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Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 3H
Rodrigo Giraldelli, PMP rodrigo@giraldelli.com.br
Rodrigo Giraldelli (Formao)

2
Administrador (Cesumar/2003) Esp. Consultoria Financeira (UEM/2005) Esp. Gerenciamento Projetos (FCV/2009) Reduo Custos (USP/2006) Consultoria em Franquias (Cherto/2008) PM Crash Course (RMC Washington D.C./2008) PMP (PMI/2009)
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Rodrigo Giraldelli (Experincia)

3
Assistente Administrativo (1994) Encarregado Administrativo (1996) Gerente Administrativo (1999) Gerente Adm/Scio-Adm (2000) Empresrio (2002) Consultor Jnior (2002 EJ Cesumar) Consultor (2004...) Professor, Instrutor (2008...) Membro PMI-PR (2009...)
Participantes
4
Membros Aiesec Qual a expectativa de cada um? Experincia profissional reas de Atuao na Graduao Outras Informaes
Preparem-se
5
Libere sua mente Temos muitos assuntos para conversar hoje Absorva algum contedo relevante para sua vida e APLIQUE Questionem vontade!
O que um Projeto?
6
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo PMBOK 4. Ed.
Temporrio: incio e final bem definidos. O projeto temporrio e no o seu resultado. Exclusivo: indito e identificvel. Edifcio, treinamento, metodologia de controle, sistema de informtica
Empreendimentos
Projeto: Show/Evento
7
Projeto: Agricultura
8
Projeto: Construo
9
Projeto vs. Processo

Festa de Casamento Viagem de frias Construo de um prdio Treinamento consultores juniores Gravao de um comercial Linha de produo de alimentos Elaborao de relatrios para direo Tratamento da gua utilizada na fbrica Processos contnuos e rotineiros
10
Contexto Atual
Concorrncia Acirrada
Clientes Exigentes
Capital Intelectual
Globalizao Tecnologia
Sustentabilidade
Complexidade
Ciclo de Vida Produto e Projeto
Presso por produtos nicos
Estratgia Empresarial e Projetos
Fonte: Ricardo Vargas
15
Fundado em 1969
5 pessoas, Pensilvania EUA PMI Seminars & Simposium em Atlanta com 83 Pessoas
Sculo XXI
280 mil associados Afiliados em 171 pases Captulos: 250 em 70 pases 70% dos associados so certificados
16
Fundao do 1. Chapter em SP em 1998 Presente hoje em 17 Estados Prioridade mxima para o PMI na Amrica do Sul
17
2 Branches Foz do Iguau e Norte do PR 177 Membros 88 PMPs
PMBOK Guide
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos um guia e no um manual
18
Certificaes do PMI
19
CAPM Certified Associate in Project Management PMP Project Management Professional PgMP Program Management Professional PMI-RMP Risk Management Professional PMI-SP Scheduling Professional
Outras Associaes em Gerenciamento de Projetos
20
O que Gerenciamento de Projetos?

21
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para atender aos requisitos do projeto PMBOK 4. Ed.
Gerenciamento de Projetos
Ponte entre idias e realizaes Organizao do pessoal altamente capacitado Caminho para mudanas rpidas e seguras
Mudanas Percebidas na utilizao de GP

Empresas sem metodologia Empresas com boa metodologia
Conquista resultados inditos Verifica rapidez nas entregas
Reduo de tempo e custo Melhoria na qualidade Assertividade na necessidade do cliente
Grupos de Processos do GP (PMI)

24
Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Finalizao

Os processos so compostos de: entradas, ferramentas/tcnicas e sadas.
reas PMBOK
25
Stakeholders Partes Interessadas

26
Existe trabalho pra fazer?

27
Sucesso ou Fracasso?
28
29
Obra iniciada antes do projeto terminar Fundao pronta antes do trmino do projeto do teto 24 milhes gastos a mais 2 auditrios a mais Nenhum auditrio para 3500 pessoas
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 30
Enquanto isso no Brasil...

