ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

FIMCP
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO








GUAYAQUIL - ECUADOR

Porqu estudiar administracin?
Todos los das interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el inters
permanente en el mejoramiento de la forma
en que se administran las organizaciones
le molesta tener que pasar tres horas en la
oficina de licencia de trnsito para que se la
renueven?
La segunda razn del porqu estudiar
administracin, es que una vez que se grade
de la universidad e inicie su carrera
profesional, usted administrar o ser
administrado.
Los problemas de la organizacin y
sus mltiples perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno
de los problemas que existen
constantemente en la mente de los
administradores es cmo utilizar
eficientemente a la gente dentro de una
organizacin.
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL
MANEJO DE UNA ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA
TRATANDO DE LOGRAR COMO
OBJETIVO LA ORGANIZACIN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL
TRABAJO PARA LOGRAR ESE
OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR,
UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO
HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES
PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO
SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE
MERITOS QUE LE PERMITAN A
EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL
TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE
PARA MANTENER ESA EFICIENCIA
POR LARGO TIEMPO.
5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN
DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA
DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS
DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN
EL MEDIO SINO TAMBIN EN LA
ORGANIZACIN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA
COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS
QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES
DENTRO DE LA ORGANIZACIN TALES
COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS
QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS
DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

ENFOQUE DE LA MATERIA

CEO
Organizacin
B
Organizacin
C
Organizacin
D
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE
LA ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO
NIVEL DE
ANALISIS DE
GRUPO
(COMPORTAMI
ENTO
ORGANIZACIO
NAL) NIVEL
DE ANALISIS
INDIVIDUAL
(Psicologa
Industrial)
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE
ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
AMBIENTE
EXTERNO
ENFOQUES
- FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR
ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
-SISTEMICO Y DE
PROCESOS

CEO
Organizacin
B
Organizacin
C
Organizacin
D
Organizacin
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE
ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
AMBIENTE
EXTERNO
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994.
Administracin 5ta. Edicin Ed. Prentice Hall

Stephen P. Robbins. 1994. Administracin,
Teora y Prctica 4ta. Ed. Prentice Hall.

Harold KOONTZ, Heinz Weihrich;
Administracin, una perspectiva global. Ed. Mc
Graw Hill 11 ed., 1999.

Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones
Administracin Estratgica; Mc Graw Hill,
tercera adicin,1996

Richard L. Daft Organization Theory and
design
Thomson Publishing Company
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FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE?
DIRECCIN: www.fimcp.espol.edu.ec
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Clic en Teora de las Organizaciones
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A
SEGUIR
PRIMER PARCIAL Lecciones 20%
Examen 80%

FINAL Lecciones 20%
Trabajo final 30%
Examen 50%

MEJORAMIENTO Examen 100%
LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES
PUNTUAL, POR LO TANTO SERN
RECEPTADOS EN LAS FECHAS
SEALADAS PARA LA EXPOSICIN DE
LOS TRABAJOS.
AL FINAL DE LA CLASE SE
CONTROLAR LA ASISTENCIA DEL
ESTUDIANTE.

POLITICAS DEL CURSO

Las clases se inician a la hora
sealada en el horario; el estudiante
que no est presente en el momento
que se le solicite exponer el tema de
leccin, tendr cero de calificacin en
la evaluacin correspondiente a
lecciones.

Para efectos de la calificacin del
examen parcial, final y mejoramiento,
se regir de acuerdo a lo que establece
el reglamento de exmenes y
calificaciones de la ESPOL.

En cuanto a la asistencia a clases se
proceder a lo que establece
reglamento de asistencia a clases.

NORMAS PARA EL PROYECTO
FINAL
El trabajo puede realizarse en todo
tipo de empresa, lucrativa o no
lucrativa. Se sugieren empresas
de un solo negocio. De tratarse
de empresas con varios
negocios, se recomienda
seleccionar uno de ellos para el
trabajo final, o bien una de sus
reas funcionales.
El contenido y presentacin que se
sugiere para el trabajo final es el
siguiente:
Portada (institucin, curso, trabajo
final, integrantes, Profesor,
Fecha)
Resumen de lo que contiene el
trabajo (mximo 2 pginas)
ndice o tabla de contenido
Introduccin (Breve introduccin:
antecedentes y objetivos del trabajo).
Descripcin general y Antecedentes de
la empresa
Nombre de la empresa
Localizacin
Actividad que realiza
Tamao
Forma legal.( si es compaa annima
si es sociedad annima, o si es
compaa limitada o cualquiera otra
denominacin jurdica)
Nmero de empleados: administrativos
y operativos
Cobertura geogrfica de mercado.
Importancia econmica en la regin.
Situacin actual: estabilidad,
crecimiento, contraccin
Perspectivas y proyectos futuros.

La administracin de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para planear,
tanto de largo como de corto plazo, as como
identificar la existencia y utilizacin de los
principales elementos formales de planeacin
sealando el nivel de participacin del
personal en el proceso de planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si esta definido
formalmente y actualizado, as como
determinar si se cuenta con un manual de
organizacin donde se describan y
especifiquen los puestos.
DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas ms comunes de comunicacin y los
principales motivadores utilizados en la
empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los administradores
para el control, sealando los principales tipos
de control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administracin
para determinar su nivel de utilizacin en la
empresa presentando conclusiones al
respecto.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFA
OBJETIVOS DEL CURSO
Conocer Los Principios bsicos y las
diferentes herramientas, conceptos y
enfoques de la administracin, con
nfasis en el proceso administrativo y
una visin integral de las diferentes
reas funcionales.
Desarrollar las habilidades para la
resolucin de problemas y la toma de
decisiones.
Desarrollar habilidades para analizar
los temas que sern enviados como
leccin.
Consolidar el aprendizaje a travs de
la aplicacin de los conocimientos
adquiridos en el curso mediante el
anlisis de una empresa en
funcionamiento que ser elaborado
como trabajo final del curso
METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor
Durante el desarrollo del curso sern
analizados casos relacionados con los
temas que se irn tratando, As mismo,
se asignarn temas como leccin los
mismos que sern expuestos por los
estudiantes y tendrn tambin
calificacin en el componente de la
nota del examen parcial y final
correspondiente al 20%.
Los participantes desarrollarn por
equipos de no ms de 6 estudiantes,
un trabajo final de aplicacin de las
herramientas administrativas
estudiadas en el curso a una empresa
y ser evaluado y constituir EL 30%
de la calificacin del examen final . En
la ltima semana de clases, los
equipos expondrn en clase el
proyecto final.
QU ES TEORA DE LAS
ORGANIZACIONES?
NO ES UNA RECOPILACIN DE HECHOS,
ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA
DE LAS ORGANIZACIONES.
NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADE-
CUADOS PARA ANALIZAR MS EXACTA-
MENTE A LAS ORGANIZACIONES.
NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOS-
TICAR Y RESPONDER A PROBLEMAS Y
NECESIDADES EMERGENTES QUE SE
PRESENTAN EN LAS ORGANIZACIONES.
LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A
LAS ORGANIZACIONES ES BASADO EN
MODELOS Y METODOLOGAS DEL COM-
PORTAMIENTO Y DISEO ORGANIZA-
CIONAL.
TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO
AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIO-
NES SON CADA VEZ MS DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITI--
VIDAD, LOS CAMBIOS ECONMICOS,
TECNOLGICOS, LEGALES HACEN
MS COMPLEJA LA TAREA ADMINIS-
TRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS
NECESITAN CAPACITARSE PARA
ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA
TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO
AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS
TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE
LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado
globalizado
Claridad de visin, liderazgo y
direccin
Enfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al
cambio de necesidades
Orientada a metas con
resultados cuantificables
Equipos orientados hacia la
mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Fuerza de trabajo "empoweriza-
da", autocrtica y dispuesta a
aprender.
Rentable
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de
boca en boca entre los principales
especialistas norteamericanos de servicios al
cliente.
Una historia o caso como esta siendo
bautizada aqu en Brasil, comienza cuando en
una divisin de carros de la Chevrolet de GM
de los EUA recibi una curiosa reclamacin
de un cliente. Y esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una
carta y no los culpo por no responder. Puedo
parecerles un loco, mas el hecho es que
tenemos una tradicin en nuestra familia que
es el de tomar helado despus de cenar.
Repetimos este hbito todas las noches,
variando apenas el sabor del helado; y yo
soy el encargado de ir a comprarlos.
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y
desde entonces las idas a la heladera se han
transformado en un problema. Siempre que
compro helado de vainilla, cuando me
dispongo a regresar a casa, el carro no
funciona. Si compro cualquier otro sabor, el
carro funciona normalmente. Pensarn que
estoy realmente loco y no me importa que
tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el
hecho es que estoy muy molesto con mi
Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal
de Chevrolet que el presidente de la
compaa acab recibiendo una copia de la
reclamacin. l decidi tomarlo en serio y
mand a un ingeniero a entrevistarse con el
autor de la carta. El empleado y el
demandante un seor exitoso en la vida y
dueo de varios carros fueron juntos a la
heladera en el infeliz Chevrolet.


El ingeniero sugiri sabor vainilla para
verificar la reclamacin; y el carro
efectivamente no funcion. Un
empleado de GM volvi en los das
siguientes, a la misma hora, he hizo el
mismo trayecto, y solo vari el sabor del
helado. Nuevamente el auto solo
funcionaba de regreso cuando el sabor
elegido no era vainilla. El problema
acab volvindose una obsesin para el
ingeniero, que acabo haciendo
experiencias diarias anotando todos los
detalles posibles, y despus de dos
semanas lleg al primer gran
descubrimiento: Cuando escoga
vainilla el comprador gastaba menos
tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el
ingeniero hace un nuevo descubrimiento:
Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en
comparacin con el tiempo de otros
sabores, el motor no llegaba a enfriar.
Con eso, los vapores del combustible no
se disipaban, impidiendo que un nuevo
arranque del motor fuese instantneo.
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi
el sistema de alimentacin de combustible e
introdujo una alteracin en todos los
modelos a partir de la lnea 99. El autor de la
reclamacin obtuvo un carro nuevo, y
adems de la correccin del coche que no
funcionaba con el helado de vainilla. La GM
distribuy un comunicado interno, exigiendo
que sus empleados lleven en serio hasta las
reclamaciones ms extraas, porque puede
ser que una gran innovacin, este por detrs
de un helado de vainilla, dice el comunicado
de GM.


LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN
LOS NEGOCIOS:
Vivimos los ltimos das del modelo industrial que
domin el mundo econmico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un
complejo cambio provocado por las fuerzas
internas y externas, algunas de stos cambios son:
El cambio tecnolgico que ha tenido la
informtica permite procesar y tener
informacin en cualquier momento a tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los
competidores vienen de fuera de la tradicional
industria a la que pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms
estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms
sofisticados y demandantes.
Estamos compitiendo en una economa
global; geogrficamente las fronteras
comerciales estn desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y
la tecnologa poseen un ciclo de vida ms
corto.
Somos testigos de megatendencias en tres
reas bsicas: econmica, tcnica y
sociocultural, que estn cambiando el modelo
tradicional.
FUERZAS EXTERNAS
Existen una serie de fuerzas externas que estn
obligando a que las empresas cambien
radicalmente la forma de administrarse.
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL
CAMBIO
Globalizacin
Canales de distribucin mundiales
Sistema de informacin globales
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnologa
Ciclo de vida de los productos ms cortos
Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnologa de informacin
Cambios en las demandas de los
consumidores
Sofisticacin: La gente busca calidad
+ bajo costo
+ servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia
Diversidad
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de
las organizacines.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de
organizaciones sociales , sus
caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e
Identificar el papel del administrador en
las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores
y los niveles administrativos
Identificar los niveles de destrezas
administrativas
Identificar el proceso administrativo en
las organizaciones
Identificar los roles administrativos del
administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones
administrativas.
Definir los nuevos retos en la
administracin.
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE
DISEADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS
LOS GERENTES Y
ADMINISTRADORES
REALIZAN ESTAS TAREAS
DISEAN ORGANIGRAMAS,
ELABORAN MANUALES DE
FUNCIONES Y
PROCEDIMIENTOS CON EL
FIN DE LOGRAR LOS
OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN
VINCULADAS CON EL MEDIO
AMBIENTE
LAS ORGANIZACIONES NO
PUEDEN EXISTIR SIN
INTERACTUAR CON
CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS
ELEMENTOS DEL MEDIO
AMBIENTE EXTERNO
ELEMENTOS IMPORTANTES
EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON
LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONAR
CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA,
LA CONDUCTA TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE
LA DIGNIDAD HUMANA.
DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales,
con metas definidas, son deliberadamente
diseadas y estructurados con sistemas
activamente coordinados y se vinculan con el
medio ambiente.
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
LAS ORGANIZACIONES FORMAN
PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS
VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA
A LAS ORGANIZA-CIONES. EL
ENTENDIMIENTO DE LA TEORA
ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS
GERENTES Y ADMINISTRADORES A
DISEAR ORGANI-ZACIONES PARA
QUE FUNCIONEN EFICAZ-MENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS
EFICIEN-TEMENTE;
CREAN Y SATISFACEN
NECESIDADES;
FACILITAN LA INNOVACIN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL
MEDIO AMBIENTE;
CREAN VALOR PARA LOS
ACCIONISTAS, CLIENTES Y
EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN
MOTIVACIN Y COORDINAN A LOS
EMPLEADOS.
DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeo organizacional.- Est
relacionado a la eficacia y eficiencia
que las organizaciones de una
sociedad efectan sus tareas y
cumplen con sus objetivos.
Desempeo administrativo.- Est
relacionado con la eficacia y eficiencia
con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la
relacin entre recursos y producto. En
ese sentido se define eficiencia como
la capacidad de hacer optimamente
las cosas.


