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MBA em Gesto de Empreendimentos Tursticos

Estratgia Empresarial
Marcelo Lagoeiro M.Sc.

Marcelo Lagoeiro

Marcelo Lagoeiro
Administrador de Empresas pela Universidade Federal Fluminense UFF (1995);
Master in Business Administration (MBA) em E-Business pela Fundao Getlio Vargas - FGV (2001); Mestre em Sistemas de Gesto pelo Centro Tecnolgico da Universidade Federal Fluminense (2005); Lder na implantao do sistema de gesto empresarial (ERP) em diversas subsidirias da Unisys na Amrica Latina; Gerente de Consultoria de Vendas da Oracle do Brasil; Professor da cadeira de Gesto Empresarial da Faculdade de Cincias Contbeis da Universidade Federal Fluminense; Gerente de Planejamento, Controladoria e Relaes Institucionais do Grupo Queiroz Galvo.

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Avaliao
Nota I Trabalhos em Sala de Aula (20% da Nota) Resenhas e discusses em sala

Nota II Trabalho Final da Disciplina (80% da Nota)

Estudo de caso

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Contedo programtico
O que administrao estratgica Conceitos e tipos de Estratgias Evoluo da filosofia de planejamento Fundamentos da Administrao Estratgica Definindo um Processo de Administrao Eficaz Anlise do Macroambiente Anlise do Ambiente Competitivo Organizao Industrial Anlise do Ambiente Interno Viso Baseada em Recursos

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Bibliografia
ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 3a Edio. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. EPSTEIN, M. e MANZONI, J. F. Implementing Corporate Strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190-203, 1998. GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. IN: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo. Jan./Mar. 2000, v. 40, n. 1. p. 6-19. HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. LOBATO, David Menezes. Administrao Estratgica: Uma Viso Orientada para a Busca de Vantagens Competitivas. Rio de Janeiro: Editorao, 2000. MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN, James Brian e GOSHAL, Sumantra. O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e praticas. 24. ed. So Paulo: Atlas, 2007. PORTER, Michael. What is Strategy?. Harvard Business Review, 1996. Disponvel em: ww.spokane.wsu.edu/academic/engineering/Rumsey/EM591/What_is_Strategy.pdf TREACY, M; WIERSEMA, F. A disciplina dos lderes de mercado. Rio de Janeiro, Brasil: Rocco, 1998. WRIGHT, P. (et al.) Administrao Estratgica: Conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

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Parte I - Fundamentos de Administrao Estratgica


O que administrao estratgica Conceitos e tipos de estratgias Evoluo da filosofia de planejamento Fundamentos da Administrao Estratgica Definindo um Processo de Administrao Eficaz

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Evoluo do pensamento estratgico

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Conceito de Administrao Estratgica


o conjunto de compromissos, decises e aes necessrias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Este conceito pressupe que acontece uma srie de atividades que podem ser chamadas de processos.

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Caractersticas da Administrao Estratgica


Orientao externa de mercado As organizaes precisam ser orientadas externamente em direo a clientes, concorrentes, mercado e ambiente de mercado. Uma estratgia proativa tenta influenciar eventos no ambiente, em vez de simplesmente reagir s foras ambientais medida que elas ocorrem.

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Caractersticas da Administrao Estratgica


Importncia do sistema de informaes a organizao deve buscar determinar quais informaes so necessrias, de que forma podem ser obtidas e como devem ser analisadas, processadas e armazenadas.
As organizaes esto deixando de basear-se apenas no ciclo de planejamento anual e partindo em direo a um sistema online mais contnuo de coleta e anlise de informaes e tomada de deciso estratgica.

Administrao de conhecimento a questo principal para as empresas o conhecimento, seja ele tecnolgico, de mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso.

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Sistemas de Informao
Estratgico Balanced Socrecard
Conhecimento Perfil dos Clientes com +35 anos que moram...

Ttico Business Intelligence


Informao Grfico Temporal de Vendas

Operacional Relatrios e planilhas


Dados Vendas Realizadas

AP

AR

GL

Log

FP

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As empresas tm sido eficientes em colecionar dados operacionais

Podem transformar isto em uma mina de ouro!


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Viso Multidimensional
Modelo Van Van Van Coupe Coupe Coupe Sedan Sedan Sedan Cor Azul Vermelha Branca Azul Vermelha Branca Azul Vermelha Branca Vendas 6 5 4 3 5 5 4 3 2

X
Multidimensional
Modelo
Van Coupe Sedan Total

Azul
6 3 4 13

Vermelha
5 5 3 13

Branca
4 5 2 11

Total
15 13 9 37

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Cubo Multidimensional
SP MG RJ Sapato

Tnis

Bota

Q1 Q2 Q3
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Administrao Estratgica
Formulao das Estratgias (P)

Implementao Estratgica (D)

Controle Estratgico (C)

Aprendizado Estratgico (A)

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O Processo de Administrao Estratgica

Administrao Estratgica
Planejamento Estratgico Implementao e Controle Estratgico

Definir a misso, viso e princpios da organizao.

Estabelecer objetivos de nvel estratgico, ttico e operacional

Identificar as alternativas estratgicas.

Formular uma estratgia.

Implementar a estratgia.

Controle e avaliao.

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Estratgia
um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando a atingir objetivos de curto, mdio e longo prazos. decidida pela alta administrao da empresa em conjunto com departamentos ou unidades organizacionais.

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Estratgia
Segundo Igor Ansoff existem 4 tipos distintos de regras:
- Padres segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possa ser medido.
- Objetivos e Metas.

- Regras para desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo - Regras para o estabelecimento das relaes e dos processo internos na organizao - Regras pelas quais a empresa conduzir suas atividades do dia-a-dia, chamadas de polticas operacionais.
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Estratgia
A estratgia um conceito sistmico que d coerncia e direo ao crescimento de uma organizao complexa. Mas por qu pensar estrategicamente:
Para pensar a organizao em um ambiente totalmente mutvel; Melhorar o desempenho das organizaes e alcanar vantagem competitiva.

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Estratgia
Quando formular estratgias
Quando existe um ambiente de mudanas e onde as tradicionais formas de deciso e as exigncias organizacionais existentes no so suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaas.