Pan Rio 2007 Copa 2014
Custo inicial: $720 mi Custo Final: $3 bi
Custo inicial: ??? Custo final: ???
Rio 2016
Custo inicial: usd 14,5 bi Custo final: ???
31
Fatores de Sucesso
Gerenciar expectativas Planejamento Escopo dos Stakeholders Planejamento Tempo e Clareza nos objetivos Custo organizao e projeto Envolvimento Clientes Apoio da Alta Gerncia Coleta de requisitos
32
Fatores de Fracasso
Deixar Rolar No dedicar tempo e esforos na fase de planejamento No observar as necessidades dos stakeholders Respeitar a lei de Murphy
Por que tudo isso parece estranho?

34
O brasileiro no tem cultura de planejamento Hiperinflao

Aplicao Overnight Juros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990
Pas muito jovem

Banco do Brasil tem 200 anos Siderurgia, indstrias surgiram a aprox. 150 anos
Vdeo
35
Construindo avies no ar As pessoas nas empresas preferem comear a executar o trabalho antes de PLANEJAR
36
O Gerente de Projetos
37
Conhecimento sobre GP Capacidade de realizao Liderana Boa comunicao Orientado para resultados Trabalhar sob presso Negociao Soluo de Conflitos
Gerente de Projeto
Gerencia todas as foras do projeto
Especialista ou Generalista?
Autoridade do Gerente de Projeto

40
Arte ou Cincia?
41
Existem pessoas com talentos natos Existem pessoas que melhoram suas habilidades No se compare com os outros Compare o voc de hoje com o voc de ontem Todos podem melhorar suas habilidades
Ciclo de Vida do Projeto

42
Ciclo de Vida do Projeto

43
Mapa de Processos no. itens

44
No existe receita de bolo

45
42 processos so sugeridos atravs das melhores prticas O Gerente de Projetos faz uso dos melhores processos para seu projeto Alguns processos so indispensveis. Ex:
Termo de Abertura Declarao de Escopo Planos de Gerenciamento Outros...
O que um processo?
46
Entrada (dados, informaes)
Processamento (Ferramentas e Tcnicas)
Sada (relatrio, idia, soluo)
Restrio Tripla
Mudanas em um item do triangulo afeta outro(s) item(s)
47
Termo de Abertura
48
Documento que formaliza o Projeto Oficializao do incio do Projeto Autoriza e define os poderes do Gerente de Projetos Autorizao vem do Patrocinador. Pode vir tambm do escritrio de projetos... Quem autoriza deve estar em um nvel hierrquico compatvel com o oramento do projeto.
Termo de Abertura
49
Termo de Abertura
50
Identificar Stakeholders
51
Processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto Exemplos de Stakeholders
Patrocinador, Clientes, Usurios Gerentes funcionais, Diretoria, Bancos Gerentes de projeto, populao Equipe do projeto
KickOff Meeting
52
Reunio de Abertura Comunicao Oficial com os principais Stakeholders Objetivo Justificativa Produtos do Projeto Gerente e Patrocinador do Projeto EAP Alto Nvel Cronograma Preliminar Riscos
5. Escopo do Projeto
53
Colete os Requisitos
54
Definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto Muito importante pois a base para muitos outros processos Entradas:
Termo de Abertura Registro dos Stakeholders
Coletar Requisitos
55
Algumas Ferramentas e Tcnicas

Entrevistas Dinmicas de Grupos Brainstorming Tcnicas Delphi Mapas Mentais Questionrios Prottipos Observaes
Coletar Requisitos
56
Sadas
Documentaes de Requisitos Plano de Gerenciamento de Requisitos Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Coletar Requisitos
57
Clientes no sabem o que querem Identifique suas necessidades Requisitos Funcionais

Ponto de Vista do Cliente Ex: Estao de Tratamento para 50 mil litros
Coletar Requisitos
58
Requisitos Tcnicos
Ponto de vista da equipe do Projeto Ex: Tipo de material utilizado para tratamento Ex: Profundidade dos tanques
Defina o Escopo
59
Descrio detalhada do Projeto Descrio detalhada do Produto do Projeto Escopo do PRODUTO:

Caractersticas do produto ou servio que a equipe esto construindo
Escopo do PROJETO:
Todo o trabalho que precisa ser feito para produzir o produto
Sexo com Ursos