La eficacia es capacidad de
escoger los objetivos apropiados y
lograrlos; el administrador eficaz
es aquel que selecciona las cosas
correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser
compensada con la eficiencia por
grande que sea esta ltima. La
eficacia es la clave del xito de una
organizacin.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes
interdependientes e interrelacionadas
(subsistemas) convirtiendo las entradas en
salidas (insumos, productos). La necesidad
de entradas y salidas refleja dependencia con
el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
-Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son
autnomos, predecibles, rgidos, simples.
No existen sistemas completamente
cerrados.
-Sistemas abiertos:
Interactan con el medio ambiente,
adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.
MEDIO EXTERNO
Procesos de
Transformacin
ENTRADA
SALIDA
COMPRAS
Produccin,
Mantenimiento,
Adaptacin y
Administracin
VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
Materia
Prima
R.H.
Informacin y
Recursos
Financieros
SUBSISTEMAS
Producto
s
Y
Servicios
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin,
construccin; en el aspecto humano son las
compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio
organizacional Eje.: investigacin y
desarrollo.
Administracin: provee direccin y
coordinacin de todos los subsistemas de la
organizacin.
MANEJO DE
MATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con
el fin lucrativo de alcanzar determinados
objetivos.
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
Empresa pblica.
Empresa social.
Empresa privada.
a) En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin
Terciarias o prestadoras de servicios.
a) En cuanto al tamao
Gran empresa. :(250 empleados o ms)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequea empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por
conducto de las personas a travs de
la planeacin, organizacin, direccin
y control de actividades encaminadas
a un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los miembros
de la organizacin y de utilizar todos
los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos (Stoner
y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades
se realicen eficientemente con otras
personas y por medio de ellas.
(Stephen P. Robbins, 1994).
Es el proceso por el cual un grupo
corporativo dirige sus acciones
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?

Los administradores logran los
objetivos de las organizaciones a
travs de hacer que los dems
lleven a cabo las actividades
necesarias.
Los integrantes de una organizacin se
pueden dividir en dos categoras: Operativos
y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de
supervisar el trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de
otra gente. Un administrador controla
subordinados
TIPOS DE ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados
en dos formas:
Por su nivel en la organizacin (gerencia
operativa, gerencia media y alta gerencia) y por
la clase de actividades organizacionales de
que se encargan (administradores funcionales
y generales)
NIVELES ADMINISTRATIVOS

Actividades para
Producir bienes y
Servicios con
eficiencia
Hacer que se efecte
el trabajo operativo
El trabajo operativo lo
realizan personas que
trabajan en un puesto o
actividad y no tienen
responsabilidad de
supervisar el trabajo de
otros empleados
Gerencia
Operativa
Coordinacin de
Subunidades, unin
entre alta direccin y
la gerencia operativa.
Dirigir las actvidades
que cumplen con las
polticas de la
organizacin
Gerencia
Media
Posicin competitiva,
estrategias
Sensibilidad ante
Exigencia del
Ambiente
Son los responsables de
manera global de la
organizacin
Alta
Gerencia
ENFOQUE OBJ ETI VO DE LA
DI RECCI ON
NI VEL
ADMINISTRADORES GENERALES Y
ADMINISTRADORESFUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus
actividades los administradores se
clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL
(CEO):
Es el responsable de todas las
actividades de una empresa o
unidad de negocios
independiente, las cuales abarcan
las unidades de produccin,
ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola
actividad organi-zacional, como
produccin, mercadotecnia o
finanzas.
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organizacin, los
administradores necesitan tres tipos bsicos de
destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y
tcnicas de una disciplina especializada. Ej.: El
Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica en su
campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de
entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los
intereses de la organizacin y sus actividades, incluye
la habilidad para ver la organizacin como un todo y
sus interrelaciones. Tambin incluye su capacidad de
entender como un cambio en una parte de la
organizacin puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administracin las tres destrezas son
imprescindibles, su importancia relativa para un
administrador en particular depende del nivel que
ocupen en la organizacin
Conceptuales
20%

Humanas


Tcnicas
Conceptuales
60%

Humanas


Tcnicas
Conceptuales
80%


Humanas



Tcnicas

GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS
PARA UN DESEMPEO EFECTIVO A
DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso
de planear, organizar, dirigir (lide-
rar) y controlar los esfuerzos de
los miembros de la organizacin y
el empleo de todos los dems
recursos organizacionales para
lograr los objetivos Establecidos
por la empresa.
Un proceso es una forma
sistemtica de hacer las cosas.
La administracin se defi-
ne como un proceso
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo
no incluye cuatro conjuntos aislados o
poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
CONTROLAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la
conducta esperada de alguien dentro
de una unidad funcional; por lo tanto
los roles son inherentes a las
funciones. En base a esto, en una
organizacin los administradores
desempean los siguientes roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos,
asignacin de recursos, de negociador,

EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a
muchos desafos originados tanto por
el medio ambiente externo como a lo
interno de la organizacin. Para enfren-
tar estos desafos los administradores
requieren visin, tica, respeto a la
diversidad cultural y, sobre todo, una
capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO
PLAZO
NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN
FORMAL Y PRCTICA CONTINUA
Los gerentes deben conocer los proce-
sos bsicos a travs de los cuales se
toman decisiones
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas
en una organizacin es un proceso
secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organ-
izacin en el que una persona o grupo
de personas decide a raz de la infor-
macin que recibe a travs de la es-
tructura de la organizacin o de su
medio ambiente.
TIPOS DE DECISIONES En las
organizaciones vale distinguir dos tipos de
decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a
problemas estructurados rutinarios que se
repiten a menudo y que para resolverlos
existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las
decisiones que son nuevas y no estn
estructuradas. No existe un procedimiento
establecido para hacer frente al problema.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados
principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico
del problema
2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del
problema
a) Definir el problema en trminos de la
afectacin de los objetivos de la
organizacin, diferenciar entre las causas y
sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de
solucin: remediar la solucin o superar
las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar
causas internas y externas a la
organizacin y las personas involucradas.
.-El estado de solucin del problema
Para encontrar la solucin de un problema se
recurre al mecanismo de promocin de
ideas (brainstorming). La fase de solucin
comprende las siguientes etapas:
a) Identificar alternativas de solucin.
b) Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.
d) Implementar la alternativa escogida.
e) Revisar y controlar los resultados.

MODELO RACIONAL DEL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BSICO DEL MODELO
RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES
TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIN
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y
SUS CAUSAS


2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN



3EVALUAR Y ELEGIR LA MEJOR
ALTERNATIVA


4.IMPLEMENTAR LA
DECISIN



5.REVISAR Y CONTROLAR LOS
RESULTADOS
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIN Y
DIAGNSTICO DEL PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Prez, uno
de los supervisores ms
experimentados en control de calidad y
de produccin de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta
vez consecutiva que Jos Prez falta
los das lunes. La poltica de la
compaa prohbe las faltas sin
justificacin y a Jos Prez, en las tres
ltimas ocasiones se le ha llamado la
atencin por su excesivo ausentismo en
el trabajo. Se le ha dado una advertencia
final: la prxima vez tendr que
justificar debidamente su ausentismo.

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS
OBJETIVOS DE LA DECISIN
Jos Prez debera asistir
regularmente al trabajo y establecer los
niveles de produccin y calidad de la
empresa. El problema hay que solucionarlo
en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y
AVERIGUAR SUS CAUSAS
En averiguaciones con los
compaeros de trabajo de Jos Prez e
informacin lograda del mismo, indican que
Jos Prez tiene de problema ingerir bebidas
alcohlicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los das lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con
otras fuentes de la compaa, confirman que
Prez tiene el problema de beber los fines de
semana.

ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCION
a) Despedir a Jos Prez
b) Darle una ltima oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Prez de que
se est haciendo alcohlico y que la
empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Prez y discutir su
problema con la bebida para ver si
admite que tiene ste problema y ver la
posibilidad de posponer la ltima
advertencia y sugerirle que ingrese a
un nuevo programa de asistencia a
problemas personales de los
empleados de la empresa incluyendo
el alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su
problema con la bebida. Si no admite
que tiene el problema, hacerle conocer
que la prxima vez que falte al trabajo
ser despedido.
3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo
de entrenamiento y reemplazo es el mismo
para cada alternativa. La alternativa 1 ignora
el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3
no se ajustan a la poltica de la empresa en el
sentido de abogar y aconsejar cuando sea
apropiado. La alternativa 4 es diseada tanto
para beneficio de Prez como el de la
compaa, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Prez acepta
buscar ayuda. La alternativa 5 es
principalmente para beneficio de la
compaa, en el sentido de que una
advertencia final podra incentivar a Prez a
admitir que tiene un problema con la bebida y
as evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no ser tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S
Prez no admite que tiene un problema con
la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA.
Redacte la comunicacin indicndole la
advertencia final.


RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite
determinar al menos las principales
alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de
las empresas es la introduccin de un
nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar
costoso equipo permanente para
garantizar la produccin al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal
ms econmico que suponga mayores
costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en
menores prdidas en caso de que las
ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El rbol de decisiones para
resolver esa situacin se asemejara al de
la siguiente figura.
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA
ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas,
modelos y enfoques del pensamiento
administrativo.
2. Identificar las diferentes aportacio-
nes que se han hecho a la adminis-
tracin a travs de la historia.
3. Comprender los modelos adminis-
trativos actuales a partir del conoci-
miento del desarrollo de la organiza-
cin
POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIN?
LAS TEORAS GUAN LAS
DECISIONES ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
SEALAN DE DONDE PROVIENEN
LAS IDEAS DE LAS
ORGANIZACIONES.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
NOS ENSEAN A COMPRENDER EL
MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENMENOS SOCIALES,
ECONMICOS Y TECNOLGICOS
QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE
EXTERNO, AS COMO LOS
FENMENOS DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO
DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS
PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA
RESOLVER LOS PROBLEMAS
ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A
150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN
PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES
DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES
Para lograr su pretensin de sobresalir entre
los distribuidores de paquetes, la
administracin de UPS capacita en forma
metdica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia
como sea posible. Por ejemplo, tomemos el
puesto de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han
hecho estudios de tiempo de la ruta de cada
chofer y fijado normas para cada entrega,
parada y recepcin. Estos ingenieros
registran cada segundo que duran las luces
de los semforos en alto, el trnsito,
desviaciones, timbres de puerta, pasillos,
escaleras, y tiempo para tomar caf. Hasta
las paradas para ir al bao estn
consideradas en los estndares. Todo esto
se registra en las computadoras de la
compaa para proporcionar estndares
detallados de tiempo para cada chofer da
tras da.
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas
y recepciones al da, los choferes deben
seguir con toda exactitud los procedimientos
que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una
entrega, los choferes se quitan los
cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un
movimiento fluido jalen el freno de mano y
pongan la palanca de velocidades en primera;
de esta manera quedan listos para arrancar
despus de realizar la entrega. Al bajarse del
vehculo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho
y los paquetes en su mano izquierda. Sus
llaves, con los dientes para arriba, estn en
la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la direccin de su mente, luego
caminan hasta la puerta de la casa del cliente
a la velocidad prescrita de un metro por
segundo y tocan primero con los nudillos
para evitar prdida de segundos en buscar el
timbre. Despus de hacer la entrega,
verifican el papeleo al regresar al camin.

Parece obsesiva esta rgida
programacin de tiempo? Quiz.
Genera alta eficiencia?. Sin duda!
Los expertos en productividad
describen a la UPS (United Parcel
Service, Servicio Unido de Paquetera)
como una de las compaas ms
eficientes que existen en cualquier
parte en comparacin, Federal Express
promedia slo 80 paradas al da, lo que
contrasta con el promedio de 130 de
UPS. Y todo esto parece influir de
manera positiva en sus resultados
financieros. Si bien la compaa no es
una sociedad annima, se le reconoce
ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS
para lograr eficiencia ptima no fueron
inventados por esta empresa.
Provienen de estudios de
administracin cientfica que se
realizaron hace casi 100 aos.
Sin embargo, como lo demuestra UPS
estos procedimientos son aplicables
hoy en da.
El propsito de este captulo es
demostrar que el conocimiento de la
historia de la administracin puede
ayudar a comprender cmo se encu-
entran la teora y la prctica en la
actualidad. Este captulo le introducir
a muchos de los conceptos contem-
porneos de la administracin y le
demostrar cmo han evolucionado
para reflejar las necesidades cam-
biantes de las organizaciones y la
sociedad como un todo. Tambin pre-
sentremos ciertos nmeros de
tendencias y temas importantes como
a los que se enfrenta la administracin
en la actualidad, a fin de enlazar en
pasado con el futuro y demostrar que
el campo de esta disciplina todava
est en evolucin.
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
DE FAYOL
Los empleados deben
obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la
organizacin. La buena
disciplina es el resultado de
un liderazgo efectivo, una
comprensin clara entre la
administracin y los
trabajadores con respecto a
las normas de la
organizacin, y el juicioso
empleo por las infracciones
a las reglas.






DISCIPLINA

Los administradores deben
ser capaces de dar rdenes.
La autoridad les da este
derecho. Sin embargo, junto
con la autoridad va la
responsabilidad. En donde
quiera que se ejerza la
autoridad surge la
responsabilidad.



AUTORIDAD
Este principio es el mismo
que el de la divisin de
labores de Adam Smith. La
especializacin aumenta la
productividad al volver ms
eficiente a los trabajadores.

DIVISIN DEL
TRABAJO
Se les debe pagar a los
tabajadores un salario
justo por sus servicios
REMUNERACIN
Los intereses de
cualquier empleado
grupos de empleados no
se antepondrn a los de
la organizacin en
general
SUBORDINACIN
DE LOS INTERESES
INDIVIDUALES A
LOS INTERESES DE
LA ORGANIZACIN
Cada grupo de
actividades de la
organizacin que tengan
el mismo objetivo debe
ser dirigido por un
administrador que utilice
un plan. Por ejemplo, el
departamento de
personal no debera tener
dos directores, cada uno
con distintas polticas de



UNIDAD DE
DIRECCIN
Cada empleado debe
recibir rdenes de solo
un superior, caso
contrario surgiran
conflictos en las
instrucciones y habra
confusin de autoridad


UNIDAD DE MANDO
La gente y los materiales deben
estar en el lugar preciso en el
momento exacto.

ORDEN
La lnea de autoridad desde la
administracin superior hasta
los niveles inferiores representa
la cadena de mando. La
comunicacin debe seguir sta
cadena. Sin embargo, si el
seguir la cadena ocasiona
demoras, se pede permitir la
comunicacin transversal si
todas las partes estn de
acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores




CADENA DE
MANDO
La centralizacin se refiere al
grado hasta el cual se
involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los
administradores deben encon-
trar el equilibrio ptimo de
centralizacin en la
administracin central y de
descentralizacin en los
subordinados para cada
situacin.




CENTRALIZACIN
Favorecer el espritu de
equipo dar a la organi-
zacin un sentido de uni-
dad. Fayol recomend que
para promover el espritu
de equipo, la comunicacin
debe ser verbal en lugar de
la comunicacin escrita y
formal.



ESPRITU DE
EQUIPO
Los subordinados debern
tener la libertad de idear y
poner en prctica sus
planes, an cuando puedan
incurrir en errores.


INICIATIVA
Una alta rotacin de
empleados es causa de
ineficiencias. La
administracin debe
planear en forma ordenada
los recursos humanos, y
asegurarse e que hay
reemplazos disponibles
para cubrir las vacantes.


ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO
Los administradores de-
ben ser amables y justos
con sus subordinados

EQUIDAD
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a
partir de la revolucin industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
(1.911)
Se considera a la administracin como una
ciencia con miras a mejorar la productividad.
La administracin cientfica desarroll un mtodo
racional para resolver los problemas de la
organizacin y prepar el terreno a la
profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de
ensamblaje obtienen sus productos terminados
con mayor rapidez, que es un legado de la
administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar
procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas,
con la intencin de identificar los principios y los conocimientos que subyacen
en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las
funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la
en la organizacin total.
En sta escuela es donde se realiz :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Segu-
ridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y Odonell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas,
compras, contabilidad, etc.), cuantas ms personas se especialicen, ms
eficientemente realizarn su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
ESPIRITU DE EQUIPO
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la
teora clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin ni la
armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto
humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los
empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa que las
gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan
atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento
humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la
personalidad de los individuos que laboran en la misma
Teoras x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico,
calculando la solucin ptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de
planeacin y control tales como:
Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de
Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Vctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario
compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms
amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas
y delineados por lmites identificables de su suprasistema ambiental
La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una
organizacin afecta a todos los dems.
PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son sus principales procesos?
Cules son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada tambin dinmica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del
medio ambiente y resolver sus problemas internos a travs de la participacin de
personas
grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la
conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan
ciertos valores y smbolos que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo
Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru
Ishikawa
Philip B. Crosby

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos
organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias.
Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos,
ya que las situaciones difieren.
Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la
situacin.
El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas
situacin y en un momento y circunstancias particulares, contribuirn a la
obtencin de las metas de la administracin
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas,
aprendiendo de los otros no solo el cunto sino el cmo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los
procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las
competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras
dramticas en el desempeo organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar
decisiones e implantarlas en la organizacin.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas
debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto
en que acepten los cambio (sensibilizacin).
FACULTAR:
Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y
capacidades al mximo posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La
ltima medida es la satisfaccin del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).

TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes
factores del medio ambiente
externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos
econmicos, tecnolgicos,
demogrficos, polti-cos,
sociales y de mercado y su
relacin con la empresa.
3. .Comprender la importancia de
analizar y mantener una
constante visin del entorno y
su tendencia.

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE
EXTERNO
Durante la primera mitad de este siglo,
las organizaciones operaban dentro
de un ambiente relativamente estable
y predecible.
En la actualidad, el ambiente externo
sufre cambios acelerados y continuos
que influyen en las organizaciones.
los administradores deben prever y
responder a esta serie de fuerzas
externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE
EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elemen-
tos externos a la organizacin que son
significativos en su operacin; incluye
elementos de accin directa y de accin
indirecta.
Insumos: Recursos del entorno, como
materia prima y mano de obra, que pue-
den entrar en el sistema de cualquier or-
ganizacin.
Produccin: Insumos transformados que
se regresan al entorno externo como pro-
ductos o servicios.
Elementos de accin directa: Elementos
del entorno que influyen directamente en
las actividades de una organizacin.
Elementos de accin indirecta: Elemen-
tos del entorno externo que afectan el
mbito en que se desarrollan las activida-
des de una empresa, pero que no afectan
de manera directa a la organizacin.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN
DIRECTA
Los elementos de accin directa se
componen de los Grupos de Inters.
Grupos de Inters: Son aquellos indivi-
duos o grupos que se ven directa o
indirectamente afectados por la forma en
que una organizacin busca lograr sus
objetivos.
Grupos de inters externos: Grupos o indi-
viduos en el ambiente externo de una orga-
nizacin que pueden ser afectados o afectar
a sta cuando se produce una accin o cam-
bio ya sea en el ambiente externo o generado
por la organizacin.
Grupos de inters interno: Individuos o gru-
pos como los empleados, accionistas, Conse-
jo Directivo, que no forman parte del ambi-
ente externo de una organizacin, pero de los
cuales un administrador es responsable.

Los grupos de inters pueden cambiar a
medida que evolucionan y se desarrollan los
entornos de las organizaciones.
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Inters Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva
GRUPO
DE INTERES
CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFA DE LA
ORGANIZACIN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE
LA INVERSIN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS SATISFACCIN,
REMUNERACIN
RESPETO-
PARTICIPACIN
CLIENTE CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
NEGOCIOS
TRANSPARENTES
INSTITUCION
ES DE
CREDITO
HISTORIAL
CREDITICIO
NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD
SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES
SATISFACTORIA
REGLAS CLARAS
HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y
NORMAS
PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE
LOS GRUPOS DE INTERS DE LA
ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO
EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA

















Empleados
Competidores Clientes
Grupos de Inters
Especial
La Organizacin
Empleados
Accionistas y
Consejo Directivo
ASPECTO
INTERNACIONAL
Gobierno
El entorno de
Accin directa
Grupo externos de inters


Grupos Interno de inters

El entorno de accin indirecta

Lmites flexibles de un sistema
abierto
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administracin requiere tratar con ml-
tiples grupos de inters y balancear derechos
en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia
de la organizacin, la administracin debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de
inters clave tanto a corto como a largo
plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de
vida y los valores sociales que pueden influir
en una organizacin desde un entorno
externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACINTASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPOR-
TACIONES
IMPUESTOS
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminucin de la
poblacin nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente
Estabilidad social
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminucin de la
poblacin nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente
Estabilidad social
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato,
VHS,)
Tecnologa en expansin (informtica, inter-
net)
Tecnologa futura (biotecnologa)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Poltico
Inestabilidad Poltica
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a
nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciacin de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitacin
Simplificacin administrativa
Administracin eficiente del efectivo
Alianzas estratgicas
Agruparse para enfrentar problemas
comunes
Voluntad y carcter para cambiar
ADMINISTRACION DEL ENTORNO
TOTAL
Los gerentes que se hallan en los
niveles ms altos tienen ms
responsabilidad en la direccin de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se
ajustan al entorno a travs del proceso
de planeacin. Ellos desarrollan y
aplican planes estratgicos
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA
ETICA DEL EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa
que trata de la moral y las obligaciones del
hombre. La moral concierne al respeto
humano.
La tica personal se refiere a "las reglas
conforme a las cuales un individuo conduce
su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la
verdad y la justicia que posee muchos
aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad,
las relaciones pblicas, las responsa-
bilidades sociales, la competencia leal, la
publicidad, las relaciones pblicas, las res-
ponsabilidades sociales, las autonoma de
los consumidores, el comportamiento de las
empresas tanto en su pas de origen como en
el extranjero.
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS
NEGOCIOS
El propsito de la tica de los
negocios, consiste en suministrar
herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de
las decisiones estratgicas.
La tarea de la tica de los negocios,
consiste en establecer dos puntos
centrales:
1) que las decisiones de negocios
tienen un componente tico,
2) que los administradores deben
sopesar las implicaciones ticas de
las decisiones antes de escoger un
curso de accin..
FORMACION DEL AMBIENTE TICO
EN UNA ORGANIZACIN
Una compaa debe establecer un
clima que haga nfasis en la
importancia de la tica. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. 1) que los altos ejecutivos deben
utilizar su posicin de liderazgo para
incorporarse una dimensin tica
dentro de los valores sobre los
cuales hacen nfasis.
2. 2) Los valores ticos deben
incorporarse en la exposicin de la
misin.
3. 3) Los valores ticos se deben poner
en prctica en la toma de decisiones
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN
TICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno
Nivel 2
Los grupos de inters
externos
Nivel 1
La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS
CUESTIONAMIENTOS ETICOS
ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS
Los administradores deben ser
capaces de analizar en forma
sistemtica las implicaciones ticas
producto de las decisiones que se
tomen en la organizacin.
Todo negocio tiene una obligacin
tica con cada uno de los grupos de
inters; propietarios/accionistas, em-
pleados, clientes proveedores y la
comunidad en general. Cada uno de
estos grupos afecta a la organizacin
como tambin son afectados por estos
grupos. Por consiguiente, cada
decisin o accin que emprenda la
organizacin debe ser analizada desde
el punto de vista tico.
DILEMA TICO
No es tico distorsionar la informacin
deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y
est tan estrictamente vinculado con la
comunicacin interpersonal, ste podra
ser un buen momento para pensar en
algunos dilemas ticos que se nos
presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas
de su divisin o departamento que en el
ltimo mes las ventas han disminuido de
manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es
posible que no vea las cantidades de
ventas del ltimo mes. Usted se encuentra
optimista de que las ventas se
incrementarn este mes y el prximo de
manera que las cantidades totales por
trimestre sern aceptadas. Tambin sabe
que su jefe es el tipo de persona que odia
escuchar malas noticias. Ahora tiene una
conversacin telefnica con l. Es posible
que pregunte, de pasada, cmo estuvieron
las ventas del mes. Le dira la verdad?

Una empleada le pregunta sobre el
rumor que escuch que, su
departamento y todos los empleados
seran transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que
es cierto, pero no da la informacin
todava, pero teme que esto pudiera
daar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias
prematuras. Qu le dira a su
empleada?
Es tico distorsionar la comunicacin
deliberadamente para lograr una
consecuencia favorable?
La distorsin es aceptable para
mentir o no?
Qu pasa con las mentiras piadosas
que en realidad no perjudican a
nadie?
Qu piensa usted a este respecto?

EL ENVENENAMIENTOTO EN JACK IN THE
BOX UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE
LA TICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS
HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL REA DE
SEATTLE, COMENZ A ADVARTIRSE UN
DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ESTA
BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE
MAL COCIDA. LOS SNTOMAS DE
INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y
VMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS
JVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS
.LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE STA
EPIDEMIS ERAN JVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY
GRAVES. LOS EPIDEMIOLOGOS
RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS:
LA MAYORA DE LAS VCTIMAS HABAN
CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS
RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO
ANTES DE ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE
JACK-IN-THE-BOX, RPIDAMENTE EMITI
UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA
CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO
TIEMPO RESPONSABILIZ A UN PRO-
VEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN
CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD.
EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER
Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACU-
SACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS
INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y
MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVE-
MENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INS-
PECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO
DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS
RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15
GRADOS POR DEBAJO DEL ESTNDAR
ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE
MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI
QUE NUNCA HABA RECIBIDO
NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE
ESTNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO,
CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINIS-
TERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA
COPIA DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS
RESTAURANTES, FOODMAKER CAM-BI SU
POSICIN. DE ACUERDO CON ROBERT
NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-
BOX, LA COMPAA HABA RECI-BIDO LA
INFORMACIN PERO EL VICEPRE-SIDENTE
CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO
LO HIZO; SEAL QUE EMPREN-DERA UNA
ACCIN DISCIPLINARIA CON-TRA ESTE
LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS
INFECTADOS HABA ASCENDIDO A 450, UNO
HABA MUERTO , MUCHOS ESTA-BAN EN
COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MO-
MENTO JACK-IN-THE-BOA OFRECI PAGAR
LOS COSTOS

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFEC-
TADOS PERO UTILIZARON UN ARGUCIA: A
CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MDICOS,
SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS
FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE
RENUNCIARAN A SUS DERECHOS DE
ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES
CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD
FUE RECIBIDA CON INDIGNACIN, Y JACK-
IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU
POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR
TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN
SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL
DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MADIADOS DE FEBRERO TERMIN LA
FASE MS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN
EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO
SLO FUE APARENTE. LAS VENTAS
NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARN A UN 35% EN LAS
PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL
PRECIO DE SUS ACCIONES PERDI EL 30%
DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN
ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE
ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE
AO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO
PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE
LAEPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS
INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL
PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO
DE AYUDA FINANCIERA A LAS VCTIMAS
CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS
JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-
THE-BOX SALI DE LA CRISIS CON SU
REPUTACIN EMPAADA Y EL DESPLOME
DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA
ACTITUD MUY DIFERENTE, SALI DE LA
CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA
REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO TICO.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
Las evaluaciones de la
responsabilidad social de una
empresa, Abarcan sus relaciones con
el mundo exterior. La tica es un
Trmino ms general que cubre las
relaciones internas asi como las
externas; incluye una serie de normas
de conducta de aceptacin y prctica
general.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica
para las organizaciones la
consideracin del impacto de sus
acciones en la sociedad.
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA
RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS
ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE
HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES
DEBE SER DE PTIMA CALIDAD.
CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER
PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS
CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA
Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y
DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS,
LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON
NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE
ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS
PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA Y
ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS
DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS
SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL
OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS
COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA
GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
SER JUSTAS Y TICAS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES
EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL
IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR
LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y
ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS
CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA
EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN
LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL
PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL
MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL
LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS
DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD.
DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA
EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS
INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR
MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS
INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR
RECERBAS PARA POCAS DIFCILES. SI
OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA
UTILIDAD JUSTA.

J OHNSON & J OHNSON
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
+Profundizar el concepto de planeacin
+Explicar los beneficios potenciales de la
planeacin.
+Analizar los distintos tipos de planes.
+Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin estratgica y planeacin opera-
tiva.
La planeacin abarca la definicin de objeti-
vos o metas de la organizacin, el estableci-
miento de una estrategia global para alcanzar
esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo
tanto, la planeacin se preocupa de los fines
de la organizacin lo que se debe hacer) as
como de los medios (como se debe hacer)
OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin
principal de la administracin
1.Nos permite llevar a la organi-
zacin de una actual a una situa-
cin futura.
2.Indica la direccin que seguir la
organizacin al establecer
objetivos.
3.Examina los cursos de accin dis-
ponibles
4.Distribuye los recursos adecua-
damente.
5.Nos permite evaluar y controlar el
desempeo de la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja
y adapta los cambios de los entor-
nos
Una buena planeacin conlleva:
1. A una mejora en la toma de
decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminucin en el riesgo e
incertidumbre.
Sin un plan los administradores no
pueden dirigir con confianza o
esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no
puedan saber como organizar a la
gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y
sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o
de saber cuando y donde se estn
desviando de su camino.

