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AGRADECIMIENTO INTRODUCCIN PRIMER ESCENARIO Herramientas de Uso General 1. Matemticas y Estadsticas 1.1.Decimales, fracciones, porcentajes 1.2.Clculo de Tiempos 1.3.Otras Herramientas 2. Modelos y Tcnicas 2.1. Estructura funcional de una organizacin 2.2. Misin y Funciones reas funcionales 2.3. Modelo ACME 2.3. Modelo Procesos Anidados 2.4. Modelo Cadena de Valor de Porter 2.5. Modelo de las 5 Fuerzas 2.6. Modelo Proceso de Planeamiento Estratgico 2.6. Modelo Desarrollo de Estrategias en una organizacin 2.7. Modelo de las Siete S 2.8. Modelo Racional para la Toma de Decisiones 2.9. Tcnicas que ayudan a la Creatividad 02 03

09 15 16 18 20 22 23 26 27 28 30 32 35 38

Primer Escenario
Herramientas de Uso General

Matemticas y Estadsticas

Decimales, fracciones y porcentajes

Un VALOR tiene diferentes maneras de escribirlos, por tal razn, es necesario recordar, decimales, fracciones y porcentajes :

La mitad se puede escribir...

Como fraccin: 1/2 Como decimal: 0.5 Como porcentaje:

50%

Un cuarto se puede escribir...

Como fraccin: 1/4 Como decimal: 0.25 Como porcentaje:

25%

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Decimales, fracciones y porcentajes..

Porcentaje 1% 5% 10% 121/2% Decimales 0.01 0.05 0.1 0.125 0.2 0.25 Fracciones 1/100 1/20 1/10 1/8 1/5 1/4

Ejemplos de valores

20% 25%

331/3% 50%
75% 80% 90% 100% 125% 150%

0.333 0.5
0.75 0.8 0.9 1 1.25 1.5

1/3 1/2
3/4 4/5 9/10 5/4 3/2
6

Decimales, fracciones y porcentajes..

Convertir entre porcentaje y decimal
Porcentaje quiere decir "por 100", as que 50% quiere decir 50 por 100, o simplemente 50/100. Si divides 50 entre 100 sale 0.5 (un nmero decimal). As que:

Para convertir de porcentaje a decimal:

divide por 100 (y quita el "%").

Para convertir de decimal a porcentaje:

multiplica por 100 (y pon el "%").

Decimales, fracciones y porcentajes..

La manera ms fcil de multiplicar (o dividir) por 100 es mover el punto decimal 2 posiciones. As que: De decimal a porcentaje

mueve el punto decimal 2 posiciones a la derecha, y pon el"%". De porcentaje a decimal

mueve el punto decimal 2 posiciones a la izquierda, y quita el "%".

Decimales, fracciones y porcentajes..

Convertir entre fraccin y decimal
La manera ms fcil de convertir una fraccin en decimal es dividir el nmero de arriba por el nmero de abajo (divide el numerador entre el denominador, como se dice en lenguaje matemtico)

Ejemplo: Convierte 2/5 en decimal

Divide 2 entre 5: 2 5 = 0.4 Respuesta: 2/5 = 0.4

Para convertir de decimal a fraccin hay que trabajar ms: Pasos Ejemplo Primero, escribe el decimal "encima" del nmero 1 0.75 / 1 Despus multiplica arriba y abajo por 10 una vez por cada cifra despus del punto decimal (10 si hay 1, 100 si hay 2 cifras, etc.) 0.75 100 / 1 100 Esto lo convierte en una fraccin de verdad = 75 / 100

Decimales, fracciones y porcentajes..

Convertir entre porcentajes y fracciones
La manera ms fcil de convertir una fraccin en un porcentaje es dividir el nmero de arriba por el nmero de abajo, despus multiplica el resultado por 100 (y aade "%")

Ejemplo: Convierte 3/8 en un porcentaje

Primero divide 3 entre 8: 3 8 = 0.375, Despus multiplica por: 0.375 x 100 = 37.5 Y pon el signo de "%": 37.5%

Respuesta: 3/8 = 37.5%

Para convertir un porcentaje en una fraccin, primero convirtelo en un decimal (divide por 100), y despus sigue los pasos para convertir el decimal en fraccin.