Erros comuns sobre Escopo

60
Scope Creep (Aumento de Escopo) Gold Plate (banhado a ouro)
Estabelea o Controle Integrado de Mudanas
61
Criar EAP/WBS
62
Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure a subdiviso das entregas do Trabalho Geralmente de forma Grfica e Visual Decomposio at o nvel mais baixo Pacote de Trabalho Regra 8/40 (horas) Regra 8/80 (horas)
Criar EAP
63
Exerccio
64
Criar EAP Voc recebeu uma oferta de trabalho em outra cidade e precisa organizar sua mudana. Crie a EAP do seu projeto de mudana, considerando alm dos diversos aspectos, que voc precisar vender sua casa onde mora atualmente e comprar uma outra na nova cidade.
Soluo Possvel
65
Falta de Gerenciamento de Escopo

66
Tempo do Projeto
67
Processos do Gerenciamento do Tempo

Definir as atividades Seqenciar as atividades
68
Caminho Crtico
69
Caminho Crtico
70
Estimar Durao da Atividade

71
o tempo que a atividade levar para ser finalizada, DE ACORDO COM O CALENDRIO DE RECURSOS Ex: Curso Gerenciamento de Projetos
*Tempo: 20 horas efetivas *Durao: 15 dias * Os conceitos de Durao vs. Tempo no so literais
Diagrama de marcos (Milestones)

72
Grfico de Barras (Gantt)

73
Custo do Projeto
74
Gerenciamento de Custos
75
Parte Crtica em Projetos Intimamente ligada com EAP A preciso dos custos do projeto proporcional aos dados disponveis na declarao de escopo, EAP e Atividades do projeto No prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custo
EAC/CBS Estrutura Analtica de Custo

76 Fonte: Ricardo Vargas
Grfico do Fluxo de Caixa

77
Fluxo de Caixa do Projeto

2,500
2,000 1,890 1,500 1,840
2,240
1,000
500 440 0 SEM1 (50) (500) (500) (1,000) SEM2 (100) SEM3 SEM4 SEM5 SEM6 SEM7 (50) SEM8 SEM9 SEM10 SEM11 SEM12
Caixa Acumulado
(950)
(1,500) (1,300)
(950)
(1,010)
78
SPI ndice de desempenho de Cronograma CPI ndice de desempenho de Custo

CPI < 1 CPI = 1 CPI > 1
SPI < 1
Pior caso
Regular
OK
SPI = 1
Regular
Excelente
Bom
SPI > 1
OK
Bom
Suspeito
Qualidade do Projeto
79
Qual tem maior qualidade?

80
Qual tem maior qualidade?

81
Qual tem mais qualidade?

82
Qualidade e Gradao
83
Qualidade significa que o produto faz o que deveria fazer Gradao o valor que as pessoas pagam pelo produto Produtos de baixo custo ou preo podem ter boa qualidade Produtos de alto preo podem ter baixa qualidade
Conceitos importantes sobre Qualidade

Satisfao dos consumidores Adequao ao uso Conformao com os requisitos
84
Diagrama Ishikawa
85
Fluxograma de Processos
86
Fluxograma de Processos
87
Recursos Humanos do Projeto
88
Recursos Humanos
89
Em mercados altamente competitivos, o fator humano o nico capaz de criar diferenciao O que um projeto sem pessoas? possvel garantir o sucesso do projeto sem uma boa equipe de trabalho?
Plano de Recursos Humanos

90
Identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto Quem precisamos para o projeto? Como trein-los? Quanto precisamos deles? Como mant-los motivados?
Teoria X e Y (Mc Gregor)

91
Funcionrio X
No gosta de Trabalho Precisa ser forado/dirigido Pouca ambio
Funcionrio Y
Dedicao algo natural Auto controle/direo Responsvel
Teoria das Necessidades (Maslow)

92
Fator Humano
93
O sucesso do projeto est ligado as pessoas Os erros do projeto acontecem na dimenso humana Dificilmente computadores, regras ou tcnicas (como PERT) falham. Humanos falham em suas estimativas
Matriz de Responsabilidades (RACI)