LA PLANEACIN Y EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
SE DESEMPEAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES
Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE
AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE
MANERA INTUITIVA USTED ESPERARA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN SI RESONANTE. POR LO
GENERAL LA REVISIN DE LA EVIDENCIA ARROJA
RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO NO
DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A
SIEGAS DE LA PLANIFICACIN FORMAL. NO
PODEMOS DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES QUE
FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE TIENEN
UN MEJOR DESEMPEO QUE AQUELLAS QUE NO
LOS DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADOS DOCENAS DE ESTUDIOS PARA
SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE
PLANEACION Y DESEMPEO. SUS RESULTADOS
NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN
FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA
ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN
SEGUNDO DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO DE
PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA
DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN
ALTO DESEMPEO QUE LA EXTENSION DE LA
PLANEACIN. POR ULTIMO, EN AQUELLOS
ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL
NO HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEO, EL
AMBIENTE ES POR LO COMUN EL CULPABLE.
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES,
SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS
AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS
OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA
PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR
SOBRE EL DESEMPEO DE UNA
ORGANIZACIN. POR QU? PORQUE LA
ADMINISTRACION TENDR MENOS OPCIONES
PARA QUE LA PLANEACION PUEDA PROPONER
ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA
PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA
EMPRESA DE FABRICACION PRODUJERA
CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA,
CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA
CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE
COMPETIDORES EXTRANJEROS. PERO, SI EL
CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS
SINDICATOS PROHIBE ESPECIFICAMENTE LA
TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL
EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA
CONSIDERABLE EL VALOR DEL ESFUERZO DE
PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES
DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE
SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS
ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO
LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR
LAS EMPRESAS DEL PAS. EN TALES
CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL,
NO HAY RAZON PARA ESPERAR QUE LOS
PLANEADORES NECESARIAMENTE SE
DESEMPEEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al
igual que las organizaciones tienden
a la confusin al reaccionar ante los
cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar
nuestros esfuerzos; en base a ello
establecemos prioridades.
Las metas guan nuestros planes y
decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar
nuestro progreso: son una parte
esencial del control
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente
dos tipos de planes: planes estratgicos y
planes operativos
Los planes estratgicos son diseados por
los altos ejecutivos y administradores de
mandos medios. Es el plan general de la
organizacin.
Los planes operativos indican como sern
implantados los planes estratgicos mediante
las actividades diarias.
PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de
evaluar la naturaleza del negocio, mediante
un anlisis interno y externo de la empresa,
definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarro-
llando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para
realizar dichas estrategias.


ADMINISTRACION ESTRATEGICA
+El trmino administracin estratgica es
ms amplio , involucra el proceso
administrativo de toma de decisiones que
consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar.
+La planeacin estratgica involucra la ela-
boracin del plan estratgico.
+ La administracin estratgica tiene que ver
adems de la elaboracin del plan estratgico
involucra formular estrategias, implemen-
tarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso
de ejecucin del plan estratgico.
+ Por tanto la administracin estratgica
puede definirse como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar las
decisiones nter funcionales que permiten a
la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta
definicin implica que la administracin
estratgica pretende integrar las actividades
de los departamentos funcionales de la
organizacin.
EL PROCESO DE PLANEACIN Y ADMINISTRACIN
ESTRATGICA PUEDE SER DESARROLLADO A TRAVS DEL
MODELODEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto,
Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN
ESTRATGICO
Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misin y
Metas
La estrategia de la organizacin es el Plan
de Accin que tiene la administracin
para conducir a la organizacin a un mejor
desempeo (competir con xito, satisfacer
a los clientes, etc.)
El proceso de creacin e implementacin del
Plan estratgico se compones de cinco
tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que
ser la situacin de la organizacin en el
futuro y hacia donde se dirige la
organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la
visin estratgica es resultados
especficos del desempeo que deber
lograr la compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr
los resultados deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico
de una manera eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los
ajustes correctivos.

EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA
EL AJUSTE ESTRATGICO

EL MODELO DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
DESCRITO EN LA SECCIN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL
MODELO DE AJUSTE DE
FORMULACIN E
IMPLEMENTACIN DE UNA
ESTRATEGIA.

EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA
ADECUACIN DEL AMBIENTE
EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE
METAS AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS
INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE
NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA
EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA
LOGRAR ESAS METAS.
LO QUE EL MODELO DEL INTENTO
ESTRATGICO SUGIERE ES QUE EL
PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON
METAS DE DESAFO.
EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES
PARA LA FORMULACIN DE UNA
ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE
COMPLEMENTAN.

OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)
ASUNTOS DE
AREA
POLTICAS Y
PROGRAMAS
POLTICAS MAS
GENERALES
MODELO POLTICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
EMPRESA

FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
PROVEEDORES
SECTOR
FINANCIERO
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIA
MODELO DEL PROCESO DE
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinacin de las metas y objetivos
bsicos a largo plazo en una empresa, junto
con la adopcin de curso de accin y la
distribucin de recursos necesarios para
lograr estos propsitos (A. Chandler de
Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa
intenta o planea hacer, tambin es lo que
realmente lleva a cabo. Las estrategias son
a menudo las respuestas emergentes a cir-
cunstancias no previstas.


Estrategia
intentada

Estrategia
deliberada

Estrategia
realizada
Estrategia
emergente
Estrategia
No realizada
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y
DELIBERADAS
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de articular
una visin estratgica de la compaa y la habilidad de
motivar a los dems a participar en esa visin.
Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes
caractersticas:
4Visin, elocuencia y consistencia
4Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est
haciendo
4Mantenerse bien informado
4Disponibilidad para delegar y dar poder
4Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las
ideas a travs de sta.
4 Impulsar programas en forma gradual .
4 Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los lderes.
4 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
4 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
evaluacin de los lderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
Del anlisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la
organizacin y se derivan los
proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento indicadores de
desempeo
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO
LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN
PLAN
ESTRATEGICO
DE LA
UNIVERSIDAD
2004 - 2009
2004
P.O
2005 2006 2007 2008 2009
P.O P.O P.O P.O P.O
Evaluacin
del plan
operativo
Evaluacin del
plan
ESTRATEGICO
HORIZONTE DE PLANEACION
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN
PLAN ESTRATEGICO
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIN ESTRATGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
SON COMUNES:
+CUANTO COMPROMI SO EXISTE
CON EL PROCESO DE PLANEA-
CIN?
+QUIN SE DEBE INVOLUCRAR?
+DE QUE MANERA SE AJUSTA AL
AO FISCAL DE LA ORGANIZA-
CIN AL PROCESO DE PLANEA-
CIN?
+CUNTO TIEMPO EMPLEAR?
+QU INFORMACIN SE NECESITA
PARA PLANEAR DE MANERA EXI-
TOSA?
+QUIN NECESITA ANALIZAR LOS
DATOS?
CONSIDERACIONES PARA SU
APLICACIN
VENDER A NIVEL INTERNO EL
PROCESO DE PLANEACIN.
LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL
PLAN ESTRATGICO EN SUS
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
DIARIAS.
LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR
INFORMADA E INVOLUCRADA.
ESTABLECER EL PROGRAMA DE
PLANEACIN Y LOS LUGARES.
RESPONSABILIDADES DEL CEO
EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A
TRANSMITIR NIVELES APROPIA-
DOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLA-
NEACIN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE
ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS
DE REFERENCIA Y MEDICIN,
PARA REGISTRAR EL PROGRESO
DEL PROCESO DE PLANEACIN Y
SU IMPLEMENTACIN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS
LOS MIEMBROS DE LA
COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE
EST SUCEDIENDO EN CUANTO AL
AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
DEFICIENCIAS EN LA
PLANEACIN ESTRATGICA
+INADECUADA PREPARACIN DE
LOS ADMINISTRADORES EN PLA-
NEACIN ESTRATGICA.
+INSUFICIENCIA DE LA INFORMA-
CIN DESTINADA A LA ELABORA-
CIN DE PLANES DE ACCIN.
+EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS
METAS DE LA ORGANIZACIN.
+INEFICAZ REALIZACIN DE LAS
EVALUACIONES DE LOS PLANES
ESTRATGICOS.
+INSUFICIENTE VINCULACIN EN-
TRE LA PLANEACIN ESTRATGI-
CA Y CONTROL.
+DELEGAR LA PLANEACIN A UN
PLANIFICADOR EN VEZ DE INVO-
LUCRAR A TODAS LAS AUTORI-
DADES.
INFORMES DE
LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA I NTERNA SON LOS
RECURSOS O CAPACI DADES QUE
AYUDAN A LA ORGANI ZACI ON A
CUMPLI R CON SU MI SI N ( ejemplos:
adecuada infraestructura, know how
tecnolgico, liderazgo, capacitacin del
recurso humano)
FORTALE
ZA
DESCRIPC
IN
PARA
MANTENER
O
CONSTRUIR
UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBI LI DADES I NTERNAS SON
DEFI CI -ENCI AS EN RECURSOS Y
CAPACDADES QUE I MPI DE A UNA
ORGANI ZACI N CUMPLI R CON SUS
MANDATOS Y MI SI N. ( Ejemplos: falta
de una efectiva comunicacin, ausen-cia de
una clara misin, inadecuada estructura
organizacional, es-tructura de salarios no
competitiva,inadecuada infra-estructura de
la organizacin )
DEBILIDADES DESCRIPCIN
OPCIONES
PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNI DADES EXTERNAS SON
FACTORES O SI TUACI ONES QUE
PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANI ZACI N DE UNA FORMA
FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos
de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA
DE LA
OPORTUNIDAD
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON
FACTORES EXTERNOS O
SI TUACI ONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATI VA A LA
ORGANI ZACI N (Ejemplos: incremento
de impuestos, aumento de la competencia,
etc.)
AMENAZA DESCRIPCIN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SU-
PERAR LA AME-
NAZA
A1
A2
A3
IDENTIFICACIN Y
FORMULACIN DE LOS
ASUNTOS ESTRATGICOS
UN ASUNTO ESTRATGICO ES UN
AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE
AFECTA A LOS MANDATOS, MISIN,
PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO,
CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,
FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIN
O ADMINISTRACIN.
EL PROPSITO DE ESTE PASO, ES
IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RE-
TOS FUNDAMENTALES QUE ENFREN-
TA LA ORGANIZACIN.
LA IDENTIFICACIN DE LOS ASUN-
TOS ESTRATGICOS ES EL CORAZN
DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA.
LOS ASUNTOS
ESTRATGICOS
GENERALMENTE CAEN EN
TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PRO-
BABLEMENTE REQUIEREN ACCIN
INMEDIATA.
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN
EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO.
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLU-
CIN SON DE LARGO PLAZO.
Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la
organizacin

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar
con el diseo e imple-mentacin de un sistema de Gestin de
la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

Metas Anuales:
2005

2006

2007

2008

2009

La Empresa
habr
realizado la
contratacin
de la empresa
esesora para
el proyecto de
implantacin
del Sistema de
Gestin de
Calidad

La Empresa
alcanz la
certificacin
de los
sistemas de
gestin para
las tres
reas esta-
blecidas.

La Empresa
alcanz la
certificacin
del sistema de
calidad para
dos nuevas
reas y man-
tiene la certifi-
cacin de las
primeras
reas
mejorando
continuament
e el sistema.






OBJETIVO
FORALEZAS
1.
2.
3.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
ESTRATEGIA
FO
UTILIZAR LAS
FORTALEZAS
PARA
APROVECHAR
LAS
OPORTUNIDAD
ES
ESTRATEGIA
DO
SUPERAR LAS
DEBILIDADES
TOMANDO
VENTAJA DE
LAS
OPORTUNIDAD
ES
AMENAZAS
1.
2.
3.
ESTRATEGIA
FA
APROVECHAR
UNA
FORTALEZA
PARA
ENFRENTAR
LAS AMENAZAS
ESTRATEGIA
DA
MINIMIZAR
LAS
DEBILIDADES Y
ENFRENTAR
LAS AMENAZAS
MATRIZ FODA

Matriz FODA #3
Objetivo # 1 rea Gestin
Administrativa Financiera
Para diciembre del 2007,
la Empresa contar con el
diseo e implementacin
de un sistema de Gestn
de la Calidad que cumpla
con los requisitos de la
norma ISO 9001:2000 y
mejorar continuamente su
eficacia.

F1, F2,F4,F5

D1,
D2,
D4,
D5,
D6

O

Para diciembre del
2005, culminar con el
proceso de contra-
tacin de una empresa
asesora para la im-
plantacin del sistema
ISO 9001-2000 (
A6,D1,D2,D4,D5,D6,
F1, F2, F4, F5).



A6





ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL
AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO
SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS
MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE
EXTERNO
MISION Y METAS
Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto,
Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Misin y
Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO


PROPSITOS DE LA MISIN
4Es un indicador clave de cmo una organizacin
visualiza las exigencias de su grupo de inters.
4Establece el contexto organizacional dentro del
cual se realizarn las decisiones estratgicas.
4Proporciona a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
4Todas las decisiones estratgicas surgen de la
Misin.

DEFINICIN DE LA MISIN
Define el negocio de la organizacin, establece su
visin y metas, e integra sus principales valores
filosficos

A quin satisface?
(Grupo de Clientes)
Qu hace?
Qu se satisface?
(Cules
Necesidades del
cliente)
MISION
Definicin del
negocio
Qu es?

Cmo se satisfacen las necesidades
del cliente?
(Mediante que destreza o Habilidades
Distintivas)
COMPONENTES DE LA MISION DE UNA
ORGANIZACIN
La misin de una universidad se
debe definir en funcin de las
siguientes dimensiones
La misin debe estar orientada al
consumidor en vez de establecer
una definicin orientada al producto.
Al definir la misin en base al cliente
puede proteger a la organizacin de
ser sorprendida por grandes
cambios en el ambiente.

Ejemplo: Nuestra misin es producir
carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las
necesidades del transporte
No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me
vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme
comodidad para mis pies y el placer de
caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme
seguridad, confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de
placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme
el beneficio y el placer de hacer cosas
bellas.
No me ofrescas cosas. Ofrceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y
beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misin de la organizacin
se consideran los diversos grupos de inters de la
compaa. Los grupos de inters son individuos
o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organizacin, que posean algn derecho sobre
ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta
cuando se formula la exposicin de la misin.

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS
GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
PETICIONARI
OS
INTERNOS

Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades
Locales
Pblico en General

EXPOSICION DE LA
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos


FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin
de la Misin.
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE
ACEITES LA FABORITA S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR
LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS
MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ
MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA
VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO
POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR
EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN
NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES
CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO
XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON
NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO
AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE
COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE
SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER
MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN.
SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES.

MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODU-
CTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO
MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECE-
SIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES
CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTI-
NUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y
HUMANO.


MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN
RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTI-
VADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVS DE
NUESTROS CLIENTES CON EL DESA-
RROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN
TODOS LOS SEGMENTOS DEL MER-
CADO FINANCIERO Y CON NFACIS EN
LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL
CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A
SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y
CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIN.
MISIN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXE-
LENCIA, LDERES, EMPRENDE-
DORES, CON SLIDOS VALORES
MORALES Y TICOS QUE CON-
TRIBUYAN AL DESARROLLO DEL
PAIS, PARA MEJORARLO EN LO
SOCIAL, ECONMICO, AMBIEN-TAL
Y POLTICO. HACER INVESTI-
GACIN, TRANSFERENCIA DE TEC-
NOLOGA Y EXTENSIN DE CALI-
DAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD.
(2003)
INSTITUTO TECNOLGICO DE
ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ES-
TUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE
TIENE COMO MISIN FORMAR PERSO-
NAS COMPROMETIDAS CON EL DESA-
RROLLO DE LA COMUNIDAD PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO
ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE
SEAN COMPETITIVAS INTERNACIO-
NALMENTE EN SU AREA DE
CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE
HACER IN-VESTIGACIN Y EXTENSIN
RELE-VANTES PARA EL DESARROLLO
SOSTENIBLE DEL PAS
La Visin describe lo que la organizacin habr
logrado en el futuro. Es decir, la visin establece
lo que la organizacin aspira a ser.

UNA VISIN:
+MOTIVA EL CAMBIO
+PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA

SIN UNA VISIN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE
VAMOS).
BAJA MOTIVACIN

Qu es la Visin de una
organizacin?
Con la visin, se determina llevar a la
organizacin de un situacin actual a una
situacin deseada :
Situacin
Actual
Situacin
Deseada
REQUISITOS DE LA VISIN
QUE SEA COMPARTIDA
CON PROPSITOS
CLAROS
QUE SEA RETADORA
CONGRUENTE CON LA
MISIN
QUE SEA POSITIVA
VISIN DEL BANCO CONTINENTAL
EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO
EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA,
VIVIENDO UNA SLIDA CULTURA DE EXELENCIA
EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES
INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA
ORGANIZACIN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA.
NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA
MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES
FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL
BANCO A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y AS SER
UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.
VISIN DE SONY
EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA
CONVERTIRSE EN LA COMPAA MS CONOCIDA
POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD
QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A
NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA
META AL DECIR: DE AQU A CINCO AOS, EL
NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN
CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL
MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD MADE IN
JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE
MALA CALIDAD.
VISIN DE LA ESPOL
(1988)
En el ao 2010 la espol habra alcanzado
los macro resultados siguientes:
Estar entre las mejores universidades de
Amrica Latina por su trabajo en
docencia, investigacin y uso de
tecnologa de punta; adems, habr
culminado el Proceso de Acreditacin
Internacional ante la Southern
Association of Colleges and Schools
(SACS).
Los profesionales politcnicos liderarn
las mejores empresas del pas y dirigirn
los ms altos organismos pblicos;
Todos los profesores politcnicos tendrn,
por lo menos, una maestra, el 60%
deber poseer ttulo de PhD, participarn
en redes temticas, sern reconocidos por
sus alumnos como maestros a ser
emulados, y la sociedad acudir a ellos en
busca de soluciones;
Los Programas de Postgrado tendrn
demanda internacional y sus docentes sern
profesores titulares de la ESPOL;
El Estado, los sectores productivos y la
sociedad reconocern a la ESPOL como su
gran orientadora y la consultarn en las
grandes decisiones nacionales;
La ESPOL liderar en el Ecuador la
educacin a distancia utilizando tecnologa
satelital, televisin e Internet, entre otras;
Los estudiantes sern jvenes
emprendedores, con alta autoestima,
capacidad para el autoaprendizaje y con
decisin para superarse acadmicamente;
La administracin politcnica se
ejecutar bajo los ms modernos principios
de gestin, descentralizacin y
desconcentracin; y,
La situacin financiera institucional se
sustentar en la autogeneracin de recursos
y en los rditos de los fondos patrimoniales.


VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LDER Y REFERENTE DE LA
EDUCACIN SUPERIOR DE AMRICA
LATINA
FILOSOFIA CORPORATIVA

Plantea la manera como la organizacin
intenta desarrollar sus actividades,
reflejando el reconocimiento de su
responsabilidad social y tica.

La filosofa corporativa incluye:
principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosficas, fundamentales e
ideales con los cuales se comprometen
quienes toman las decisiones estratgicas.
En otras palabras la filosofa corporativa
constituye el marco moral y de valores de la
empresa.

Muchas organizaciones establecen un
credo filosfico, el cual constituye la base
para establecer su cultura corporativa.

Si una organizacin desea establecer los
valores, la forma de empezar es contestando
las siguientes preguntas: Como deseamos
conducir la organizacin Como deseamos
tratar a los grupos de inters Que es lo
que valoramos
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que ms se practican en la espol son:
+Compromiso con la exelencia acadmica: La
exelencia acadmica es una meta superior,
permanente y cotidiana.
+Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para
que la Espol ample su pestigio.
+Responsabilidad: cumplir con calidad y a
tiempo todas las tareas institucionales.
+Honestidad: Manejar los asuntos personales e
institucionales con integridad y probidad.
+Imparcialidad: Independencia en las decisiones
institucionales. Las relaciones con nuestros
aliados estratgicos son entre pares y de
colaboracin recproca, y tienen la finalidad la
bsqueda de la verdad y el desarrollo integral
del Ecuador

La estrategia de la organizacin es el Plan
de Accin que tiene la administracin
para conducir a la organizacin a un mejor
desempeo (competir con xito, satisfacer
a los clientes, etc.)
El proceso de creacin e implementacin del
Plan estratgico se compones de cinco
tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que
ser la situacin de la organizacin en el
futuro y hacia donde se dirige la
organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la
visin estratgica es resultados
especficos del desempeo que deber
lograr la compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr
los resultados deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico
de una manera eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los
ajustes correctivos.

EL AMBIENTE EXTERNO
Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto,
Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Misin y
Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando
su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que
operan. Por lo tanto, las organizaciones deben
comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.

El anlisis del ambiente es el segundo paso para el
desarrollo de un plan estratgico. El medio
ambiente se puede dividir en varios niveles
dependiendo del grado de control que se pueda
tener sobre l as como la complejidad de las
variables existentes

El principal tema de ste captulo es que para que
una empresa tenga xito debe, bien sea, ajustar su
estrategia al ambiente industrial donde opera o
estar en capacidad de reformarlo para lograr su
ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo
general, las empresas fracasan cuando su
estrategia ya no se adecua al ambiente externo
El xito
competitivo
requiere
Reformar el
ambiente mediante
la seleccin de una
estrategia
Ajustarse al
ambiente existente
Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se
ajuste a la
estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores
sobre los cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cules
estn supeditadas las acciones de la
empresa y que muy difcilmente va a
poder influenciar.


POLITICO Y
LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
ANLISIS EXTERNO
NIVEL
DEL
ENTORNO
OBJETIVO DEL
ANLISIS
HERRAMIENTAS
MACRO
AMBIENTE
PREVER EL
FUTURO
ESCENARIOS
SECTOR
INDUSTRIAL
ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL
SECTOR
INDUSTRIAL
FUERZAS DE 5
PORTER.
ESTRUCTURA
COMPETITIVA
GRUPOS
ESTRATGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
MERCADO SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA A
NIVEL DE
NEGOCIOS.

ESTUDIO DE
MERCADO
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compaas de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s.

Los sustitutos cercanos son productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades
bsicas del consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin
como el anlisis estructural de la industria
y es el soporte fundamental para formular
la estrategia competitiva

El anlisis estructural se aplica
igualmente a empresas industriales o de
servicios.

El anlisis estructural tambin se aplica al
diagnstico de la competencia industrial en
cualquier pas o en el mercado
internacional.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
+El estado de competencia de una
industria depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas, la accin conjunta
de estas fuerzas, determinan la intensidad
de la competencia as como su
rentabilidad.
La clave para la formulacin de la
estrategia, es hacer un anlisis profundo
de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden
generar oportunidades o amenazas
competitivas para la organizacin
durante la interaccin con el medio
ambiente.
La meta de una estrategia competitiva
para una organizacin en una industria
est en encontrar una posicin en la
industria donde la organizacin se
pueda defender de estas fuerzas e
igualmente pueda utilizarla en su favor.
RIESGO DE INGRESO
DE COMPETIDORES
POTENCIALES


RIVALIDAD
ENTRE FIRMAS
ESTABLECIDAS
PODER DE
NEGOCIACION
DE
COMPRADORES

PODER DE
NEGOCIACION
DE LOS
PROVEEDORES


AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALE
S
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL

DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
COMPETIDORES
POTENCIALES


RIVALIDAD

COMPRADORES


PROVEEDORES


SUSTITUTOS

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
COMPETIDORES
POTENCIALES

Los competidores potenciales, son
compaas que en el momento no
participan en una industria pero
tienen la capacidad de hacerlo si se
deciden...................................

Las compaas establecidas tratan
de hacer desistir a los competidores
potenciales de su ingreso; puesto que
cuanto mayor sea la cantidad de
empresas que ingresen en una
industria, ms difcil ser para ellos
mantener su participacin en el
mercado y generar utilidades.
La solidez de la fuerza competitiva de
potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreeras
impuesta al ingreso. El concepto de barreras
de ingreso implica que existen costos
significativos para entrar en una industria.
Cuanto mayores sean los costos por ingresar,
mayores sern las barreras de ingresos para los
competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS
DE I NGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la
reduccin de costos unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que
las empresas establecidas tiene identificacin
de marcas y lealtad entre los clientes que
puede ser por publicidad en el pasado, servicio
al cliente, etc.

3. Requerimiento de capital, la necesidad de
invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas
establecidas ya tienen copados los canales de
distribucin, as como tambin existen costos que
tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro.
5. Desventajas independiente de escala, las
empresas establecidas pueden tener ventajas de
costos no igualable por los competidores de nuevo
ingreso independiente de las economas de escala:
+ La tecnologa patentada del producto.
+ Accesos favorables a materias primas
+ Ubicacin favorable
+ Subsidios del gobierno
+ Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada
LA INTENSIDAD DE RIVALI-
DAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:
+ Gran nmero de competidores
igualmente equilibrados, en cuanto a
tamaos y recursos percibidos.
+ Crecimiento lento de la industria.
+ Altos costos fijos o de almacenaje.
+ Falta de diferenciacin.
+ I ncremento en capacidad de produccin.
+ Costos estratgicos elevados (calidad,
I &D, promocin)


Altas barreras de salida
Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas
(cuando se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y guber-
namentales
PRESION DESDE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector in-
dustrial estn compitiendo en un sen-
tido general, con empresas que pro-
ducen artculos sustitutos.

Los sustitutos limitan las utilidades
potenciales de una industria por poner
un tope de precio, lo que ocasiona que
la industria no pueda obtener las
utilidades deseadas. Entre ms atrac-
tivo es la relacin precio/desem-peo
de los sustitutos, mas deprimidas se ven
las utilidades de la industria.

Para identificar sustitutos basta con
buscar productos alternativos que
puedan tener un uso similar a los de los
productos de la industria.


EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando
obligan a bajar los precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio pues incrementan
los costos operativos.

Los compradores dbiles dan la oportunidad de
aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas
firmas pequeas y son pocos los compradores y de
poca magnitud.

Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la
produccin de la industria proveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios
proveedores a la vez

Cuando representan una real amenaza de
integracin hacia atrs.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando estn
en capacidad de imponer el precio que una
empresa debe pagar por el insumo o de reducir la
calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la
empresa la oportunidad de hacer bajar los precios
y exigir mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS
CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es
importante para la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin
hacia delante.
Sustitutos
Competidores
Potenciales
Compradores
Proveedores
Rivalidad
0
1
2
3
4
5
6
CINCO FUERZAS DE PORTER
ESTRUCTURA COMPETITIVA
GLa estructura competitiva se refiere a la
distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria particular.
Las diferentes estructuras competitivas
tienen diversas implicaciones para la
rivalidad. Las estructuras varan de
industrias fragmentadas a consolidadas.

GUna industria fragmentada contiene
gran cantidad de empresas medianas o
pequeas, pero ninguna est en posicin de
dominar la industria.

GUna industria consolidada es dominada
por una pequea cantidad de grandes
firmas (oligopolio) o, en casos extremos,
por una sola organizacin (monopolio)


FRAGMENTADAS
MUCHAS FIRMAS
NINGUNA FIRMA
DOMINANTE


OLIGOPOLIO
UNAS CUANTAS
FIRMAS
DOMINIO
COMPARTIDO
MONOPOLIO
UNA FIRMA O
UNA
DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
Diferenciacin percibida
Monopolio
Hipercompetencia
Oligopolio
Segmentos
de Mercado
Competencia Perfecta
GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias
empresas que no necesariamente compiten
entre s, esto es debido a que existen dentro
de la industria diferentes grupos
estratgicos. Se da el nombre de grupo
estratgico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una
compaa son aquellos que se encuentran
en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma
estara en mejores condiciones de competir
en un grupo estratgico diferente.

El concepto de grupos estratgicos, tiene
dos implicaciones:
Los competidores con estrategias
similares son los que compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener
una posicin diferente ante las 5 fuerzas
competitivas.
MODELO DEL CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las
empresas, los sectores industriales tienen
un ciclo de vida, a este se le conoce como
el ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de
evolucin de una industria, cada etapa
ofrece una situacin diferente para las
empresas competidoras, de ah la
importancia de identificar la etapa por la
cual se est atravesando. Las industrias
pueden caer en las siguientes categoras
dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia
EMBRIO
NARIA
CRECIMI
ENTO
RECESION
MADUREZ
DECADENCIA
BAJA
RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
EL MERCADO SE
SATURA GUERRA
DEPRECIOS
AUMENTAN LAS
BARRERAS DE INGRESO Y
DISMINUYE LA AMENAZA
DE COMPETIDORES
POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
D
E
M
A
N
D
A

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

GLOBALIZACION Y LA
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el
comercio internacional y el desarrollo
tecnolgico
Los competidores actuales y potenciales
no se reducen al mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez
fueron considerados oligopolios,
dominados por pocas firmas, se han
transformado en industrias globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de
innovacin, por lo mismo a las
empresas le es ms difcil mantener su
ventaja competitiva.
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables
externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa
de crecimiento de la economa, tasas de inters, el
tipo de cambio y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza
si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a
la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un
sin nmero de nuevas posibilidades para un
producto.
Puede representar una barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
1.En gestacin
2.En introduccin
3.En expansin (Compac Disk)
4.Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos,
diskettes, VHS, CDS).


Cules son las tendencias
tecnolgicas?
-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el
gobierno, leyes existentes y cambios de
las mismas. Regulaciones guberna-
mentales, control de precios, estmulos
fiscales, fomento a la exportacin,
sucesin de poderes, planes oficiales de
desarrollo.
Cules son las tendencias polticas y legales?
Ejemplo: Tendencia a la regulacin legal del
Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles
al sector camaronero).
-Disminucin de barreras para Comercio
Internacional (TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias
poblacionales, diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del
consumidor, conciencia hacia el bienestar
personal, hbitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
-Bebida de bajas caloras
-Impacto de las campaas para no fumar
-Impacto en el consumo de azcar al
utilizar edulcorantes artificiales.

