Estrategias De Unidad De Negocios Dentro

de una empresa, la UEN esta diseada para fabricar y comercializar uno o mas productos relacionados, dirigidos a mercados muy especficos que requieren de productos muy delimitados, tal como si fuera un area especialista para esos mercados y productos.

Estrategias De Unidad De Negocios La

utilizacin practica de las UEN plantea algunos problemas en relacin con el diseo organizacional de la empresa, tales como el numero o tamao de la UEN o la responsabilidad y el grado de autonoma en la toma de decisiones.

En algunos casos la autonoma de la UEN es uno de los factores de

xito, pero, en otros, puede provocar perdidas de la visin global de la empresa, con los procesos de direccin estratgica. Se requiere de Comunicacin y Planeacin conjunta en todas las UEN a nivel corporativo.

Estrategias De Unidad De Negocios Caractersticas de las UENs:

1. Una misin nica y diferenciada. 2. Unos competidores perfectamente identificados. 3. Un mercado y unos productos relacionados totalmente reconocidos. 4. Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de negocio de la empresa. 5. Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonoma financiera y presupuestal 6. Su planificacin es independiente si bien es interdependiente con la planeacin corporativa integral de toda la compaa, para respetar sus lineamientos generales.

Estrategia Corporativa
La
Estrategia Corporativa concierne a la forma en la cual una compaa diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias conocidas como Unidades de Negocios, as como a las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.

Unidad estratgica de negocio y el portafolio de Productos-Servicios Procter and Gamble (P&G) es una empresa que tiene diversos
productos dentro de la empresa, que se dirigen a diversos mercadosmetas, por lo tanto cada producto cuenta con una UEN que es independiente de cada uno de los productos pero que al final siempre ayuda al logro de los objetivos corporativos.

Cuenta con UEN para:

-Divisin de Belleza -Divisin del cuidado del hogar -Divisin de salud y bienestar Cada una de ellas va a un mercado-meta diferente.

Portafolio de Productos-Servicios
Detergentes y productos de limpieza Este segmento incluye detergentes para lavadoras (Cheers, Tipe), limpiadores para el hogar y lavavajillas (Comet, Mr Clean, Spic, Span) y suavizantes de ropa (Downy). Productos para el cuidado personal Jabones (Ivory, Zest), Desodorantes (Secret), Champs para el pelo (Head&shoulders, Vidal Sasoon, Pert), Productos para la piel (Clearsil, Oil Of Olay), Cosmticos (Cover Girl Y Max Factor), Productos para la higiene bucal (Dentfrico Crest, Licor Scope), Servilletas y Pauelos de papel (Charmin, White Cloud), Paales desechables (Luvs, Pampers), Anticidos Y Digestivos (Pepto-bismol), Medicamentos contra la tos y los resfriados (Vicks) y otros productos farmacuticos. Alimentacin y Bebidas Margarina y aceite (Crisco), aperitivos (patatas fritas Pringles), mezclas para preparar pasteles (Duncan Hines), mantequilla de cacahuetes (Jif), caf (Folgers), bebidas refrescantes (Hawaian Punch) y zumos ctricos (zumos de naranja CITRUS HILL).

Portafolio de Productos-Servicios
La empresa Procter & Gamble bas sus estrategias en la innovacin de sus marcas, de productos, de procedimientos y de soluciones logsticas.
De ello se pueden encontrar muchos ejemplos a lo largo de la trayectoria de la empresa, como ser la primera en lanzar el detergente en polvo, la primer pasta de dientes con flor, y una novedad reciente, el primer detergente en gel con eficacia lavado a 15 grados.

Curva de Experiencia
A
medida que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto o servicios, existe la oportunidad de reducir los costos, las economas de costos de la experiencia provienen de aprender haciendo:
Cuanto ms produce una empresa, ms aprende a producir de forma eficiente.
Estabilidad
Momento

Formulacin

Curva de Experiencia
El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costos, no existiendo una garanta en cuanto al resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reduccin de los costos slo puede lograrse con:
El fiel cumplimiento de las metas de produccin. La adopcin de nuevas tecnologas que permitan incrementar la productividad. Un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios o desperdicios.

Cada una de esas oportunidades requiere la atencin activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos.

Se requiere:

Habilidad

Creatividad

Innovacin

La experiencia se adquiere incrementando los niveles de ventas a lo largo de los aos

Curva de Experiencia
El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costos, no existiendo una garanta en cuanto al resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reduccin de los costos slo puede lograrse con:
El fiel cumplimiento de las metas de produccin. La adopcin de nuevas tecnologas que permitan incrementar la productividad. Un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios o desperdicios. Cada una de esas oportunidades requiere la atencin activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos. Se requiere:

Habilidad

Creatividad

Innovacin

La experiencia se adquiere incrementando los niveles de ventas a lo largo de los aos

Caractersticas de la Curva de Experiencia

Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en funcin del nmero total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha.

Caractersticas de la Curva de Experiencia

Esta curva muestra dos importantes propiedades:
1. 2. La primera muestra que los costes unitarios disminuyen en funcin de la experiencia acumulada. La segundo muestra que los costes descienden ms lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categora de productos madura se hace cada vez ms difcil lograr reducciones importantes en los costes.

Curva de Experiencia
Por un lado es ms difcil duplicar las ventas de un producto maduro, que duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado, es ms difcil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales. Las empresas cuyos productos y servicios transitan por las primeras etapas de su ciclo de vida, y que adems poseen una alta demanda, son las ms expuestas a las estrategias basadas en la curva de experiencia.

Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocio. Estas tcnicas aportaban un marco de referencias para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignaciones de recursos. Una de las tcnicas mas usadas, la cual es identificada como creacin de: La matriz crecimiento-participacin Se basa en dos dimensiones principales: El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

Matriz de Crecimiento - Participacin

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:

La posicin competitiva de las Unidad Estratgica de Negocio dentro de la industria.. El flujo neto de efectivo necesito para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participacin parte del principio que esta operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado mas grande, es a la vez, lder en costos totales bajos.

Matriz de Crecimiento - Participacin

La idea es que cada UEN que se ubica en alguno de estos cuadrantes tendr una
posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto a que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se caracterizan segn el cuadrante donde queden ubicadas: Estrellas Signos de interrogacin Vacas lecheras Perros

Matriz de Crecimiento - Participacin

La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma: 1. Negocios ESTRELLAS: Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.
Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas

Matriz de Crecimiento - Participacin

La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma: 2. Negocios SIGNOS DE INTERROGACION: Son los componentes del portafolio que tienen participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades an no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.
Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo

La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Matriz de Crecimiento - Participacin

La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma: 3. Negocios VACAS LECHERAS: Este es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un crecimiento aqu.
Alta participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos

Se conseja operar el negocio como un generador de flujo de dinero (ordear la vaca).

Matriz de Crecimiento - Participacin

La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma: 4. Negocios PERROS: Son los componentes del portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya estn en disminucin.
Baja participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Son componentes que deberamos eliminar porque: no van a ninguna parte.

Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimientoparticipacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se prevee que estn en el futuro.

Tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

La matriz General Electric, se desarroll inicialmente a finales de los aos sesenta entre la empresa multinacional General Electric (GE) y la empresa de consultora McKinsey y Asociados. Esta matriz constituye una herramienta para determinar a nivel corporativo, las oportunidades y objetivos de inversin. Implica identificar y valorar los Factores Crticos Externos e Internos de la organizacin.

Matriz EmpresaAtractivo de la industria

Los Factores Externos no son controlables por la empresa y determinan el atractivo de la industria en la cual esta inserta la UEN. Los Factores Internos son controlados por la empresa y son los que determinan las fortalezas (posicin competitiva) de la UEN.

Se definen dos dimensiones:

Horizontal: Mide el Atractivo de la Industria (alto-medio-bajo). Vertical: Mide las Fortalezas de la UEN (altas-medias-bajas).

Matriz EmpresaAtractivo de la industria

Factores externos Atractivo de la Industria Factores internos Posicin Competitiva UEN

Tamao del mercado Precios Crecimiento del mercado Diversidad del mercado. Intensidad de la competencia Rentabilidad de la industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico.

Participacin de mercado Crecimiento de la P.M. Costos unitarios Canales de distribucin. Capacidad de proveedores Calidad de los productos Imagen de marca Capacidad productiva Capacidad gerencial F y D de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo de I&D

Matriz EmpresaAtractivo de la industria

Atarctivo de la Industria Alta
Posicion competitiva de la UEN

Media Crecimiento Invertir

Baja Equilibrar Inv. Selectiva

Crecimiento Invertir

Media

Alta

Crecimiento Invertir

Equilibrar Inv. Selectiva

Cosecha Liquidacin

Baja

Equilibrar Inv. Selectiva

Cosecha Liquidacin

Cosecha Liquidacin

Matriz EmpresaAtractivo de la industria

CONSTRUCCION: TABLAS DE VALORACIN
Se construyen escogiendo los factores internos y externos que la empresa considera importantes para su negocio. Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se asigna un peso ponderado a cada uno de ellos (deben sumar 1, o 100%). La empresa califica su desempeo en cada uno de estos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo. El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor de cada factor. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin.

Matriz EmpresaAtractivo de la industria

Factores externos: Tamao del mercado.

Crecimiento del mercado

Rentabilidad de la Industria

Factores internos: Canales de distribucin Calidad producto / servicio Imagen de marca Nivel tecnolgico

Matriz Atractivo de la Industria - Posicin Competitiva del Negocio

Atractivo de la Industria
Alta
Posicin Competitiva de la UEN

Media

Baja 5.00

Alta

4.20 3.40

Media

2.70 2.00

Baja

1.50 1.00

5.00

4.20

3.40

2.70

2.00

1.50

1.00

Matriz EmpresaAtractivo de la industria

CONSTRUCCION: TABLAS DE VALORACIN
Se marca un punto dentro de los cuadrantes de la matriz, donde se intersectan los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin (factores externos e internos). Se dibuja un crculo en tono al la interseccin, que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. El tamao del crculo es relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UEN representadas en la matriz y que exprese la relevancia de este mercado. Luego se define un rea dentro del crculo que representa la participacin de mercado de la UEN dentro de su industria. Dependiendo de donde quede ubicada la UEN dentro de la matriz, la empresa deber invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio o cosechar / liquidar.

Matriz EmpresaAtractivo de la industria

LIMITACIONES DE ESTA MATRIZ
La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, esta sujeta al compromiso entre integrantes de la empresa de diferentes reas funcionales. Contando con una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a una UEN con desempeos mediocres, ubicndolas en el centro de la matriz, dificultando el proceso de planificacin estratgica. Las UEN que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que generen prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si presentan servicios complementarios a otras UEN. No muestra las sinergias que puedan existir entre UEN, dificultando la toma de decisiones.