Para enfrentar estas descontinuidades importante responder a duas perguntas:


Como escolher as direes certas para o crescimento futuro, dentre muitas alternativas conhecidas; Como mobilizar as energias de um grande nmero de pessoas na nova direo escolhida.

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Vantagem competitiva
Para Barney (2002) apud Rumelt (2003) uma empresa obtm vantagens competitivas quando suas aes em uma indstria ou mercado criam valor econmico e, quando as empresas concorrentes esto buscando aes semelhantes. Barney argumenta que uma empresa obtm desempenho acima do normal quando se gera um valor maior do que o esperado a partir dos recursos que utiliza. Este conjunto de recursos no somente uma lista de fatores, mas o processo de interao entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organizao.

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Criando valor
Monetrios
Temporais

Comportamentais
Psicolgicos

Custos

Valor superior
Benefcios

Valor inferior

Pessoais Experimentais Sociais Funcionais

Criando valor

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Criando valor

BENEFCIOS
Funcionais
Sociais Pessoais

Exemplo: Ferrari
Tangveis: Transporte
Respostas positivas das outras pessoas: Status Bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra: Segurana Refletem o prazer sensorial: Odor do banco de couro
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Experimentais

Criando valor

CUSTOS
Monetrios Temporais Psicolgicas

Exemplo: Ferrari
Refere-se a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar: Preo dolarizado Refere-se ao tempo para a compra: Servio de entrega domiciliar Envolvem energia mental e tenso em compras importantes: Fornecer preo justo

Comportamentais

Energia fsica que clientes despendem para comprar: Logstica adequada

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Planejamento: fundamentos
Modelo terico de gesto da organizao
(Principal funo do processo administrativo)

Plan.

Org.

Dir.

Contr.

Posicionamento Objetivos Cenrios Alternativas Escolha (Deciso) Implementao


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Planejamento
No devemos confundir planejamento com:
Previso verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to-somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

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O planejamento corresponde:

Estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado. A empresa possui algumas condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia. O planejamento ainda um processo contnuo. Dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro.

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Planejamento - Conceito
Desenvolvimento de processo, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais.

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Princpios do Planejamento - gerais


O princpio da contribuio aos objetivos buscar os objetivos mximos da empresa. O princpio da precedncia do planejamento funo administrativo que precede a outras. O princpio da maior penetrao e abrangncia pode provocar modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade

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Princpios do Planejamento especficos


Planejamento participativo participao de todos os nveis organizacionais no processo de preparao do planejamento. Planejamento coordenado dependncia entre os vrios processos e atividades organizacionais. Planejamento integrado envolve os vrios escales da empresa. Planejamento permanente mudanas no ambiente.

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Planejamento Estratgico x Operacional


CARACTERSTICAS
Planejamento Estratgico
Visa eficcia Responde a: O que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa resultados finais vlidos Abrange o ambiente externo indicativo feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos

Planejamento Operacional
Visa eficincia Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa otimizao dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado feito pelas gerncias mdias Raramente causa fortes impactos

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Vantagens do Planejamento
Ajuda a administrao a adaptar-se s mudanas no ambiente; Capacita os administradores a visualizar as operaes gerais com maior clareza; Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade; Proporciona um sentido de ordem as operaes; Ajuda a fazer a coordenao entre as vrias partes da organizao. Tende a tornar os objetivos mais especficos e mais bem conhecidos; Minimiza a adivinhao; poupa tempo, esforo e dinheiro.

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Desvantagens do Planejamento
O planejamento cria muita rigidez. Voc no pode planejar mudana em um ambiente turbulento. Os sistemas no podem substituir a intuio e a criatividade. O planejamento concentra a ateno da administrao mais na competio no interior da estrutura industrial de hoje do que na competio pelo futuro. O planejamento leva as organizaes bemsucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsveis por seu sucesso, gerando condies que podem conduzir ao fracasso.

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Evoluo da Filosofia de Planejamento


1994 - Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo futuro: Uma organizao deve ser pensada como um conjunto de competncias distintivas, criando formas inteiramente novas de vantagem competitiva, aproveitando oportunidades emergentes
Arquitetura estratgica
Criar o futuro

Plano estratgico

Mudana

Inovao
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Princpios fundamentais para o sucesso da gesto estratgica


Viso de Processo, no de rea funcional Uso de intuio, criatividade e anlise trabalhando juntos (direo/executivos e planejadores ) Criao da Inteligncia empresarial nos lderes e gestores, capacitando-os para entender do negcio Visionar com ambio, no limitado ao possvel Questionar o status quo, mesmo sendo confortvel a situao atual Buscar sntese e prioridade das aes Fazer acontecer a implementao, garantindo que as aes do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado Criar postura empresarial pr-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudana nos cenrios tidos como referncias
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O processo na Prtica CENRIOS


1 - ENTRADAS
Ordena percepes sobre ambientes futuros alternativos nos quais as decises sero tomadas. Temas relevantes ao negcio

CENRIOS

ANLISE MERCADO

ANLISE COMPETITIVA

ANLISE RECURSOS

- Poltico Social - Econmico - Tecnolgico - Industrial - Ambiental - Gesto - Mercado/Clientes

Hipteses de Base (referncia)

Apresentao: especialistas externos e pessoas internas organizao


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O processo na Prtica
ANLISES DE MERCADO Estudos especficos com projees de mercado atual e potencial e ou consumo de produtos, visando identificar necessidades e tendncias Posicionamento dos produtos no mercado

CENRIOS

1 - ENTRADAS

ANLISE DE MERCADO

ANLISE COMPETITIVA

ANLISE DOS RECURSOS

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O processo na Prtica
1 - ENTRADAS
ANLISE COMPETITIVA Fatores que levam a uma vantagem competitiva Vantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organizao em relao a concorrncia

CENRIOS

ANLISE DE MERCADO

ANLISE COMPETITIVA

ANALISE DOS RECURSOS

Instrumentos: Anlise da Cadeia de Valor, verticalizao, horizontalizao Michael Porter: 5 Foras Competitivas Outros

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O processo na Prtica
RECURSOS ORGANIZACIONAIS ANLISE DO AMBIENTE INTERNO Fatores que levam a empresa a criarem vantagens competitivas CENRIOS Pontos Fortes Pontos Fracos ANLISE DE ANLISE Conhecer todos os fatores crticos de MERCADO COMPETITIVA sucesso.
ANALISE DOS RECURSOS