94
Gerente de Projeto Gerente Comercial Encarregado de RH Encarregado 3
Vendedor 1
I I C I C I I I I R I R
Matriz RACI
Planejamento do Produto Desenvolvimento Embalagem Criao das amostras Teste das Amostras
A A A C I I
R I R I C A
I C I A I I
C R I I R I
Desenvolvimento ferramentas
Teste de produtos
Legenda: R = Responsvel A = Aprova C = Consultar I = Informar
Assistente
Mobilizar Equipe do Projeto

95
Confirmao da disponibilidade conforme calendrio de recursos O GP deve influenciar para garantir a liberao dos recursos Se as pessoas no estiverem disponveis vai influenciar gravemente o cronograma do projeto Habilidades de negociao Contratao Habilidades com times virtuais
Desenvolver Equipe do Projeto

96
Habilidades interpessoais Treinamento Negociao de conflitos Reconhecimento e recompensas Sinergia ( 1 + 1 = + que 2)
Gerenciar Equipe do Projeto

97
Fornecer feedback Estimular e integrar as pessoas Observao a conversas Avaliao de desempenho (ficha) Gerenciar o Poder dos membros da equipe
Poder Amoral... Pode ser usado para o bem ou para o mal
Gerenciar equipe de Projeto

98
Gesto de Conflitos
uma grande fora para levar o projeto adiante Como ter conflitos positivos? Conflito natural
Gesto de Stress
No pain no gain Voc s conhece uma pessoa realmente em um elevado nvel de stress
Gerenciar Equipes
99
Sua Atitude frente ao risco

O seu comportamento modelo para o time Um exemplo fala mais que mil palavras
Persistncia
Se fosse fcil todos seriam GP preciso trabalhar duro, pensar, fazer diferente, ser criativo...
Comunicao do Projeto
100
Video A Semana
http://www.youtube.com/watch?v=KU7pUs 2opis
Objetivos da Comunicao
102
90% do que o Gerente de Projetos faz se Comunicar
Eficcia da Comunicao
103
55% Linguagem Corporal

Gestos, roupa, movimentos, aparncia
38% Tom da Voz

Como voc diz
7% Palavras
O que voc fala
Caso Metro de Nova Iorque Caso do Homem Invisvel (professor/gari USP)

Comunicar-se bem
104
Se comunicar bem no falar bem ou falar muito No usar vocabulrio difcil ou erudito Comunicao no matemtico 2 + 2 = 4 Comunicao tem carga cultural e histrica do receptor Temos todos filtros que impedem a compreenso adequada Comunicar-se bem ser BEM ENTENDIDO Das palavras as mais simples, das mais simples as menores. Winston Churchil
Linhas de Comunicao
105
3 pessoas 3 linhas
Linhas de Comunicao
8 pessoas 28 linhas
Nmero de relaes = (n * (n-1)) / 2 onde n = nmero de pessoas onde * = sinal da multiplicao A formula para o exemplo acima ento : nmero de relaes = (8 * (8-1)) / 2 nmero de relaes = (8 * (7)) / 2 nmero de relaes = 56 / 2 nmero de relaes = 28
Gerenciar Expectativas dos Stakeholders

Contatar as partes interessadas e solucionar suas dvidas a medida que ocorrem Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que no mudem Abordar preocupaes ocultas Forte ligao com habilidades interpessoais e experincia do GP
107
Ferramentas e Dicas
108
NetOffice MS Project Mind Manager WBS Chart Pro Openproj
Vdeo: Rocky
109
http://www.youtube.com/watch?v=PRYsdO P_cFM
Riscos do Projeto
110
Preparando-se para o Desconhecido

111
Uma coisa certa: SEU PROJETO VAI TER PROBLEMAS O gerenciamento de Risco objetiva
Identificar problemas potenciais Analise a probabilidade deles ocorrerem Prevenir os riscos que podem ser evitados Minimizar o impacto dos que no podem ser evitados
Vdeo: Risco
112
Domin no escuro http://www.youtube.com/watch?v=dJ5Nd5I lvLM
O que risco
113
Evento ou condio incerta que pode afetar seu projeto Existem riscos positivos, chamados de oportunidade
Como lidar com o Risco - Evitar

