NEGOCIACION DE CONFLICTOS

POLICY

INTRODUCCION
Sabemos negociar? Un pequeo cuestionario Qu supone ser un negociador excelente? Cules son las habilidades y competencias clave necesarias para la negociacin Qu estilos de negociacin podemos utilizar? Quin negocia? Por qu se negocia? Dnde se negocia? Cundo se negocia? Cmo se negocia?-Diagnstico situacional y Planeamiento de la negociacin

Que es negociar?
La opcin de resolver conflictos diferentes a la confrontacin Proceso de comunicacin dinmico en mrito del cual dos o ms partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa a fin de lograr una solucin que genere mutua satisfaccin.

DIFERENCIAR
NEGOCIACION MEDIACION ARBITRAJE LITIGIO

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CONFRONTACIOJN

Voluntad Orientacin principal del resultado Costos Potencial

Todos los actores Gana/gana Gana/pierde

Todos los actores Gana/gana Gana/pierde

Primero actores ,luego arbitro Gana/pierde

Juez

Una de las partes Gana/pierde pierde pierde Alto

Gana/pierde

Bajos

Bajo/moderado

Moderado/alto

alto

Creador de valor

Creacin de valor

Distribucin de valor

Distribucin de valor

Distribucin de valor destruccin de valor Desconfianza

Relacin

Confianza

Confianza

Confianza/ neutro Derechos

Desconfianza

Bases de la negociacin

Principios intereses

Principios intereses

Derechos

Poder

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LA NEGOCIACIN COMO MEDIO DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Negociacin Mediacin Arbitraje

Litigio Confrontacin

NEGOCIACION
La negociacin tcnica arte?

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GOBIERNO AMIGOS

ACTORES EN LA NEGOCIACION
JEFE

PARADIGMAS

EMPRESA

COMPLEMENTARIA

TRANSACCION

METAMENSAJE

JUEGO
FAMILIA

OTROS

PRESTIGIO
COLABORADOR

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MARCO DE LA NEGOCIACION

NEGOCIADOR A
OBJETIVOS

GRUPOS DE PRESION ESTILO DE NEGOCIACION NECESIDADES Y ASPIRACIONES RELACION DE PODER INFORMACION POSEIDA

ALTERNATIVAS Y LIMITES

OBJETIVOS NEGOCIADOR B

CONDICIONANTES
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EL ANALISIS TRANSACCIONAL EN LAS NEGOCIACIONES

LA NEGOCIACION ES UN PROCESO EMOCIONAL

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SEPA CON QUIEN NEGOCIA

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OK

NO-OK
SERIO/JUSTO/ORDENADOR
CALIDEZ/AFECTO/CUIDADOS
SOBREPROTECCION

Pcr Ppr

REPRESOR/AGRESOR

INFORMADO

A
Nl Na Sumiso Rebelde

DESINFORMADO /MAL INFORMADO

RIE/CANTA/DISFRUTA ATENTA CONTRA OTROS

SALUDA/PIDE POR FAVOR

ACEPTA SER DESVALORIZADO RECLAMA INJUSTICIAS CONTRERAS
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DEBER PENSADO SENTIDO

N
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INTERACTUAN

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EQUILIBRIO

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Okeidad

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Decimos que una persona est en Okeidad, cuando funciona en el sistema positivo OK de conducta, usando estados del Yo: PAN

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NO-Okeidad

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Cuando observamos a personas que estn manifestando conductas inadecuadas Son individuos que invitan a los dems a estar mal, enojados, confusos, etc. Solamente depende de nosotros aceptar la invitacin.

APLICAR EGOGRAMA

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ESTILOS DE NEGOCIACION BASADOS EN EL AT

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Negociador Crtico

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Negociadores enfocados a la accin, lo que les interesa es que la otra parte acte de acuerdo a los principios que l imponga, pretenden tener la razn y que se llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que stos proponen.

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Negociador Crtico- colaborativo

Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente informacin antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan variables de poco valor para ambas partes en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales Lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociacin). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.
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Negociador Crtico competitivo

Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra parte. Una de sus caractersticas fundamentales es el ser muy autoritario, sus decisiones son inflexibles. En las negociaciones lo que l dice es la mejor solucin. Sus manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los dems. No aceptan puntos de vista innovadores ya que para l si una solucin siempre ha sido buena por qu cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que l es el que ms sabe del tema tratado.
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Negociador Paternal
Negociadores que les interesa que se cumplan los pactos y que se acte de acuerdo con las soluciones que l impone. Se basa en comportamientos de tipo afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las reviste como si fuesen unas propuestas.