1 - ENTRADAS

Crenas adotadas a partir da elevada possibilidade de ocorrncia dos eventos apontados nos

cenrios apresentados

Consolidao: Alta administrao e Planejamento

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O processo na Prtica
CENRIOS

2 - VISO

ANLISE DE MERCADO

ANLISE COMPETITIVA

VISO: O que a organizao deseja ser no futuro MISSO: Razo de existir da organizao VALORES: Fundamentos que orientam as decises- Credos

ANLISE DOS RECURSOS

VISO
MISSO, VALORES E POLTICAS UMA BOA VISO: . Gera orgulho, energia e um sentido de realizao . D significado s mudanas . Reflete altos ideais . Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivao . ambiciosa . Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro . Leva as pessoas ao Marcelo Lagoeiro

O processo na Prtica
CENRIOS

VISO
MISSO, VALORES E POLTICAS

ANLISE DE MERCADO

ANLISE COMPETITIVA

ANLISE DOS RECURSOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

ESTRATGIAS OBJETIVOS ESTRATGICOS: Diretrizes de longo prazo que ao serem implementadas levaro ao alcance da viso ESTRATGIAS: Caminhos escolhidos para alcancar os objetivos PROJETOS ESTRATGICOS: Modo pelo qual viabilizada uma estratgia, podendo haver 1 ou mais projetos para cada estratgia
PROJETOS ESTRATGICOS

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O processo na Prtica
PLANO DE AO: Discrimina todas as atividades e os recursos financeiros necessrios para a execuo das operaes anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratgico,segundo estimativas de desempenho desejadas para os indicadores principais

BSC
PLANO OPERACIONAL MONITORAMENTO E AVALIAO

4 - GESTO

Cenrios Anlise crtica Grau de atingimento Projetos estratgicos Melhoria do Processo


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Balanced Scorecard
Implementando a Estratgia

Histrico
KPMG - 1992 Medidas inadequadas de gerenciamento Inovao com medidas no financeiras Medidas organizadas em 4 perspectivas
Financeira, Cliente, Processos Internos e Feedback

Sair do foco financeiro de curto prazo Focar clientes e gerar valor agregado

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Iniciativas de Melhoria
O Problema.
Iniciativas isoladas Gap entre a Estratgia e sua implementao No alcanam resultados financeiros Pequena taxa de sucesso das empresas na implantao de suas estratgias Dificuldade de transformar a viso em ao Falhas na comunicao da estratgia A desvinculao entre estratgia e alocao de recursos
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Gerenciamento Estratgico Hoje


Declarao de misso
No o bastante

Falta orientao prtica


Estou aqui com meu cliente. O que devo fazer? Como devo me comportar a cada dia, durante a vida deste projeto, a fim de estar em conformidade com a nossa declarao de misso?"

Marcelo Lagoeiro

A soluo: Balanced Scorecard


Abrangente infra-estrutura que traduz
os objetivos estratgicos de uma organizao em um conjunto coerente de indicadores financeiros e no financeiros, balanceados segundo as perspectivas associadas aos objetivos estratgicos.

Marcelo Lagoeiro

A soluo: Balanced Scorecard

Painel de controle de indicadores

financeiros e no financeiros, com


relaes de causa e efeito, medidas e vetores de desempenho.

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Qual o objetivo do BSC?


Desenvolver a Estratgia?
Implementar a Estratgia Suportar Operaes do Dia-a-Dia?

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Perspectivas Balanced Scorecard


Cliente/ Mercado

Processos internos

Viso e estratgia

Financeira

Aprendizado e crescimento

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Perspectivas Balanced Scorecard


Cliente/ Mercado

Processos internos

Financeira Qual a lucratividade, o crescimento que queremos estabelecer ? Qual o nosso oramento ? Aprendizado e crescimento

Viso e estratgia

Financeira

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Perspectivas Balanced Scorecard


Cliente/Mercado
Qual o Grau de Eficincia e Eficcia com Clientes que atendemos nossos Clientes e Participantes?

Processos internos

Viso e estratgia

Financeira

Aprendizado e crescimento

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Perspectivas Balanced Scorecard


Cliente/ Mercado Processos Internos

Para implementarmos nossa estratgia, Viso e Processos estratgia em quais processos de negcio devemos internos alcanar a excelncia?

Financeira

Aprendizado e crescimento

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Perspectivas Balanced Scorecard


Cliente/ Mercado

Processos estratgia internos Aprendizado/Crescimento

Viso e

Financeira

Para alcanar nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ?

Aprendizado e crescimento

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Perspectivas Balanced Scorecard


Cliente/ Mercado

Processos internos

Viso e estratgia

Financeira

Aprendizado e crescimento

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Integrao das Iniciativas Estratgia


Despesas operacionais Maximizao da Utilizao do Oramento Produtividade

(-) Financeira

(+)
Satisfao dos clientes

Clientes
Retrabalho

(+)

(-)

Processos Internos
Passos: Relao de causa e efeito, Medidas, Vetores de desempenho e Resultados Financeiros.
Sugestes dos funcionrios

Aprendizado e crescimento
Motivao dos funcionrios

(+)

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Transformando a Estratgia em Ao

Gesto de risco

Conheci mento de mercado

Conquistar novos clientes

Desenvolvime nto de produtos e canais

Crescime nto da arrecada o

Definio das perspectivas e objetivos da estratgia, partindo da misso da empresa

Reter clientes alvo

Criar e manter competnc ias essenciais

Os indicadores identificam a capacidade de realizao dos objetivos


Ger ar val or eco n mic o

Atendimen to a clientes

Satisfao dos clientes

Rentabili dade Operacio nal

Excelncia nos processos chave

Conhecim ento Justin-time

Gesto de ativos

Rentabili dade Financeir a

Sintetizar os objetivos, identificando as relaes de causa e efeito Os indicadores abaixo do esperado, exigem que medidas sejam tomadas, alinhando iniciativas a estratgia

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Fruns de discusso

Anlise do especialista

O processo na Prtica
1 - ENTRADA
CENRIOS

2 - VISO

DIRETRIZES DOS ACIONISTAS

ANLISE DO MACROAMBIENTE

ANLISE COMPETITIVA

VISO MISSO, VALORES E POLTICAS OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATGIAS PROJETOS ESTRATGICOS PLANO OPERACIONAL MONITORAMENTO E AVALIAO

ANLISE DO RECURSOS ORGANIZACIONAIS

3 - PLANEJAMENTO DO NEGCIO

Pensamento estratgico BSC Alinhamento estratgico

4 - GESTO

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O propsito da organizao
O propsito um conjunto consistente de elementos intrnsecos que motivam e condicionam construo do futuro de uma entidade:

impulso motivador, vontade criadora, alicerces e fundamentos.