114
Evitar a melhor coisa a se fazer quando se tem uma situao de risco Nem sempre possvel
Fonte: Head First
Como lidar com o Risco - Mitigar

115
Se no pode evitar, atenue o risco para que ele cause o menor impacto possvel
Fonte: Head First
Como lidar com o Riscos - Transferir

116
Se o risco tem alta probabilidade e impacto significativo no projeto, o melhor a fazer transferir (Seguros, terceirizao)
Fonte: Head First
Como Lidar com Riscos - Aceitar

117
Quando no h alternativas aceitar o risco a nica opo. No entanto voc deve saber o que vai acontecer caso o risco acontea
Fonte: Head First
Identificao Riscos
118
Brainstorming (tradicional) Entrevista com Especialista Tcnica Delphi (Especialistas concorrentes) NGT Tcnica Grupo Nominal (lista de riscos do grupo por prioridades e facilitada por especialista) Post-It (um risco por minuto) Analogia (histrico em outros projetos) Questionrios, modelos, check-lists
Anlise Qualitativa dos Riscos

119
Anlise Quantitativa de Riscos

120
11.5 Planejar Respostas aos Riscos

121
Aquisies do Projeto
122
Conseguindo uma ajuda para seu Projeto dar certo

Existem tarefas to grandes que excedem a capacidade de sua equipe, equipamentos ou conhecimento O Gerenciamento das Aquisies garante que:
Seja encontrado os fornecedores ideais O tipo correto de contrato/ relacionamento com eles Os objetivos do contrato sejam atingidos
123
Deciso de Fazer ou Comprar

124
Comparao entre fazer as tarefas dentro do projeto, com os recursos disponveis ou comprar esse servio de fornecedores externos Quanto custa implantar uma soluo prpria ou comprar uma?
Sistemas (em qualquer empresa) Mquinas (em oficinas industriais)
Deciso de Fazer ou Comprar

125
Para reformar seu escritrio voc contrataria ou compraria?

Ferramentas Eletricistas Construtores Andaimes Caminho Betoneira
Muitas tarefas do projeto tambm precisam ser terceirizadas

Tipos de Contratos
126
Preo Fixo
Preo fixo total para o produto ou servio a ser fornecido. Pode ter incentivos/bnus por pontualidade etc... Pode ter ajuste econmico
Tipos de Contratos
127
Custo Reembolsvel
Pagamento dos custos (reais, legtimos, provados) do fornecedor acrescido de remunerao correspondente ao lucro do fornecedor Pode ser custo + remunerao fixa Pode ser custo + remunerao de incentivo (metas variveis...)
Tipos de Contrato
128
Tempo e Material
Implica em pagar uma quantia por cada pessoa trabalhando no projeto + seus custos materiais. Usado para contratos curtos e rpidos Grandes empresas limitam o valor desse tipo de contrato para no haver gastos descontrolados.
Seleo de Fornecedores
Entendimento da necessidade Capacidade Tcnica Riscos Capacidade Financeira Capacidade de produo Interesse no negcio Histrico passado Referncias de parceiros Direitos de propriedade intelectual
129
Reflexo: Compra de Avies de Guerra pela FAB

Boeing F18 (EUA) Gripen NG (Sucia) Rafale (Frana)
130
Encerrar Projeto
131
o processo de finalizao de todas as atividades Assegurar que todo o trabalho do projeto est terminado Verificar as entregas aceitas e seus registros Registro de histricos Liberao dos recursos
Cursos
132
Gerenciamento de Projetos 20hs Mapas Mentais MS Project + Escopo + Mind Manager Como Importar da China
Pensamento...
133
Ame o que voc faz e no trabalhar um dia sequer na sua vida. Muito Obrigado!
Contatos
134
web: www.giraldelli.com.br Blog: www.rodrigogiraldelli.blogspot.com Twitter: @giraldelli Skype: rodrigogiraldelli msn: rodrigogiraldelli@hotmail.com Profile: www.linkedin.com/in/giraldelli Email: rodrigo@giraldelli.com.br Telefone: 44 9152 2380

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