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Negociador Paternal colaborativo

Apoya, asesora a la otra parte indicndole cmo tiene que hacer las cosas Sabe escuchar y le gusta crear un clima de cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca en ella que desarrolle su potencial mximo como negociador y se siente a gusto si tambin gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente est dando feeback. Hace que la otra parte se sienta comprendida y motivada para llegar a un acuerdo.
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Negociador Paternal competitivo

Impide que la otra parte desarrolle todas sus cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo. Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por l en el transcurso de la negociacin.

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Negociador Calculador
Su comportamiento va dirigido a la consecucin de los objetivos previamente fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta, multiplica y divide productos, nmeros y personas.

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Negociador Calculador colaborativo

Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es fro a la hora de tomar una decisin y sopesa minuciosamente los pros y contras del posible acuerdo. Valora la relacin personal y el factor humano de las partes que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus argumentos con claridad, no se repite, no facilita informacin nada ms que la necesaria. Le gusta definir claramente los objetivos de la negociacin. Su eficacia y capacidad para llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores.
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25

Negociador Calculador competitivo

Centra la negociacin en datos econmicos y materiales olvidando el factor humano de la relacin entre las partes. Es fro, carente de cualquier afecto o simpata. Para l en las negociaciones no se tratan aspectos personales.

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Negociador Complaciente

Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento. Favorecen la relacionan personal teniendo sta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.

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27 Negociador Complaciente colaborativo

Consciente de que cualquier negociacin requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene mucha paciencia y se desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le gusta ser amable, corts y considerado con la otra parte.

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28 Negociador Complaciente competitivo

Rechaza entrar a tratar temas complicados, no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos a los que suele llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto plazo y teniendo que volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo de tiempo. No es partidario de soluciones innovadoras por temor a lo que pueda suceder al no conocerse el resultado posible con certeza. Normalmente da largas cuando se le plantea tratar temas difciles.
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Negociador Pelen

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Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes.

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Negociador Pelen colaborativo

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Fiel a la parte que representa la defiende por encima de todo frente a posibles competidores. Busca el xito y le gusta enfrentarse a negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Le gusta compartir la informacin con la otra parte para as, llegar al mejor acuerdo posible.

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Negociador Pelen competitivo

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Busca el xito en las negociaciones y si es necesario utiliza tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar perder.

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Negociador imaginativo

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Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa.

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Negociador imaginativo colaborativo

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Suelen ser espontneos y creativos. En las negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el tema tratado. Innovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociacin, se trate del tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganarganar.

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Negociador imaginativo competitivo

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Se cierra en su idea y le cuesta que la otra parte la comprenda y acepte, esto hace que se sienta incmoda la otra parte en el transcurso de la negociacin. No le gusta tratar aspectos secundarios en la negociacin, los considera cosas sin importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas principales da por concluida la negociacin.
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35
La habilidad para reconocer qu estado del Yo est operando en un momento dado en el negociador, tanto de nosotros mismos, como los de la otra parte con la que nos estamos comunicando, es una destreza que resultar valiosa si queremos evitar que se rompa la comunicacin y se llegue a un acuerdo satisfactorio para ambas partes Hay que tener en cuenta que ningn estado del Yo es mejor. Un funcionamiento completo de la persona ser aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de la personalidad.
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Un buen negociador es :

Tiene un sentido honesto y una confianza en los dems propia del negociador crtico colaborativo Una inteligencia adecuada para resolver problemas y tomar decisiones propia del estilo negociador calculador colaborativo, Sabe expresar sus sentimientos y emociones tal y como los siente sin daar a los dems, propia del negociador complaciente, pelen e imaginativo colaborativo.

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METAMENSAJES

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EL :

QUE FRIO HACE!!

ELLA :

SI................NI CON ABRIGO ME PASA

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ULTERIORES
DUPLEX

MENSAJE OCULTO:

EL :

TE PUEDO ABRAZAR?

ELLA :

ABRAZAME NOMAS!!

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TRIANGULO DRAMATICO KARPMAN

VICTIMA

PERSEGUIDOR
JUEGOS PSICOLOGICOS
SALVADOR
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SE DEBE APRENDER A LEER ENTRE LINEAS, A INTERPRETAR EL LENGUAJE LAS NO ACCIONES DE LA CONTRAPARTE Y A MANIPULAR VERBAL.