Elementos do propsito

Viso Misso

Princpios
Valores

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Conceito de Viso empresarial


Definio do sonho que se pretende alcanar no longo prazo (posicionamento estratgico almejado pela organizao no longo prazo).

Deve ser contruda com a participao das principais lideranas da organizao, compromissadas com o futuro da empresa.

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Conceito de viso - exemplo


Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE) A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes que estabelece e por seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA) Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse (PETROBRS, viso at 2020).

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Conceito de misso
um modelo mental claro de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel descrito de forma simples, objetiva que partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade
Conceito de misso

qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir? que diferena faz ela existir ou no?

para que serve?


para que existe? qual a sua razo de ser?

qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores?


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Conceito de misso - exemplo


Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. (Petrobrs) Nossa razo de ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA) Bem-Estar a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa, do indivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Marcelo Lagoeiro

Princpios
PRINCPIO Representa o credo da instituio, suas crenas bsicas, o cdigo de tica. VALORES O que realmente importante para ns, o que que ns consideramos como mrito organizacional ou pessoal? Que caractersticas devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas?

Marcelo Lagoeiro

Princpios - exemplo
3M
Agir com honestidade e integridade inflexveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e servio. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentvel e global. Respeitar o ambiente fsico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderana de nossos funcionrios. Conquistar a admirao de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.

Marcelo Lagoeiro

Objetivos e metas
O QUE ?

Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pr-determinado Expresso da vontade e da coragem Podem ser quantitativos ou qualitativos Marcos quilomtricos Parmetros de desempenho

COMO ESCOLH-LOS?
No devem ser fixados em valores to altos, que sejam considerados inatingveis No devem ser fixados em valores muito fceis de serem alcanados Devem ser observveis e verificveis
Marcelo Lagoeiro

Diferena entre objetivos e metas



Os objetivos tem um carter mais de perenidade, de continuidade Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pr-estabelecido.

Marcelo Lagoeiro

Exemplos de Objetivos
OBJETIVOS ESTRATGICOS NO NVEL EMPRESARIAL
Parte interessada Acionistas Objetivos Rentabilidade sobre o patrimnio lquido Liquidez corrente Crescimento das vendas Qualidade diferenciada e preos justos Imagem da organizao Participao no mercado Qualidade de vida Oportunidades de crescimento Compensaes equitativas Margens de lucro sustentveis Fornecedores qualificados Satisfao dos fornecedores Responsabilidade social Contribuir para o desenvolvimento das comunidades Imagem pblica Benefcios pessoais Expandir a participao de mercado Satisfao da liderana

Clientes

Pessoas

Fornecedores

Sociedade

Alta administrao

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Exemplos de Metas

Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses Reduzir desperdcio de matria prima em 30% em valor at 31/12/2002 Obter certificao ISO 14001 na Planta XYZ at 31/12/2004 Reduzir turnover de funcionrios para 10% ao ano a partir de 2002

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Indicadores de Desempenho
O conceito do indicador est associado a um modelo e uma varivel aleatria em funo do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina). Uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numricas, pr-estabelecidas (FPNQ, 1995, p. 5).

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Indicadores de Desempenho
Indicadores so informaes que permitem a quantificao de um processo; Servem para apoiar a tomada de deciso; So ferramentas para melhoria contnua; So como bias de navegao: permitem que as organizaes naveguem em segurana pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de coliso com eventuais recifes causados pela insatisfao dos clientes.

Marcelo Lagoeiro

Para que servem os indicadores?


Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; Viabilizar o desdobramento das metas do negcio; Dar suporte anlise crtica dos resultados do negcio, s tomadas de deciso e ao replanejamento; Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organizao.

Marcelo Lagoeiro

Avaliando a performance financeira:


Trs aspectos chave
- Relativa use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuao, determinando como ela est se saindo em relao s demais. - Benchmark quando a comparao se d com a melhor empresa do setor ou com a mdia do cdigo SIC (Standard Industry Code) da indstria, para aquele indicador especfico. - Dinmica a comparao, seja ela relativa ou contra o benchmark da indstria, conta apenas a METADE da histria. Entender a tendncia do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgncia do indicador e o direcionamento da gesto da empresa.

Marcelo Lagoeiro

Indicadores do balano:
ciclo de caixa operacional

DII (Days In Inventory)

Inventrio (COGS/365)

Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa todo o seu inventrio. Cuidado com empresas que no possuem COGS ou alto nvel de inventrio (servios profissionais ou empresas de software).

DSO (Days Sales Outstanding

Contas a Receber (Receita Lquida/365)

Durao mdia de tempo que uma empresa deve aguardar para receber o dinheiro de uma transao de venda. Cuidado com os picos e vales em funo da sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou promoes de cobrana.

DPO (Days Purchasing Outstanding

Contas a Pagar (COGS/365)

Quantos dias de compras ainda no foram pagas Cuidado com empresas que no possuem COGS (servios profissionais ou empresas de software). Cuidado com grandes volumes de compras no relacionados ao COGS que ainda esto no contas a pagar.

Marcelo Lagoeiro

Indicadores de balano:
comparao financeira

Quem tem o melhor controle sobre os recebveis?

Quem tem o maior Inventrio?

Quem mantm o caixa pelo maior perodo?

Marcelo Lagoeiro

Outros indicadores de balano

Fixed Assets

Ativo Fixo (lquido) Receita Lquida

Indicador com o propsito de comparao relativa. Cuidado com grandes iniciativas de capital, como aquisio de mquinas, aumento da fbrica, etc. Capital de giro. Indicador com o propsito de comparao relativa. Em caso de grandes mudanas ao longo do tempo, verifique se houve alteraes no passivo de longo prazo, indicando negociaes com fornecedores/credores e alongamento do perfil da dvida.