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Ejemplo 1:
Transformar 2 aos 6 meses y 13 das a un valor aos.

Primero los das a meses:

30 das ______________ 1 mes 13 das ______________ x x = 0.433333333 meses

Este valor se une a los meses

6 + 0.433333333 = 6.433333333 meses

Se transforma estos meses a aos

12 meses ______________ 1 ao 6.433333333 meses ______ x x = 0.53611111111 aos

El Valor en aos sera : 2.5361 aos

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Otras herramientas
Otras herramientas matemticas y estadsticas que no debemos olvidar son las siguientes:

1. Matemticas
Proposiciones, sistema numeracin, razones, proporciones, regla de tres, porcentajes, expresiones algebraicas, monomios, polinomios, ecuaciones, matrices, determinantes, relaciones, funciones, geometra, ecuaciones, derivadas, integrales.

Variables cualitativas, cuantitativas, discretas, continuas, tendencias, dispersin, asimetra, promedio geomtrico, armnico, regresin lineal, inferencias, estadstica bayesiana. Todas estas herramientas son de utilidad para comprender y aplicar herramientas de control en administracin de operaciones, gestin de calidad, proyectos de inversin, etc.
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2. Estadsticas

Modelos y Tcnicas

An cuando el diseo de la estructura organizacional de una empresa depende del tipo de negocio, es recomendable tomar en cuenta el tipo de Organizacin Funcional - Jerarqua Plana

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Modelo de Estructura Funcional de una organizacin

Junta de Accionistas

Alta Direccin
Directorio
Asesora

Gerencia Media

Gerencia General

Gerencia General

Comer cial

Prod

Log

Fzas

Adm

I+D

Gerentes Funcionales

Gerentes de 1ra. Lnea

Gte 1Lin

Gte 1Lin

Gte 1Lin

Gte 1Lin

Gte 1Lin

Gte 1Lin

reas Administrativas, Tcnicas y Operativas

Personal Administrativo, Tcnico y Operativo 15

Henry Fayol, uno de los padres de la Administracin estableci que toda organizacin para lograr una eficiente y eficaz administracin debe cumplir con seis funciones bsicas, acorde a la Misin que tiene cada una

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Organigrama de las reas Funcionales de una Organizacin

GERENCIA GENERAL

Comercial Misin

Produccin Misin
Planificar y organizar procesos y actividades para transformar recursos productivos en bienes y/o servicios de uso final e intermedio bajo un sistema de calidad

Logstica Misin
Planificar, organizar y controlar procesos y actividades eficientes y eficaces a travs de una cadena de valor de abastecimientos de recursos productivos que permitan brindar una ptima atencin al cliente con productos de calidad

Finanzas Misin

Administracin Misin

Investigacin y Desarrollo Misin

Planificar y Organizar, procesos, actividades y estrategias, que permitan colocar en el mercado productos de ptima calidad para el cliente externo

Administrar los recursos financieros en forma eficiente y eficaz a fin de satisfacer clientes e inversionistas

Gestionar la contratacin de los recursos humanos, tecnolgicos y materiales que la organizacin necesita Investigar el entorno macro y micro de la organizacin para lograr una mejora continua

Funciones
- Plan de Ventas - Plan de Marketing - Presupuesto de Ventas - Sistemas de Informacin al cliente interno y externo

Funciones
- Plan de Produccin - Ingeniera del producto, proceso, industrial y planta - Control de Calidad - Seguridad Industrial

Funciones
- Plan de Compras - Administracin Cadena de Suministros - Control Kardex - Control Inventarios - Estrategias de Distribucin
-

Funciones
Inversiones Flujo de Caja Estados Financieros Presupuestos

Funciones
- Administrar Recursos Humanos - Contratacin de Servicios Terceros - Asesora permanente otras reas

Funciones
- Investigar entorno macro y micro - Control de los procesos - Capacitacin - Investigacin cientfica y operativa

NOTA:

Las reas de Administracin e Investigacin y Desarrollo cumplen una funcin de Asesora a las dems reas funcionales.