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Impacto de comunicacin no verbal en la NEGOCIACION

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LOS OJOS SON LAS VENTANAS DEL ALMA

SABER OBSERVAR LOS OJOS DE LA PERSONA CON QUIEN CONVERSAMOS ES DE HECHO UNA MANERA DE LEER SUS PENSAMIENTOS.

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43

Enojo, mentira

Entusiasmo,verdad,gustar
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SI MIRAMOS HACIA ARRIBA NUESTRA MENTE EST TRABAJANDO CON IMGENES

ES EL COMPONENTE VISUAL DE NUESTRO PENSAMIENTO

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Mirar hacia arriba y a la derecha

Creando imgenes

Mirar hacia arriba y a la izquierda

Recordando imgenes

Se activa la memoria visual

Desde el punto de vista de la neurofisiologa no podemos construir imgenes en nuestro cerebro sin que los ojos miren hacia arriba Muchas veces una persona no tiene buena memoria porque no mira en la direccin correcta. 45

LaS SEALES CON LOS OJOS La mirada de negocios

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46 LAS SEALES CON LOS OJOS

COMO CONTROLAR LA MIRADA DE UNA PERSONA

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PALMAS

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Gestos de engao.

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NEGOCIACION
disposicin de muebles

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LA DISPOSICIN DE LOS ESCRITORIOS, LAS MESAS Y LOS ASIENTOS

Las posiciones relativas para sentarse a la mesa Ubicarse estratgicamente respecto de los dems es una manera efectiva para obtener su cooperacin. La ubicacin que elijan respecto de la de usted le revelar algunos aspectos de la actitud de esas personas hacia usted.

Mark Knapp en su libro Nonverbal Communication in Human Interactin (La comunicacin no verbal en la interrelacin humana) observ que aunque existe una frmula general para interpretar las posiciones de las personas sentadas, el ambiente puede tener efecto sobre la posicin elegida.

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LA DISPOSICIN DE LOS ESCRITORIOS, LAS MESAS Y LOS ASIENTOS

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B2

B1

B3

B4

Posiciones basicas alrededor de la mesa

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LA DISPOSICIN DE LOS ESCRITORIOS, LAS MESAS Y LOS ASIENTOS

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MESA REDONDA (INFORMAL)

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LA DISPOSICIN DE LOS ESCRITORIOS, LAS MESAS Y LOS ASIENTOS

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LA DISPOSICIN DE LOS ESCRITORIOS, LAS MESAS Y LOS ASIENTOS

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La decisin durante la cena

Si cenan en su casa o en un restaurante, ubique a la persona invitada con la espalda dando a una pared o tabique. Hay estudios que demuestran que cuando una persona se sienta dando la espalda a un espacio libre aumentan la respiracin, el pulso, las frecuencias de las ondas cerebrales y la presin sangunea. La tensin se hace mayor an si la persona da la espalda a una puerta o a una ventana, al nivel de la calle. La luz debe ser tenue y la msica suave

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LA DISPOSICIN DE LOS ESCRITORIOS, LAS MESAS Y LOS ASIENTOS

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La decisin durante la cena

Lo ms apropiado sera sentarse a una mesa redonda y semiocultar la visin de otras personas a la persona invitada mediante un biombo o una gran planta para tener su atencin exclusiva Es mucho ms fcil lograr una decisin favorable en esas circunstancias que en algn restaurante con iluminacin fuerte, mesas y sillas dispuestas en zonas abiertas y los ruidos de los platos y cubiertos.

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LA DISPOSICIN DE LOS ESCRITORIOS, LAS MESAS Y LOS ASIENTOS

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Diferentes estilos para negociar

ENFOQUE : EL DILEMA DEL NEGOCIADOR
EN TODA NEGOCIACION EXISTEN 2 TENDENCIAS

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1) LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA, POSICIONAL (TRADICIONAL,COMPETITIVA

LA DE RECLAMAR VALOR SOLO PARA UNA DE LAS PARTES.

2) LA NEGOCIACION INTEGRATIVA de PRINCIPIOS

LA DE CREAR VALOR EN FORMA CONJUNTA.

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LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

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El

regateo

que

nosotros

denominamos

negociacin

distributiva,tradicional, COMPETITVA, posicional o de tipo

suma cero, es definido como un tipo de negociacin donde el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en prdida para la otra.