Net Working Capital

Ativo Circulante Passivo Circulante Receita Lquida

Total Equity

Patrimnio Lquido Receita Lquida

Indicador com o propsito de comparao relativa. Alteraes significativas podem significar mudanas na estrutura prpria de financiamento (aporte de capital por parte dos acionistas, novo scio, etc.)

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Indicadores do resultado

Crescimento da Receita (%)

Receita Corrente Ano Anterior Receita do Ano Anterior

Quanto foi o aumento de receita com relao ao ano anterior Procure por tendncias negativas de vendas (perda de mercado) Grandes saltos em receitas podem indicar uma fuso/aquisio.

COGS

COGS Receita Lquida

COGS como um percentual da receita um indicador comum de comparao em todas as indstrias.

SG&A
(Selling, General & Administrative)

SG&A Receita Lquida

SG&A como um percentual da receita ooutro indicador bastante utilizado nas indstrias como comparao de empresas. Um grande aumento nas despesas de SG&A podem indicar aumento das despesas relacionadas a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas ligadas as reas de infra-estrutura (criao de SSCs).

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Indicadores de resultado:
comparao financeira
Quem tem as melhores oportunidades relacionada ao COGS? Quem est reportando a melhor taxa de SG&A neste grupo?

Quem so os acionistas mais felizes?

Quem est crescendo a receita mais rpido?

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Outros indicadores de resultado

ndice de lucratividade

Margem bruta Receita lquida

Indicador de comparao cujo objetivo demonstrar quanto uma companhia est ganhando apenas na produo da receita. Empresas novas (start-ups) geralmente possuem ndices negativos de lucratividade.

Margem Operacional

Lucro operacional Receita lquida

Indicador de comparao cujo objetivo demonstrar a sade da empresa em seu nvel operacional Diferentes indstrias tendem a contabilizar de forma diferente as transaes financeiras. Por exemplo, o setor de energia, altamente dependente do capital financeiro para tocar seu negcio, tende a contabilizar ganhos e despesas financeiras como operacional.

Lucro Lquido

Lucro lquido Receita lquida

Uma forma de comparar o lucro lquido da empresa com outras organizaes. Positivo sempre bom!

Marcelo Lagoeiro

Alguns indicadores analticos

EBITDA (*)

+ Operating Income + Depreciao + Amortizao

Uma forma de se olhar a lucratividade de uma empresa sem considerar suas dvidas, impostos a pagar e outros items no relacionados a caixa (depreciao e amortizao) Este indicador nivela as empresas com diferentes estruturas em suas dvidas.

Asset Turnover

Receita lquida Total do Ativo Imobilizado

Compara a gerao de receita das empresas para cada unidade monetria imobilizada no ativo permanente.

(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization

Marcelo Lagoeiro

Anlise de tendncia dinmica:


Iniciativas ou oportunidades?

Tendncias positivas geralmente indicam a existncia de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

Tendncias negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudana no modelo de negcio

Marcelo Lagoeiro

Anlise de tendncia dinmica:


Iniciativas ou oportunidades?

Tendncias positivas geralmente indicam a existncia de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

Tendncias negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudana no modelo de negcio

Marcelo Lagoeiro

Parte II Anlise Estratgica


Anlise do macro ambiente Analise do ambiente competitivo Anlise do ambiente interno

Marcelo Lagoeiro

Ambiente das empresas


MACROAMBIENTE

o ambiente genrico e comum a todas as organizaes.


Condies tecnolgicas adaptaes da tecnologia; Condies econmicas - a inflao, a balana de pagamentos do pas, a distribuio de renda interna; Condies polticas - decises tomadas em nvel federal, estadual e municipal; Condies legais - leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condies demogrficas populao, raa, religio e distribuio geogrfica; Condies ecolgicas - poluio, clima, transportes, comunicaes, intercmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; Condies culturais - a prpria cultura de um povo.
Legal / Poltico

AMBIENTE DE TAREFAS Clientes

Internacional

Grupos de Interesses

EMPRESA

Fornecedores

Concorrentes Tecnolgico

Agncias Reguladoras Econmic o Social

o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita suas sadas.

Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar;

Clientes ou usurios - consumidores das sadas da organizao; Concorrentes - disputa com outras organizaes; Entidades reguladoras - sindicatos, associaes, rgos regulamentares do governo, rgos protetores do consumidor.

Marcelo Lagoeiro

A abordagem da cadeia de valor


INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES DE APOIO

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA

M A R G E

AQUISIO

LOGSTICA DE ENTRADA

OPERAES

LOGSTICA DE SADA

MARKETING E SERVIOS VENDAS PS-VENDA

ATIVIDADES PRINCIPAIS

FONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. So Paulo: Campus, 1989.

Marcelo Lagoeiro

Definio da cadeia de valores


So as atividades relevantes de uma empresa:
a) atividades que representam custos importantes b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

Marcelo Lagoeiro

Definio da cadeia de valores


O objetivo primeiro de uma empresa obter vantagem competitiva:
Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricao da empresa

A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratgico, com o objetivo de gerar o maior valor possvel
Valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece Uma empresa rentvel se o valor que ela impe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto

Uma empresa composta por uma srie de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. A Cadeia de Valor um instrumento analtico para avaliar processos internos de uma empresa
Alm de avaliar cada processo interno, temos tambm que nos preocupar em identificar e avaliar tambm as co-relaes (elos) entre as atividades que compe a empresa

Marcelo Lagoeiro

Atividades de apoio
Infra-estrutura da Empresa:
Inclui a gerncia geral e a rede de relacionamentos da empresa, at mesmo com o governo, alm de abranger a questo da qualidade do produto.

Gerncia de RH:
Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinao das qualificaes e da motivao dos empregados e do custo de contratao e treinamento.

Desenvolvimento de Tecnologia:
Todo o investimento realizado em tecnologia que estar diretamente associado otimizao do processo de produo e, ao final da cadeia de valores, ao prprio bem ou servio.

Aquisio:
Diz respeito a toda compra de matria-prima ou insumos para a produo do bem que ser vendido.

Marcelo Lagoeiro

Atividades principais
Logstica Interna:
As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.

Operaes:
Manipulao da matria-prima para transformao dela em produtos e servios por meio dos processos internos da organizao.