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El Modelo A.C.M.E.
La Escuela Neoclsica, mediante la Association of Consulting Management Engineers - A.C.M.E., en 1957 public la obra:

"Common Body Of Knowledge Required, conocida como el modelo ACME, donde definen que un proceso de direccin debe impulsar:
La promocin La Innovacin

de reas funcionales estructuradas y reflejadas en la organizacin.

Debe estar acompaado de una coherente divisin

Desarrollo de las personas

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Acorde lo establecido por la Teora de Sistemas una organizacin debe verse como un SISTEMA cuya meta final es satisfacer totalmente a sus clientes, en tal sentido, cada rea funcional genera un producto til para otra rea funcional

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Modelo de Procesos Anidados en una Organizacin

1
COMERCIAL
Producto

2
PRODUCCION Cliente de Ventas

Producto

PLAN DE VENTAS

PLAN DE PRODUCCION

3
LOGISTICA Cliente de Produccin

Producto

4
FINANZAS Cliente de Logstica

Producto

PLAN DE COMPRAS

FLUJO DE CAJA

5
Debemos tomar en cuenta que las fallas de ejecucin en un proceso pueden influir de manera considerable en los dems procesos

META FINAL
Satisfaccin del Cliente

FABRICACIN VENTA DEL PRODUCTO

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Michael Porter, investigador de negocios del siglo XX

ha desarrollado varias tcnicas y/o modelos que las organizaciones deben aplicarlas para lograr una mayor ventaja competitiva, a decir: La Cadena de Valor Competitiva Las Cinco Fuerzas de Porter Cabe sealar, que todas ellas parten de la filosofa de la Calidad Total

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La cadena de valor descompone una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes con el fin de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.

Actividades de la Cadena Valor

Infraestructura de la firma Gestin de Recursos Humanos
Actividades de Apoyo o secundarias son la base que permite las actividades primarias

Desarrollo de Tecnologa Gestin de Compras Logstica de Entrada Logstica de Salida Marketing y Ventas

Operaciones

Servicio

Diferencia entre el valor total y los costos que ocasionan las actividades que dan valor

Actividades bsicas de la empresa

Actividades Primarias

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La capacidad de una empresa para competir en un mercado dado, est determinada por los recursos tcnicos y econmicos de la organizacin, as como por cinco fuerzas del entorno, cada una de las cuales amenaza a la empresa y la lleva a un mercado nuevo.
Discutir los planes de compra en forma inteligente.

1- Competidores Potenciales Amenaza de los Nuevos Competidores

No perder de vista a la competencia.

Poder de Negociacin de los Proveedores

3- Proveedores
Vigilar constantemente las campaas publicitarias de nuestra competencia.

5- Competidores del sector Rivalidad entre empresas existentes Amenaza de los Productos Sustitutos 4- Productos Sustitutos

2- Clientes
Poder de Negociacin de los Clientes

Tener cuidado con la presencia de productos similares.

Tratar de mantener los precios dentro del rango de un descuento para clientes potenciales.

Contenido

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Hemos dicho que hacer planes no es ms que un caso especial de toma de decisiones con una fuerte orientacin hacia el futuro, sin embargo, no debemos olvidar que existe un Proceso que debemos cumplir a fin de lograr el xito.

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1 QUINES SOMOS Y POR QU ESTAMOS AQU?

1 MISION

VISION
4 CMO LO HACEMOS Y COMO SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?

2 DNDE ESTAMOS?

ANALISIS EXTERNO

PLAN DE ACCION
DIAGNOSTICO INTERNO ESTRATEGIAS 3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR?