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL
DESARROLLO DE LA VISIN DE LA
INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE

EN LA CONSTRUCCI N DE ESCENARI OS SE
DESCRI BEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y
CONSECUENCI AS ASOCI ADAS AL MI SMO, BASADOS EN
LAS SI GUI ENTES PREGUNTAS:

QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE
ENFRENTARN ESTOS CLIENTES?
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dlares))
19,200
19,800
13,769
13,763
18,000
10000
15000
20000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTO DEL PIB
(%)
-7.00%
5.00%
1.00%
2.00%
-0.08
-0.06
-0.04
-0.02
0.00
0.02
0.04
0.06
1999 2000 2001
ESCENARIOS ECUADOR 2001
TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
17.50%
15.50%
15.90%
15.50%
14.50%
15.00%
15.50%
16.00%
16.50%
17.00%
17.50%
18.00%
Mar-99 DIC.-00 DIC.-01
ESCENARIOS ECUADOR 2001
TASAS DE INTERS PASIVAS (%)
9.40%
9.50%
7.20%
7.20%
0.06
0.08
0.1
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
ESCENARIOS ECUADOR 2001
INFLACIN ANUAL (%)
91.00%
30.00%
65.00%
18%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construccin del nuevo
oleoducto
Cada del precio del
petrleo
Entrada de bancos
internacionales
Sin acuerdo con el
FMI
Renegociacin de la deuda
externa
Crisis internacional Avance de las reformas
estructurales.
Ms impuestos Efectos de estabilizacin
Debilidad de la banca

ANLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA


Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto,
Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Misin y
Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una
industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja
competitiva sobre el resto de la
industria, se dice que una empresa
posee una ventaja competitiva
cuando su ndice de utilidad es
mejor que el promedio de las
empresas en la industria.


VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN

El determinante fundamental del ndice de
utilidad de una compaa es el margen de
utilidad bruta (MUB), que es igual a la
diferencia entre los ingresos totales (IT) y
los costos totales (CT), dividida para los
costos totales.

MUB= (IT - CT) /CT

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL
PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO
Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRA-
TEGIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGO-
CIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRE-
SENTAN LAS DOS MANERAS FUNDA-
MENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA
VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUS-
TRIA
BLOQUES GENRICOS DE
FORMACIN DE VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CAPACIDAD PARA SATISFACER
AL CLIENTE
Todos los bloques se encuentran muy
interrelacionados. Estos factores son
genricos en el sentido que repre-
sentan cuatro formas bsicas de
reduccin de costos y de logro de
diferenciacin que cualquier compa-
a puede adoptar independien-
temente de su industria o de los
productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:

En conjunto, estos factores crean una
ventaja de bajo costo o de
diferenciacin y le posibilita superar el
desempeo de sus competidores como
se muestra en la siguiente figura.




















BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA
VENTAJA COMPETITIVA


EFICIENCIA
SUPERIOR
CALIDAD
SUPERIOR
SUPERIOR
CAPACIDAD
DE
SATISFACCIN
AL CIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
REDUCCIN DE
COSTOS Y/O
DIFERENCIACI
N

EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE
ACEPTACIN
DEL CLIENTE

INNOVACIN

CALIDAD
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,
CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza
que le permite a una empresa lograr una condicin
superior en eficiencia, calidad, innovacin, y
satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o
competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.











Habilidades
distintivas
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior
Innovacin
Superior
Capacidad de
aceptacin del
cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y
los bloques de formacin de ventaja
competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de
dos fuentes complementarias, los
recursos y capacidades. Los recursos
se refieren a los medios financieros,
fsicos, humanos, tecnolgicos y
organizacionales de la compaa, estos
se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una
habilidad distintiva, sus recursos deben
ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna
otra compaa posee por ejemplo por
poseer "Know How" tecnolgico de un
proceso.

Un recurso es valioso si en alguna forma
ayuda a generar una fuerte demanda de los
productos de la organizacin de la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad
que tiene la compaa de organizar y
coordinar sus recursos y destinarlo al uso
productivo.

Estas habilidades residen en las rutinas de
una organizacin, es decir, en la forma
como una empresa toma decisiones y
maneja sus procesos internos con el fin de
lograr objetivos organizacionales. En
general, las capacidades de una empresa
son el producto de su estructura y control
organizacional. Las capacidades por lo
tanto son intangibles.



Recursos y
Capacidades
(Habilidades)

Estrategias
Creacin
Formacin
ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA
El objetivo bsico de la estrategia consiste
en lograr una ventaja competitiva. Una
compaa necesita emplear estrategias que
se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como
tambin estrategias que generen recursos y
capacidades adicionales (es decir,
desarrollar nuevas habilidades) y por
consiguiente aumenten su posicin
competitiva a largo plazo. Estas
estrategias son a todo nivel de la empresa.















Barreras
para
la imitacin
Capacidad de
los
competidores
Dinamismo
de la
industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compaa se define fracasada como aquella
cuyo ndice de utilidades es sustancialmente
menor que la taza promedio de utilidades de sus
rivales, en otras palabras se encuentran en una
desventaja competitiva.
existen tres razones por las cuales algunas
empresas tornan su ventaja competitiva en
una desventaja competitiva:
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS
PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA
VENTAJA COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de
ventaja competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad
para adaptarse a las cambiantes condiciones
debido a la inercia organizacional.

FORMACION DE LA VENTAJA
COMPETITIVA MEDIANTE
ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL
Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto,
Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Misin y
Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL
En este captulo se aborda el rol de
las estrategias a nivel funcional y se
explora como una organizacin
construye sus fortalezas para lograr la
consolidacin de los bloques genricos
de formacin de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad,
Inno-vacin y Capacidad de satisfacer
al cliente.
Las estrategias a nivel funcional
estn dirigidas a mejorar la
efectividad de las operaciones
funcionales dentro de una compaa,
como fabricacin, mercadotecnia,
administracin de materiales,
investigacin y desarrollo y Recursos
Humanos.
MANEJO DE
MATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
El valor que una compaa crea se
mide por la cantidad de compradores
dispuestos a pagar por un producto o
servicio.
El proceso de creacin de valor est
relacionado al concepto llamado
cadena de valor. La representacin de
la cadena de valor se ilustra en la
siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en
actividades primarias y actividades de
apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen
metas comunes las cuales son:
eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente,
para lograr esto se requiere una alta
integracin interdisciplinaria.













ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fabricacin Marketing, ventas y servicios
Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
Investigacin y desarrollo
Recursos Humanos
Administracin de materiales

A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S


D
E

A
P
O
Y
O

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn
relacionadas con la creacin fsica del producto, su
mercadotecnia y distribucin a clientes, as como
su apoyo y su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas
funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades primarias de fabricacin y
mercadotecnia. Estas incluyen:
Administracin de materiales: Controla la
transferencia de materiales fsicos a travs de la
cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por
las operaciones, hasta la distribucin fsica. La
eficiencia con la que se realiza este proceso puede
disminuir el costo de creacin de valor.
+Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas
ideas, productos y procesos.
+Recursos Humanos: Asegura que la organizacin
tenga la combinacin correcta de personal
calificado para desempear en forma efectiva sus
actividades de creacin de valor.
+Infraestructura: Est constituida por el contexto
de toda la empresa dentro de la cual se llevan a
cabo todas las actividades de creacin de valor.
I
N
N
O
V
A
C
I
O
N
I&D
Infraestructura
Recursos Humanos
Administracin
de materiales
Fabricacin
Marketing
E
FI
C
I
E
N
C
I
A
C
A
LI
D
A
D
C
A
P
A
C
I
D
A
D

D
E

S
A
T
I
S
F
A
C
E
R

A
L

C
L
I
E
N
T
E

Metas comunes
de valor
La cadena
METAS COMUNES Y LA CADENA DE
VALOR
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE

FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE
MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
PRODUCCIN
C
O
S
T
O

C
O
S
T
O

TIEMPO
ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos
ventajas muy importantes a la compaa, se
incrementa la diferenciacin del producto en
la que podr cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la
disminucin de errores en el proceso de
fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El
ms importante concepto de administracin
de calidad lo encontramos en el control total
de calidad, este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con
la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones.
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compaas pueden adoptar varias medidas
para la innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a
la creatividad.
Integrar investigacin y desarrollo,
mercadotecnia y produccin, para el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades
para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
Las empresas innovadoras de productos y servicios
tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus
clientes y ponen mucha atencin a la
mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra
asociado a relaciones horizontales entre
departamentos, como se muestra en la siguiente
figura.
Administrador
General
Produccin
Inv. & Des. MKT
Desarrollo
Tecnolgico
Necesidades
de los
clientes
AMBIENTE ORGANIZACIN AMBIENTE


LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior
en el servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la com-
paa
Actitudes del trabajador.
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalizacin.-
Tiempo de respuesta.-

HUMANAS

INFRAESTRUCTURA

Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial



SISTEMAS DE
INFORMACIN
GERENCIAL
LABORATORIOS
ECONMICAS TECNOLOGA
Recursos Finacieros
Inventarios
Activos
Tecnologa de Punta
Investigacin y desa-
rrollo
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES













ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS




Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto,
Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Misin y
Metas
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO








ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA
A NIVEL DE NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de
negocios, se tienen que tomar decisiones
con respecto a:
1) Necesidades del cliente y diferenciacin
del producto, o lo que se va a satisfacer.
2) Sobre el mercado (grupo de clientes que
se va a satisfacer)
3) La forma en que se van a satisfacer di-
chas necesidades (habilidades distintivas)
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA
GENERICA COMPETITIVA A NIVEL
DE NEGOCIO

Las siguientes estrategias
genrcas competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin
Estas estrategias se llaman
genricas porque todos los
negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente
de si son compaas
manufactureras, de servicios o
sin nimo de lucro.


Estrategia de liderazgo en costos.- El
lder en costos escoge un nivel bajo de
diferenciacin de productos. El lder en
costo tambin ignora normalmente los
diferentes segmentos de mercado y
posesiona su producto para atraer al cliente
promedio. El desarrollo de habilidades
distintivas en fabricacin y administracin
de materiales es esencial para lograr esta
meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organi-
zaciones que quisieran ingresar a la indus-
tria. Sin embargo, el lder en costo no pue-
de renunciar a la diferenciacin del produc-
to, so pena de perder mercado.

Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva
al crear un producto o servicio percibido
por los clientes por ser exclusivo de tal
manera que sus competidores no puedan
imitarlo, significa que la empresa puede
establecer un precio superior,
considerablemente por encima del
promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La
diferenciacin del producto puede lograrse
de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca
tambin crean una barrera de entrada a
otras empresas que buscan ingresar a la
industria.


Estrategia de enfoque o alta
segmentacin (estrategia de
concentracin).- Dirigida a atender
las necesidades de un grupo o seg-
mento limitado de clientes; la cual
puede definirse geogrficamente por
tipo de cliente o por segmento de la
lnea de productos.
Al seguir una estrategia de concen-
tracin, la empresa se especializa de
cierta manera. Una estrategia de
concentracin proporciona la opor-
tunidad a un empresario de encon-
trar y luego explotar un vaco en el
mercado al desarrollar un producto
innovador del cual los clientes no
pueden prescindir.



Liderazgo
en Costos
Diferencia-
cin
Concentra-
cin
Diferenciaci
n del
producto
Bajo
(principalmen
te
por precios)
Alta
(principalmente
por la
exclusividad)
Baja a alta
(precio o exclu-
sividad)
Segmentacin
Del mercado
Bajo
(mercado
masivo)
Alta
(Varios
segmentos de
mercado)
Baja
(uno o pocos
segmentos)
Habilidades
Distintivas
Fabricacin y
administraci
n de
materiales
Investigacin y
desarrollo,
ventas y mar-
keting
Cualquier tipo
de habilidad
distintivas

SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS
COMPETITIVAS


SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE
INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la
seleccin de la estrategia de inversin:
La posicin competitiva de una empresa en
la industria.- Relacionada con la
participacin en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de
la empresa.
El ciclo de vida de la industria.-
Relacionada con la etapa de ciclo de vida de
la industria.











Etapa del ciclo de
vida de la I ndustria
Posicin
Competitiva fuerte
Posicin
Competitiva
dbil
Embrionaria Formacin de la
participacin
Formacin
de la
participaci
n
De crecimiento Crecimiento Concentraci
n en el
mercado
De recesin Aumento en la
participacin
Concentraci
n en el
mercado o
cosecha/
liquidacin
De madurez Sostener y
mantener o
generar utilidades
Cosecha o
liquida-
cin/desesti
miento
De decadencia Concentracin en
el mercado,
cosecha o
reduccin de
activos
Retorno
completo,
liquidacin o
deses-
timiento
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE
INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
TECNOLOGA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y TECNOLOGA DE UNA
ORGANIZACIN
VARIABLES QUE AFECTAN LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA,
METAS
AMBIENTE
EXTERNO
TECNOLOGIA
TAMAO
Declaracin de la
Misin
Objetivos
Estratgicas
Planes
Estratgicos
Objetivos
Operativos
Planes
Operativos
Creado por:

El fundador, el
consejo directivo o
la alta
administracin.

La alta
administracin y la
administracin de
mandos medios.