Logstica Externa:
O canal de distribuio do produto.

Marketing e Vendas:
Oferecimento do produto aos compradores.

Servios:
Agregaes de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de servio psvendas (assistncia tcnica, garantia ou manuteno, por exemplo).

Marcelo Lagoeiro

Gesto orientada a processos


Organizao 1 Organizao 2 Organizao 3

Procure to Pay Forecast to Plan Plan to Manufacture Order to Cash Service

Fluxo de Negcios conectam os


Como voc Organiza Como voc TRABALHA
departamentos

Informao Integrada: maior facilidade

Arquitetura Aberta: disponibilidade

Marcelo Lagoeiro

Abordagem das competncias essenciais

Capacitaes
Tangveis Intangveis

Descobrindo competncias essenciais

Competitividad e Estratgica

Recursos

Competncia s Essenciais

Quatro critrios de Vantagens Sustentveis Valioso Raro Custoso e imitar Insubstituvel Anlise da Cadeia de Valor Terceirizar

Vantagem competitiva

Fonte: HITT, Michael et all.. Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2 Edio. So Paulo: Thomson Learning, 2008.

Marcelo Lagoeiro

Recursos
Recursos Tangveis
Reservas em caixa das Casas Bahia Capacidade de endividamento da Gerdau A frota de avies da GOL

Recursos Intangveis

Capacidades Organizacionais

O sistema de A marca da Natura aprovao de crdito do Ita A qualidade do A confiana inspirada atendimento do Po de pelo Laboratrio Fleury Acar A identificao de A competncia de Luciano Huck com o desenvolvimento de seu publico produtos da Embraer

A liderana de Luiza As reservas florestais da Helena no Magazine Aracruz Luiza

A capacidade de atrair talentos da Promon

Marcelo Lagoeiro

Recursos e capacidades que tm tais atributos tornam-se


Valiosos Raros Difceis de imitar Insubstituveis
Recursos e Capacidades

Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente Quantas empresas rivaisexterno. possuem essas capacidades raras? Competncias
no podem criar com facilidade So aquelas que no tem equivalentes estratgicos.

Essenciais So aquelas que as outras empresas

Marcelo Lagoeiro

Implicaes sobre o desempenho


Conseqncias Competitivas
No No No No Sim Sim Sim No Desvantagem Competitiva

Implicaes de Retorno
Abaixo da mdia Na Mdia

Paridade Competitiva
Vantagem Competitiva Temporria Vantagem competitiva sustentvel

Sim Sim No No

Mdios a acima da mdia Acima da mdia


Marcelo Lagoeiro

Sim Sim Sim Sim

Implicaes sobre o desempenho


Exemplo de recursos que so valiosos
Marca

Capacidade de motivar e reter funcionrios

Miniaturizao de componentes e produtos

Marcelo Lagoeiro

Implicaes sobre o desempenho


Exemplo de recursos que so raros
Marca

Capacidade de motivar e reter funcionrios

Miniaturizao de componentes e produtos

Marcelo Lagoeiro

Implicaes sobre o desempenho


Exemplo de recursos que so custosas de imitar Cultura exclusiva e a excelncia do capital humano

Marcelo Lagoeiro

Implicaes sobre o desempenho


Exemplo de recursos que so insubstituveis Maneira de fabricar, vender e entregar PC

Marcelo Lagoeiro

Anlise Estratgica
Anlise ambiental

Anlise Externa Anlise PEST e anlise estrutural da indstria (5 foras de Porter).

Marcelo Lagoeiro

Cenrio
Globalizao

Aumento da Concorrncia

A Organizao
Taxas e Impostos

Presso por Menores Custos

Clientes Mais Exigentes

Maior Qualidade de Produtos e Servios

Aumento da Produtividade

Prazos Mais Apertados


Marcelo Lagoeiro

Resultado ...
Muitas organizaes esto redefinindo e tornando mais eficientes os processos da cadeia de valor, particularmente os processos corporativos de gesto.

Como ?
Marcelo Lagoeiro

O ambiente de marketing:
variveis incontrolveis
Anlise PESTE P E S - Sociais T E

Poltica Economia Cultura Demografia Tecnologia Ecologia

Fornecedores

A empresa Os concorrentes

Clientes

Marcelo Lagoeiro

Modelo das Cinco Foras no Ambiente Competitivo (Michael Porter)


O modelo de Porter envolve a interao de cinco foras competitivas, a saber: (1) poder de negociao dos fornecedores; (2) poder de negociao dos compradores (clientes); (3) ameaa de produtos substitutos; (4) ameaa de entrada de novos participantes e (5) competio entre as empresas da indstria. A ao exercida pelas foras competitivas determina a lucratividade da indstria, pois elas influenciam preo, custos e investimentos, fatores bsicos para a rentabilidade. A importncia dos fatores define a estrutura de uma indstria, como tambm a intensidade das foras competitivas, que variam de indstria para indstria, podendo modificar-se medida que uma indstria evolui.

Marcelo Lagoeiro

Modelo das Cinco Foras no Ambiente Competitivo (Michael Porter)


Essa anlise possibilita o um plano de ao que ir determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, atravs de trs posturas no excludentes: a) Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as foras competitivas ou descobrindo posies onde as foras so mais fracas; b) Ao mais ofensiva, alterando as causas das foras competitivas, influenciando o equilbrio destas; c) Antecipao as mudanas nos fatores subjacentes s foras, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes. O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competio se d tambm com clientes e fornecedores pelo poder de negociao, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indstria.
Marcelo Lagoeiro

O conceito de empresa estendida


Funcionrios Clientes
Servios de Atendimento ao Cliente Aplicaes Auto-Servio

Fornecedores e Parceiros
Fornecedores de Material

Web Store

Aplicaes Corporativas (ERP)

Fornecedores de Servios

Vendas Diretas

Sistemas de Inteligncia de Negcios (BI)

Aplicaes Self-Service

Plataforma Internet
Marcelo Lagoeiro

O novo enfoque da colaborao


Clientes

Internet

Acionistas

Pesquisa e Desenvolvimento

Fornecedores

Parceiros Distribuidores

Collaboration
Acessrios Subcontratados Marcelo Lagoeiro

O poder dos clientes: Grau de concentrao (poucos clientes) em comparao com as ofertas; A ameaa de novos entrantes em uma indstria depende das barreiras entrada que est relacionada com: Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; Diferenciao de produto; Exigncias de capital; Poltica governamental; Acesso estrutura de distribuio. Porte das empresas; Alta participao do produto adquirido;

D. Ameaa de novos entrantes

Disponibilidade de informaes sobre mercado, preo e custo de fornecedores da indstria; Padronizao ou no-diferenciao dos produtos adquiridos; Lucratividade de suas operaes.