MODELO DISTRIBUTIVO EN UN EJE

VARIABLE: PRECIO
ZONA DE POSIBLE ACUERDO 200 250 300 400 450 500 550 600 650 700

V Punto de Reserva del vendedor Punto de Reserva del comprador

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NEGOCIACION INTEGRATIVA

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Proceso dinmico en el cual las partes primero identifican metas comunes as como diferencias en sus intereses, y luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a un resultado satisfactorio a ambos

(CREAR VALOR EN BASE A DIFERENCIAS).

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El Proceso de la Negociacin Integrativa

Personas
Aqu las Percepciones Emociones

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Opciones
Pensar en amplia gama de alternativas

Una opcin es un posible acuerdo o parte de un acuerdo

NEGOCIACION INTEGRATIVA

Qu es lo que realmente quiere? Qu es lo que en realidad necesita ? Qu busca ? Cules son sus metas ?

Criterios

Intereses

Buscar la medida Objetiva Ej.valor de mercado La ley,precedente

Compartidos Opuestos Diferentes

Por qu? Por qu quiero eso? Qu problema estoy tratando de resolver?. Si no se tiene claro el objetivo final, posiblemente no se llegue a l. Describa por qu lo que pidi o quiere obtener es importante para Ud. Para l 70 Busque los intereses verdaderos de las partes

Las Alternativas - MAAN

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Objetivo: Cual es su mejor alternativa para un acuerdo negociado si no puede conciliar. Es bueno firmar este acuerdo? .......... PREPARARSE M Mejor A Alternativa A Ante un A Acuerdo N Negociado Saber sus alternativas de retirada. Conozca sus alternativas antes de negociar. Mejorar sus alternativas de retirada. Cmo sera el MAAN de los otros
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Identifique su MAAN.

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Se debe responder las siguientes preguntas en busca del MAAN : Qu puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?, Qu puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los intereses de usted?, En qu forma puede usted introducir una tercera persona en la situacin para apoyar sus intereses?, Las anteriores preguntas dan respuesta a tres alternativas propuestas para conforman la MAAN, una alternativa ganga, una interactiva, y una alternativa de tercera persona respectivamente

Identifique el MAAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tan importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea del reto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa.

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Algoritmo de la negociacin Integrativa

Evaluo mi Entorno
Fortalezas Debilidades Lista previa de Verificacin
Qu lograr la nueva solucin? Cmo se diferenciar la nueva situacin de la presente? Es probable que los efectos duren? Dnde podran encontrarse soluciones O ideas? Qu dificultades pueden surgir? Quin ser afectado? Cul es el mejor tiempo para cambiar?

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Frente a quien quienes estoy? Donde estoy-mi campo ,su campo?

Porque estoy-soy el idneo Para que estoy? Me conozco?

Planificacin Estratgica de mi Negociacin

1.-Diseo del resultado esperado-Definir adecuadamente el conflicto-Reto DISEO UN MEJOR FUTURO Minimizar costos de ...... Minimizar los tiempos de ....... Maximizar los ingresos por ....... Desarrollar el producto ....... Obtener una utilidad mnima de ....... Poner en funcionamiento tal cosa en tal fecha. Incrementar la participacin de mercado en ..... , etc. 2.-El diseo de el o los planes que pondr en marcha(Estrategias-tcticas) 3.-Contrastacin de su Informacin terica con los datos que la realidad brinda 4.-Desarrollo de medios y recursos para el cumplimiento del plan Transforma areas de mejora en oportunidades 5. Ajuste en base a las condiciones que ofrece la realidad 6. Confeccin del plan definitivo:Resultados parciales y totales,recursos para el funcionamiento.De la manera que lo pienso hacer lograr mis objetivos? 7. Puesta en marcha y el seguimiento de sus diversas etapas.Indicadores

Soporte Confianza Empata Psicologa(AT-CC) PNL-ComNo Verbal

ESTILO DE NEGOCIACIN POSICIONAL(mo-tuyo) INTEGRATIVO(mo-tuyo) ESTILO COMUNICACIN Pasivo Agresivo Asertivo Personalidades *psicpata *Estados del yo

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Cinco obstculos para la cooperacin73 .