La administracin
de mandos medios
y la alta
administracin.
TIPOS DE PLANES
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a
corto plazo, el cual se utiliza como
instrumento anual para hacer realidad
los planes estratgicos.
Planes
Estratgicos
Planes operativos
Planes de uso nico
Planes permanentes
Programas
Proyectos


Presupuesto
Polticas
Procedimientos
Y mtodos
estndar
Reglas
POLTICA: Es una guia general que establece parmetros para la
toma de decisiones
PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,
ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTIGUIBLES DE LOS
PROGRAMAS
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O
PROYECTO A IMPLANTAR
OBJETIVO

ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para indivi-
duos grupos, departamentos u organi-
zaciones
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) cmo puedo saber
al final del perodo si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de
calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de
problemas
Metas a alcanzar
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
DEFICIENTES (NO
VERIFICABLES)
Obtener utilidades
razonables
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
CRITERIOS DE DESEMPEO
MEDIBLES)
Obtener un rendimiento sobre la
inversin del 12% al trmino del
ao fiscal en curso
Incrementar la
participacin en el mercado
Incrementar la participacin en el
mercado del 15% al 20% para Dic.2006
Reducir los costos de
produccin
Reducir los costos de produccin del
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
Mejorar la comunicacin
Publicar un boletn informativo
mensual de dos pginas que
implique no ms de 40 horas de
trabajo de tiempo de preparacin a
partir del 1 de julio del 2005
Mejorar la imagen del negocio
Realizar una encuesta de opinin
pblica en los mercados de Quito y
Guayaquil y determinar los
promedios de 6 dimensiones de
responsabilidad social corporativa.
Mejorar el desempeo de esas 6
dimensiones en un promedio del 7%
para el 1 de mayo del 2006 .
Mejorar el apoyo a la fuerza
de ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre
la orden y entrega en un 8%(dos
das) para el 1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los
bienes producidos para apoyar una
reduccin del precio del producto
en un 2% para el 1 de marzo del
2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de
julio del 2006.
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL
TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias
para alcanzar el objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama
de rbol que muestra jerrquicamente el
trabajo que debe ser ejecutado.
Se describen funciones o actividades
Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente
ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL
DESCRIPCION
PROYECTO
Lista de
materiales
Experimentos Equipo piloto
1.2
1.2.1
1.1 1.3
Experimento B Experimento A
PROYECTO
ACTIVIDADES
PARTES
1.2.2
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de
un programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD
R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO
1. Desarrollar el proceso
R.
1.1. Elaborar lista de materiales
S R
1.2. Realizar experimentos
S
1.2.1 Experimento A
R
1.2.2.Experimento B
R
1.3. Construir equipo piloto
S A R
R= Responsabilidad S= Supervisin A= Apoyo
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
CDiagrama de metas intermedias
CDiagrama de GANTT.
CMtodo de redes (ruta crtica)
CListas de verificacin
ACTIVIDAD FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACION
Desarrollar Mdulo 1
Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Mdulo 2
Junio 21 Julio 06
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
LISTA DE VERIFICACION
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados
parciales que se van logrando a lo largo de
un programa o proyecto, se conocen como:
"MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
A- 1 B-2
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades
de un proyecto mediante flechas y nodos AB.
Cada crculo representa un evento. Los crculos
estn numerados en el orden en que ocurren los
eventos. Cada flecha representa una actividad y el
tiempo de la actividad representado por los
nmeros junto a las flechas.
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria
12
TEMA VII
ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organi-
zacin y presentar los fundamentos de la
estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin
formal e informal.
Definir estructura y procesos organiza-
cionales.
Identificar las etapas de organizacin.
Conocer los diferentes tipos de
organizacin.
Definir las diferencias tcnicas de
organizacin.
Analizar los diferentes mecanismos o
herramientas de integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
Nuevos enfoques de organizacin.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de una organi-
zacin. Este concepto se basa en las
observaciones realizadas por Adam Smith y
que la denomin divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una
actividad compleja en componentes, a fin de
que los individuos se especialicen en una
actividad especfica para ser mas eficientes a
travs de la repeticin.
Divisin del trabajo
BAJA
ALTA
BAJA
ALTA
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

Impacto de los
beneficios de la
especializacin
Impacto de las
limitaciones
humanas
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
+Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones
que van a desempear.
+Rene los recursos en una forma ordenada
y ubica a las personas adecuadamente para
que puedan desarrollar las actividades
requeridas.
+Une a los individuos en tareas interrela-
cionadas.
CONCEPTOS BASICOS DE DISEO
ORGANIZACIONAL
+Despus de formular los objetivos de una
compaa, el administrador debe hacer de
la estructura del diseo organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a travs de la
estructura organizacional. El xito de lograr
los objetivos depender del tipo de
estructura organizacional que se elija.
EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a
la construccin o cambio de la estructura
de una organizacin por parte de los
administradores.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la
forma en que los puestos, funciones ,
departamentos y actividades de una orga-
nizacin se dividen, organizan y coordi-
nan para ayudar a sus integrantes a traba-
jar juntos para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Se representa por medio de
organigramas.
CEO
PRODUCCIN
FINANZAS
R.H.
CONT.
TES.
Chief executive officer
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la
estructura de una organizacin, en el que se
muestran las funciones, departamentos, o po-
siciones dentro de la organizacin y como se
relacionan. En un organigrama los cuadros
individuales representan la divisin del
trabajo, muestra las lneas de autoridad, los
niveles jerrquicos y el tipo de departa-
mentalizacin.
UNIDAD DE MANDO Principio de que un
subordinado debe tener un jefe y solo uno,
ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un
puesto administrativo para dar rdenes y
esperar que sean obedecidas. Este derecho
nace de su posicin formal en el seno de la
organizacin.
RESPONSABILIDAD Obligacin de desem-
pear las actividades asignadas. Existen dos
tipos de responsabilidad: responsabilidad
operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a
uno se le dan derechos, tambin se
adquiere la obligacin correspondiente pa-
ra desempearlos. La responsabilidad que se
delega es la operativa. Los administradores
deben delegar la responsabilidad operativa
igual a la autoridad delegada. Sin embargo
nunca se puede delegar la autoridad final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el
derecho a un administrador para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relacin en
la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya,
ayuda y asesora a los que poseen la
autoridad de linea.
DIRECTOR
EJECUTIVO
DIRECTOR DE
OPERACIONES
DIR. DE
PERSONAL
DIRECTOR DE
COMPRAS
DIR.
FINANCIERO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
GERENTE DE
LA UNIDAD 1
GERENTE DE LA
UNIDAD 2
OPERACIONES
ASISTENTE
OPERACIONES
ASESOR
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad
desde la cima hasta el fondo de una
organizacin.

PODER Capacidad para influir en las
decisiones; tener poder es ser capaz de
modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del
miedo, basado en la capacidad de castigar al
subordinado por no cumplir rdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa
en la habilidad para distribuir algo que otras
personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el
puesto personal en la jerarqua formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en
la capacidad, habilidad especial, o conoci-
miento especial que carece el subordinado.
PODER DE REFERENCIA Como la influencia
que pueden ejercer personas o grupos dados
que los dems creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subor-
dinados que un administrador puede dirigir
con eficiencia y efectividad.
El tramo de control, es el que genera los
niveles organizacionales ya que existe un
lmite para el nmero de personas que un
administrador puede supervisar efectiva-
mente.
1


2

3

4

5

6

7

8
Estructura Alta
(ocho niveles)


1


2


3
ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)
ESTRUCTURAS ALTA
Y PLANA
ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)



VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin entre
subordinados y superiores
Los superiores tienden a
involucrarse en exceso en el
trabajo de los subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el
nivel ms bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.
ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)


VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven
obligados a delegar
Se deben establecer polticas
claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados
Tendencias de los superiores
sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de
botellas en las decisiones
Riesgo de prdida de control
para el superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de
administradores de calidad
excepcional.

DEPARTAMENTO Se designa a un rea,
divisin o sucursal en particular de una
organizacin sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de
agrupar empleados y actividades.
DEPARTAMEN-
TALIZACIN
+POR FUNCIONES
+POR PRODUCTO
+POR CLIENTELA
+DIVISIN
GEOGRFICA
+POR PROCESO
La departamentalizacin por proceso se
puede aplicar tanto para procesar clientes
como productos. Ej. Procesamiento para
obtener la licencia para conducir.
En una organizacin se puede organizar
ciertas actividades por funciones, su
departamento de produccin lo puede
organizar por procesos, departamentaliza sus
ventas por regiones geogrficas y a su vez
los divide por clientela.
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE
DE
VENTAS
GERENTE
DE
FINANZAS
GERENTE
DE R.H.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
PROD. QUMICOS
VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES
MERCADOTEC
NIA
PLANEACIN
ECONMICA
FABRICACIN
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
MERCADOTEC
NIA
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
MERCADOTEC
NIA
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
VENTAS AL
POR MENOR
GERENTE DE
VENTAS AL
POR MAYOR
GERENTE DE
VENTAS AL
GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
VENTAS NORTE
GERENTE DE
VENTAS SUR
GERENTE DE
VENTAS
CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE
DPTO.
VACIADO
JEFE DE
DPTO.
PRENSADO
JEFE DE
DPTO. INSP.,
EMBALAJE Y
EMBARQUE
JEFE DE
DPTO.
ACABADO
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la es-
tructura organizacional son la diferenciacin
y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una com-
paa asigna el personal y los recursos a las
tareas organizacionales.
Al diferenciar la organizacin, los
administradores enfrentan dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la
organizacin y esta se llama diferenciacin
vertical.

2) Debe escoger como distribuir las personas
y tareas a las funciones y divisiones lo cual
se conoce como diferenciacin horizontal.

La integracin es el medio por el cual una
compaa busca coordinar las personas y las
funciones con el fin de cumplir las tareas
organizacionales.

La estructura de una organizacin puede
analizarse en tres dimensiones: Complejidad,
formalizacin, y centralizacin.
La complejidad est relacionada con el grado
de diferenciacin horizontal y vertical en una
organizacin. Mientras mayor sea la divisin
del trabajo y menor el tramo de control dentro
de una organizacin, mayor nmero de de-
partamentos y niveles jerrquicos y por lo
tanto ser ms difcil coordinar a la gente y
sus actividades, en consecuencia, la organi-
zacin ser ms compleja.
La formalizacin es el grado en que una
organizacin se basa en reglas y
procedimientos para dirigir la conducta de
los empleado
La centralizacin tiene que ver con el grado
de concentracin de la autoridad para la toma
de decisiones.
La descentralizacin es la tendencia de
distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin.
Dependiendo de las caractersticas de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecnica (burocrtica)
y organizaciones con estructura organizacional
orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene
alta complejidad, formalizacin y centralizacin
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalizacin y centralizacin.
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGNICA
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicacin
Autoridad
centralizada para la
toma de decisiones
Relaciones jerrquicas
rgidas
Colaboracin tanto
vertical como horizon-
tal
Actividades adapta-
bles
Baja formalizacin
Comunicacin infor-
mal
Autoridad descentra-
lizada para la toma de
decisiones
Organizaciones mecnicas en comparacin
con organizaciones orgnicas
HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Diseo de la estructura
Sistema de medicin
Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo
PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO
SISTEMA DE RECOMPENSA
ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas,
estos tienden a ocultar, muchas caracters-
ticas de la estructura organizacional, en rea-
lidad los organigramas no pueden encerrar
las relaciones interpersonales e informales
de los individuos que conforman la organi-
zacin.
ORGANIZACIN FORMAL
Por organizacin formal se entiende, en
general, la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los
organigramas de las organizaciones.
Cultura Organizacional.- Es el patrn
general, de conductas, valores, creencias,
entendimientos y manera de pensar que es
compartido por miembros de una
organizacin y que son transmitidos como
correctos a los nuevos miembros de una
organizacin. Representa la parte no oficial
que no est escrita y sentimental de la
organizacin.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)
Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la
empresa y representan jerarqua, autoridad y
responsabilidad, comunicacin y relaciones
formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene
organigrama, anlisis de puestos y
principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un
procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en
una unidad de trabajo y especfica las
aptitudes, caractersticas y conocimientos
necesarios.
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organizacin en
general, pueden estructurarse formalmente
de tres maneras: por funcin, por productos /
mercado (divisin) y en forma matricial.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las
personas con base en su pericia y
experiencia comunes o debido a que utilizan
los mismos recursos.
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE
DE VENTAS
GERENTE
DE
FINANZAS
GERENTE
DE R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los
recursos especializados
Facilita la supervisin ya que
proporcionan a los administradores,
mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms
fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores
mayor control a las actividades
organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica
geogrficamente y comienza a operar en
muchos sitios o si se comienza a
generar una amplia variedad de
productos surgen problemas de control
y coordinacin, las decisiones se tornan
ms lentamente.
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO
(DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos
mltiples estn organizados mediante una
estructura por productos o mercados.
Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere
de tecnologa de fabricacin y mtodos de
mercadotecnia distintos
DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO
VICEPRESIDENTE
PROD. QUMICOS
VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
FABRICACIN
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
CEO
Finanzas Recursos
humanos
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios
aceleran la innovacin y capacidad de
satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia
el equipo, las decisiones se pueden tomar en
forma ms rpida. Las actividades pueden
coordinarse en mejor forma ya que estn
agrupados.
La carga de la administracin central se
aligera porque los administradores
divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores
divisionales pueden medirse en trminos de
sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan los
costos de la organizacin y reduce la
eficiencia.
Como los administradores son evaluados
en funcin de las utilidades, estas se
interesan en el corto plazo y descuidan las
estrategias de largo plazo.
ESTRUCTURA MATRICIAL
+La estructura matricial combina las
ventajas de la estructura funcional para
obtener las economas de la especializacin
con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
+La estructura matricial crea una doble
cadena de mando. Rompe explcitamente el
principio clsico de la unidad de mando
+Las decisiones como ascensos, salarios,
medicin del desempeo, siguen bajo la
responsabilidad del administrador funcional.
+Este tipo de estructura se aplica en la
construccin (de puentes por ejemplo),
empresas de consultora y departamentos de
investigacin y desarrollo.
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN
PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE
UTILIDADES POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON
HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experi-
mentado un crecimiento a travs de los
aos stas se diversifican adoptando
tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el
nivel funcional.
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
JUNTA DIRECTIVA
ORGANIZACIN
A
ORGANIZACIN
B
ORGANIZACIN
C
NIVEL
FUNCIONAL
NIVEL DE
NEGOCIOS
NUEVOS ENFOQUES EN
ORGANIZACIN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES
(achatadas)
Personal lo ms cercano al cliente.
Reduccin de niveles intermedios para
reducir costos.
PERSONAL MULTI HABIIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atencin al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Est enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relacin cliente-proveedor
COORDINADORES
DE PROCESOS EQUIPO
EQUIPO EQUIPO
ALTA
GERENCIA
COORDINADO
RES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
COORDINADORE
S DE PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE
ORDENES
PROCESO DE ADQUISICION Y
LOGISTICA
LA C ORPORACIN HORIZONTAL
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos
de trabajo o procesos en vez de
departamentos funcionales. Los lmites de
los departamentos funcionales son
eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que
pueden quedar pocos ejecutivos de
soporte para las funciones tradicionales
tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a
niveles ms bajos. La mayora de los
empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y
alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los
procesos deben ser basados en satisfacer
las necesidades del cliente. Los empleados
se ponen en contacto directo con los
clientes as como con los proveedores.
Algunas veces, representantes de las
organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de
los equipos de trabajo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
ESTRUCTRURA HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se
mejora sustancialmente en la eficiencia y
velocidad de respuesta, toma de
decisiones ms rpida que conducen a
mejorar la satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre
departamentos, la cual mejora la
cooperacin para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espritu de equipo
ya que los miembros se entusiasman al
estar involucrados en la participacin de la
solucin de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas
son reducidas ya que los equipos
autodirigidos los absorben.
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal
puede ser un proceso lento y difcil, el cual requiere
cambios en la forma de trabajar, la filo-sofa de
administrar y en los sistemas de informacin y
recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos
son organizados pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para
entender el concepto de administracin participativa y
desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y
facilitadores que superiores.
Los sistemas de informacin podran ser
rediseados para entregar a los equipos la
informacin que ellos necesitan, no solamente dentro
de la organizacin sino tambin de los clientes y
proveedores.
Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a
largas reuniones para coordinar y lograr decisiones
consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al
desempeo y compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos
autodirigidos, existe el riesgo que la compaa al
organizar los procesos se desvincule con los objetivos
claves de la organizacin. En tal caso, la nueva
estructura puede dar ms resultados negativos que
positivos.

ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que
responden a cambios rpidos en la demanda
del mercado. Trabajo en equipo funcionando
en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a
tiempo real y con fluidez a todos los
miembros de la empresa. Toma de decisiones
descentralizada a las estructuras ms
simples para lograr una respuesta ms
rpida. Las oficinas centrales y el personal
funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos
autodirigidos; los cuales se formarn
alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos
se evaluarn con base en: resultados
obtenidos, capacidad para trabajar en
equipos, compromisos para aprender, y
aplicar conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar
interconectada electrnicamente a tiempo
real.
Areas staff y de apoyo tcnico
independientes y autofinanciables.
Actualizacin del inventario de habilidades,
capacidades y especializacin del personal.
La cultura de la empresa debe promover la
innovacin.

INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los
objetivos y actividades de los departamentos
o reas funcionales de una organizacin. Sin
integracin, los individuos y departamentos
perderan de vista sus funciones en el seno
de la organizacin. La necesidad de
integracin depende de la naturaleza y
exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que la
ejecutan.
Niveles de interdependencia entre
subunidades, lo cual se definen por:
Ambiente externo
Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en
cuenta 3 aspectos:
1.Nmero de divisiones dentro de la empresa.
2.Qu diseo es el ms apropiado?
3.Formas de integracin.
Una empresa puede mejorar su coordinacin
a travs del rol de vinculacin inter-
departamentales. Adems los roles de
vinculacin ofrecen una forma de transferir
informacin a travs de la empresa. Se lo
hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un
mismo supervisor administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la
administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias
que afecten a 2 o ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden
a coordinar las diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar
las diferentes tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la
integracin de 2 reas.
INVESTIGACIN
&
DESARROLLO

COMPRAS



PRODUCCI
N



VENTAS



b) Comit o equipo de trabajo
DIVISIN
DE
PLSTICOS
DIVISIN
DE
PETROLEOS
ROL
INTEGRADOR
VENTAS


PRODUCCI
N


a) Rol de vinculacin
MECANISMOS DE INTEGRACIN
A mayor
complejidad de la
interdependencia
Mayor
dificultad
para obtener
y mantener
una
integracin
de reas
A mayor
diferenciacin
A menor grado
de confianza
entre los
subordinados
A mayor nmero
de empleados
A mayor distancia
fsica
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la
empresa y representan jerarqua, autoridad y
responsabilidad, comunicacin y relaciones
formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene
organigrama, anlisis de puestos y
principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un
procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en
una unidad de trabajo y especfica las
aptitudes, caractersticas y conocimientos
necesarios.
TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVO
1. Conocer el concepto y elementos de
la direccin
2. Analizar las diferentes teoras de
liderazgo administrativo.
3. Analizar las diferentes teoras de
motivacin.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicacin en la administracin.
CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad
personal
Administrar significa cumplir
objetivos empresariales. Obtener
resultados es importante, pero los
medios para lograrlo nunca deben
daar la dignidad de las personas.
El concepto de dignidad
individual significa que la gente
debe ser tratada con respeto sin
importar el puesto que ocupe en
la organizacin.
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir
en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
LIDERES son aquellos que son
capaces de influir en otros y poseen
capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante
de la administracin, la capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de
las claves para ser un administrador
eficaz.

. Liderazgo y administracin no son los
mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen
planeador y un administrador justo y
organizado, pero carecen de la
habilidades motivacionales de un lder.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados.si se
entiende la motivacin,se apreciar
mejor que desea la gente y la razn de
sus acciones.
Los lderes prevn el futuro, inspiran a
los miembros de la organizacin y
trazan la ruta que sta seguir.
Los lderes deben influir valores, ya
sea que su inters se centre en la
calidad, la honestidad y la asuncin de
riesgos calculados o en los empleados
y los clientes.
Los lderes deben de tener las siguientes
caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con lo
que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de
sta.
Impulsar programas en forma gradual .
Ms que cualquier otra cualidad, las
personas esperan tener fe y confianza en los
lderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad
los sueos se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una evaluacin de los lderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que
las habilidades y aptitudes que
deben tener los lderes se enmarcan
en cuatro importantes componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y
responsable de poder
2. La capacidad para comprender que
los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes
momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los
dems
4. La capacidad de implantar un
adecuado estilo de liderazgo, para
desarrollar un ambiente propicio
para la consecucin de los objetivos
de la organizacin.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del
liderazgo.
B.B Enfoque de la conducta y estilos
de liderazgo.
C.C Enfoques situacionales o de
contingencias del liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo:
Antes de 1949 los estudios sobre el
liderazgo se basaban fundamen-
talmente en un intento por identificar
los rasgos propios de los lderes.
Enfoque de la conducta y estilo de
liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teora del continuo del liderazgo
Estilos basados en el uso de la
autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad,
los lderes aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico impone y espera
cumplimiento, es dogmtico y
seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar
premios y castigos.
El lder democrtico o participativo
consulta a sus subordinados respeto
de acciones y decisiones probables
y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas"
hace un uso muy reducido de su
poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender
de la situacin. Un administrador
puede ser sumamente autocrtico en
una emergencia .
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un
conjunto de una amplia variedad de
estilos, desde el extremadamente
centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varan de
acuerdo con el grado de libertad que
un lder o administradores concede a
sus subordinados.
c)Enfoques situacionales o de
contingencia del liderazgo
Estas teoras surgen bajo el supuesto
de que el estilo de los administradores
son producto de situaciones dadas, es
decir, por la situacin en la que el lder
emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a travs de una
interaccin entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE
LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto
excepcional en sus organizaciones. A
esas personas se les llama lderes
carismtico o transformacionales. Este
tipo de lderes se requieren cuando las
organizaciones necesitan hacer
grandes cambios que deben lograrse
en perodos cortos.
Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determi-
nan que necesitan hacer los subor-
dinados para alcanzar sus objetivos
personales y los de la organizacin,
clasifican esas exigencias y ayudan a
los subordinados a adquirir la
confianza de que conseguirn sus
objetivos si ponen suficiente empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos
motivan a hacer ms de lo que inicial-
mente debamos hacer, al lograr que
nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la
organizacin
MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar
sin un cierto nivel de compromiso y
esfuerzo de sus miembros; por esta
razn los administradores deben estar
entrenados sobre las teoras de la
motivacin.
Los administradores deben hacer uso
de tcnicas de motivacin que
induzcan a la gente a desempearse
efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica
cuando en el individuo se desarrolla la
disposicin de desarrollar altos niveles
de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin, condicionada por la
habilidad de se esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben
ser compatibles y consistentes con las
metas organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la
necesidad. Se refiere al gusto que se
experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. La motivacin
implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el
resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a
satisfacer un deseo (obtener un
resultado); la satisfaccin se
experimenta una vez obtenido el
resultado
MOTIVACIN

Resultados


Satisfaccin
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y
SATISFACCINMOTIVACIN
INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Alto riesgo
Gran responsabilidad
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las
necesidades,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teora de la jerarqua de
necesidades, Maslow formul la
hiptesis de que, dentro de todo ser
humano existe una jerarqua de
cinco necesidades que son:
Conforme se satisface
sustancialmente cada necesidad, la
siguiente se vuelve dominante.
TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X
La teora X plantea que las
necesidades de orden inferior de
Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X
utiliza el estilo de ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar,
y siempre que puedan intentan
evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y
amenazar con sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les
gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a
aceptar la responsabilidad.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA
MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investig la pregunta Qu
desea la gente de sus puestos? Le
pidi a las personas que describieran
aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relacin a
sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES EXTRINSICOS
FACTORES HIGINICOS

Insatisfaccin con el
puesto

Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones ambientales
Relaciones Humanas
Polticas
FACTORES
INTRINSICOS
FACTORES DE MOTIVACION
Satisfaccin con el
puesto

Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo
FACTORES
Insatisfaccin 0 satisfaccin
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directa-
mente con la conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu
recompensas habr y qu pueden
hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en
cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella
ha hecho por s misma.
TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas especficas
incrementan el desempeo, y las
metas difciles, cuando se aceptan,
resultan en un desempeo superior
que el que se deriva de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una
meta es una fuente importante para la
motivacin en el empleo. Los estudios
sobre fijacin de metas han
demostrado la superioridad de metas
especficas y desafiantes como fuerzas
motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev
que un empleado desarrollar un alto
nivel de esfuerzo si percibe que hay
un fuerte vnculo entre esfuerzo y
desempeo, desempeo y
recompensas, y remuneracin y
satisfaccin de las metas personales.

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS
Reconozca las diferencias
individuales

Vincule a la gente con los puestos

Utilice Metas

Cercirece de que las metas se
perciban como alcanzables

Recompensas individuales

Una la recompensa al desempeo

Revise el sistema para procurar la
equidad

No olvide el dinero
COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las
personas tratan de compartir un sig-
nificado por medio de la transmisin
de mensajes.En la empresa la comuni-
cacin es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Seleccin y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeo
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
Ascendente
Descendente
Horizontal




Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA
ORGANIZACION
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un
sistema de control administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del
proceso de control administrativo y
los elementos bsicos-
4. Identificar los diferentes tipos de
control
5. Analizar el diseo de sistemas de
control
6. Identificar las caractersticas de los
sistemas eficaces de control
7. Analizar los diferentes mtodos de
control.
CONTROL
El control administrativo es el proceso
para garantizar que las actividades
reales o resultados se ajustan a las
actividades planeadas y corregir cual-
quier desviacin significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-
NISTRATIVO
Qu es lo que controlan los
administradores?
+Gente
+Finanzas
+Operaciones
+Informacin
+Desempeo de la organizacin
en forma global
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un
esfuerzo sistemtico y dinmico que
establece niveles de desempeo a
travs del establecimiento de objetivos
de la planeacin, para disear los
sistemas de retroalimentacin, para
comparar el desempeo real con esos
niveles predeterminados y establecer
si hay desviaciones entre lo planeado
y lo ejecutado.
+El enfoque de metas organizacio-
nales
+El enfoque estratgico de los grupos
de inters
+El enfoque de sistemas.
El proceso bsico de control implica tres
pasos
1) establecimiento de estndares; 2) Medicin
del desempeo y comparacin con los
estndares para determinar el error o
variacin y3) Correccin de las variaciones
(error) respecto de normas y planes.
ELEMENTOS BSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinacin de compo-
nentes que interactan conjuntamente
entre s y con el medio externo y cumplen
determinado objetivo. El concepto de
sistemas puede ser aplicado a fenmenos
abstractos y dinmicos, como los de la
economa. Por lo tanto, hay que interpretar
el trmino sistemas como referido a
sistemas fsicos, biolgicos, econmicos,
administrativos, etc.
PROCESOS Es una operacin progresi-
vamente continua que consiste en una
serie de acciones controladas o
movimientos dirigidos sistemticamente
hacia un determinado resultado u objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbacin
es una seal que tiende a afectar
adversamente o positivamente el valor
de la salida o variable de un sistema.
Si la perturbacin se genera dentro del
sistema, se lo denomina interna,
mientras que una perturbacin externa
se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIN Es
una operacin que en presencia de
perturbaciones, tiende a reducir la
diferencia entre la salida y la entrada
de referencia de un sistema y que lo
hace sobre la base de esta diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMEN-
TADO Es aquel que tiende a mantener
una relacin preestablecida entre la
salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la
diferencia como parmetro de control.
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y
METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEO.
(input)
Las metas y los objetivos establecidos en el
proceso de planeacin estarn definidos en
trminos claros y medibles que incluyen
plazos especficos. Por ejemplo mejorar las
habilidades de los empleados es una meta
vagamente formulada. Las metas deben
definirse con exactitud, el ejemplo anterior
debera decir: mejorar las habilidades de los
empleados, realizando seminarios semanales
durante los meses de poca actividad, como
octubre y marzo. Esta capacidad para
comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y
evaluacin de los planes de la organizacin.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT
PUT
De las acciones y actividades desarrolladas
para lograr los objetivos, metas o estndares
establecidos en la planificacin de la
organizacin.
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESUL-
TADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados
medidos con las metas, objetivos, o
estndares establecidos con anterio-
ridad en la planificacin. Esta accin
es conocida como realimentacin del
sistema.
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeo o resultado no cumple con
los niveles establecidos (objetivos, metas,
estndares) es decir, existe un error entre la
entrada (imput) y la salida (output) del
sistema, entonces, deber existir una accin
de control correctiva para eliminar o
disminuir el error que existe entre la entrada
y la salida del sistema.
Lmite superior
aceptable
Estndar
Lmite Inferior
Aceptable
Margen
Aceptable
de variacin
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE




Lmite superior
aceptable
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la prctica, los administradores
enfrentan una serie de desafios
cuando disean siste-mas de
control,deben ofrecer retroalimen-
tacin adecuada en trminos de
exactitud, que sea oportuno y barato,
es decir, que sea eficiente y efectivo
para la organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O
LAS DE RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o
la organizacin que deben funcionar
con eficacia para que la unidad o la
organizacin tenga xito.
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA
EFECTIVO DE CONTROL
+Precisin
+Oportuno
+Econmico
+Flexible.
+Simple.
+Estndares razonables
+Centrado en puntos estratgicos de
control
+Accin correctiva.


METODOS DE CONTROL
FINANCIERO
Los estados financieros principales
usados por organizaciones grandes y
pequeas son:
+Balance
+Estado de resultados
+Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos
formales de los recursos reservados
para realizar las actividades
planeadas durante el perodo de
ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
AUDITORIA
Auditora Financiera
Auditora Operativa
Auditora Administrativa
Procesal: (Auditora del proceso
administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones
Humanas
Anlitica: Anlisis de costos, procedimi-
entos.
Auditora Contable
Auditora Ambiental
Auditora Tecnolgica
CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los
estndares considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de
inversin en inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
FIN