A. Fornecedores

E. Concorrentes Competio da empresa e seus concorrentes por posio na indstria.

B. Clientes

O poder dos fornecedores d-se em funo dos seguintes fatores: Grau de concentrao (poucos fornecedores); Setor comprador pouco ou nada importante; Inexistncia de substitutos para seu produto; Importncia do seu produto como componente do produto da indstria compradora; Porte das empresas. Produto substituto so os produtos que podem proporcionar uma satisfao semelhante a do produto existente. A ameaa de produtos substitutos significativa nas seguintes hipteses: A evoluo tecnolgica possibilita redues de preo e melhoria de desempenho; As margens elevadas desses produtos possibilitam redues de preo.

C. Ameaa de produtos ou servios substitutos

A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: Concorrentes numerosos e bem equilibrados; Crescimento lento da indstria; Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; Ausncia de diferenciao ou custos de mudana; Aumento de capacidade em grandes saltos; Diversidades de estratgias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; Barreiras de sadas elevadas.

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Marcelo Lagoeiro

Reao das Organizaes a este Cenrio


Emprego de novas estratgias para alcanarem melhorias contnuas em:
Processos de Negcio Produtividade Gerenciamento de Custos
Marcelo Lagoeiro

Anlise Estratgica

Anlise Ambiental Hibrida


Interno e Externo Analise SWOT e Matriz BCG

Marcelo Lagoeiro

Anlise SWOT
Kenneth R. Andrews
A anlise SWOT uma forma til de se analisar a relao da empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratgia avaliando suas foras e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaas (Threat). O entendimento de suas competncias distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a unio entre o pensamento competitivo e as questes estratgicas.
Ambiente Interno
FORAS
Capacidade de Inovao; Reputao e Imagem; Capacidade Financeira e etc.

FRAQUEZAS
Recursos Limitados; Marca em Decadncia; Pouca P&D e etc. AMEAAS Novos concorrentes; Crescimento Vagaroso do Mercado; Leis Desfavorveis e etc. 120

Ambiente Externo

OPORTUNIDADES Novos Mercados; Expanso da Linha de Produtos; Mudana Demogrficas Favorveis e etc.

Marcelo Lagoeiro

Anlise Interna - Organizao


Foras
So as variveis internas e controlveis que provocam uma situao favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.

Fraquezas
So as variveis internas e controlveis que provocam uma situao Desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.

Marcelo Lagoeiro

Anlise Externa Ambiente Externo


Oportunidades
So as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou Interesse de usufru-las.

Ameaas
So as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma.

Marcelo Lagoeiro

A Matriz SWOT
Ambiente Externo
Oportunidades

Ameaas

Potencialidades de Ao Ofensiva

Capacidade Defensiva

Debilidades - Estado de grande fraqueza.

Vulnerabilidades Suscetvel de ser ferido, ofendido ou tocado.

Marcelo Lagoeiro

Matriz BCG
Boston Consulting Group
Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administrao e planejamento do portflio de negcios. Portflio de negcios conjunto de negcios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio ser aquele que se adapta s foras e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente). Distribuem-se os negcios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posio no setor e o nvel de maturidade da indstria. A empresa deve realizar as seguintes etapas: Analisar seu portflio e decidir que negcios devero receber maior ou menor investimento. Nesta etapa necessrio identificar os negcios chave que formam a empresa, chamados de Unidades Estratgicas de Negcios (UNE) que pode ser uma diviso da empresa, uma linha de produtos dentro de uma diviso, ou em alguns casos, um nico produto ou marca. Desenvolver estratgias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negcios.

Marcelo Lagoeiro

Matriz BCG
Boston Consulting Group
Etapa 1 Matriz de CrescimentoParticipao do BCG Estrela Ponto de Interrogao

Vaca Leiteira

?
Cachorro

Alta

Baixa

Participao relativa no mercado

ESTRELAS Negcios ou produtos que so lderes num setor em crescimento so chamados "estrelas", porque ainda que no produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformaro, provavelmente, em vacas leiteiras. VACAS LEITEIRAS lderes nos setores maduros so chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. So bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negcios ou produtos. PONTOS de INTERROGAO no so lderes mas esto num setor em crescimento so chamadas pontos de interrogao", porque com uma estratgia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser lderes da indstria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante. CACHORROS no lderes, mas que pertencem a um setor maduro so chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que no iro melhorar.

Marcelo Lagoeiro

Matriz BCG
Boston Consulting Group
Etapa 2 Desenvolvimento de Estratgias de Crescimento Matriz Ansoff Matriz de quatro estratgias

Produtos existentes
Mercados existentes
1. Penetrao no mercado

Novos produtos
2. Desenvolvimento do produto

Novos Mercados

3. Desenvolvimento do mercado

4. Diversificao

Oportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado.

Marcelo Lagoeiro

Estratgia de Carteira de Produtos e Negcios


Matriz de Crescimento e Participao - BCG
Estrelas
Participao elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2

Interrogao
Pequena participao em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: Produtos inovadores

Vacas Leiteira
Participao elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento

Vira-latas
Pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento No ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vdeo

Marcelo Lagoeiro

Anlise Estratgica
Anlise ambiental Liderana em custo Diferenciao

Marcelo Lagoeiro

Anlise da competio
Mercado Concentrao de clientes Concentrao dos fatores de produo

Aberto
>20 clientes com 80% receita

Mdio
10 < clientes < 20 com 80% receita 5 fornecedores com 50% insumos c/ substituio importando

Restrito
< 10 clientes com 80% receita 5 fornecedores com 50% insumos

no h insumos crticos com poucos fornecedores

Mercado Aberto

Competio Extrema

Concorencia perfeita (muitos protagonistas)