3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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Con base en las investigaciones de Michael Porter y otros investigadores de negocios el modelo que a continuacin presentamos debe servir como prototipo si queremos lograr una mayor ventaja competitiva

Contenido

Modelo Desarrollo de Estrategias

MISION VISION CULTURA
Anlisis Macro y Micro Estudio de Mercado

ESTRATEGIA

Organizacin
Cada rea funcional tiene una misin que debe estar alineada a la MISIN y ESTRATEGIA Corporativa de la empresa
Gerencia General
Junta Accionistas

CORPORATIVA Diferenciacin Liderazgo en Costos Capacidad de Respuesta

Alta Direccin

Directorio

Gerencia Media Asesora

Gerencia General

FUNCIONAL Liderazgo Total Coaching Empowerment Business Intelligenci Outsourcing Benchmarking Balanced Scoracad Just Time Las 5 S Calidad Total

Gerentes Funcionales
Comer cial Prod Log Fzas Adm I+D

Gerentes de 1ra. Lnea

Gte 1Lin Gte 1Lin Gte 1Lin Gte 1Lin Gte 1Lin Gte 1Lin

NEGOCIOS Franquicia Leasing Joint Venture Comodities Outsourcing OPERATIVA Plan para manejar las actividades tcnicas.

Personal Administrativo, Tcnico y Operativo

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En el mundo del Planeamiento Estratgico existen diversos modelos, tcnicas, etc. pero todas ellas tienen como objetivo orientar los procesos que debemos realizar para lograr el xito empresarial, sin embargo, McKinsey & Co. han desarrollado el Modelo de las SIETE ESES , el cual establece que para tener xito cuando se aplican estrategias se deben tomar en cuenta siete factores bsicos.

Contenido

El Modelo de las Siete Eses

Estructura: una organizacin con
xito puede efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentar sus estrategias, sin olvidar su estructura bsica.

Integracin de Personal: las

Estrategia: en la prctica es menos

organizaciones con xito consideran que su personal es un recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado.
actividades que la organizacin realiza mejor y por las cuales se la conoce. refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de gua para una organizacin y la unen en un propsito comn.

problemtico desarrollar estrategias que ejecutarlas. formales e informales deben funcionar, capital, capacitacin, sistemas contables de control.

Habilidades: se refiere a aquellas

Sistemas: todos los procedimientos

Metas de Orden Superior: se

Estilo: es el patrn de acciones

fundamentales y simblicas emprendidas por los Gerentes de Alto Nivel.

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El Modelo de las Siete Eses

STRUCTURE

Estructura

Estrategia STRATEGY
Metas de Orden Superior SUPERORDI NATE GOALS

Sistemas SYSTEMS

Habilidades SKILLS

Estilo STYLE

Integracin del Personal STAFF

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Nuestras decisiones que tomamos en nuestro quehacer diario requieren un alto grado de anlisis y reflexin y si a esto le sumamos la alta competitividad que existe, es necesario tomar en cuenta el Modelo del Proceso Racional para la Toma

de Decisiones

Contenido

Proceso Racional para la Toma de Decisiones

1. INVESTIGAR LA SITUACION 2. DESARROLLAR ALTERNATIVAS

- Definir el problema - Diagnosticar las causas - Identificar la(s) causa(s) raz

- Buscar alternativas creativas - No evaluar todava

4. IMPLANTAR LA DECISION Y MONITOREARLA

- Estn saliendo las cosas conforme lo planificado? - Qu esta pasando en el entorno de la empresa cmo consecuencia de la decisin? - Se ajustan a las expectativas los resultados que estn teniendo las personas? - Cmo esta respondiendo la competencia?

3. EVALUAR ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR DISPONIBLE

- Evaluar las alternativas - Elegir la mejor alternativa

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Desecha la alternativa NO

Desecha la alternativa NO

Es factible la alternativa?

SI Desecha la alternativa NO

Es satisfactoria la alternativa?

SI

Tendr la alternativa consecuencias positivas o neutrales?

SI

Realizar evaluaciones subsecuentes

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El mundo de hoy requiere una eficaz ventaja competitiva, que involucre adems de la calidad mucha creatividad. El ser creativos no significa ser un genio, es aplicar herramientas y tcnicas adecuadas en el momento oportuno y preciso, para tal efecto, existen algunas tcnicas que ayudan fomentar la creatividad

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Tcnicas de creatividad
Mapas mentales El arte de preguntar Brainstorming Scamper Listado de atributos Crear en sueos Seis sombreros para pensar Etc. etc. etc.