La reaccin de usted. El primer obstculo est en nosotros mismos, somos maquinas de

reaccin. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de accin y reaccin, en el que ambas partes resultan perdedoras. El problema que uno enfrenta en las negociaciones no es solamente el difcil comportamiento de la otra parte sino la reaccin de uno mismo, que fcilmente podra perpetuar ese comportamiento.

Las emociones de los otros. El segundo obstculo son las emociones negativas de los de la
otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidad para ocultar miedo y falta de confianza, convencidos que tienen la razn y que usted esta equivocado, podran negarse a escuchar.

La posicin de los otros. El obstculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra

parte: el hbito de salvaguardarse en una posicin y de tratarlo de ceder a usted. Recordemos que la solucin conjunta es abordar y atacar el problema entre las partes implicadas. Con frecuencia, esta posicin es adoptada por personas que no conocen otra forma de negociar. Segn su criterio. La nica alternativa para ellas es ceder, y ciertamente, ellas no piensan ceder.

El descontento de los otros. Se presenta cuando la solucin satisfactoria encontrada por usted,
para la otra parte no sea el resultado deseado. Podran no ver cmo los beneficiara a ellos, aunque la solucin llene los requerimientos de ellos. Y si la idea es de usted, podran rechazarla por esa sola razn.

El poder de otros.

Por ltimo, si los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar/perder, estarn resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guan por el precepto lo que es mo es mo, y lo que es suyo es negociable

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La estrategia de penetracin
Primer paso: Denominada Subir al balcn. En esta

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estrategia se pretende controlar el equilibrio mental y las reacciones que usted pueda tener, mantenerse concentrado en lograr lo que se desea. Es como si se tuviera una vista panormica del negocio en cuestin.

Segundo paso: El segundo obstculo que usted debe salvar son las emociones negativas de la otra parte su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo , sus sospechas y su
hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte de ellos, escuchndolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos, estando de acuerdo con ellos. En pocas palabras debe ponerse del lado de ellos.

Tercer paso: Abordar el problema conjuntamente;

difcil de realizar cuando los de la otra parte se encierran en su posicin y tratan de hacerlo ceder a usted. En esta parte se debe aceptar lo que ellos digan y replantearlo como un intento de hacer frente al problema. Acte como si ellos fueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el problema. En conclusin este paso de la estrategia de penetracin es replantear.

Cuarto paso: Se debe verificar que la solucin encontrada es satisfactoria para ambas partes, por lo tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esa solucin, usted
necesita salvar el vaco que hay entre sus intereses y los de la otra parte. Usted debe ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ellos. El cuarto paso es tender un puente de oro.

Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demustreles que no pueden
ganar por s solos sino slo conjuntamente con usted. Hay que aprovechar ese poder de negociacin para hacer que regresen a la mesa y no para crear controversias o intiles y costosas batallas.
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PORQUE FRACASAN LAS NEGOCIACIONES

1. LA FALTA DE UNA TEORIA GENERAL SOBRE NEGOCIACIONES.

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2. LA FALTA DE UNA ADECUADA PREPARACION.

3. LA FALTA DE UNA EFECTIVA COMUNICACIN.

4. IMPEDIMENTOS EMOCIONALES.
5. FACTORES EXTERNOS, OTROS CONFLICTOS. 6. DIFERENTES PERCEPCIONES DE LAS ALTERNATIVAS AL ACUERDO

- DIFERENTE INFORMACION
- DIFERENTE EVALUACION DE LA MISMA INFORMACION. 7. PRESION DE LAS BASES. 8. POSICIONES NO SUSCEPTIBLES DE COMPROMISO ALGUNO. 9. CUANDO NO HAY ZONA DE POSIBLE ACUERDO.
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76

NEGOCIACION EFECTIVA
QUIEN GANA UN COMBATE ES FUERTE,QUIEN GANA ANTES DE COMBATIR PODEROSO,LA VERDADERA MAESTRIA ES VENCER SIN COMBATIR

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77

El negociador profesional conoce el resultado que busca antes de hacer ningn movimiento

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EL MEJOR CONSEJO: PREPARE LA NEGOCIACIN

Una preparacin excelente constituye un arma poderosa contra toda tctica de negociacin. El negociador bien preparado, gracias a que tiene sus metas bien definidas, dispone de amplia informacin y cuenta con una estrategia correctamente elaborada (y flexible a la vez), rara vez ser vctima de un adversario astuto pero mal preparado.

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79

RECUERDE
Solo la prctica te convertir
en un negociador excelente

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