No h lucros anormais

Liderana em custo Diferenciao

Marcelo Lagoeiro

Liderana no Custo e Diferenciao


Estratgia de liderana no custo (elevado volume, produto padronizado) Estratgia de diferenciao da imagem (p. ex. embalagem)

Ex.:

Ex.: Ferrari, Mercedes Benz Ex.: Garantia acima de 3 anos

Estratgia de diferenciao do servio (p. ex. servio ps venda)


Estratgia de diferenciao de qualidade (p.ex. mais durvel, melhor desempenho) Estratgia de diferenciao no projeto (p. ex. diferentes funes)

Ex.:

Ex.:
Marcelo Lagoeiro

Estratgia de Liderana no Custo


Conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios ao menor custo, relativamente concorrncia, com caractersticas aceitveis pelo cliente
Produtos padronizados Caractersticas aceitveis para muitos clientes Menor preo competiitvo Canal de distribuio Mdia para comunicao

Marcelo Lagoeiro

Estratgia de Liderana no Custo


Aes de reduo de custo necessrias:
Plantas em escala eficiente Controle rigoroso de custos de produo e custos gerais Minimizao de custos de P&D, vendas e servio Monitoramento de custos de servios prestados por terceiros Simplificao de processos de produo

Marcelo Lagoeiro

Fatores que direcionam os custos


Economias de escala Utilizao de ativos Padro de utilizao de capacidade Processamento de pedidos e distribuio Links da cadeia de valor Propaganda e vendas Logstica e operaes

Caractersticas dos produtos Mix e variedade de produtos Nveis de servio Compradores grandes vs pequenos Tecnologia de processos Salrios

Marcelo Lagoeiro

A Liderana no custo
FORD T

Vendeu 15.000.000 de Unidades entre 1908 e 1927 Todas virtualmente idnticas!

Duryea 1896 produo artesanal


Marcelo Lagoeiro

Southwest Airlines - PREO BAIXO


Servio Limitado Rotas Curtas Cidades Mdias Aeroportos Secundrios Equipe Produtiva Frota Padronizada

Sem refeies Sem marcao de assento Uso limitado de agentes Quiosques para tiquetes

Sem conexes Sem transferncia de bagagens

Melhor remunerao Participao acionria Contratos flexveis Liberdade

Facilidade de treinamento Estoque reduzido Melhor controle

Tempo reduzido do avio no terminal Sadas freqentes

Motivao e Envolvimento de todos

Southwest Airlines - BAIXO CUSTO

Marcelo Lagoeiro

Riscos da Liderana no Custo


Mudana tecnolgica dramtica poderia eliminar a vantagem de custo Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor Foco na eficincia poderia levar o lder no custo a negligenciar mudanas nas preferncias dos clientes

Marcelo Lagoeiro

A Diferenciao

Chevrolet Classic 6
Marcelo Lagoeiro

Estratgia de Diferenciao
Um conjunto integrado de aes planejadas para que uma empresa oferea produtos ou servios (a um preo aceitvel) que os consumidores percebem como diferentes em aspectos valorizados por eles
Preo prmio Produtos no padronizados Customerizao em massa Clientes valorizam caractersticas diferenciais mais do que o baixo preo

Marcelo Lagoeiro

Estratgia de Diferenciao
Valor derivado de caractersticas nicas Elevado servio Qualidade Superior Prestgio ou exclusividade Inovao Rpida

Marcelo Lagoeiro

Estratgia de Diferenciao
Esta estratgia exige as seguintes aes: Desenvolvimento de novos sistemas e processos Moldar percepes por meio de propaganda Foco na qualidade Capacidades em P&D Maximizar as contribuies dos recursos humanos com baixa rotatividade e alta motivao
Marcelo Lagoeiro

Riscos da Estratgia de Diferenciao


Os clientes podem decidir que a diferena de preo entre o produto diferenciado e o lder no custo excessivamente grande. Meios de diferenciao podem deixar de oferecer valor que os clientes esto dispostos a pagar.

Marcelo Lagoeiro

Anlise Estratgica
Anlise ambiental Anlise das disciplinas de valor

Marcelo Lagoeiro

Disciplinas de valor
A anlise das disciplinas de valor auxilia a definio do foco estratgico da empresa e na priorizao das atividades Excelncia em Produtos / Servios

Vantagem estratgica

Competncia mnima

Excelncia na Gesto de Processos e Pessoas

Adaptabilidade ao Cliente

Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. A Disciplina dos Lderes de Mercado. So Paulo: Editora Rocco, 1995

Marcelo Lagoeiro

Caractersticas de cada foco estratgico


Liderana por Produtos e Servios Liderana por Adaptabilidade ao Cliente
Servios personalizados Processos flexveis Fornecedor de soluo total Ampla e melhor gama de produtos ou servios Inovao constante e adoo de novas tecnologias Produto ou servio com qualidade superior ou design Time to market mais rpido

Liderana por Gesto de Processos


Processos otimizados e padronizados Foco na eficincia operacional Menores custos

Marcelo Lagoeiro

Disciplinas de valor
Atual Futuro
prioritrio prover servios com preos competitivos necessrio ter postura pr-ativa no entendendimento e desenho da soluo para o cliente (vendas consultivas) Melhorar a visibilidade dos custos para compor o preo do contrato

Excelncia em Produtos/Servios
Grau de competitividade: 1a5
Vantagem Estratgica = 5 5 4 3 2 1 Competncia mnima = 3 Desvantagem =1

Excelncia na Gesto de Processos e Pessoas

Adaptabilidade ao Cliente (1:1)


Marcelo Lagoeiro

Viso e Misso Insumos estratgicos Ambiente Externo

Inteno estratgica
Ambiente Interno Balanced Scorecard

Formulao da Estratgia
Aes estratgicas Estratgia de Unidade de Negcios Rivalidade e Dinmica da Concorrncia Estratgia Corporativa

Implementao da Estratgia
Governana Corporativa Estrutura Organizacional e Controle
Empreendedorismo Estratgico

Estratgias de Aquisio Estratgia e Internacional Reestruturao

Estratgia Cooperativa

Liderana e Estratgica

Resultados estratgicos

Estratgia Emergente

Competitividade Estratgica e Retornos acima da Mdia

Marcelo Lagoeiro

Obrigado
Marcelo Lagoeiro