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Tcnica grfica

36

Exploracin mediante preguntas

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Lluvia de ideas

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S : SUSTITUIR? C : COMBINAR? A : ADAPTAR? M : MODIFICAR? P : UTILIZAR? E : ELIMINAR O REDUCIR? R : REORDENAR?

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39

Que no puedes sustituir? Cmo puedes sustituir un recurso? Qu elemento puedes sustituir para eliminar complejidad del sistema?

S - SUSTITUIR

Qu puedes combinar internamente? Qu puedes combinar con un factor externo?

C - COMBINAR

Qu combinacin de elementos generara una reduccin de costos? Cmo lo puedes adaptar para agregar otra funcin? Qu puedes adaptar para que est disponible a una mayor cantidad de personas?
Modificando que atributo puedes disminuir la necesidad de un recurso? Qu aplicacin puede ser modificada para reducir costos de mantenimiento? Qu aplicacin puede ser modificada para reducir costos?

A - ADAPTAR

M - MODIFICAR

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Qu otro uso se le puede dar? Con cual otro uso el objeto sera comercialmente apto para un mayor nmero de personas?

P UTILIZAR

E ELIMINAR REDUCIR

Qu funcin puede ser eliminada? Qu funcin no puede ser eliminada? Si eliminas un atributo como el color, el costo disminuye? Puedes hacerlo ms grande/pequeo? Puedes hacerlo ms ligero/pesado? Cmo lo cambiaras para que ocupe menos espacio fsico? Si reordenas algunos pasos el proceso tendra menores posibilidades de fallos?

R - REORDENAR

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ACTUAL

Y EL

FUTURO

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Crear en Sueos
INCONSIENTE

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Tcnica de los Seis Sombreros

1.

BLANCO

2. ROJO 3. NEGRO 4. AMARILLO 5. VERDE

6. AZUL
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Tcnica concebida por Edward de Bono, destinada a mejorar los resultados de la reflexin y el debate; afirmando que, en la separacin de seis tipos diferentes de pensamiento, podemos hacer que nuestras decisiones sean ms claras y profundas. Cada sombrero est marcado con un color diferente y representa el siguiente tipo de pensamiento: as como la identificacin de la informacin faltante, y las fuentes de la misma. Sombrero rojo: simboliza las emociones y sentimientos. En el momento de llevar este sombrero, se obliga a la persona a expresar sus sentimientos sobre el tema o compartir su estado de nimo en general, que podr estar afectando a su participacin o falta de ella. Este sombrero no requiere justificacin o razonamiento lgico, como casi siempre son los sentimientos subjetivos en lugar de racional. Sombrero amarillo: significa racionalidad, y se utiliza para analizar los aspectos positivos de una situacin o una idea, sobre los posibles beneficios de la propuesta de medidas, y sobre las partes que se espera que se benefician de ella. Se hace hincapi en que el apoyo a la idea, lgicamente, debe ser justificada y no simplemente una declaracin sin explicacin.
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Sombrero blanco: representa hechos, informacin y datos estadsticos,

Sombrero negro: es la contraparte del sombrero amarillo. Es utilizado para

examinar las repercusiones negativas del plan, los posibles peligros, y cualquier crtica a la lgica de los argumentos que formula en su apoyo. La oposicin debe ser justificada totalmente, justificacin lgica.

convencionales. Cuando este usando sombrero, se le motiva a pensar de forma creativa (aunque en este caso De Bono no especifica como). Lluvia de ideas y otros mtodos que se utilizarn con el fin de encontrar nuevas ideas, ocasionando tal vez una inesperada evolucin de la idea o el debate.

Sombrero verde: se refiere a la creatividad y el pensamiento no

Sombrero azul: la persona que lleve este sombrero, tendr la tarea de

dirigir el debate, informar sobre el momento del cambio de sombreros, resumir los principales puntos del debate, as como para la toma de decisiones.

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