejar maana mismo, pero estn constantemente indagando en las ofertas de empleo. Esto representa un autntico riesgo para la empresa, ya que estos empleados son los que potencialmente sern los futuros lderes de una organizacin.

Es por esto que las empresas deben plantearse muy en serio, el realizar un esfuerzo importante en mantener a sus empleados contentos. Tratar de retener a los que realmente merecen la pena.
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La actitud de la empresa
Est comprobado que, un empleado con una actitud positiva en su trabajo y en las relaciones con los clientes, est menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculacin con ella es mayor.
Es necesario fomentar una relacin fluida entre el empleado y su superior directo, ya que esta relacin es la que realmente sopesar su permanencia futura en su lugar de trabajo.
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Los Recursos Humanos en la empresa

La Empresa debe atender las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a travs de una verdadera creacin de valor

En conclusin, la gente no es realmente fiel a la empresa, la gente es fiel a lo que la empresa representa para ellos y a los valores que sta sea capaz de ofrecerles.

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CADENA DE VALOR
Identifica las actividades, las funciones y los procesos separados, los cuales se llevan a cabo a la hora de disear, producir, comercializar y respaldar un producto o servicio.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa

El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla

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CADENA DE VALOR
La cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin.

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La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.

Las primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador. Las de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre si proporcionando recursos humanos, tecnologa y otras funciones en toda la empresa.

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EJEMPLO

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Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: Las primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador. Las de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre si proporcionando recursos humanos, tecnologa y otras funciones en toda la empresa.

Existen cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:

Logstica Interna , Logstica externa , Operaciones, Mercadotecnia y ventas, Servicio


Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas: Abastecimiento, Desarrollo de tecnologa, Administracin de recursos humanos, Infraestructura de la empresa Contabilidad y Finanzas
Rumbo a la Acreditacin

Competencia y la cadena valor


Panorama de Segmento
Grado de Integracin

4 DIMENSIONES QUE AFECTAN LA CADENA DE VALOR Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. . El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Panorama Geogrfico

Panorama de Industrial

Panorama AMPLIO permite explotacin


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beneficios de desempear ms actividades internamente


las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Normas Conjunto Hbito Valor
Escrito y aprobado Manual de Organizacin

Practican

No Escrito, se acepta como una norma

Cualidad que tiene una persona

Comportamiento

Modos de pensar, sentir actuar

Asumidos y compartidos por una pluralidad de personas y/o grupos, sirven objetiva y simblicamente para hacer de ellos una comunidad diferenciada y especfica.

Refleja la visin y misin de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen La cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser una organizacin.
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Constituyen un atributo de la identidad de la organizacin

Pueden o no estar formalizadas

Se instalan por imitacin, interaccin y aprendizaje.

Son aceptadas y aplicadas por los integrantes de la organizacin mientras pertenecen a ella.
Se refuerzan y realimentan a travs de los propios criterios que instituyen. No obstante, son dinmicas y suelen experimentar cambios que con frecuencia escapan al control de la organizacin y sus miembros. Se desarrollan en un marco de interacciones recprocas con el contexto.

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El diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales.

Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente.

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